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Applicare concretamente la metodologia Lean per ridurre le scorte senza impatti sulla stabilità del sistema produttivo – Case history
Il documento descrive l'applicazione della metodologia lean e il miglioramento della gestione delle scorte tramite casi studio di Advance, leader in formazione e consulenza nella supply chain management. Viene enfatizzata l'importanza di ridurre le scorte senza compromettere la stabilità produttiva, evidenziando vari corsi e tecniche per ottimizzare l'efficienza e ridurre i costi. È presentata anche l'esperienza di Stefano Ruffini nel settore, con particolare attenzione a strategie per la gestione delle giacenze e delle previsioni di domanda.
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- 1. 17 Marzo -Applicare concretamente la metodologia Lean per ridurre le scorte senza impatti sulla stabilità del sistema produttivo – Case history
- 2. Advance è societàLeader nella formazione manageriale e certificazione e fornisce consulenza nelle aree Supply Chain Management e Operations. È Premier ELITE Partner di ASCM/APICS dal 2006, ha uffici in Italia e Svizzera e opera su scala globale attraverso il proprio network di consulenti Senior. La sua Missione è contribuire al successo dei propri partners, siano essi aziende oppure professionisti, attraverso la formazione di competenze basate su Body of Knowledge internazionali. Chi Siamo
- 3. 3.000 professionisti formatida diverse funzioni a tutti i livelli +250 aziende da diversi settori +40 Istruttori Certificati in tutto il mondo, con pluriennale esperienza manageriale presso multinazionali e aziende strutturate ADVANCE SC SOLUTIONS ADVANCE SCHOOL Due Divisioni
- 4. PROSSIMI CORSI LEANIIBLC® 4 Lean Green Belt CGBL®: • 30/03 - Interactive Live Webinar • 02/04 - Milano • 02/04 – Bologna Lean Black Belt CBBL®: • 14/05 - Interactive Live Webinar • 18/06 - Milano
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- 6. CONSULTING Soluzioni Lean -Six Sigma 6 • Lean Supply Chain & Production • Kaizen project • Manufacturing Design and Lay out • Six Sigma project implementation • DOE projects • Six Sigma for Output • Total Productive Maintenance • 5S • SMED • Change Management • Value Stream Mapping • Efficiency & Cost reduction tools • Lean Office & Administration • Process assessment and gap analysis
- 7. 7 STEFANO RUFFINI Attualmente Headof Operations di Synlab Italia. Precedentemente Senior Director of Operations di Pibiviesse, a Certina AG Company. Competenze: Laureato in Ingegneria meccanica, ha maturato una ventennale esperienza su scala internazionale in ambito lean, operations, supply chain e project management. Ha pubblicato per Ipsoa e Franco Angeli alcuni libri riguardanti la trasformazione lean delle piccole e medie imprese e la gestione dell’incertezza in supply chain complesse. Certificazioni: CPIM (APICS), CSCP (APICS), Lean Black Belt (IIBLC®), PMP (PMI)
- 8.
- 9.
