Bab 1 new

i
MAKALAH
KOMPENSASI DAN EVALUASI KINERJA
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE,. MM
Di Susun Oleh
Nurul
11140138
7O-MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

i
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, saya panjatkan
puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-
Nya kepada saya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini.
Makalah ini telah saya susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak
sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan banyak
terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu,saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi
susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka saya menerima
segala saran dan kritik dari pembaca agar saya dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi
terhadap pembaca.
Serang, Januari 2018
Penyusun

ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang......................................................................................................................1
1.2 Rumusan masalah .................................................................................................................2
1.3 Tujuan ..................................................................................................................................3
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM........................................................................................................................4
2.2 Hr score card (pengukuran kinerja SDM).............................................................................7
2.3 Motivasi dan kepuasan kerja...............................................................................................22
2.4 mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM...........................................................27
2.5 Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM ..................................................................31
2.6 Konsep audit kinerja ...........................................................................................................37
2.7 Pelaksanaan audit kinerja...................................................................................................43
Bab III Penutup .........................................................................................................................66
Kesimpulan ...............................................................................................................................66
Daftar Pustaka...........................................................................................................................68

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pengetian Penilaian Kerja Karyawan
Ilustrasi Karyawan
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam membuat
dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan
hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi dua yaitu:
a. kompensasi langsung
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
b. kompensasi tidak langsung
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi
kepada pekerja sebagai imbalan atas Kompensasi penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Langkah-Langkah Metode Bechmarking
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa diringkas
menjadi 6 bagian utama yakni :
a. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
b. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh,
jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
c. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat
didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi
top leader di bidang sejenis.
d. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang
relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
e. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa
perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya
didalam konsorsium tersebut.
f. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya,
lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.

2
Tujuan Kompensasi
2. Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
• Menghargai prestasi karyawan
• Menjamin keadilan gaji karyawan
• Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
• Memperoleh karyawan yang bermutu
• Pengendalian biaya
• Memenuhi peraturan-peraturan
Alasan Perusahan Manawarkan Tunjangan
Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru Kurnianto Tjahjono:
1. Undang-undang mengharuskan adanya tunjangan tertentu dan menetapkan struktur pajak yang
lebih menguntungkan bagi perusahaan untuk tunjangan tertentu.
2. Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahankan para karyawan
3. Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih menguntungkan bagi karyawan disbanding
gaji atau upah.
4. Perusahaan bisa membeli asuransi di bawah harga normal karena membeli dalam jumlah
banyak / kelompok.
5. Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikat karyawan) ikut mempengaruhi
pertumbuhan tunjangan.
Pengertian Study Kasus
Studi kasus adalah salah satu metode penelitian dalam ilmu sosial. Dalam riset yang menggunakan
metode ini, dilakukan pemeriksaan longitudinal yang mendalam terhadap suatu keadaan atau kejadian
yang disebut sebagai kasus dengan menggunakan cara-cara yang sistematis dalam melakukan
pengamatan, pengumpulan data, analisis informasi, dan pelaporan hasilnya. Sebagai hasilnya, akan
diperoleh pemahaman yang mendalam tentang mengapa sesuatu terjadi dan dapat menjadi dasar bagi
riset selanjutnya. Studi kasus dapat digunakan untuk menghasilkan dan menguji hipotesis
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Penilaian Prestasi Kerja ?
2. Macam-maacam Kompensasi ?
3. Apa yang di maksud dengan Kompensasi ?
4. Langkah-Langkah Benchmarking ?
5. Tujuan Kompensasi ?
6. Beberapa Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan ?
7. Apa yng di maksud dengan Study Kasus ?
1.3. Tujuan Penulisan
1. Memahami Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
2. Mengetahui Macam-macam Kompensasi

3
3. Memahami Pengertian Kompensasi
4. Mengetahui bagaimana cara Langkah-Langkah Benchmarking
5. Mengetahui Tujuan Kompensasi
6. Memahami dari Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan
7. Memahami pengertian Study Kasus

4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA.
1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
a. Prestasi Kerja Karyawan
Ilustrasi Karyawan
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu
dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan,
peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer
dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak
kerja mereka. Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan
Leslie W. Rue (2004:251) adalah Performance appraisal is a process of
determining and communicating to an employee how he or she is performing on
the job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi kerja
karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada
karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan
idealnya, membuat rencana untuk membangun kariernya.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan
sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi
mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi. Perbaikan

5
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat delapan manfaat yang dapat dipetik
dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan
bentuk kompensasi lainnya.
2. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering
merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
3. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik
mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
4. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
5 Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau
jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen
personalia.
6. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-
komponen sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri
pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan
personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
7. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi
membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
8. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau

6
masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk
menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
2. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai
dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan
tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para
manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.
Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya:
total pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai
efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa
karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada
kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik
dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang
lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk
membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan
mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.

7
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan
secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar
memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan
setiap karyawan.
2.2 KONSEP DASAR KOMPENSASI
1. Definisi Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau
jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah
paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan
tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007), Sedangkan Werther dan Davis (1996)
menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas
kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan
bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al
dalam Buchari Alma (2003), Compensation is all form of pay or benefits for
employees that arise from their employment. Yang dimaksud dengan bentuk
pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
a. Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
b. Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk
asuransi, cuti dan libur.
c. Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang
seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam
kerja yang lebih santai/ fleksibel.
2. Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi dua yaitu:
a. kompensasi langsung
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji
dan insentif

8
b. kompensasi tidak langsung
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan
dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti
upah dan gaji, Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu
yang telah dipergunakan,, sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang
yang dibayarkan atas pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan
kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan
kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi
sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan
dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian
kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman
dan aman.
3. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.
1. Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih
menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam
organisasi dibayar lebih tinggi.
Sedangkan
2. external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan
kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar
tenaga kerja.

9
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi
untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap
permintaan dan penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing
untuk mendapatkan tenaga kerja Mempertahankan karyawan yang ada;
Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif dibanding perusahaan
lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi.
Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja
baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
2. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga
keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa
pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja
mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti membayar
pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
3. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat
perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di
masa depan. Rencana kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyaitas,
tanggung jawab.
4. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi
memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa
manajemen kompensasi yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau
terlalu rendah.
5. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan
peraturan pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
6. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus
mudah dipahami oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat
terbuka sehingga akan terjalin saling pengertian dan menghindari kesalahan
persepsi.

10
4. Dasar Kompensasi
Definisi Kompensasi Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap
penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja ada beberapa
dasar kompensasi ;
a. Dasar Pengembangan Karyawan
Pentingnya Pengembangan? Pengembangan (development) adalah fungsi
operasional kedua dari menejemen personalia. Pengembangan karyawan
b. Dasar Kepersonaliaan
Handoko (1994 : 14) menjelaskan bahwa “Bagian Kepegawaian adalah
departemen pelayanan yang membantu para karyawan dan pimpinan
organisassi.
c. Dasar Recruitmen
Definisi Rekrutmen Menurut Henry Simamora (1997:212) Rekrutmen
(Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar
kerja.
d. Dasar Benefit
Definisi Benefit Menurut Mondy & Noe (2005) benefits atau manfaat adalah
semua manfaat finansial yang biasanya didapatkan oleh pekerja.

