Presentation of TOC by Claudio Vettor for kick off AD-net, Triveneto, of 2 December by CUOA Business School

1. Vederci
chiaro
in
poco
tempo
L’approccio
TOC
–
Theory
of
Constraints
Metodi
e
strumen:
per
me;ere
a
fuoco
rapidamente
le
cri:cità
di
una
organizzazione

3. PILLOLE
DI
GESTIONE
SISTEMICA
DELLE
ORGANIZZAZIONI
MAPPA
CONNESSIONI
SINTOMI
CAUSE
RADICE
SOLUZIONI
MESSA IN
ATTO
TOC
–
THEORY
OF
CONSTRAINTS

4. Assun%
di
base
Le
persone
non
sono
stupide,
nessuno
escluso,
non
solo
voi
che
leggete
Chi
pensa
di
cambiare
la
realtà
che
vuole
modificare
senza
modificare
di
una
virgola
i
propri
comportamen:
è
tecnicamente
un
pazzo.

6. APPROCCIO
OLISTICO
SISTEMA
DI
MISURA
NON
DEVIANTE
USCIRE
DA
SCHEMI
MENTALI
«LIMITANTI»

7. THEORY
OF
CONSTRAINTS
A
holis%c
management
philosophy
developed
by
Dr.
Eliyahu
M.
GoldraJ
that
is
based
on
the
principle
that
complex
systems
exhibit
inherent
simplicity,
i.e.,
even
a
very
complex
system
made
up
of
thousands
of
people
and
pieces
of
equipment
can
have
in
any
given
%me
only
a
very,
very
small
number
of
variables
–
perhaps
only
one
(known
as
a
constraint)
–
that
actually
limits
the
ability
to
generate
more
of
the
system’s
goal.
Part
1
5
Focusing
Steps
Part
2
Thinking
Processes
Part
3
Throughput
Accoun%ng
Part
4
TOC
Generic
Solu%ons
Part
5
6
N&S
ques%ons
on
Technology
1. Iden%fy
the
System’s
Constraint
2. Decide
how
to
Exploit
the
Constraint
3. Subordinate
everything
to
the
above
decisions
4. Elevate
the
System
Constraint
5. If
in
the
previous
steps
a
constraint
has
been
broken,
Go
back
to
step
1.
1. UDE
Evapora%ng
Cloud
(EC)
2. Current
Reality
Tree
(CRT)
3. Core
Conflict
Cloud
(CCC)
4. Future
Reality
Tree
(FRT)
5. Nega%ve
Branch
Reserva%ons
(NBR)
6. Pre-­‐requisite
Tree
(PRT)
7. Transi%on
Tree
(TrT)
8. Strategy
&
Tac%cs
(S&T)
1. Throughput
(T):
The
rate
at
which
the
system
generates
money
through
Sales
(SR
-­‐
VC)
2. Investment
(I):
The
money
:ed
up
in
the
organiza:on
3. Opera%ng
Expenses
(OE):
All
the
money
spent
by
the
system
to
convert
investment
into
throughput
4. Net
Profit
(NP)
=
T
–
OE
5. Return
on
Investment
(ROI)
=
NP/I
1. Opera%on
–
Drum-­‐Buffer-­‐Rope
2. Finance
–
Throughput
Acct.
3. Projects
–
Cri%cal
Chain
4. Logis%cs
–
Pull
Replenishment
5. Marke%ng
–
“Mafia”
offers
6. Sales
–
“Buy-­‐in”
Process
7. People
–
“Empowerment”
8. Strategy
–
“1+4x4
process”
1. What
is
the
power
of
the
technology?
2. What
limita%on
does
it
diminish?
3. What
old
rules
helped
accommodate
the
limita%on?
4. What
are
the
new
rules
that
should
be
used
now?
5. In
light
of
the
change
in
rules,
what
changes
are
required
to
the
technology?
6. How
to
cause
the
change
(the
new
win/win
business
model)?
AXer
more
than
25
years
of
Development
and
Evolu:on…