- 10. Albino Russo, Ruffini(2019), Pianificazione dei Fornitori in Condizioni di Incertezza, Ipsoa Wolters Kluwer 10 Business e Supply Chain Strategia di Business Strategia di Supply Chain
- 11. Slack, Brandon-Jones, Johnston,Betts (2015), Operations and Process Management, Pearson 11 Input, Output e Giacenza
- 12. L’unica ragione peravere una giacenza superiore ai fabbisogni correnti è il suo costo, ovvero: la giacenza costa meno averla o non averla? • Leggenda: i sistemi produttivi eccellenti funzionano senza scorte • Situazione ideale: i sistemi produttivi funzionano in maniera stabile con il minimo livello possibile di scorte 12 Magazzino tra Leggenda e Realtà
- 13. Ci sono molteragioni per cui è più economico avere scorta che non averla: • Compensare l’incertezza della domanda o ridurre il lead time cliente • Cogliere opportunità di mercato o anticipare la domanda futura • Stabilizzare il sistema produttivo in caso di lead time di approvvigionamento lunghi o variabili • Compensare la rigidità del sistema produttivo • Attuare una strategia di hedging … in ogni caso, mai dimenticare che non esiste una strategia di gestione delle giacenze buona per tutte le stagioni 13 Effetti Positivi delle Giacenze
- 14. Giacenze Fisiche GiacenzeInformative Costo Capitale circolante immobilizzato, costo della gestione delle scorte Gestione delle informazioni Spazio Costo degli spazi necessari per lo stoccaggio Costo degli spazi e della loro sicurezza Qualità Potenziale deterioramento, danneggiamento e obsolescenza Deterioramento e obsolescenza Organizzazione Mancata emersione di problemi produttivi Investimenti in infrastruttura e sicurezza 14 Analizzare il Contesto: Effetti Negativi delle Giacenze
- 15. Area Giacenze FisicheArea di Miglioramento Incertezza di domanda e fornitura Scorta di sicurezza Previsioni della domanda, selezione dei fornitori Limitata flessibilità del sistema Scorta per rispondere alle richieste dei clienti Aumentare la flessibilità, ricorrere all’outsourcing Opportunità di breve periodo Offerte speciali, campagne Relazione col cliente Anticipare la domanda futura Prodotti in attesa di essere consegnati Aumentare la flessibilità, ricorrere all’outsourcing Ridurre il costo totale Acquisti in larghi volumi Costo gestione ordine, consegne frazionate 15 Analizzare il Contesto: Aree di Miglioramento
- 16. 16 Bilancio Conto EconomicoFlussi di Cassa • Le giacenze di magazzino rappresentano un asset • Il bilancio riporta il valore delle giacenze tra i suoi dati • Il costo del venduto viene contabilizzato quando il prodotto viene venduto • La riduzione del costo del venduto ha un impatto diretto sui profitti • La riduzione delle giacenze ha un impatto positivo sul flusso di cassa • La rottamazione delle giacenze obsolete ha un impatto diretto (negativo) sui profitti Impatto Finanziario delle Giacenze
- 17. L’indice di rotazioneè una misura dell’efficienza di gestione del magazzino, collegando i livelli della giacenza ai volumi di vendita. IR = costo del venduto nel periodo / valore medio della giacenza • L’indice può essere calcolato a vari livelli (articolo, famiglia, intera giacenza) • Un valore più elevato corrisponde a una migliore gestione della giacenza • Valori più elevati sono indice di minor work in process (WIP) e capitale circolante (working capital) 17 Misurare la Prestazione: Indice di Rotazione
- 18. Misurare la Prestazione:Days of Supply l Days of Supplies (DS) rappresentano il numero di giorni – al livello corrente della domanda – nei quali si esaurirà la giacenza di magazzino: DS = giacenza disponibile / consumo medio giornaliero • I Days of Supply vanno ottimizzati in relazione al lead time di fornitura • Valori di DS molto differenti per articoli simili sono un segnale di potenziali inefficienze 18
- 19. 19 Albino Russo, Ruffini(2019), Pianificazione dei Fornitori in Condizioni di Incertezza, Ipsoa Wolters Kluwer Forze in Gioco Domanda Catena di Fornitura Livello di Servizio Valore del Magazzino
- 20. 20 Obiettivi & Risultati Domanda Catenadi Fornitura Livello di Servizio Valore del Magazzino • Valore del magazzino: -10% • Domanda: +20% • On time delivery cliente: 99,73% • On time delivery fornitore: 75 – 99,8%
- 21. 21 Tipi di Giacenze 10% 8% 15% 27% 32% 8% ConsumabiliRoutine Consumabili Alta Volatilità Consumabili Slow Moving Reagenti Routine Reagenti Alta Volatilità Obsoleti Alta Volatilità: CoV = σ/µ > 1,5