11
2.3 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Ketika anda sedang mengerjakan suatu proses atau langkah aksi dimana baik input,
proses maupun outputnya sudah terukur dan anda mendapatkan nilainya. Hasilnya
sudah sesuai jika dibandingkan antara rencana dan aktual. Namun anda belum
puas, dan menginginkan adanya informasi bila proses ini dilakukan orang, bagian,
unit, departemen atau organisasi lain, apakah hasilnya sama, lebih baik atau
bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui informasi tersebut anda dapat melakukan
proses yang dinamakan benchmarking.
1. Pengertian Benchmarkiing
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya? Benchmarking adalah
suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen
strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang
sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja
organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang
diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu,
namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk
mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best
practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut
bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :

12
a. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses,
fungsi, output dsb.
b. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
c. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah
finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
d. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.
e. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam
suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
f. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan
laksanakan program aksi untuk implementasinya.

13
2.4 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKANKEBIJAKANDANMEMBUATSISTEM
KOMPENSASI
A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan
organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas Kompensasi penggunaan tenaga
kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam Buchari Alma (2003),
Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus Indirect Payments seperti fringe benefitis
yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan libur.
Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti pekerjaan,
jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/fleksibel.
B. Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti
upah, gaji dan insentif Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan
keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan
kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi
di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai
pay for performance atau pembayaran atas prestasi.

14
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi
kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
C. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity (keadilan
internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai
kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external equity (keadilan
eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam perbandingan
dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk
menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan
penawaran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga
kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak
kompetitif dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour
turn over) tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan
menguntungkan antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal
dan eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan
nilai relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di
perusahaan lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana
kompensasi yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara
dan mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi
yang efektif pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami
oleh manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin
saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.

15
DASAR PENGGAJIAN
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul adalah:
”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00? Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari
pertanyaan tersebut:
A. Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
B. Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya. Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan
yang sama.
C. Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar
Rp.10.000.000,00Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan dasar
untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu yang
dapat didasarkan antara lain kepada: Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang
menggambarkan tinggi rendahnya jabatan dalam jenjang manajerial.
1. Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
2. Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
3. Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
4. Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan. Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian bagi
suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
1. Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
2. Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.
3. Sistem penggajian harus mampu:
– Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
– Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
– Memotivasi karyawan.
– Membentuk budaya/iklim perusahaan.
– Menunjang struktur organisasi.
– Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian sederhana
dan mudah dimengerti.
C. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.

16
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan untuk
memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai. Penjelasan:
Sistem penggajian yang kompetitif (External Equity) dapat dilakukan dengan perusahaan
mengadakan survei penggajian (salary survey) di pasaran tenaga kerja secara berkala. Sistem
penggajian harus dirasakan adil bagi karyawan (Internal Equity). Untuk itu setiap jabatan harus
memiliki bobot/nilai jabatan menurut suatu aturan tertentu dan diantara jabatan yang satu dengan
yang lainnya dapat dibandingkan bobot/nilai jabatannya. Sehubungan dengan hal ini maka
perusahaan harus memiliki suatu sistem evaluasi jabatan, dimana setiap jabatan harus memiliki
uaraian jabatan yang baik agar dapat dievaluasi dengan sistem yang ada. Hasil bobot/nilai
jabatan yang diperoleh, dipergunakan untuk menentukan tingkat gaji dari jabatan-jabatan yang
ada.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif, untuk itu harus diberikan kepastian kepada karyawan
bahwa: terdapat korelasi antara prestasi kerja karyawan dengan kenaikan gaji.
Untuk lebih jelasnya, pada Gambar 1 dapat dilihat prosedur penentuan sistem penggajian.
Gambar 1. Skema Prosedur Penentuan Sistem Penggajian
D. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya. Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
a. Rekrutmen dan seleksi pegawai.
b. Pedoman pegawai.

17
c. Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
d. Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
e. Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
f. Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
g. Konsultasi atasan terhadap bawahan.
h. Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
i. Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
1. Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
a. Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
b. Menyusun Uraian Jabatan.
c. Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
a. Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
b. Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
a. Identifikasi Jabatan.
b. Posisi jabatan dalam Organisasi.
c. Fungsi Jabatan.
d. Tugas-tugas.
e. Tanggung jawab.
f. Hubungan antar jabatan.
g. Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap)
dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:

18
a. Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
b. Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
c. Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan
lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
a. Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
b. Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
c. Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan, kerjasama,
pengawasan.
d. Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
a. Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
b. Penentuan faktor-faktor jabatan.
c. Perumusan faktor jabatan.
d. Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
e. Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
f. Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
g. Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
a. Metode ranking.
b. Metode Classification/rating.
c. Metode Point System.
d. Metode Factor Comparison.
e. Metode Profiling.
f. Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat disusun
struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan). Menjamin bahwa penilaian jabatan
dilakukan secara obyektif. Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan
dapat diterima oleh para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI

19
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak
kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum. Rentang minimum dan
maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah (midpoint) tiap golongan.
Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah semakin
besar pula.
E. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
a. Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
b. Menentukan garis tendensi (trend linier),
c. Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:d.
d. menentukan nilai minimum dan maksimum
e. menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain.
1. Jumlah Golongan.
Tidak ada patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal. Banyak sedikitnya
tergantung dari besar kecilnya perusahaan.
Pada umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi, semakin
banyak pula jumlah golongannya. Kalau kesempatan tersebut tidak banyak maka perusahaan
cenderung untuk membatasi jumlah golongan.
2. Garis Tendensi (Trend Linier)
Setiap golongan mempunyai nilai minimum dan maksimum. Minimum biasanya diartikan nilai
gaji terendah dari suatu golongan atau gaji dari orang yang baru, sedang nilai maksimum adalah
nilai gaji yang tak dapat dilampaui lagi selama seseorang masih dalam golongan yang
bersangkutan. Bila titik tengah (midpoint) dari setiap golongan dihubungkan, maka nampak
adanya suatu garis tendensi. Garis ini biasanya berupa garis lurus, akan tetapi dapat pula cekung
atau cembung. Dalam menyusun struktur gaji, garis tendensi ini harus dicari berdasarkan gaji
yang sedang berlaku dan berdasarkan nilai pekerjaan yang diperoleh dari evaluasi jabatan.
Langkah-langkah untuk menentukan garis tendensi:

20
1. Membuat scatter diagram dari gaji yang sekarang; dapat seluruh pekerjaan atau hanya
beberapa pekerjaan saja.
2. Membuat tabel dimana Y mencerminkan nilai rupiah untuk setiap pekerjaan, dan X untuk
nilai pekerjaan dari seluruh pekerjaan atau beberapa pekerjaan saja.
Dengan menggunakan metode least square dapat ditentukan garis dengan rumus sbb.
(b) (dimana n = jumlah pekerjaan yang dimasukkan dalam hitungan)
(c) Y = a X + b
Bila tidak memakai evaluasi jabatan yang analitis sehingga tidak memperoleh nilai pekerjaan
dalam angka, garis tendensi dapat pula dibuat asal ditetapkan terlebih dahulu:
Nilai midpoint golongan terendah dan golongan tertinggi.
Jumlah golongan yang dikehendaki.
Adapun rumus untuk menentukan interval antara midpoint yang satu dengan yang lain adalah
sbb:
I = , dimana:
I = interval dalam rupiah dari golongan yang satu ke golongan yang lain,
A = titik tengah dari golongan gaji yang tertinggi,
Z = titik tengah dari golongan gaji yang terendah,
G = jumlah golongan gaji yang diinginkan
3. Golongan Gaji dan Rangenya.
1. Menentukan nilai minimum dan maksimum
Untuk dapat membedakan orang yang berprestasi baik dengan yang tidak dalam golongan yang
sama, maka dipakai suatu batas minimum dan maksimum. Range tersebut dapat ditentukan
berdasarkan titik tengah setiap golongan. Dalam penentuannya berkisar antara kurang lebih 5%
sampai dengan 25%. Dalam hal persentase ini tidak ada suatu patokan yang mutlak.

21
Biasanya persentase range untuk semua pekerjaan adalah sama. Akan tetapi karena nilai titik
tengah adalah semakin besar, maka dengan sendirinya nilai range dalam rupiah juga semakin
besar. Bahwasanya range untuk golongan gaji tinggi semakin besar dapat pula dibenarkan
berdasarkan kenyataan bahwa perbedaan prestasi untuk pekerjaan yang bernilai tinggi lebih
berarti daripada pekerjaan yang bernilai rendah. Oleh karenanya kenaikan gaji harus pula lebih
berarti.
Bila dalam pembagian golongan berdasarkan points dikehendaki lebar range yang sama, maka
dapat dipakai rumus sbb:
L R =Dimana:
L R = lebar range setiap golongan,
Pt = nilai points yang tertinggi,
Pr = nilai points yang terendah,
G = jumlah golongan yang dikehendaki.
3.2. Menentukan tingkat overlapping antara golongan yang satu dengan golongan yang lain
Overlap adalah bagain yang sama dari golongan gaji yang lebih rendah dengan yang lebih tinggi.
Dengan adanya suatu overlap tertentu dimungkinkan adanya suatu fleksibilitas tanpa merusak
hasil evaluasi jabatan. Fleksibilitas ini sangat diperlukan apabila struktur penggajian harus
disesuaikan dengan harga pasaran.
Besarnya bagian yang overlap tidak selalu mutlak, tetapi biasanya tidak lebih dari 50%, lebih
dari persentase tersebut dapat membuat promosi tidak berarti. Menentukan overlap tersebut
dapat dengan cara sbb:
a. Midpoint dari golongan yang lebih rendah merupakan batas minimum dari golongan yang
lebih tinggi,
b. Menentukan tangga kenaikan dari golongan dan memakai salah satu tangganya sebagai batas
minimum dari golongan yang lebih tinggi,
c. Menentukan persentase tertentu yang sama dihitung dari batas minimum dari golongan gaji
yang lebih rendah.
F. Menentukan Harga (Pricing)
Proses penentuan harga (Pricing) tidak bisa dilepaskan dari proses penentuan golongan
(grading). Dalam penentuan harga beberapa hal yang harus djadikan pertimbangan adalah:
a. Keadaan pasar tenaga kerja,
b. Kemampuan keuangan perusahaan,

22
c. Kecepatan perkembangan/pertumbuhan perusahaan.
1. BEBERAPA METODE PENENTUAN HARGA
1.1. Kita dapat memakai metode yang dimulai dengan perhitungan basic rate yaitu memakai
satuan ”rupiah per jam”. Cara perhitungannya adalah:
a. Hitung masing-masing besarnya gaji pokok ,
b. Dicari gaji rerata per bulan dari golongan demi golongan,
c. Hasilnya dibagi dengan 173 (jumlah jam kerja sebulan)
1.2. Dengan memperhatikan perusahaan sejenis dan situasi pasarnya tenaga
kerja, maka dapat kita lakukan penentuan mid point dari semua golongan gaji. Dari mid point
barulah kita tentukan berapa minimum dan maksimum untuk golongan gaji tersebut. Kenaikan
mid pint satu ke mid point berikutnya dapat berupa: angka konstan, deret hitung dan deret ukur.
Kesemuanya itu harus diselaraskan dengan hakikat pekerjaan dan tingkat perbedaan antara
pekerjaan yang sejenis dengan kelompok pekerjaan yang lebih tinggi gradenya.
1.3 .Salah satu cara yang juga bisa dipakai ialah dengan menetukan terlebih dahulu nilai rupiah
minimum dari tiap golongan gaji. Kemudian range nilai rupiah dapat ditentukan, misalnya atas
dasar persentase dari nilai rupiah minimum tersebut.
BEBERAPA PEDOMAN UNTUK PENENTUAN HARGA
2.1. Untuk menjamin penerimaan dari semua pihak, maka hendaknya diusahakan agar struktur
gaji baru tidak terlalu berbeda dengan struktur gaji lama.Perbedaan ini mencakup: banyaknya
golongan gaji, besarnya rupiah dan cara pembayaran.
2.2. Usahakan agar yang underpaid dan yang overpaid sekecil mungkin. Kalau yang underpaid
terlalu banyak, akibat yang mungkin timbul:
perusahaan harus mengeluarkan biaya perubahan struktur gaji yang cukup besar, dikhawatirkan
timbul perasaan pada diri orang-orang yang underpaid seolah-olah mereka ”sudah dirugikan
terlalu banyak”. Kalau yang overpaid terlalu banyak, maka akibatnya dapat berupa: timbul
perasaan frustrasi dan demotivasi pada diri orang-orang yang terkena, struktur gaji akan cepat
usang, karena rata-rata gaji terlalu besar.
2.3. Tidak ada angka yang pasti tentang besarnya persentase yang diijinkan untuk underpaid dan
overpaid. Hal ini bergantung kepada antara lain:
a. banyaknya karyawan.
b. Lokasi kerja karyawan yang pekerjaannya terletak dalam golongan gaji yang sama.

23
c. Anggaran yang diijinkan,
d. Situasi penggajian perusahaan .
Secara kasar dapat diusulkan angka 3% – 5% untuk underpaid dan 1% – 3% untuk yang
overpaid.
METODE EVALUASI JABATAN
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
a. Metode ranking.
b. Metode Classification/rating.
c. Metode Point System.
d. Metode Factor Comparison.
e. Metode Profiling.
f. Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Ada 4 metode yang umum dipakai di Indonesia yang digolongkan menjadi metode non-
kuantitatif dan metode kuantitatif.
1. Metode non-kuantitatif adalah: metode ranking/job ranking dan metode classification/job
grading.
2. Metode kuantitatif adalah: metode factor comparisson/perbandingan faktor dan metode
point system.
JOB RANKING
Metode ini paling sederhana. Panitia evaluasi jabatan mereview informasi analisis pekerjaan
untuk masing-masing jabatan. Kemudian setiap jabatan ditentukan ranking atau tingkatannya
secara subyektif berdasar pada tingkat kepentingannya. Ini merupakan penyusunan urut-urutan
jabatan secara keseluruhan, meskipun para penilai dapat mempertimbangkan ketrampilan,
tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerja masing-masing.
Metode ini memiliki kelemahan, yaitu: sangat mungkin elemen-elemen penting berbagai jabatan
diabaikan sedangkan item-item tidak penting justru diberi bobot terlalu besar. Raking-ranking
tersebut tidak membedakan nilai relatif di antara pekerjaan-pekerjaan.
Contoh:
Penjaga keamanan menempati urutan 1, Sekretaris menempati urutan 2 dan Manajer menempati
urutan 3. Kenyataannya:
Posisi sekretaris bisa 3 kali lebih penting dibanding penjaga keamanan dan setengah kurang
penting dibanding manajer.