9. Componentdi
el processo
OBIETTIVO
interdipendenza
Interdipendenza = regole del gioco + ….

10. Per
massimizzare
la
velocità
di
generazione
di
valore
da
parte
di
un
vincolo
è
necessario:
!
iden%ficare
determinare
il
vincolo
!
sfruJare
far
lavorare
il
vincolo
a
pieno
ritmo
e
sul
giusto
mix
di
prodo[
!
subordinare
costruire
il
sistema
intorno
al
vincolo
!
elevare
ampliare
la
capacità
del
sistema
mantenendo
stabile
il
vincolo)
!
stop
inerzia
vincere
le
resistenze
al
cambiamento

11. Ideiamo,
proge[amo
in
casa
Facciamo
costruire
i
componen:
all’esterno
Assembliamo
e
confezioniamo
in
casa
S
=
Vendite
OE
=
Spese
Opera:ve
I
=
Inventory
T
=
Throughput
TVC
=
Cos:
Totalmente
Variabili
Costo
acquisto
componen:
e
lavorazioni
esterne
L’azienda
è
“sana
e
cresce”
quando
il
Cash
Profit
è
maggiore
di
zero
e
il
rendimento
del
denaro
inves%to
è
buono
(cioè
quando
il
ROI
è
buono)
T
=
S
-­‐
TVC
CP
=
S
-­‐
TVC
-­‐
OE
-­‐
I
=
T
-­‐
OE
-­‐
I
ROI
=
CP
/
(OE
+
I)

12. suppliers of materials
and equipments
production, assembly, inspection
receipt and
test of
materials
distribution
tests of processes,
machines, methods, costs
consumers
consumer
research
design and
redesign
A
B
C
D
S
=
Vendite
OE
=
Spese
Opera:ve
I
=
Inventory
T
=
Throughput

13. Tu;o
il
sistema
sincronizzato
sul
constraint

14. CHE
COSA
CAMBIARE
1.
Disaccordo
sul
problema
Confli&o
di
fondo,
assun.,
albero
della
realtà
corrente
IN
CHE
COSA
CAMBIARE
2.
Disaccordo
sulla
direzione
della
soluzione
Injec.ons
3.
Mancanza
di
fiducia
nella
completezza
della
soluzione
Albero
della
realtà
futura
4.
Paura
di
conseguenze
nega:ve
generate
dalla
soluzione
Nuvola
delle
implicazioni
nega.ve
COME
RENDERE
POSSIBILE
IL
CAMBIAMENTO
5.
Troppi
ostacoli
sulla
strada
che
conduce
al
cambiamento
Albero
dei
prerequisi.
6.
Riserve
sulla
nostra
capacità/volontà
di
implementare
la
soluzione
(e
su
quella
degli
altri)
Albero
della
transizione

15. Effe[
indesidera:
-­‐
UDEs
Derivan:
da
una
non
sagace
ges%one
delle
interdipendenze
Tra
le
funzioni
dell’organizzazione
-­‐
tempo
perso,
lentezza,
a;ri:,
poca
affidabilità
di
consegna,
scollamento
tra
management
e
truppa
tra
management
e
proprietà
Con
i
fornitori
-­‐
inventory
“sbagliata”
Con
i
clien:
-­‐
margini
in
diminuzione,
quote
di
mkt
in
calo,
insoddisfacente
feedback
dalla
rete
vendita
Di
solito
generano
“perdite
di
flusso”
per
un
30%
(cos:,
fa;urato,
inventory)

16. scenario
di
riferimento
(1)
Il
valore
rappresenta
lo
scostamento
tra
quando
il
paziente
dovrebbe
essere
visto
e
quando
viene
effe[vamente
visto
Prima visita 10 - 12 mesi
Gestione integrata 6 mesi
Controllo da 3 a 8 mesi
Autocontrollo da 2 a 11 mesi
SITUAZIONE
GENERALE
• 33
effep
indesidera%
• Mancanza
di
controllo,
rassegnazione:
“non
possiamo
fare
nulla
per
migliorare!!”
• Dei
2.100
pz.
in
ges%one
integrata
solo
1.000
vengono
traJa%
all’anno!!
• Non
c’era
una
misura
dell’efficacia
e
dell’efficienza
commisurata
alle
risorse!!
• Per
migliorare
si
pensava
che
l’unica
strada
fosse:
“inieJare”
nuove
risorse,
generando
nuovi
cos%!!