- 22. 22 Valore Volatilità Classe A Classe B Classe C Classe X Alto valore con domandastabile Medio valore con domanda stabile Basso valore con domanda stabile Classe Y Alto valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Medio valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Basso valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Classe Z Alto valore con domanda instabile Medio valore con domanda instabile Basso valore con domanda instabile Analisi ABC-XYZ
- 23. Tecniche di gestione •MRP • Punto di riordino • Riordino periodico • Economic Order Quantity (EOQ) • Vendor Managed Inventory (VMI) • Consignment stock • Kanban • Double bin 23 Basati sul Tempo (Time Phased) Basati sulla Frequenza di Ripristino (Rate Based) Push Pull Push vs Pull
- 24. 24 Classe A Classe B Classe C Classe X Alto valore con domandastabile Medio valore con domanda stabile Basso valore con domanda stabile Classe Y Alto valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Medio valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Basso valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Classe Z Alto valore con domanda instabile Medio valore con domanda instabile Basso valore con domanda instabile Analisi ABC-XYZ: Razionalizzare
- 25. 25 Domanda Stabile: ClassiXA-YB Scorta di sicurezza 30% Consumo entro 1 settimana 10% Consumo entro 8 settimane 25% Consumo entro 26 settimane 35% Scorta di sicurezza 30% Consumo entro 1 settimana 30% Consumo entro 8 settimane 40% Scorta di sicurezza 5% Consumo entro 1 settimana 30% Consumo entro 8 settimane 65% Analisi del consumo a 1, 8 e 26 settimane: • Decorrelazione tra domanda e days of supply • Comportamenti diversi all’interno della stessa famiglia di classi
- 26. 26 Domanda Stabile: ClassiXA-YB Scorta di sicurezza 30% Consumo entro 1 settimana 10% Consumo entro 8 settimane 25% Consumo entro 26 settimane 35% Scorta di sicurezza 30% Consumo entro 1 settimana 30% Consumo entro 8 settimane 40% Scorta di sicurezza 5% Consumo entro 1 settimana 30% Consumo entro 8 settimane 65% • Scorta di sicurezza = 50% del consumo nel lead time fornitore (DDLT) • Quantità d’ordine = 100% del consumo durante il lead time fornitore (DDLT) • Omogeneizzazione dei lead time fornitore
- 27. • Il livellodella giacenza media dipende dalla frequenza di riordino e dal lead time di fornitura • A lead time di fornitura più brevi corrispondono giacenze medie più basse 27 Punto di Riordino Scorta di Sicurezza Tempo Quantità Giacenza Media Q Giacenza Media Q/3
- 28. 28 Classe A Classe B Classe C Classe X Alto valore con domandastabile Medio valore con domanda stabile Basso valore con domanda stabile Classe Y Alto valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Medio valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Basso valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Classe Z Alto valore con domanda instabile Medio valore con domanda instabile Basso valore con domanda instabile Analisi ABC-XYZ: Gestire
- 29. 29 Albino Russo, Ruffini(2019), Pianificazione dei Fornitori in Condizioni di Incertezza, Ipsoa Wolters Kluwer Previsione, Pianificazione, Flessibilità Flessibilità del Sistema Accuratezza della Previsione
- 30. 30 Domanda Volatile: ClassiZA-ZB • Creazione di un processo periodico di Demand and Capacity Management con orizzonte 24 settimane • Utilizzo di tecniche di pianificazione push • Riduzione del lead time attraverso accordi ad-hoc con alcuni fornitori • Pooling tra magazzini
- 31. 31 Classe A Classe B Classe C Classe X Alto valore con domandastabile Medio valore con domanda stabile Basso valore con domanda stabile Classe Y Alto valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Medio valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Basso valore con domanda sufficientemente prevedibile nel tempo Classe Z Alto valore con domanda instabile Medio valore con domanda instabile Basso valore con domanda instabile Analisi ABC-XYZ: Automatizzare
- 32. 32 Pull sui Puntidi Utilizzo • Rifornimento a giorni alterni dei punti di utilizzo attraverso un sistema pull col magazzino
- 33. GRAZIE Disclaimer: Le opinionipresentate in questo webinar sono da attribuire interamente all’autore e non rappresentano posizioni ufficiali di Synlab Italia. I dati del caso di studio non sono rappresentativi della situazione reale.
- 34. CONTACTS Advance Operations ManagementSchool Switzerland Basel Aeschengraben, 29 - 4051 Tel. +41 612254332 Fax. +41 612554410 info@advanceschool.ch www.advanceschool.ch Italy Milano Via Vincenzo Monti, 8 - 20123 Tel. +39 02 46712715 Fax +39 02 48013233 Bologna Via Massimo D’Azeglio - 40123 Tel. +39 051 19907026 Fax +39 051 0822618 info@advanceschool.org www.advanceschool.org