1. MAKALAH 2
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
NAMA : ALDI RAHMAN SEPTIAN
NIM : 11150101
KELAS : 7 (i) - MSDM
Dosen Mata Kuliah :
Bp. Ade Fauji, S.E.,M.M.
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PRODI MANAJEMEN
TAHUN 2019
2. BAB I
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat
membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti
promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer
(Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah
proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki
keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W.
Rue (2004:251) adalah Performance appraisal is a process of determining
and communicating to an employee how he or she is performing on the
job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi
kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan
kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan
pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun
kariernya.
B. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi
perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya.
Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
3. 1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja
memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat
memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja
membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi
biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.
Promosi sering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa
lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang
jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja
seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir,
yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
4. BAB II
KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan
atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan,
2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi
berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji
dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi
upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan
finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui
hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya
bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima
kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
B. Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji
perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah
merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-
pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas
atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-
program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
5. tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya
yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil
perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
C. Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum
dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan
non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan
upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian
laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program
proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga
kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan
cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan
tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang
menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian).
Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang
kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).
6. D. Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian
kompensasi meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
E. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi
sistem kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab,
yaitu : “Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan
sebuah sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari
organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-
kreteria sebagai berikut :
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang
berkompeten sesuai dengan standar keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task
behavior) yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh
anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku
dalam suatu wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi
berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang
proposional sesuai dengan kondisi keuangan internal.
7. BAB III
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
A. Sistem kompensasi
adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen kompensasi
dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara pemberiannya.
Macam – Macam Sistem Kompensasi yaitu :
• Sistem Waktu
• Sistem Hasil ( Output )
• Sistem Borongan
B. Langkah – langkah membuat sistem kompensasi yaitu :
1. Langkah Pertama: Analisis Jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang
ada dalam perusahaan. Hal yang paling penting adalah
memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan terhadap beban kerja,
resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan
tersebut. Dari kegiatan analisis jabatan ini akan dimunculkan
informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
2. Langkah Kedua: Analisis Kompetensi Karyawan/ Penilaian Bobot
Karyawan Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud,
bagaimana cara kita melakukan proses penilaian terhadap
kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah
melakukan proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual
kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan standar
kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting
untuk melihat kecukupan dari individu yang bersangkutan.
Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga dibutuhkan
dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan
tersebut, misalnya penempatan karyawan dalam posisi manajerial
8. dimana kompetensi problem solving (teknik pemecahan masalah)
juga dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga
menjadi hal yang sangat penting.
3. Langkah Ketiga: Penyusunan Kelas Jabatan
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan
fungsi yang ada dalam organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan
kelas jabatan pada setiap posisi struktur yang ada dalam organisasi
yang dimaksud.
4. Langkah Keempat: Riset Dan Survey Gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset
dengan melihat status aktual gaji yang ada di pasaran. Buat
pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya disesuaikan
dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang
terkait dalam pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan
jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah
distandarkan.
5. Langkah Kelima: Penyusunan Tabel Gaji
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan
pemetaan gaji yang ada. Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara
kelas jabatan dan data serta informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan
ke dalam tabel gaji, sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada,
apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat dilakukan proses
adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam
standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba
untuk mengaplikasi pengembangan sistem kompensasi dalam
perusahaan. Beberapa pertimbangan tertentu, misalnya untuk
menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem, perusahaan
dapat menggunakan referensi eksternal yaitu jasa konsultan.
9. BAB IV
SURVEY BENCMARKING KOMPENSASI
A. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha
Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-
negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan
dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik.
Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga
tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani.
Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan
“segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang
menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan
industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai
industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi
barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri,
merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan
menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja
perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari
perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan
teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses -
proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh
para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut.
Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking
adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya
manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa
10. unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun
eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh
gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking
adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat
jauh ke depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses
bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi
dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap
permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan
loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus
belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada
pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui
terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk
memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi
dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan
pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan
diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan
memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga
praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif,
terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi. Dengan
benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan
praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun
korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat
meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide
baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik
korporasi lain untuk menjadi best of the best.
11. B. Metode Benchmarking Proses benchmarking memiliki beberapa metode
satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah
metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The
search for industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan.
Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama
yakni:
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa
proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha
serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer,
majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang
sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi
dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium
tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki
prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan
mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek
peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
12. C. Mamfaat benchmark Beberapa manfaat benchmark adalah:
1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul
setelah membandingkan.
5. menjadi lebih berdaya saing.
6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan
pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat
dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk
menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan
menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas
target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya
gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang
akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan
dasar bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara
yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan
lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam
memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami
peningkatan kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen
hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki.
Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah :
13. 1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan
proses yang ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps,
product process maps atau value-added flow analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang
dimiliki dengan cara mereviu pengukuran kinerja proses yang
ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-
sebab inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-
effect diagram, Pareto diagram, dan control charts,
5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja
pesaing, dan harapan pelanggan.
D. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis,
terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang
dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal
dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap
sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking
memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya
sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama
antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan
pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan
pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya.
Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan
teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat.
Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus
bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka
menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka
kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak
yang positif dan saling menguntungkan.
14. BAB V
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. Pengertian Kompensasi Financial
Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan ”sebagai
semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan”. Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji
dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan.
Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang.
Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat
penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-
imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang
melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada
umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran
moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung
diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan
menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa
terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan
tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar
bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji
diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh
organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
15. penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti
asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang
ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil
perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum
dikelompokkan kedalam kompensasi finansial dan non finansial.
Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan
secara tidak langsung.
B. Kompensasi finansial, berupa
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji
dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian
laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham).
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program
proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga
kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti
hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat
parkir.
16. BAB VI
TUJUAN NON FINANSIAL
A. Kompensasi non financial, berupa
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan
itu sendiri, lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja.
Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk
kompensasi non-finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika
mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan
dari setiap karyawan. Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita
sangat penting atau bermanfaat untuk orang lain menjadikan pekerjaan
tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis memberikan manfaat,
kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh
karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang
melakukan pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau
keahlian tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua adalah
terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang,
nyaman, atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif
jika bekerja pada lingkungan pekerjaan yang menerpakan kebijakan atau
peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman karyawan lainnya yang
sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman
kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK,
atau fasilitas perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori
kompensasi non-finansial lainnya adalah berkaitan dengan fleksibiltas
tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku yang
untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja
yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang
longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung jawab, atau
bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi di
atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
17. Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu
sendiri, lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja.
Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk
kompensasi non-finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika
mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan
dari setiap karyawan. Kebebasan dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita
sangat penting atau bermanfaat untuk orang lain menjadikan pekerjaan
tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis memberikan manfaat,
kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat dirasakan oleh
karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang
melakukan pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau
keahlian tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua adalah
terkait dengan lingkungan pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang,
nyaman, atau suasana psikologis atau soisal lainnya yang bersifat positif
jika bekerja pada lingkungan pekerjaan yang menerpakan kebijakan atau
peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman karyawan lainnya yang
sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari permusuhan, teman
kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor, ATK,
atau fasilitas perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori
kompensasi non-finansial lainnya adalah berkaitan dengan fleksibiltas
tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku yang
untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja
yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu istirahat yang
longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung jawab, atau
bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi di
atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
- Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab,
pengakuan dan rasa pencapaian).
- Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang
kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).