24
Dari contoh di atas, metode jab ranking tidak menunjukkan perbedaan-perbedaan relatif di antara
jabatan-jabatan itu. Bagaimanapun, skala pembayaran atas dasar metode ini menjamin bahwa
jabatan-jabatan yang lebih penting akan dibayar lebih besar. Tetapi karena ranking yang
ditetapkan kurang ketepatannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak akurat.
JOB CLASSIFICATION/ JOB GRADING
Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job ranking. Perusahaan menyusun
deskripsi standar untk kelompok-kelompok jabatan yang akan digunakan untuk menilai jabatan
yang ada. Gambar 2 menunjukkan contoh penerapan pengklasifikasian masing-masing jabatan
ke dalam kelas-kelas jabatan. Deskripsi standar dalam gambar dibandingkan dengan deskripsi
jabatan untuk menentukan kelas atau grade pekerjaan
BENGKEL MESIN TOP
Klasifikasi Jabatan
Kls Jabatan Deskripsi Standar
I Pekerjaan sederhana dan bersifat sangat rutin (pengulangan),
dilakukan di bawah supervisi yang ketat, memerlukan latihan
minimal, sedikit tanggung jawab, sedikit inisiatif.
Contoh: penjaga gudang, petugas pengarsipan
II Pekerjaan sederhana dan bersifat rutin), dilakukan di bawah
supervisi yang ketat, memerlukan sedikit latihan atau ketrampilan.
Pemegang jabatan diharapkan bertanggung jawab atau kadang-
kadang menunjukkan inisiatif.
Contoh: tukang ketik, pembersih mesin.
III Pekerjaan sederhana, dengan sedikit variasi, dilakukan dibawah
supervisi umum dan memerlukan latihan dan ketrampilan.
Pemegang jabatan mempunyai tanggung jawab minimum dan harus
mengambil inisiatif untuk melaksanakan pekerjaan secara
memuaskan.
Contoh: pemberi minyak mesin
IV Pekerjaan agak kompleks dengan banyak variasi. Dilakukan di
bawah supervisi umum dan memerlukan tingkat ketrampilan tinggi.
Karyawan bertanggung jawab atas keamanan dan peralatan serta
sering menunjukkan inisiatif.
Contoh: operator mesin
V Pekerjaan kompleks, bervariasi, dilakukan di bawah pengawasan

25
umum.
Tingkat ketrampilan lanjutan diperlukan. Karyawan bertanggung
jawab atas keamanan dan peralatan, menunjukkan derajat inisiatif
tinggi.
METODE FACTOR COMPARISSON
Metode ini mengharuskan panitia evaluasi jabatan membandingkan komponen-komponen
pekerjaan kritis. Komponen-komponen kritis tersebut adalah faktor-faktor yang umum untuk
semua pekerjaan yang sedang di evaluasi. Faktor-faktor yang umum digunakan adalah:
ketrampilan, tanggung jawab, upaya mental, upaya fisik dan kondisi kerja. Masing-masing faktor
suatu jabatan dibandingkan dengan faktor yang sama pada jabatan-jabatan lain. Evaluasi ini
memungkinkan panitia untuk menentukan nilai relatif setiap jabatan.
Langkah-langkahnya adalah sbb:
1. Memilih dan menentukan faktor-faktor jabatan kritis (lihat Gambar 3). Setiap organisasi
dapat 2.
2. menggunakan faktor-faktor yang berbeda bagi tipe jabatan yang berbeda.
3. Memilih dan menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci adalah jabatan yang penting
dalam organisasi.
4. Mengalokasikan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Proporsi yang diberikan pada
faktor-faktor kritis yang berbeda tergantung pada derajat pentingnya faktor.
5. Menyusun bagan perbandingan faktor (lihat Gambar 4)
Gambar 3. Tabel Pengalokasian Gaji untuk jabatan kunci
aktor 2 Kritis
Jabatan-Jabatan Kunci
A B C D E
Ketrampilan Rp 400.000Rp 150.000Rp 160.000 Rp 60.000 Rp 120.000
Tanggung
Jawab
Rp 220.000Rp 180.000Rp 120.000 Rp 40.000 Rp 95.000
Upaya Mental Rp 200.000Rp 80.000Rp 130.000 Rp 30.000 Rp 90.000
Upaya Fisik Rp 200.000Rp 110.000Rp 70.000 Rp 170.000 Rp 70.000
Kondisi Kerja Rp 70.000Rp 60.000Rp 60.000 Rp 150.000 Rp 60.000
Total Rp1.090.000 Rp 580.000Rp 540.000 Rp. 450.000Rp 435.000
Tingkat Gaji Rp1.090.000 Rp 580.000Rp 540.000 Rp. 450.000Rp 435.000
Gambar 4. Bagan Pembandingan Faktor
Tingkat Upah
Ketrampilan Rp.0 50rb 100rb 150rb 200rb 250rb 300rb 400rb
D E B C A

26
Tanggung Jawab
D E C B A
Upaya Mental
D B E C A
Upaya Fisik
C B D A
E
Kondisi kerja
B A D
POINT SYSTEM
Penelitian menunjukkan bahwa point system paling banyak digunakan dalam praktek.
Disamping menggunakan gaji sebagai pembanding juga digunakan points. Meskipun pada
mulanya sulit cara menyusunnya, tetapi lebih tepat dibanding metode lainnya. Sistem ini melalui
langkah-langkah sbb: (lihat Gambar 5)
A. Memilih dan menentukan faktor-faktor kritis.
B. Menentukan tingkatan-tingkatan berbagai faktor (mis: minimum, rendah, moderat, tinggi)
C. Mengalokasikan point pada subfaktor-subfaktor.
D. Mengalokasikan point pada semua tingkatan
E. Menyusun manual penilaian, yang berisi keterangan atau penjelasan tertulis tentang setiap
elemen jabatan. Selain itu merumuskan apa yang diharapkan untuk ke-4 tingkatan
subfaktor. Informasi ini diperlukan untuk menempatkan jabatan-jabatan pada tingkatan
yang sesuai.
F. Menerapkan point system: menjumlah point untuk setiap subfaktor.Setelah nilai total point
diketahui, setiap jabatan ditentukan rankingnya.
Gambar 5. Matriks Point System
Faktor-Faktor Kritis
Tingkatan
Minimum
I
Rendah
II
Moderat
III
Tinggi
IV
1.Tanggung Jawab
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Peralatan dan bahan 20 40 60 80
c. bantuan kepada karyawan lain 5 20 35 50
d. Kualitas produk/jasa 20 40 60 80