17. 33
effep
indesidera%
1. I tempi di attesa per la prima visita sono lunghi e si allungano
2. I tempi di attesa per I controlli sono lunghi e si allungano
3. il paziente che va male non ho modo per rivederlo (spazio, tempo e struttura)
4. gli imprevisti sono di più di quelli messi a budget
5. la costruzione del percorso formativo è resa difficile dai tempi che intercorrono tra un controllo e
l’altro
6. I pazienti in gestione integrata non si riesce a vederli secondo le specifiche (12 - 18 mesi, ma in 24
mesi)
7. seguiamo pazienti inappropriati
8. è difficile mantenere il personale aggiornato professionalmente sui diversi profili di cura
9. dedichiamo meno tempo del desiderato a rianalizzare la nostra organizzazione (facciamo e non
pensiamo)
10. si compila “male” la cartella informatizzata
11. le telefonate dei pazienti interrompono spesso il lavoro
12. pazienti che non si presentano agli appuntamenti
13. tante versioni degli stessi documenti (ricerche in comune)
14. la sera non si spengono i pc
15. le richieste di day hospital sono incomplete
16. i fogli di lavoro dimenticati in cartella e non firmati
17. gestione inappropriata dei bollini verdi
18. 50% pazienti di prima visita non ha gli esami previsti

19. Come
si
fa
Analisi
della
situazione
e
iden:ficazione
del
Raccolta
problema
centrale
UDEs…
…e
loro
sinte%zzazione
nel
“confliJo
di
fondo”
del
reparto

20. Come
si
fa
Direzione
della
soluzione
e
piano
strategico
Fornire prestazioni di qualit
, senza tirarci
à
il collo e con soddisfazione del paziente
Evitare danni al paziente
Usare le risorse per dare la
migliore prestazione al paziente
INJ2 - anticipare la valutazione
clinica sugli esami per stimare in
quanto tempo il pz. Va visitato per
minimizzare I danni
INJ1 - Filtrare le richieste di prima visita
sulla base del danno potenziale e delle
competenze distintive dell
’
UOD
INJ8 - favorire una corretta
uscita dei pz.
INJ3 - organizzare il lavoro sul pz.
suddividendo tra UOD, medici base, altre
strutture in modo che UOD applichi le sue
capacit
à
distintive, diventare dei consulenti dei
reparti a cui il pz fa riferimento in base alla sua
patologia primaria
INJ4 - concentrare le risorse sui pz.
Che hanno maggioriu possibilit
à
di
miglioramento
INJ6 - misurare il
dannotempo dei pz.
INJ7 - allocare le risorse (diverse
professionalit
à
) sul pz. In modo che siano
coinvolte solo quelle strettamente necessarie.
I. Definire
un
obiepvo
condiviso
e
misurabile
(TEG
paziente,
dannotempo)
II. Opmizzare
il
sistema
organizzando
le
risorse
aJorno
a
un
“baricentro”
-­‐
constraint
-­‐
III. Proteggere
l’obiepvo
del
sistema
dalla
variabilità
concentrando
la
difesa
in
pochi
pun%
strategici
-­‐
IV.
Governare
il
sistema
ovvero
ridurre
la
variabilità,
legare
buffer
le
-­‐
misure
“locali”
all’obiepvo
del
sistema.

21. I. Coinvolgere
le
persone
facendogli
costruire
un
piano
con
il
quale
raggiungere
gli
obiepvi
II. Vincere
le
resistenza
al
cambiamento
is%tuendo
una
leadership,
considerando
le
necessità
di
tup,
sviluppando
soluzioni
win
win
Come
si
fa
Piano
opera:vo

22. Come
si
fa
Misure
e
risulta:
I. Misurare
ha
permesso
di
“toccare
con
mano”
che
le
risorse
per
raggiungere
gli
obiepvi
c’erano
già
ed
erano
sufficien%,
a
paJo
che
fossero
organizzate
nel
modo
adeguato
(constraint
e
buffer)
II. Misurare
ha
permesso
di
definire
obiepvi
realis%ci
III. Misurare
ha
permesso
di
stabilire
le
priorità
delle
azioni
contemplate
dal
piano
opera%vo
IV. Riorganizzazione
del
“tempo”
degli
ambulatori