homework help,online homework help,online tutors,online tutoring,research paper help,do my homework, https://www.homeworkping.com/

1. Get Homework/Assignment Done
Homeworkping.com
Homework Help
https://www.homeworkping.com/
Research Paper help
https://www.homeworkping.com/
Online Tutoring
https://www.homeworkping.com/
click here for freelancing tutoring sites
Tehnički fakultet u Boru
Industrijski menadžment

2. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
SEMINARSKI RAD
Iz predmeta
Strategijski menadžment
Tema: Aktivno slušanje
Profesor: Studenti:
Dr. Živan Živković Pejić Sandra 335/07
Stanojević Nataša 104/06
Đorđević Snežana 74/08
Bor, mart 2012.
1. Uvod
1.1. Metod scenarija
Ovaj metod podrazumeva previđanje događaja u budućnosti za period najmanje od pet
godina. Scenariji podrazumevaju kvalitativno predviđanje događaja. Oni su veoma detaljni i
identifikuju ključne elemente koji mogu da utiču na delovanje privrenog društva: ekonomske,
tehnološke, političke...
Često se prave alternativni scenariji, po principu ako se desi „to“ onda je scenario za
događaje koji su interesantni za privredno društvo takav. Scenariji su sled onoga što se može
desiti.
Za razvijanje scenarija se koristi veći broj metoda i njihovih kombinacija. Polazeći od
činjenice da ovi metodi mogu da proizilaze iz matematičkih modela, ali i iz bihejviorističkih
nauka, oni se mogu podeliti na:
2

3. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
• „čvrste“ metode koje koriste matematiku, modele i računare i
• „meke“ metode koje su u suštini intuitivne i deskriptivne.1
1.2. Opis scenarija
U prodavnici stereo opreme za automobile, kojom upravljate, Ben Lummis je bio jedan
od najpouzdanijih tehničara. Čak i onih dana kada su mnogi zaposleni bili pod jakim stresom
zbog izbezumljenog tempa rada, Ben je bio miran i svoj posao bi završio efikasno i efektivno.
Ne znate mnogo o njegovom privatnom životu osim što je voleo da za vreme ručka čita knjige
o novim modelima železnice i tražio je da sluša svoju omiljenu muziku lakog džeza na radiju
tokom dana. Zbog toga što je njegov posao uvek bio vrhunski, bili ste srećni da na neki način
zadrži svoj opušten odnos. Međutim, prošlog meseca ste shvatili, da bi bilo dobro da ste Bena
malo bolje poznavali. Počeo je da odsustvuje sa posla duže od nedelju dana i više nije
provodio pauzu za ručak čitajući knjigu u svojoj sobi za odmor. Bez obzira odakle se vraćao,
izgledao je udaljeniji nego kad je otišao. Sumnjate da nešto nije u redu. Čak se promenio i
njegov pouzdan rad. Nekoliko ljutih klijenata se vratilo sa zvučnim sistemima koje je on
nepravilno ugradio. Posle tih pritužbi, pažljivo ste s Benom pregledali svaki problem i svaki
put vam je obećavao da će biti pažljiviji. Dodatno, proverili ste knjigu bolovanja u kompaniji
i otkrili da je Ben imao dovoljno skupljenih dana i da je mogao da uzme još sedam dana
bolovanja ove godine. Ali ništa se ne menja na bolje. Upravo ove nedelje Ben je uzeo još
jedan sumnjiv dan bolovanja, a još jedan ljutit klijent je zahtevao da se popravi njegov
nepravilno ugrađen stereo sistem.
2. Proces odlučivanja
Odlučivanje je sastavni deo svakodnevnog života ljudi. Ono može biti pod uticajem
emocija ili razuma, a najčešće pod uticajem i jednog i drugog. Odlučivanje je sastavni deo
posla svakog menadžera. Svakodnevnica svakog menadžera je donošenje odluka za rešavanje
svakog problema koji su svakodnevno prisutni u privrednom društvu.
Pod odlukom podrazumevamo izbor iz skupa od najmanje dve opcije (alternative, akcije),
kojima možemo ostvariti željeni cilj. Proces donošenja odluke sastoji se iz sledećih faza:
1. Posmatranje i uočavanje problema
2. Precizno definisanje problema
3. Definicija ciljeva
4. Identifikacija alternativnih pravaca akcije
5. Prikupljanje informacija
6. Ocenjivanje alternativa
7. Izbor2
Pre nego što se uđe u problematiku saznavanja i rešavanja problema najboljeg tehničara
Bena Lummis-a, najpre se mora odlučiti koliko je Ben važan za kompaniju i koliki bi bio
godišnji prihod od prodaje i ugradnje stereo opreme za automobile, u situaciji kada je Ben u
kompaniji i u situaciji kada ga nema. To će biti ispitano uz pomoć metoda teorije odlučivanja.
1
Dr Ž. Živkovič, Dr. M. Jelić, Dr. N. Popović, Osnove menadžmenta, Bor, 2005., str. 221.
2
Dr. D. Manasijević, Teorija odlučivanja sa primerima, Bor, 2009., str. 4.
3

4. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
2.1. Organizaciona struktura
Pre donošenja odluke menadžer treba da se zapita ko treba da donese odluku i da li je na
njemu da donese odluku. U cilju određivanja položaja Bena u organizaciji kao i položaja
menadžera ljudskih resursa prikazana je organizaciona struktura prodavnice stereo opreme za
automobile.
Pod organizacionom strukturom podrazumeva se problem rada unutar preduzeća, podela
na pojedine delove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima se realizuju određene
funkcije i zadaci. Da bi preduzeće moglo da funkcioniše kao sistem, kroz njega moraju da
protiču materija, energija i informacije. Protokom materije i energije tehničko-tehnološkom
strukturom obezbeđuje se odvijanje osnovne delatnosti preduzeća, a informacije obezbeđuju
normalno odvijanje poslovanja kroz proces upravljanja.
4
Menadžer
ljudskih resursa
DirektorDirektor
Top menadžer
Prodajni sektor Tehnički sektor
Radnik 3
Radnik 2
Radnik 1
Ben Lumis
Finansijski
sektor
Marketinški
sektor
Radnik 5
Radnik 4
Prodavac 2
Prodavac 1

5. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Slika 1: OBS (Organisation Breakdown Structure)
Iz date organizacione strukture jasno se vidi da je MLJR direktni nadređeni Benu Lumisu
i da je na njemu da donese odluku šta raditi u vezi Benovog nepredvidivog ponašanja u
poslednje vreme.
2.2. SWOT analiza
Menadžer je odlučio da pre svega utvrdi situaciju u kompaniji kao i stanje kompanije i
njenu poziciju na tržištu, kreirajući SWOT analizu.
SWOT je skraćenica od engleskih reči: S-Strenghts (snage); W-Weaknesses (slabosti); O-
Opportunities (šanse) i T-Threats (pretnje). SWOT analiza predstavlja alat za planiranje
strategije, kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti sa eksternim šansama i pretnjama. Na
ovaj način SWOT analiza kombinuje procenu internih faktora sa onima koji dolaze iz
eksternih izvora na tržištu i u poslovnom okruženju i nad kojim organizacija nema kontrolu.
Privredno društvo bi trebalo da aktivira snage, prevaziđe slabosti, iskoristi šanse i da se
odbrani od pretnji. Primena SWOT analize je relevantna za procenu strategijske pozicije
određenog posla pri čemu je poželjno da se razmotri ne samo sadašnja pozicija već i kakve će
promene verovatno nastupiti u budućnosti.3
Snage Slabosti
• Visoko kvalifikovani radnici u
tehničkom sektoru
• Zaovoljstvo kupaca radom Ben-a
Lummis-a
• Dokazani menadžment
• Veliki obim poslovanja
• Nedovoljno iskustva među mlađim
radnicima u tehničkom sektoru
• Lak poremećaj ritma rada zbog
visokog tempa poslovanja
• Nedovoljna fleksibilnost
Šanse Pretnje
3
Dr. Ž. Živković, Dr. M. Jelić, Dr. N. Popović, Dr. Š. Muhić, Strategijski menadžment, Bor, 2004., str. 171.
5

6. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
• Relativno visoka potražnja za
prodajom i ugradnom stereo uređaja
• Zadovoljiti potrebe dodatnih grupa
kupaca
• Velika stopa tehnološkog razvoja
• Povećana prodaja supstituta
• Rastuća pregovaračka snaga
dobavljača
• Jačanje prodajne snage konkurenata
Slika 2: SWOT analiza
Pregledom SWOT analize dolazi se do zaključka da komanija sa svojim visoko
kvalifikovanim radnicima ostvaruje veliki obim poslovanja kojim ima šansu da zadovolji
potrebe dodatnih grupa kupaca. Takođe, vidi se da velika stopa tehnološkog razvoja preti
nedovoljnom iskustvu mlađih radnika i dovodi do lakog poremećaja ritma rada. Najvažniji
zaključak je da Ben svojim dugogodišnjim radom, iskustvom i pristupom kupcima stvara
dobar imidž kompanije. Ujedno dopunjuje nedostatak iskustva mladih tehničara. Vidi se i da
je Ben veoma važan za kompaniju i rešavanjem njegovog problema poboljšaće se već
dokazani menadžment.
2.3. Odlučivanje u uslovima rizika
Doneta je odluka da se reši dilema preko metode odlučivanja u uslovima rizika - metod
očekivane novčane vrednosti (ONV). Rezultati će biti grafički prikazani konstrukcijom drveta
odlučivanja, raćunarskim programom DecisionPro Developer. Odlučivanje u uslovima rizika
predstavlja odlučivanje kada su poznate verovatnoće javljanja svakog pojedinog događaja.
Opcije (akcije, alternative) bile bi :
• otpustiti Bena i ne ulaziti u problematiku rešavanja problema
• zadržati Bena, kao najboljeg tehničara, razotkriti u čemu je problem i rešiti ga
ukoliko je to moguće.
OV(Ai)= i=1,2,...,m
OV(Ai)-Očekivana novčana vrednost
Pj- Verovatnoća javljanja ishoda akcije Ai
Vij – Ishod izražen kao dobit u novčanim jedinicama
Bira se akcija sa najvećom očekivanom vrednošću. U ovom slučaju događaji bi bili:
• Visok,
• Prosečan i
• Nizak nivo tražnje za prodajom i ugradnjom stereo uređaja za automobile,
a ishodi, ostvareni profit u slučaju određenih nivoa tražnje i određenih opcija.
Na osnovu ranijeg poslovanja sastavljena je tabela ostvarenog godišnjeg profita u periodu
od pet godina:
Godina Godišnji profit izražen u 000 €
2007 11.000
2008 11.590
2009 12.300
2010 10.900
6

7. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
2011 13.250
Tabela 1: Ostvareni godišnji profit
Takođe, na osnovu istraživanja, određene su verovatnoće javljanja događaja i formirana
tabela profita u svim opcijama i u slučajevima svih događaja (u hiljadama €):
Alternativa/Akcija
Događaj
Nizak nivo tražnje Prosečan nivo tražnje Visok nivo tražnje
Otpustiti Ben-a 5.500 10.000 15.500
Zadržati Ben-a 7.700 9.800 15.000
Verovatnoća javljanja
događaja 0,2 0,5 0,3
Tabela 2: Tabela profita
Slika 3: Drvo odlučivanja (DecisionPro Developer)
Pravilo ove metode, kao što je već naglašeno je izabrati akciju sa najvećom očekivanom
novčanom vrednošću: opcija zadržati Bena (10.940.000 €),
dakle, ovom metodom, što potvrđuje i grafički prikaz, bolje je zadržati Bena jer će profit biti
veći.
2.4. Zaključna razmatranja
Analiziranjem rešenja prethodnih metoda i tehnika menadžer je rešio pitanje izbora.
Očigledno je da Bena treba zadržati u kompaniji kako zbog njegovog iskustva i pouzdanog
rada tako i zbog njegovog udela u stvaranju profita.
Ono što se javlja kao rezultat razmatranja u ovom trenutku je dvostruki problem:
• Kako rešiti aktuelni problem u što kraćem roku i
• Pobrinuti se da se isti problem više ne ponovi.
7

8. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
3. Scenario 1– Primamljiva ponuda
Da bi se pristupilo rešenju Benovog problema, prvo treba obaviti razgovor sa njim, kako
bi izneo svoje probleme. Kroz razgovor biće uključeno „aktivno slušanje“ i primeniće se sve
ono što ga definiše: uspostavljanje kontakta očima, potvrdno klimanje glavom i pokazivanje
odgovarajućeg izraza lica, izbvegavanje postupaka i gestova koji odvraćaju pažnju,
postavljanje pitanja, parafraziranje, izbegavanje prekidanja govornika, izbegavanje
nadgovaranja govornika i mirno prelaženje između uloge govornika i slušaoca. Najbolje ih je
uočiti iz narednog dijaloga:
Šef: „Dobar dan Bene, izvolite sedite.“
Ben: „Dobar dan, hvala.“
Šef: „Bene, vaše dosadašnje zalaganje i rezultati pokazali su se više nego korisnim za
našu kompaniju.“
Ben: „Uredu, nastavite.“
Šef: „Međutim, zbog vidnog pada u kvalitetu vašeg rada proteklih par nedelja nekoliko
nezadovoljnih klijenata nam diše za vratom. Osim toga, kao vaš nadređeni primetio sam da
ste sve više odsutni i da način na koji koristite vaše dane bolovanja nije baš uobičajen.
Obzirom da je od velikog značaja za našu kompaniju da kvalitetnog radnika kao što ste vi u
svakom pogledu podrži, kako bi postigao najbolje moguće rezultate, voleo bih da sa mnom
podelite problem koji očigledno postoji.“
Ben: „Pa gospodine, u pravu ste, postoji problem, samo nisam bio siguran da treba vama
da se obratim. Ali kada smo već tu evo o čemu se radi...“
Šef: „Slušam vas Bene.“
Ben: „U poslednje vreme me češće boli glava zbog lošeg osvetljenja u radionici, a i pored
ovolikog posla pauze za odmor nisu dovoljno duge. Osim toga zvučnici su već duže vreme
pokvareni i nedostaje mi moja muzika koja me opušta. Znate sve ovo loše utiče na moj rad...“
Šef: „U redu Bene, ali to su sve sitnice koje bi smo lako mogli otkloniti. Vaše ponašanje
se toliko drastično promenilo da sam siguran da postoji neki veći problem. Zamolio bih vas da
u potpunosti budete iskreni. U zajedničkom nam je interesu. Dakle slušam vas...“
Ben: „Gledajte, sve bih ovo možda i mogao pregurati, kompanija mi je uvek izlazila u
susret, na čemu sam veoma zahvalan, ali su se moje potrebe i izdaci vremenom povećali. U
vreme kada je bilo najviše posla i kada su svi poklekli pod pritiskom, ja sam uspevao da
završim sav svoj posao efikasno i efektivno, a za to nisam dobio nikakvu stimulaciju niti
nagradu.“
Šef: „U pravu ste svako treba biti nagrađen za svoj rad i trud. Siguran sam da je neki
bonus već bio planiran za vas. Verovatno je došlo do nekog propusta.“
Ben: „Lepo je to, ali bonus bi pokrio samo taj mesec, međutim to ne bi u potpunosti
rešilo moj problem. Kod konkurencije je stanje drugačije. Zapravo, biću iskren do kraja. Pre
nekoliko nedelja dobio sam ponudu za radno mesto od strane konkurentske kompanije. Još
uvek nisam ništa odlučio i to je razlog mog čestog izostajanja.“
Šef: „Naravno Bene razumem vas, ali pre nego što donesete odluku, dozvolite da bar
razmotrimo moguća rešenja. Hvala vam na iskrenosti, prijatan dan.“
Ben: „Hvala vama, prijatno.“
3.1. Podscenario 1 - Karijera
8

9. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Iz razgovora sa Benom jasno se vidi da je dobio ponudu za novo radno mesto. Očigledno
je da novac nije glavni problem, pa je menadžer odlučio da istraži konkurenciju i utvrdi šta je
to što Bena navodi da razmotri ponudu. Nakon istraživanja stanja u konkurentskoj kompaniji,
prikupljanjem podataka sa terena iz dostupnih izvora, dobija se informacija da u
konkurentskoj kompaniji postoji sistem nagrađivanja i napredovanja koji je mnogo razvijeniji
i da su mogućnosti za razvoj karijere veće. Benu je bitnija karijera i njen razvoj nego novčane
naknade i bonusi.
Kako je karijera uvek odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinca i njegovog
aktiviranja tokom obrazovanja i rada, treba imati ozbiljan pristup pri razvoju karijere
zaposlenih koji bi obezbedio pozitivne efekte, kako za pojedinca tako i za organizaciju.
Univerzalni pristup menadžmenta ljudskih resursa počiva na pretpostavci da je model
upravljanja radnom snagom - model visokog nivoa posvećenosti - u vezi sa visokim nivoom
organizacionog delovanja. Postoje četiri cilja koja moraju biti postignuta da bi se došlo do
željenih organizacionih rezultata :
• Strateška integracija (strategic integration) – sigurnost u to da je MLJR u potpunosti
integrisan u strateško planiranje,
• Posvećenost (commitment) - sigurnost u to da se zaposleni osećaju kao deo
organizacije i da su veoma odlučni kada je u pitanju visok učinak, što pokazuje njihov
odnos;
• Fleksibilnost (flexibility) – sigurnost u to da postoji prilagodljiva struktura
organizacije i funkcionalna fleksibilnost koje se zasniva na višestrukim
sposobnostima;
• Kvalitet (quality) - sigurnost u to da će visokokvalitetni i fleksibilni radnici obezbediti
visok kvalitet robe i usluga; 4
Na slici se vide četiri cilja poslovne politike ljudskih resursa, koji moraju biti postignuti
da bi se došlo do željenih organizacionih rezultata.
4
Dr. S. Urošević, Menadžment ljudskih resursa, skripta, 2012.
9

10. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Slika 4: Teorija menadžmenta ljudskih resursa5
Prema ovoj teoriji, očigledno je da menadžer nije postigao drugi od navedenih ciljeva
politike ljudskih resursa, koji moraju biti postignuti kako bi se došlo do željenih rezultata
organizacije. Dakle, Ben se ne oseća kao deo organizacije, ne daje maksimum od sebe po
pitanju učinka, što se odražava na ozbiljnost Benovog odnosa prema organizaciji.
3.2. Moguće rešenje
Menadžer ne sme dozvoliti da jedan radnik kakav je Ben napusti kompaniju, a još manje
prepustiti ga konkurenciji. On mora naći adekvatno rešenje, ne bi li naterao Bena da ostane tu
gde jeste. Rešenje bi se ogledalo u pružanju uslova za razvoj karijere, tako što bi mu bila
omogućena prekvalifikacija za neko povoljnije radno mesto, čime bi dobio veće mogućnosti a
i samim tim i veću odgovornost. Na taj način Benu bi bilo ispunjeno osećanje pripadnosti
kompaniji. Ujedno bi Benov učinak porastao kao i lično zadovoljstvo.
4. Scenario 2 – Timski igrač
Može se primetiti da sa Benom nešto nije u redu. Kao pretpostavka uzima se da su u
pitanju međuljudski odnosi. Prema tome adekvatan način za ispitivanje ove pretpostavke je
organizovanje fokus grupe, u kojoj će učestvovati sam Ben kao i radnici iz istog sektora.
Fokus grupe predstavljaju oblik kvalitativnih istraživanja u kom se traži od grupe da
slobodno među sobom diskutuju o nekom određenom pitanju. Fokus grupa je 90 – 120
minutni polustruktuisani razgovor između 6 – 12 učesnika koji su izabrani po nekim
relevantnim karakteristikama. Fokus grupe su forma grupnog intervjua, ali bitno je te dve
stvari razlikovati. Grupni intervju uključuje istovremeno intervjuisanje određenog broja ljudi,
5
Dr. S. Urošević, Menadžment ljudskih resursa, skripta, 2012.
10

11. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
a naglasak je na pitanjima i odgovorima između ispitivača i ispitanika. Fokus grupa se,
međutim, oslanja na interakciju unutar grupe koja se bazira na temi zadatoj od istraživača.
Glavna svrha fokus grupe je utvrditi stavove, osjećanja, verovanja, iskustva i reakcije
ispitanika na način koji nije ostvariv upotrebom drugih metoda, npr. opažanjem, intervjuima
ili upitnicima. Uloga moderatora je ključna pogotovo kada treba objasniti svrhu grupe,
pomoći ispitanicima da se opuste i stvoriti interakciju među ispitanicima. Tokom diskusije,
uloga moderatora je promovisati debatu kao i postavljati otvorena pitanja kako bi dobili
različite poglede na problem. Njihov zadatak je usmeriti i podstaći diskusiju na pravu temu
ako zapne, dopustiti izražavanje svakom učesniku. Moderatori ne smeju pokazivati odobrenje
za neke stavove, izrečene tvrdnje ili se zauzeti za nečiji stav. Postoji više vrsta fokus grupa u
odnosu na broj grupa i broj moderatora, u zavisnosti od veličine istraživanja i potrebnih
podataka koji se prikupljaju.
U ovom slučaju jedan moderator će voditi diskusiju, a drugi će voditi beleške.
Moderatori su psiholozi. Ranije su obavestili radnike o fokus grupi i da je tema fokus grupe
timski rad.
Deo diskusije fokus grupe
Moderator: „Dobar dan. Kako ste danas?“
Radnik 2: „Onako...“
Radnik 3: „I nije baš najbolje...“
Radnik 5: „Dobro.“
Moderator: „Sve u svemu nije loše, jel da? Epa ovako. Danas smo se ovde okupili, kao
što znate, da malo porazgovaramo na temu timskog rada. Šta vi mislite o tome? Kakvi su vaši
stavovi? Da li smatrate da vi činite jedan tim?“
Radnik 1: „Pa, meni se iskreno sviđa ideja o timskom radu. Skoro sam završio fakultet i
tamo sam naučio mnogo o timskom radu i koliko je značajan i potreban za postizanje
organizacijskih ciljeva, ali nisam baš siguran koliko mi činimo jedan takav tim o kakvom sam
ja učio.“
Moderator: „Zašto tako mislite?“
Radnik 1: „Iskreno mislim prvenstveno da komunikacija među nama nije baš na
zavidnom nivou. Evo, na primer, Ben. On je uvek tako tih i povučen dok radi, a kada smo svi
u kantini na pauzi on se povuče u svoju sobu za odmor i čita.“
Radnik 5: (Potvrdno klima glavom)
Moderator: „Bene, šta ti imaš da kažeš o ovome?“
Ben: „Ja smatram, znate, da ne treba gubiti vreme na ćaskanje već da svaki slobodni
trenutak treba iskoristiti za odmor kako bi smo bili orni za nastavak što efikasnijeg rada.“
Moderator: „Šta ostali misle o komunikaciji unutar tima?“
Radnik 2: „Ja se slažem da je komunikacija malo slaba, ali opet mi ipak odlično
funkcionišemo što se obavljanja posla tiče.“
Radnik 3: (Namrštenog lica) „Ne bih se baš složio sa tobom. Smatram da naši zadaci
nisu srazmerno podeljeni i da nemamo svi podjednak obim posla.“
Moderator: „Ono što vi kažete je da u timu nisu objektivno raspoređeni radni zadaci. A
da li smatrate da su svi članovi tima podjednako kompetentni da obavljaju određene
poslove?“
Ben: „Ja, kao neko sa najviše iskustva u ovoj organizaciji, smatram da sam dovoljno
kompetentan za obavljanje svih radnih zadataka, ali to, sa druge strane, ne daje ostalim
tehničarima za pravo da se uvek oslanjaju na mene i da ja često ustvari obavljam i svoj i deo
njihovog posla.“
11

12. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Radnik 1: „Polako Bene. Priznajem da je protekla nedelja bila veoma naporna i stresna
za mene, tačnije za mnoge od nas, ali da smo radili sa novim sistemom i novom tehnikom
završili bi smo mnogo brže i više.“
Ben: „Da, ali tim novim sistemom ne bi smo mogli svi da upravljamo zajedno i u isto
vreme, a ja sam, kroz moje dugogodišnje iskustvo naučio da dokle god način rada donosi
pozitivne rezultate ne treba ga menjati.“
...
Moderator: „U redu. A šta mislite o dodatnoj edukaciji?“
Radnik 4: „Meni se lično dopada ideja o dodatnoj edukaciji i uopšte o konceptu učenja i
proširenja znanja tokom celog života. Mislim da tehnologija ide velikom stopom razvoja, a da
je naša tehnologija veoma zastarela i da bi nam dobro došle nove tehnologije i uvođenje
inovacija. Smatram da bi nam dodatna edukacija olakšala obavljanje posla i povećala našu
efikasnost i efektivnost.“
Radnik 5: (Potvrdno klima glavom)
Ben: „Ja i dalje stojim iza toga da ako je nešto dobro i dobro funkcioniše, ne treba tu ništa
dirati.“
...
Na osnovu ovog dela dijaloga vide se neki od elemenata aktivnog slušanja. Mogu se
identifikovati osam specifičnih pravila ponašanja koje efektivni aktivni slušaoci pokazuju. U
toku razgovora radnici, kao i moderator su usredsređivali pažnju jedni drugima
uspostavljenim kontaktom očima. Pokazivali su da ih interesuje šta kolege pričaju
neverbalnim signalima. Mirno su prelazili od uloge govornika do uloge slušaoca i nazad do
govornika. Postavljanje pitanja, parafraziranje, izbegavanje prekidanja govornika,
nenadgovaranje su još neki od modela ponašanja aktivnih slušaoca koje su primenili.
Isto tako vide se i svi elementi ponašanja i jasna uloga moderatora u vođenju fokus grupe,
kao što je na početku naglašeno. Moderator je podsticao debate ne bi li dobio mišljenje svih
uključenih sagovornika, ali je isto dako držao situaciju mirnom kako ne bi došlo do direktnih
konflikata i haosa.
Na osnovu obilja podataka koje su sakupili, moderatori prave upitnik koji je narednog
dana bio podeljen učesnicima fokus grupe i kreiraju finalni izveštaj. U upitniku su bila
postavljena pitanja vezana za probleme koje su uočili moderatori – sinergija u timu (osećaj
pripadnosti), komunikacija unutar tima, zalaganje za timski rad, zajednički ciljevi,
kompetencije i stručnost, inovacije, kvalitet. Što se tiče kvaliteta pitanja su bila vezana za
kvalitet rada i karakteristike i kvalitete kolega.
Moderatori su sastavili tabelu prosečnih ocena na osnovu dela upitnika u kome su
ispitanici ocenjivali jedni druge po određenim kriterijumima:
„Bolje je imati jak tim sa prosečnim idejama, nego prosečan tim sa jakim idejama.“
(John Doerr)
12

13. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
K1-
Apsentizam
K2-
Efikasnost
K3-
Efektivnost
K4-
Pouzdanost
K5-
Zalaganje
za tim
K6-Timski
igrač
minmax min max max max max max
Jedinica
5-stepena
skala
5-stepena
skala
5-stepena
skala
5-stepena
skala
5-stepena
skala
5-stepena
skala
Radnik 1
2-loš 3-prosečan 4-dobar 3-prosečan
5-veoma
dobar
5-veoma
dobar
Radnik 2
4-dobar 4-dobar 3-prosečan 3-prosečan
5-veoma
dobar 4-dobar
Radnik 3
4-dobar 3-prosečan 4-dobar 4-dobar 4-dobar
5-veoma
dobar
Radnik 4
3-prosečan 4-dobar 4-dobar 4-dobar
5-veoma
dobar 4-dobar
Radnik 5
2-loš 4-dobar 3-prosečan 3-prosečan
5-veoma
dobar 4-dobar
Ben
Lumis 3-prosečan
5-veoma
dobar
5-veoma
dobar
5-veoma
dobar
3-
prosečan 2-loš
Tabela 3: Prosečne ocene dobijene iz upitnika za svakog radnika
Zaključeno je da je veoma loša komunikacija u timu i da se to u velikoj meri odnosi na
Bena. Uočeno je i da Ben ima negativan stav o inovacijama i novim tehnologijama. Članovi
tima nisu u velikoj meri fleksibilni i ne zalažu se svi podjednako ka ispunjenju definisanih
ciljeva.
Organizacija je skup grupa, a ne pojedinaca. Zbog podele posla i potrebe da posebne
zadatke organizacije obavljaju posebni delovi, organizacija se deli na timove. Timovi su
grupe ljudi koje rade zajedno da bi postigli određeni cilj ili obavile određeni zadatak. Timovi
u velikoj meri utiču na svoje članove i na klimu organizacije.
Ben i njegov tim ne ispunjavaju karakteristike jednog takvog uspešnog tima. To se ogleda
u odsustvu poverenja svih članova, što je dovelo do loše komunikacije među njima. Odsutna
je i podrška kod većine u timu, a i kada je ima često se pogrešno tumači. Time se gubi i osećaj
udobnosti i opuštenosti, pa i pripadnosti, gde su vidljivi znakovi dosade i negativne tenzije.
Takođe, izražavanje mišljenja i ličnih stavova dovelo je do nesuglasica i negativnog
nadmetanja unutar grupe. Sve ovo navodi Bena da odsustvuje sa posla u pokušaju da izbegne
članove tima.
Na ovaj način vidi se da je Ben najslabija karika u timu, međutim kako je on ujedno i
najpouzdaniji, najefikasniji i najefektivniji radnik, ne bi bilo poželjno izgubiti ga.
13

14. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
4.1. Podscenario 1 – Benove potrebe i motivacija
Prema Maslow-ljevoj hijerarhiji potreba i motiva, koja ističe da se ljudske potrebe mogu
razvrstati u grupe, i da postoji jasna hijerarhija između tih grupa potreba, mogu se odrediti
Benove potrebe.
Maslovljeva hijerarhija ljudskih potreba se sastoji od pet grupa potreba a to su, od najniže
do najviše, fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, potrebe za pripadnošću, potreba za
uvažavanjem, i potreba za samoostvarenjem. Obično se prikazuje u vidu piramide podeljene
na pet nivoa, gde svaka grupa predstavlja po jedan nivo.6
Slika 5: Teorija hijerarhije potreba i motiva7
Fiziološke potrebe su: potreba za hranom, vodom, vazduhom, snom, seksom;
potrebe za sigurnošću: neugroženost života, stalan posao, sigurnost porodice, zdravlja,
imovine;
potrebe za pripadnošću:prijateljstvo, porodica, seksualna intimnost;
potreba za uvažavanjem: samopoštovanje, uspeh, poštovanje drugih, priznanja svojih uspeha;
potreba za samoostvarenjem: moralnost, kreativnost, spontanost, rešavanje problema,
manjak predrasuda, prihvatanje činjenica.
Četiri niža nivoa (fiziološke potrebe, sigurnost, pripadnost i poštovanje) su grupisani
kao potrebe nedostatka, koje se vezuju za fizičke potrebe. Zadovoljenje ovih potreba pomaže
osobi da raste i razvija se kao ljudsko biće. Za razliku od njih koje se moraju zadovoljiti,
potrebe rasta (samoostvarenje) se stalno razvijaju. Osnovna pretpostavka je da se više
potrebe iz ove hijerarhije pojavljuju tek nakon što su zadovoljene, većinom ili potpuno, sve
potrebe nižeg nivoa.
Takođe, kada se jedna potreba zadovolji, opada značaj njene motivacione uloge,
međutim, kada se neka potreba zadovolji, druga brzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvek
teže da zadovolje neku potrebu. Ukoliko te potrebe nedostatka nisu zadovoljene, osoba će se
razviti u, fizički i psihički, nezdravu osobu.
Prema ovoj teoriji donosi se zaključak da Ben oseća da ne pripada grupi pa tako nema ni
poštovanje drugih, što predstavlja treći i četvrti nivo Maslovljeve piramide potreba koje
6
Dr Ž. Živkovič, Dr. M. Jelić, Dr. N. Popović, Osnove menadžmenta, Bor, 2005., str. 22.
7
www.wikipedia.com
14

15. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
dovode do motivacije. Stoga potrebno je Bena motivisati da radi u grupi u cilju rešavanja
njegovog problema.
Temeljno polazište prakse motisivanja u današnjim organizacijama jeste saznanje da će
motivacija za rad biti veća što čovek može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba. Ljudi
žele radom zadovoljiti više raznolikih potreba, a ne samo egzistencijalne ili one materijalnog
standarda. U cilju obuhvatnijeg motivisanja zaposlenih u organizacijama su razvijene i
primenjuju se i razlicite nematerijalne strategije:
1. dizajniranje posla,
2. stil menadžmenta,
3. participacija,
4. upravljanje pomocu ciljeva,
5. fleksibilno radno vreme,
6. priznanje i feedback (povratna informacija o ucinku),
7. organizacijska kultura,
8. usavršavanje i razvoj karijere i dr.
Uz materijalne strategije, one čine celovit sistem motivisanja.8
4.2. Moguća rešenja
Radnici su poslati na niz seminara o timskom radu kao i novim tehnologijama i
inovacijama radi razvoja i usavršavanja karijere. Međutim i nakon ovih seminara Ben nije
promenio svoj stav i nastavio je sa apsentizmom što je prevazišlo i njegove zarađene dane.
Ben biva prebačen na niže radno mesto u prodajnom sektoru, gde njegove veštine kao
tehničara nisu u potpunosti izgubljene. Koristi svoje iskustvo tehničara u savetovanju kupaca i
marketingu što doprinosi povećanju obima prodaje organizacije. Ono što je negativno za Bena
je to što mu je na tom radnom mestu iznos zarade manji.
5. Scenario 3 - Šta to muči Bena?
Na osnovu interpretitranog dijaloga, u kome su takođe uključeni elementi aktivnog
slušanja može se uočiti problem:
Šef: „Dobar dan Bene izvolite.“
Ben: „Dobar dan šefe, zvali ste me?
Šef: „Da, zvao sam Vas. Bene naša kompanija je veoma zadovoljna radnikom kao šro ste
Vi, iskusan, vredan i predan. Takav rad kao što je vaš nije teško prepoznati, ali isto nije teško
prepoznati kada se takav rad ugrozi. Moja je dužnost, da kao Vaš nadređeni saznam u čemu je
problem, kako bismo ga Vi i ja rešili zajedno. Molim Vas da budete otvoreni, jer nam je
zajednički interes, a to je naći rešenje na što bolji i bezbolniji način. Dakle, u čemu je
problem?“
Ben: „Vidite, od prvog dana, trudio sam se da svoj posao obavljam kako treba, da budem
efikasan i smiren u svim situacijama, razumete li me? Ispravite me ako grešim....“
Šef: „Da Bene, u potpunosti se slažem sa Vama, ali u čemu je probem? Koji je razlog
vašem poremećenom ritmu rada i odsustvom sa posla?“
8
Dr. S. Urošević, Menadžment ljudskih resursa, skripta, 2012.
15

16. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Ben: „Mislim da je proteklih par nedelja tempo rada bio nemoguć, i jednostavno sam ja
poklekao pod naporom. Sve je to bilo stresno za mene, do te mere da sam počeo da se
dvoumim u vezi svog posla koji mi je toliko lepog i dobrog doneo. “
Šef: „Da li želite da kažete da ste nezadovoljni poslom? Da li sam u pravu?“
Ben: „Zapravo je tako, evo da ne odugovlačimo, situacija je već dovoljno neprijatna kao i
moj problem, stoga ću preći direktno na njega. To je zbog toga što sam u jako teškoj situaciji
jer imam ozbiljnih zdravstvenih problema. Srčani sam bolesnik već duže vreme, i doktor mi je
rekao da nema više odlaganja i da moram otići na operaciju.“
Šef: „Bene, žao mi je zbog vašeg lošeg zdravstvenog stanja, i smatram da je to veliki
problem koji ste trebali i ranije poveriti vašem nadređenom...Uredu, šta predlažete da uradimo
povodom toga?“
Ben: „Znate kako, žao mi je što moram reći, ali meni je zaista neophodna operacija.
Problem je što nemam dovoljno novca za istu, i bilo bi mi veoma drago ako biste mi u tome
pomogli.“
Šef: „Uredu. Drago mi je što smo našli problem koji je tištio mog najpouzdanijeg
radnika. Videćemo kako Vam možemo pomoći. Hvala Bene.“
Ben: „Nema na čemu, hvala i Vama.“
Šef: „Učinićemo sve što je u našoj moći.“
5.1. Podscenario 1 - Higijena
Herzberg je razvio teoriju po kojoj na radnom mestu postoje faktori koji obezbeđuju
stepen zadovoljstva poslom:
• Faktori higijene i
• Faktori motivacije.
Faktori higijene uključuju veličinu plate, uslove na radnom mestu, penzijsko osiguranje,
posredne beneficije i dr. Herzberg je naglasio da ovi faktori moraju biti prisutni, jer bi se u
suprotnom moglo javiti nezadovoljstvo poslom.
Faktori motivacije su faktori čije je prisustvo neophodno da bi radnici bili zadovoljni
poslom koji obavljaju. Ovi faktori su povezani sa odgovornošću, osećanjem zadovoljstva
kada se nešto postigne, izazovom i željom za naprerdovanjem.9
9
Dr Ž. Živkovič, Dr. M. Jelić, Dr. N. Popović, Osnove menadžmenta, Bor, 2005., str. 24.
16

17. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Slika 6: Motivaciona teorija dva faktora10
Ben je nezadovoljan uslovima na radnom mestu koji utiču na njegovo zdravlje. S druge
strane, njegovo zdravstveno osiguranje ne pokriva troškove operacije. Sve ovo dovodi do
njegovog nezadovoljstva poslom.
Donet je zaključak da Benu Lummisu nedostaju faktori higijene i da on zbog opake
bolesti i sa nemogućnošću da plati sebi produžetak života, gubi motivaciju za rad, bez obzira
što su „motivatori“ prisutni. Pošto je on najpouzdaniji tehničar, odlučeno je razmotriti opciju
plaćanja 80% operacije koja mu je neophodna.
5.2. Podscenario 2 – Rizik
„If you don’t actively attack risiks, they will attack you.“
„Ako vi ne napadnete rizik, napašće on vas.“
(Tom Gilb)
Rizik je svuda oko nas i prati nas u svakom našem koraku. Posao menadžera
podrazumeva donošenje odluka koje često sa sobom nose manji ili veći rizik. Analizom
određujemo koliko je investicija u Benovu operaciju rizična po organizaciju.
Analiza i procena rizika obuhvata analizu verovatnoće nastajanja rizika, analizu
međuzavisnosti rizičnih događaja, kvantifikaciju uticaja pojedinih događaja ili njihove
kombinacije (skupa) na ciljeve organizacije. Pri određivanju veličine mogućeg uticaja
identifikovanih rizika gde se razlikuje: kvantitativna i kvalitativna analiza rizika.
Kvantitativna analiza rizika se vrši preko procene uticaja rizika na pojedine ciljeve
organizacije i verovatnoće da do tih rizičnih događaja dođe. Kvantifikacija uticaja rizika na
ciljeve organizacije može se izvršiti po sledećoj skali:
10
www.wikipedia.com
17

18. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Uticaj na ciljeve
organizacije
%
Veoma mali 0.05
Mali 0.1
Umeren 0.2
Visok 0.4
Veoma visok 0.8
Tabela 4: Skala uticaja rizika na ciljeve organizacije
Neophodno je saznati koji su to ishodi jedne takve operacije, kao što je Benova, pa se
zato pristupa tom problemu i vrši istraživanje. Nakon razgovora sa Benovim doktorom,
dobijene su detaljne informacije o ishodima operacije i verovatnoće događanja istih. Pri
sastavljanju tabele uzimaju se u obzir samo one koje imaju uticaj na poslovanje kompanije.
R.B. Opis rizika
Veličina
uticaja
Verovatnoća
događaja
Ukupni rizik
1 Ben ne preživljava operaciju 0,8 0,1 0,08
2
Ben ima posledice operacije i ne
ispunjava svoju radnu normu
0,6 0,2 0,12
3
Ben radi efikasno ali je i dalje
prisutan apsentizam
0,2 0,2 0,04
4 Ben radi ponovo pouzdano 0,05 0,4 0,02
Tabela 5: Ukupni rizik
Kvantifikacija ukupnog rizika, kao kombinacija velićine uticaja na ciljeve organizacije i
procenjene verovatnoće dešavanja određuje se po sledećoj tabeli:
Verovatnoća
Uticaj na ciljeve organizacije
Veoma mali Mali Umeren Visok Veoma visok
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
0.9 0.045 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.035 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.025 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.015 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.005 0.01 0.02 0.04 0.08
Tabela 6: Kvantifikacija ukupnog rizika
18

19. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Na osnovu ovakve kvantifikacije, stepen rizika u organizaciji se može oceniti kao:
• Nizak, prihvatljiv, nisu potrebne posebne akcije i pripreme – svetlo zelena polja
• Umeren, potrebno je pripremiti plan smanjenja rizika i otklanjanja posledica –
žuta boja
• Visok, potreban je plan smenjenja rizika i otklanjanja posledica, a u nekim
slučajevima može biti i indikacija da je suviše rizično i da treba odustati – crvena
boja11
Na osnovu kvantifikacije rizičnih događaja koje može da uzrokuje Benova operacija, vidi
se da je rizik nizak do umeren.
5.3. Zaključno razmatranje
Nakon izvršene analize rizika, vidi se da ukupan rizik koji nosi Benova operacija nije
visok. Obzirom na ranije iskustvo sa Benom, njegove odlične učinke i pouzdani rad, smatra se
da bi mu trebalo pomoći. Na osnovu svega ovoga dolazi se do zaključka da ne bi bila
promašena investicija ako se Benu plati 80% operacije.
6. Scenario 4 – Anonimna poruka
„Upravo ove nedelje Ben je uzeo još jedan sumnjiv dan bolovanja, a još jedan ljutit
klijent je zahtevao da se popravi njegov nepravilno ugrađen stereo sistem.“
Dok je menadžer pokušavao da opravda Bena u očima ljutitog klijenta i ujedno održao
dobar imidž kompamije, stigao mu je e-mail uznemirujućeg sadržaja. Iz mail-a se mogao
videti problem sa Benom. Naime, Ben je svoje dane bolovanja koristio na vrlo lukav način,
tako što je svoje znanje i umeće koristio sem na radnom mestu i za privatne poslove istog
karaktera na kojima je zarađivao. Očigledno je ljubomora učinila svoje i neko pokušava da
naruši menadžerovo poverenje u Bena.
Menadžer nije želeo da poveruje u to, ali vodeći se starom narodnom poslovicom „gde
ima dima, ima i vatre“, odlučuje da ispita to na neki način. Sastavljena je anketa
ZADOVOLJSTVA SISTEMOM NAGRAĐIVANJA KOD ZAPOSLENIH, jer je prva
predpostavka da Benove potrebe ne zadovoljava trenutna zarada. U anketi su petostepenom
skalom (1 - u potpunosti nisam zadovoljan; 2 - uglavnom nisam zadovoljan; 3 – i zadovoljan
sam i nisam zadovoljan; 4 – uglavnom sam zadovoljan; 5 – u potpunosti sam zadovoljan)
radnici trebali da ocene svoje zadovoljstvo sistemom nagrađivanja.
11
Dr. A. Jovanović, Upravljanje projektom – metode planiranja i kontrole, Autorizovana predavanja,
2004/2005., str. 160.
19

20. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Izgled ankete:
Koliko ste zadovoljni:
Visinom svoje zarade? 1 2 3 4 5
Iznosom osnovnih beneficija
(penziono, socijalno i
zdravstveno osiguranje)?
1 2 3 4 5
Mogućnostima za povećanje
zarade?
1 2 3 4 5
Sigurnošću zarade? 1 2 3 4 5
Sistemom zarada u kome
zarade zavise od rezultata rada?
1 2 3 4 5
Ravnopravnošću zaposlenih
kod utvrđivanja zarade?
1 2 3 4 5
Redovnošću isplate zarade? 1 2 3 4 5
Bonusima na kraju
obračunskog perioda?
1 2 3 4 5
Finansijskim podsticajima za
ostvarene performanse?
1 2 3 4 5
Odnosom svoje zarade i
svog učinka na radnom mestu?
1 2 3 4 5
Odnosom svoje zarade i
zarada zaposenih u drugim
preduzećima iste delatnosti?
1 2 3 4 5
Sistemom zarada u kome
zarade zavise od stručnosti
zaposlenih?
1 2 3 4 5
Iz ankete se može zaključiti da Ben u najvećoj meri nije zadovoljan iznosom svoje
zarade. Odlučeno je da se podaci o Benovom privatnom poslu iz mail-a detaljnije istraže.
Nakon istraživanja sa terena, došlo se do podataka da Ben na osnovu privatnog posla,
zarađuje 10% više od svoje plate.
6.1. Podscenario 1 - Benova očekivanja
20

21. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Može se uočiti da Benova nemotivisanost za radom proizilazi iz neispunjenih očekivanja.
Ovu tvrdnju možemo potkrepiti Vroom-ovom teorijom motivacije, teorijom očekivanja, koja
podrazumeva postojanje dvaju odvojenih elemenata u cilju motivacije čoveka. Prvi elemet
predstavlja uobičajeno gledište da ljudi nešto žele, ne samo osnovne stvari u životu već
mnoge druge, na primer, unapređenje, status u društvu, moć. Relativna jačina kojom čovek
želi nešto, mnogo više nego nešto drugo, zove se valencija. Drugi element motivacije naziva
se očekivanje. Očekivanje je procena neke osobe o tome kakve su joj šanse da ostvari ono što
želi.
Slika 4: Teorija očekivanja
Značaj znaka X između valencije i očekivanja ogleda se u tome što, u slučaju da bilo koji
od ova dva elementa nedostaje (ili je negativan), neće biti motivacije.12
Ben se ponaša u skladu sa svojim očekivanjima tako što bira aktivnost za koju smatra da
ga vodi prema najpoželjnijem ishodu za njega samog. Kako bi zadovoljio svoje potrebe,
trudio se da ostane dosledan svom poslu i pod najvećim pritiskom, očekujući da za to dobije
određenu nagradu. Dakle, Ben više želi priznanja i nagrade, ugled i moć od toga da ostane
veran kompaniji u kojoj radi.
6.2. Moguće rešenje
Potrebno je Bena sprečiti da pored redovnog posla u kompaniji radi i privatno, a da
pritom ne dobije kaznu za to. Zato je potrebno i motivisati ga sa ciljem da povrati svoj
kvalitetan rad i da svoje ciljeve integriše sa ciljevima kompanije, pa tako menadžer donosi
odluku da mu poveća platu za 15%., što bi ujedno bilo više nego što je zarađivao privatno.
Ovo povećanje trebalo bi da zadovolji Benova očekivanja.
7. Zaključak
12
Dr Ž. Živkovič, Dr. M. Jelić, Dr. N. Popović, Osnove menadžmenta, Bor, 2005., str. 28.
21
ValencijaValencija
OčekivanjeOčekivanje
MotivacijaMotivacija AkcijaAkcija RezultatiRezultati Satisfakcija
(nagrade)
Satisfakcija
(nagrade)

22. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
Odlučivanje je proces donošenja odluka radi rešavanja identifikovanih problema.
Menadžeri poklanjaju posebnu pažnju odlučivanju i prilaze problemu na sistematičan način.
Pri proceni odluke postoje dva pristupa:
1. „kvalitet“ odluke ocenjuje se na osnovu njenog rezultata
2. odluka se ocenjuje na osnovu primenjene procedure izbora.
Po prvom pristupu da bi odluka bila okarakterisana kao dobra ili loša potrebno je
raspolagati potpunom informacijom o ostvarenom rezultatu. Ipak, mora se imati u vidu da on
ne zavisi samo od izabrane akcije već i od niza okolnosti koje su se javile tokom njene
realizacije.
Po drugom pristupu odluka je dobra ako je problem detaljno proučen, postavljeni jasni
ciljevi, analizom odlučivane sve raspoložive akcije, ocenjeni mogući ishodi primenom
određenih modela i pri tome korišćenje raspoložive informacije. Dok loša odluka znači
nepromišljen, brzoplet izbor, koji se vrši ignorišući dostupne informacije.
Kao budućim menadžerima, scenariji poput Benovog, neće nam biti nimalo strani.
Odluke će nas pratiti u svakom našem koraku, kao i određeni rizici koje one sa sobom nose.
Ljudi su ključni element bez koga ni jedna organizacija ne bi postojala bez obzira na vrstu
delatnosti. Prema tome, neophodno je sagledati svu složenost čoveka kao učesnika u procesu
rada. Ljudski odnosi, ljudsko ponašanje i razne sociološke i psihološke potrebe imaju velikog
uticaja na efkasnost ljudskog rada. Zato je bitno posebnu pažnju usmeriti ka motivisanju
najbitnijih resursa organizacije.
Još na početku izlaganja, odlučili smo da zadržimo Bena jer smatramo da, koji god da je
problem sa njim, radnika koji je efikasan i efektivan, treba imati u organizaciji kao što je bitno
i zadržati poverenje kupaca, a koje je Ben kao dugogodišnji radnik svojim iskustvom
obezbeđivao našoj kompaniji.
Poznato je da se do pravih rešenja dolazi lakše i brže aktivnim radom više pojedinaca.
Kako je snaga tima veća od zbira snaga njegovih članova, potrebno je ljude podsticati na
timski rad, radi ostvarivanja pojedinačnih celjeva kroz zajedničke ciljeve.
LITERATURA
.
22

23. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
• Dr Ž. Živkovič, Dr. M. Jelić, Dr. N. Popović, Osnove menadžmenta, Bor, 2005.
• Dr. A. Jovanović, Upravljanje projektom – metode planiranja i kontrole, Autorizovana
predavanja, 2004/2005.
• Dr. D. Manasijević, Teorija odlučivanja sa primerima, Bor, 2009.
• Dr. S. Urošević, Menadžment ljudskih resursa, skripta, 2012.
• Dr. Ž. Živković, Dr. M. Jelić, Dr. N. Popović, Dr. Š. Muhić, Strategijski menadžment,
Bor, 2004.
• Mr. I. Jovanović, Preduzetništvo, Autorizovana predavanja, Bor, 2009.
• www.wikipedia.com
SADRŽAJ
23

24. Strategijski menadžment Tehnički fakultet u Boru
1. Uvod..............................................................................................................1
1.1. Metod scenarija...........................................................................................1
1.2. Opis scenarija...............................................................................................1
2. Proces odlučivanja........................................................................................1
2.1. Organizaciona struktura.............................................................................2
2.2. SWOT analiza..............................................................................................3
2.3. Odlučivanje u uslovima rizika....................................................................4
2.4. Zaključna razmatranja...............................................................................6
3. Scenario 1– Primamljiva ponuda...............................................................6
3.1. Podscenario 1 – Karijera............................................................................7
3.2. Moguće rešenje............................................................................................8
4. Scenario 2 – Timski igrač............................................................................8
4.1. Podscenario 1 – Benove potrebe i motivacija...........................................12
4.2. Moguća rešenja...........................................................................................13
5. Scenario 3 - Šta to muči Bena?...................................................................13
5.1. Podscenario 1 – Higijena............................................................................14
5.2. Podscenario 2 – Rizik.................................................................................15
5.3. Zaključno razmatranje...............................................................................17
6. Scenario 4 – Anonimna poruka..................................................................17
6.1. Podscenario 1 - Benova očekivanja...........................................................19
6.2. Moguće rešenje............................................................................................19
7. Zaključak......................................................................................................20
LITERATURA.................................................................................................21
24