27
2. Ketrampilan
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan/latihan 25 50 75 100
3. Upaya
a. Mental 25 50 75 100
b. Fisik 35 70 105 140
4. Kondisi Kerja
a. Tidak menyenangkan 20 40 60 80
b. Berbahaya 20 40 60 80
NILAI TOTAL 1.000
STRUKTUR GAJI
Setelah evaluasi jabatan dilaksanakan, organisasi akan memperoleh urutan peringkat dari setiap
jabatan. Langkah selanjutnya menetapkan nilai rupiah dari setiap peringkat jabatan. Untuk
menerjemahkan urutan peringkat menjadi nilai rupiah dapat dilakukan survei pasar untuk
mengetahui tarif yang berlaku untuk setiap jabatan. Data yang diperoleh dari hasil survei
dianalisis dan dirata-ratakan. Nilai uang dari jabatan-jabatan dapat digambarkan pada struktur
gaji kemudian dibuat garis trendnya. Garis ini dapat ditarik dengan tangan saja atau dapat
menggunakan metode least square.
Umumnya rancangan struktur gaji ditentukan berdasarkan penyusunan golongan dan rentang
(range). Perusahaan dapat memilih untuk membayar tarif yang sama untuk setiap golongan atau
tarif yang berbeda dalan suatu range.
Tarif Yang Berbeda
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb
Gol 1 ————
Gol 2 ————
Gol 3 ————
Gol 4 ————
Gol 5 ————
Gol 6 ————
Gol 7 ————
Tarif dalam suatu range
Gaji Rp300rb Rp350rb Rp400rb Rp450rb Rp500rb Rp550rb Rp600rb

28
Gol 1 ———— ————
Gol 2 ———— ————
Gol 3 ———— ————
Gol 4 ———— ————
Gol 5 ———— ————
Gol 6 ———— ————
Gol 7 ———
Tarif dalam suatu range memungkinkan adanya perbedaan gaji untuk pekerjaan dalam kelas
yang sama. Sebagian besar perusahaan memilih untuk menjadi kompetitif dengan membayar
pada tarif yang berlaku yang berada pada titik tengah (midpoint) dalam setiap range. Beberapa
perusahaan memilih untuk mebayar di atas rata-rata dengan harapan dapat menarik SDM yang
berkualitas. Beberapa perusahaan lain lebih memilih untuk membayar di bawah rata-rata tetapi
memperbesar penghasilan tambahan melalu berbagai rencana insentif.
Latihan.
Manajemen PT Oke Saja meminta bantuan kepada anda untuk menyusun struktur gaji pada
perusahaan yang baru berdiri ini. PT Oke Saja memiliki 6 tingkatan jabatan (golongan gaji). Gaji
terendah ditetapkan Rp500.000,00 dan gaji tertinggi Rp4.000.000,00.
Pertanyaan:
Tentukan interval antara midpoint golongan gaji.
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan tingkatn yang berbeda, susunlah
struktur gajinya.
I = (4.000.000 – 500.000)/6-1 = 700.000
Gol 1 : sd 700rb
Gol 2 : 701 rb sd 1400rb
Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb
Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb
Gol 5 : 2801rb sd 3500rb
Gol 6 : 3501rb sd 4000rb
Dalam setiap golongan gaji perusahaan menghendaki terdapat perbedaan antara yang berprestasi
baik, cukup dan kurang berprestasi. Untuk itu anda diminta menentukan midpoint dari setiap
golongan dan susunlah struktur gajinya.

29
Gol 1 : sd 700rb midpoints 350rb
Gol 2 : 701 rb sd 1400rb 1050rb
Gol 3 : 1401 rb sd 2100rb 1750rb
Gol 4 : 2101 rb sd 2800rb 2450rb
Gol 5 : 2801rb sd 3500rb 3150rb
Gol 6 : 3501rb sd 4000rb 3850rb
Jika PT Oke saja menginginkan penggolongan gaji berdasarkan range dimana terdapat overlap
antara golongan yang satu dengan lainnya, buatlan struktur gajinya.
Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak
berdasarkan senioritas atau jam kerja. Meskipun insentif diberikan kepada kelompok, mereka
sering menghargai perilaku individu. Program insentif dirancang untuk meningkatkan motivasi
kerja. Program insentif dapt berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh perusahaan dan
program tunjangan.

30
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
1. Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang
diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada
umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam
kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan
bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku
untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya- upaya
pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-
liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub,
tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.
a. Kompensasi Finansial Langsung berupa
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar,
cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat
parkir.
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang
menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
langsung dan secara tidak langsung.
b. Kompensasi Finansial Tidak Langsung
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran

31
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
parkir.
c. Kompensasi finansial dan Non Finansial
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang
2. Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
 Menghargai prestasikaryawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan
Kriteria Pemberian Kompensasi
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat satu
pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-
kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
3. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong

32
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh
karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan
prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Pengertian Kompensasi - Kepuasan individu atas kompensasi yang diterimanya didasarkan
pada teori keadilan (equity). Menurut teori keadilan, dalam buku karangan Gibson,
Ivancevich, Donnelly (1197:150) menyatakan bahwa keadilan (equity) adalah suatu keadaan
yang muncul dalam pikiran seseorang jika ia merasa bahwa rasio antara usaha dan imbalan
adalah seimbang dengan rasio individu yang dibandingkannya. Inti dari teori keadilan ialah
bahwa karyawan membandingkan usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan
karyawan lainnya dalam situasi kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi
bahwa orang-orang dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam
pekerjaan. Ada empat ukuran penting dalam teori ini :
1. Orang, yaitu individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
2. Perbandingan dengan orang lain, yaitu setiap kelompok atau orang yang digunakan
oleh seseorang sebagai pembanding rasio masukan atau perolehan.
3. Masukan (Input), yaitu karakteristik individual yang dibawa ke pekerjaan, seperti
keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik bawaan (umur,
jenis kelamin, ras).
4. Perolehan (Outcome), yaitu apa yang diterima seseorang dipekerjakannya karyawan
itu, dan kompensasi karyawan mempunyai dua komponen. Pertama, pembayaran
langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Kedua, pembayaran
tidak keuangan langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang
liburan yang dibayarkan perusahaan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat diartikan sebagai
pemberian pihak perusahaan/badan hukum kepada seseorang atas jasa yang diberikannya baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, bonus, asuransi
ataupun uang liburan.
4. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat memenuhi
kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan sehingga tujuan
organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi yang
dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.

33
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk menentukan skala
gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
 Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
 Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
 Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini mempengaruhi
tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam
masa percobaan.
 Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan
organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh
pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan
menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah :
 Lakukan sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
 Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
 Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
 Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
 tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan prinsip-prinsip
penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula penggajian harus
memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu
sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat pekerjaan,
misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus dilakukan
beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum
apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain
untuk mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur
gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap

34
pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap
pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan
pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi tersebut
merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada
umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen
pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh
perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan yang terdiri
atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan sebagai persepsi
kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan
dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian
gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan
untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak
langsung yang diteima karyawan.

35
2.6 TUNJANGAN NON FINANSIAL
1. Pengertian Tunjangan Karyawan (Kesejahteraan Karyawan) Menurut Para Ahli
a. Menurut Marihot Tua Effendi : merupakan program peningkatan kesejahteraan masyarakat yang
pemberianya tidak berdasarkan kinerja pegawai,akan tetapi berdasarkan keanggotannya sebagai bagian
dari organisasi,serta pegawai yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat menjalankan kehidupanya
secra normal dan agar dapat bekerja dengan baik.
b. Gary Dessler : Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua pembayaran keuangan tidak
langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya dengan perusahaan.
c. Menurut Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material
dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya untuk mempertahankan dan
memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat.
d. Andre F. Sikula, dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan : Indirect compensations are
reimbursement received by employees in form other than direct wages or salary. (Kompensasi tidak
langsung adalah balas jasa yang diterima oleh pekerja dalam bentuk selain upah atau gaji langsung).
e. Dale Yoder dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan : Benefits may be regarded as the
more tangible financial contributions to employees.Special payment to those who are ill, contribution to
employees savings,distribution of stock,insurance, hospitalization, and private pensions for example.
(Kesejahteraan dapat dipandang sebagai uang bantuan lebih lanjut kepada karyawan. Terutama
pembayaran kepada mereka yang sakit, uang bantuan untuk tabungan karyawan, pembagian berupa
saham, asuransi, perawatan di rumah sakit, dan pensiun).
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan karyawan adalah program untuk
peningkatan kesejahteraan karyawan (material dan non material) tidak langsung sebagai bentuk balas jasa
dalam bentuk selain upah/gaji, seperti pembayaran kepada mereka yang sakit, uang tabungan, pembagian
berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,dan pensiun.
2. Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan
Persamaan Gaji/upah(kompensasi langsung) dengan tunjangan(kompensasi tidak langsung) :
1. Merupakan pendapatan (outcones) bagi karyawan.
2. Bertujuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan keterikatan karyawan.
3. Biaya bagi perusahaan
4. Dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan dalam neraca fiscal perusahaan tersebut.
Perbedaannya :
1. Gaji/upah adalah hak karywan untuk menerimanya dan menjadi kewajiban perusahaan membayarnya.
2. Gaji/upah wajib dibayar perusahaan sedangkan kesejahteraan diberikan hanya atas kebijakan saja, jadi
bukan kewajiban perusahaan atau sewaktu-waktu dapat ditiadakan.
3. Gaji/upah harus dibayar dengan financial (uang/barang), sedangkan kesejahteraan diberikan dengan
financial dan non financial ( fasilitas).

36
4. Gaji/upah waktu besarnya tertentu, sedangkan kesejahteraan waktu dan besarnya tidak tertentu.
3. Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan
Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru Kurnianto Tjahjono:
1. Undang-undang mengharuskan adanya tunjangan tertentu dan menetapkan struktur pajak yang lebih
menguntungkan bagi perusahaan untuk tunjangan tertentu.
2. Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahankan para karyawan
3. Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih menguntungkan bagi karyawan disbanding gaji atau
upah.
4. Perusahaan bisa membeli asuransi di bawah harga normal karena membeli dalam jumlah banyak /
kelompok.
5. Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikat karyawan) ikut mempengaruhi pertumbuhan
tunjangan.
UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 ayat 30 mengharuskan perusahaan
memberikan upah yang didalamnya terdapat tunjangan.
Isi UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 Ayat 30 : Upah adalah hak pekerja/buruh
yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja
kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau
peraturan perundang undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu
pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan.
Tunjangan yang diatur ada juga yang tidak Undang- Undang tidak mengatur mengenai tunjangan
tidak tetap(tunjangan makan,transportasi,dll). Kebijakan mengenai tunjangan jenis ini, tergantung
perusahaan masing-masing. Untuk Tunjangan Kesejahteraan/Kesehatan, dalam UU no 13 pasal 99
mengatur adanya Jaminan Sosial untuk para pekerja.
Isi UU No.13 Pasal 99 ayat 1: Setiap pekerja/buruh dan keluarganya berhak untuk memperoleh jaminan
sosial tenaga kerja.
Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan Program kesejahteraan diatur berdasarkan:
peraturan legal
2. berasaskan kesejahteraan yaitu berasaskan keadilan dan kelayakan (internal dan eksternal konsistensi)
3. berpedoman kepada kemampuan perusahaan.
4. Tujuan Pemberian Kesejahteraan
Tujuan pemberian kesejahteraan antara lain:
1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan pegawai dengan perusahaan.
2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi pegawai beserta keluarganya.
3. Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas pegawai.
4. Menurunkan tingkat absensi. Dan labour turn over.

37
5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.
8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
9. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan kualitas manusia Indonesia
10. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan
11. Meningkatkan status social karyawan beserta keluarganya.
Menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha mendorong produktivitas serta
ketenangan kerja para karyawan,semakin banyak perusahaan yang memberikan jasa-jasa tertentu kepada
karyawannya diluar pembayaran upah dan gaji,atau disebut dengan kata lain tunjangan yang bertujuan
meningkatkan kesejahteraan karyawan.
5. Klasifikasi Program Tunjangan
Menurut Heru Kurnianto,tunjangan karyawan dapat dikelompokkan menjadi empat kategori anatara lain:
Asuransi Sosial, Asuransi Kelompok Pribadi, Pengunduran diri, Gaji saat tidak bekerja dan
kebijakan family friendly.
1. Asuransi Sosial (wajib secara hukum)
Ketentuan UU di Amerika Serikat yaitu Social Security act 1935 mewajibkan adanya asuransi
masa tua dan asuransi pengangguran. Undang-undang tersebut kemudian menambahkan asurasni untuk
karyawan yang selamat dari PHK (survivor), asuransi cacat (disability), asuransi rumah sakit, asuransi
medis tambahan. Karena asuransi-asuransi tersebut diwajibkan secara hukum.Selanjutnya asuransi
pengangguran yang bertujuan untuk: (1) mengganti kehilangan pendapatan selama karyawan tidak
dikaryawankan oleh perusahaan, (2) membantu karyawan yang tidak bekerja menemukan karyawan baru,
(3) insentif bagi perusahaan untuk menstabilkan karyawan, (4) investasi untuk mempertahankan
karyawan (yang ahli) dengan memberikan pendapatan selama layoffs jangka pendek.Kompensasi
Karyawan dibagi menjadi empat kategori, antara lain: (1) pendapatan karena cacat, (2) perawatan medis,
(3) tunjangan kematian dan (4) pelayanan rehabilitasi.
2. Asuransi Kelompok Pribadi
Asuransi kelompok lebih menguntungkan daripada individual karena skala ekonomis dan
kekuatan tawar menawar yang lebih besar. Ada dua jenis asuransi ini yaitu: asuransi medis dan asuransi
karena cacat.Asuransimedis adalah tunjungan yang paling penting untuk rata-rata karyawan. Asuransiini
meliputi tiga jenis biaya medis, antara lain: biaya rumah sakit, biaya operasi dan kunjungan
dokter.Asuransi cacat ini meliputi: program disability jangka pendek dan program disability jangka

38
panjang. Program jangka pendek memberikan tunjangan enam bulan atau kurang sementara itu program
jangka penjang meliputi seumur hidup seseorang.
3. Pengunduran Diri
Perusahaan tidak wajib secara hukum untuk memberikan program pengunduran diri
pribadi.Pengunduran diri ada 2 jenis:Defined Benefit :Program defined benefit menjamin tingkat
tunjangan pengunduran yang telah ditentukan untuk para karyawan berdasar kombinasi antara tahun
pengabdian, usia dan juga tingkat gaji karyawan.Defined Contribution :tidak seperti program defined
benefit, program defined contribution tidak menjanjikan tingkat tunjangan tertentu untuk para karyawan
yang mengundurkan diri. Tunjangan ini ditentukan untuk masing-masing karyawan sesuai dengan
kontribusinya.
4. Gaji Saat Tidak Bekerja
Sepintas lalu gaji saat liburan, hari besar, cuti sakit, dan lain sebagainya terlihat tidak masuk akal secara
ekonomis. Perusahaan yang membayar karyawan saat mereka tidak bekerja tidak mendapatkan nilai
produksi yang nyata. Untuk itu, kebijakan cuti sakit misalnya harus distruktur dengan hati-hati untuk
menghindari dalam memberi insentif yang salah pada para karyawan walaupun program-program tersebut
membantu menarik dan mempertahankan karyawan.
5. Kebijakan Family-Friendly
Kebijakan ini digunakan untuk mengurangi konflik antara karyawan dan bukan karyawan terutama
karyawan wanita dalam suatu organisasi yang berupa kebijakan arti keluarga dan kepedulian anak.
Menurut Marihot,Program tunjangan dan peningkatan kesejahteraan dapat dikategorikan menjadi 5,antara
lain:
1. Pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu
Maksud dari pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu ini adalah pembayaran upah kepada
pegawai meskipun pegawai tersebut tidak bekerja dengan alasan tertentu,seperti:sakit,menjalankan
ibadah yang diperintahkan agamanya dll.
2. Program penjaminan terhadap resiko kerja
Pegawai sewaktu-waktu dapat berhenti bekerja karena berbagai alasan seperti:meninggal
dunia,terjadinya kecelakaan sehingga ia cacat,dan alasan lainya yang emngakibatkan terjadinya
pemutusan hubungan kerja,bahkan setiap pegawai pasti akan mengalami pensiun.Ini semua merupakan
resiko kerja,yang mana perusahaan harus memberikan penjaminan dalam bentuk asuransi,dana pensiun
dll.
3. Pelayanan dan peningkatan kesejahteraan
Program pelayanan dan kesejahteraan bias berupa penyediaan berbagai macam fasilitas,seperti
menyediakan makan,fasilitas olahraga,perumahan,pengobatan dll.
4. Pengembangan pegawai

39
Program-program pengembangan pegawai dapat berupa beasiswa,program kursus singkat tentang
keterampilan khusus,dll.
5. Keharusan menurut undang-undang
Beberapa bentuk pembayaran,penyediaan fasilitas yang diharuskan pemerintah untuk diberikan,seperti
tunjanagan hari raya(THR).
6. Tujuan Strategis Pengelolaan Tunjangan
A. PENGENDALIAN BIAYA
Dalam menentukan strategi pengendalian biaya ada beberapa faktor yang perlu di pertimbangkan.
Pertama, semakin besar kesempatan untuk menabung. Kedua, perlu dilihat pertumbuhan kategori
tunjangan tersebut karena meskipun biaya pada saat ini dapat diterima namun tingkat pertumbuhan yang
tinggi bisa mengakibatkan biaya melonjak di masa depan. Ketiga, upaya pengendalian biaya dapat di
harapkan keberhasilanya jika perusahaan mempunyai keleluasaan yang signifikan dalam memilih
seberapa banyak biaya yang akan di keluarkan untuk tunjangan tertentu. Sebagian besar tunjangan
tersebut diwajibkan secara hukum sehingga bersifat tetap dan membatasi upaya untuk mengurangi biaya
produksi.
a. Perawatan Kesehatan : Mengontrol Biaya Dan Memperbaiki Kualitas
Beberapa upaya untuk mengendalikan biaya dan meningkatkan kualitas, antara lain : (1) desain rencana,
(2) penggunaan provider alternatif, (3) penggunaan alternatif metode pembiayaan, (4) meninjau ulang
klaim-klaim, (5) pendidikan dan pencegahan diri, (6) sistem biaya external.
b. Program Kesehatan Karyawan
Program ini bersifat pencegahan yaitu bersifat untuk mengelola biaya perawatan kesehatan dengan
membantu mencegah resiko kesehatan seperti tekanan darah tinggi, kolesterol tinggi, merokok dan
kegemukan. Program ini juga berupaya untuk meningkatkan kesehatan seperti latian fisik dan nutrisi yang
baik.
c. Biaya Perawatan Kesehatan
Dua fenomena penting yang sering dihadapi dalam upaya pengendalian biaya. Pertama, pengendalian
salah satu program tidak akan berhasil karena upaya untuk mengontrol salah satu aspek mungkin di ikuti
dengan perpindahan ke program lain yang memberikan perlakuan medis yang berbiaya bagi karyawan.
Kedua, seringkali ada yang disebut sebagai kelompok pareto, yaitu ada sebagian kecil ( sekitar 20% )
karyawan yang menggunakan sebagian besar biaya perawatan kesehatan ( sekitar 60% sampai
80%).untuk itu, upaya pengendalian biaya akan berhasil jika biaya yang akan di gunakan oleh kelompok
pareto dapat di identifikasi dan di kelola secara efektif.
d. Respon Untuk Mengendalikan Pertumbuhan Biaya Tunjangan
Untuk mengendalikan dana tunjangan,antara lain: Pertama, karena dana tunjangan bersifat tetap, biaya
tunjangan perjam dapat dikurangi dengan menambah jam kerja. kedua adalah menggunakan tenaga kerja
part time dan atau tenaga kerja tidak kerja tidak tetap sebagai respon atas biaya

40
tunjangan.Ketiga,perusahaan mengklasifikasi karyawan sebagai kontraktor independen sehingga
mengurangi kewajiban memberikan tunjangan.
e. Sifat Tenaga Kerja
Dalam mendesain paket tunjangan untuk para karyawan perusahan sebaiknya mempertimbangkan
komposisi demografis dan keinginan para karyawan. Faktor demografis misalnya umur dan jenis
kelamin.Karyawan yang berusia lebih tua lebih memperhatikan jaminan medis, asuransi dan kematian dan
pensiun. Karyawan wanita muda produktif bisa jadi lebih memperhatikan mengenai cuti karena
berhalangan. Karyawan muda laki-laki belum menikah dan wanita, mereka umumnya tidak tertarik
dengan tunjangan secara umum namun lebih memilih upah atau gaji lebih tinggi. Salah satu pendekatan
untuk menilai keinginan karyawan adalah menggunakan metode penelitian marketing, meliputi:
wawancara, focus group dan kuisioner.
f. Berkomunikasi Dengan Pada Karyawan
Penelitian menunjukan bahwa para karyawan dan pelamar kerja mempunyai pendapat buruk mengenai
tunjangan yang ada dan biaya atau nilai pasar dari tunjangan tersebut. Perusahaan dapat membantu
mengatasi masalah tersebut dengan melalui beberapa media seperti memorandum ( catatan ), pertemuan
tanya jawab dan brosur yang mendetail. Peningkatan kesadaran tersebut selanjutnya akan meningkatkan
kepuasan atas tunjangan yang diterima para karyawan. Namun penelitian lain menunjukan bahwa jika
tunjangan biaya tinggi tersebut mengakibatkan mereka menjadi kurang puas dengan tunjangan yang
mereka terima.
Terdapat alternatif selain paket tunjangan tunggal untuk yaitu program tunjangan fleksibel ( flek-plans
atau cafetaria-style plans ) yang memberikan kebebasan kepada para karyawan untuk memilih tipe dan
jumlah tunjangan yang mereka inginkan. Program tersebut bervariasi misalnya menurut aturan level
tunjangan tertentu ( atau sebaliknya harus membayar exstra untuk tunjangan yang lebih banyak ).
Misalnya liburan, karyawan di bolehkan untuk melepas hari libur untuk mendapatkan gaji tambahan atau
alternatifnya memberi liburan exstra dengan mengurangi gaji.

41
2.7 STUDY KASUS
A.Pengertian Study Kasus ←
diperoleh pemahaman yang mendalam tentang mengapa sesuatu terjadi dan dapat menjadi dasar bagi riset
selanjutnya. Studi kasus dapat digunakan untuk menghasilkan dan menguji hipotesis.
Pendapat lain menyatakan bahwa studi kasus adalah suatu strategi riset, penelaahan empiris yang
menyelidiki suatu gejala dalam latar kehidupan nyata. Strategi ini dapat menyertakan bukti kuatitatif yang
bersandar pada berbagai sumber dan perkembangan sebelumnya dari proposisi teoretis. Studi kasus dapat
menggunakan bukti baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Penelitian dengan subjek tunggal
memberikan kerangka kerja statistik untuk membuat inferensi dari data studi kasus kuantitatif.
Seperti halnya pada tujuan penelitian lain pada umumnya, pada dasarnya peneliti yang menggunakan
metode penelitian studi kasus bertujuan untuk memahami objek yang ditelitinya. Meskipun demikian,
berbeda dengan penelitian yang lain, penelitian studi kasus bertujuan secara khusus menjelaskan dan
memahami objek yang ditelitinya secara khusus sebagai suatu ‘kasus’. Berkaitan dengan hal tersebut, Yin
(2003a, 2009) menyatakan bahwa tujuan penggunaan penelitian studi kasus adalah tidak sekadar untuk
menjelaskan seperti apa objek yang diteliti, tetapi untuk menjelaskan bagaimana keberadaan dan mengapa
kasus tersebut dapat terjadi. Dengan kata lain, penelitian studi kasus bukan sekadar menjawab pertanyaan
penelitian tentang ‘apa’ (what) objek yang diteliti, tetapi lebih menyeluruh dan komprehensif lagi adalah
tentang ‘bagaimana’ (how) dan ‘mengapa’ (why) objek tersebut terjadi dan terbentuk sebagai dan dapat
dipandang sebagai suatu kasus. Sementara itu, strategi atau metode penelitian lain cenderung menjawab
pertanyaan siapa (who), apa (what), dimana (where),berapa (how many) dan seberapa besar (how much).

42
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam membuat dan
menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja
dan transfer (Flippo, 1996:84).
Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis
sambil memastikan internal equity dan external equity.
1.Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang
mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan
2. external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil
dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.angkan
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya? Benchmarking adalah suatu proses yang
biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa
unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking,
suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi ki Kompensasi adalah
merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja,
atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan
atas Kompensasi penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)nerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan
oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada
. a. Kompensasi Finansial Langsung berupa
• Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
• Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
parkir.
• Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
• Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang
langsung dan secara tidak langsunga pekerja sebagai imbalan atas Kompensasi penggunaan
tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)

43
b. Kompensasi Finansial Tidak Langsung
• Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
• Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,
parkir.
c. Kompensasi finansial dan Non Finansial
• Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
• Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang
.
Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan
Persamaan Gaji/upah(kompensasi langsung) dengan tunjangan(kompensasi tidak langsung) :
1. Merupakan pendapatan (outcones) bagi karyawan.
2. Bertujuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan keterikatan karyawan.
3. Biaya bagi perusahaan
4. Dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan dalam neraca fiscal perusahaan tersebut.
Perbedaannya :
1. Gaji/upah adalah hak karywan untuk menerimanya dan menjadi kewajiban perusahaan
membayarnya.
2. Gaji/upah wajib dibayar perusahaan sedangkan kesejahteraan diberikan hanya atas kebijakan
saja, jadi bukan kewajiban perusahaan atau sewaktu-waktu dapat ditiadakan.
3. Gaji/upah harus dibayar dengan financial (uang/barang), sedangkan kesejahteraan diberikan
dengan financial dan non financial ( fasilitas).
4. Gaji/upah waktu besarnya tertentu, sedangkan kesejahteraan waktu dan besarnya tidak tertentu.
diperoleh pemahaman yang mendalam tentang mengapa sesuatu terjadi dan dapat menjadi dasar bagi
riset selanjutnya. Studi kasus dapat digunakan untuk menghasilkan dan menguji hipotesis.

44
Daftar Pustaka
Bacal, Robert. 2002. Performance Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Byars, Lloyd L dan Leslie W. Rue. 2000. Human Resources Management, International Edition. New
York USA : Irwin-McGraw-Hill.
Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Penerbit Erlangga,Jakarta.
T. Hani Handoko, 1995, Manajemen Sumber daya Manusia, bpfe, Yogyakarta.
Referensi :Camp, R. The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity
Press.1989.
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit BPFE-UGM,
Yogyakarta, Tahun 2002, Halaman 54.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit Reneka Cipta,
Jakarta Tahun 1998, Halaman 67
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan Cendikiawan,
Surabaya, Tahun 2001, Halaman 103
Hasibuan, Malayu S.P, Drs.H. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. 2001. Jakarta: Bumi
Aksara.
Tjahjono, Heru Kurnianto. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.0. 2009. Yogyakarta: Visi Solusi
Madani.
Dessler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 2. 2007. Jakarta: Prenhallindo.
Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002. Jakarta: : Bumi Aksara
Hariadja, Mariot Tua E. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2002. Jakarta: Grasindo

Bab 1 new

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (15)

Similar to Bab 1 new

Similar to Bab 1 new (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Bab 1 new