Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi dengan menjelaskan penilaian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan sistem kompensasi, survey benchmarking kompensasi, serta jenis-jenis kompensasi finansial dan non finansial.

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Makalah Ini Disusun Untuk Memenuhi
Tugas Ujian Akhir Semester (UAS)
Dosen Pengampu Ade Fauzi SE. MM
Semester 7/2018
Oleh :
Dinda Ayoe Ningtyas
Nim : 11150404
Kelas : 7C-MSDM
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018/2019

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. karena berkat limpahan
rahmat serta hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Solawat
beserta salam tak lupa kita junjung agungkan pada Nabi besar Muhammad SAW
yangkita nantikan syafa’atnya di yaumul kimat kelak.
Makalah dengan ini ditulis untuk memenuhi tugas mata kuliah “Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi” serta untuk memahami materi yang telah di sampaikan
Bapak dosen.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh sebab
itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan
demi kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata, kami ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
berperan serta dalam penyusunan makalah ini. Semoga Allah SWT. senantiasa
meridhoi segala usaha kita. Amin.
Serang, 20 Januari 2019
Penulis

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR..........................................................................................i
DAFTAR ISI....................................................................................................... ii
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah....................................................................1
1.2 Rumusan Masalah .............................................................................1
BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja.....................................................................2
2.2Konsep Dasar Kompensasi.................................................................6
2.3 Langkah-langkah MerumuskanKebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi ......................................................................................9
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi ................................................18
2.5 Kompensasi Finansial Langsung.....................................................25
2.6 Kompensasi Non Finansial .............................................................33
BAB 3 PENUTUP
3.1 Kesimpulan......................................................................................40
DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................iii

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan kompetitif
dan elemen kunci yang penting untuk meraih kesuksesan dalam bersaing untuk
mencapai tujuan.Oleh karena itu, pengelolaan sumber daya manusia bagi
organisasi hal yang penting bagi pelayanan kepada masyarakat.Sumber daya
manusia adalah bagian dari manajemen.Yang merupakan unsur manajemen yang
di dalamnya terdapat tenaga kerja pada perusahaan. Manusia selalu aktif dan
dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana,
pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi.
Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat
yang dimiliki perusahaan begitu canggihnya.Alat-alat canggih yang dimiliki
perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan.Jika peran aktif karyawan
tidak diikut sertakan.Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena
mereka mempuyai pikiran, perasaan, status, keinginan, dan latar belakang yang
heterogen yang dibawa ke dalam organisasi.Karyawan tidak dapat diatur dan
dikuasai sepenuhnya seperti mengatur mesin, modal, atau gedung.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Penilaian Prestasi Kerja ?
2. bagaimana Konsep Dasar Kompensasi ?
3. bagaiaman Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem
Kompensasi ?
4. Apa itu Survey Benchmarking kompensasi ?
5. kompensasi finansial ?
6. Kompensasi non finansial ?

5. 2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi Kerja
A. Pengertian
Penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja pegawai. Penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan dengan
baik, tertib dan benar, dapat membantu meningkatkan motivasi kerja
dasekaligus juga meningkatkan loyalitas pegawai. Sedangkan menurut
Marihot Tua Efendi Hariandja (2002 : 101), menyatakan bahwa: “ Penilaian
prestasi kerja adalah suatu evaluasi periodic dan sitematis tentang prestasi
kerja/ jabatan (Job Performance) seorang tenaga kerja, termasuk potensi
pegnembanganya ” .
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001 :67) mengatakan bahwa:
“ Penilaian prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang pegawai dalammelaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang di berikan kepadanya”.
Menurut Kartini kartono (2003:8), menyatakan bahwa : “Penilaian
prestasi kerja merupakan keinginan untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan
yang sulit menguasai, memanipulasi atau mengorganisasi objek – objek
fiscal”.
Manusia, atau ide – ide melaksanakan hal – hal tersebut secepat
mungkin dan se independen mungkin sesuai dengan kondisi yang berlaku.
Mengatasi kendala –kendala standar yang tinggi, mencapai performa puncak
untuk diri sendiri, mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain,
meningkatkan kemampuan diri melalui pencapaian bakat secara berhasil.

6. 3
B. Konsep Penilaian Kerja
Menurut Soeprihanto (1988:7) “Penilaian Kinerja adalah sistem yang
digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah
melaksanakan pekerjaannya Masing-masing secara keseluruhan. Pelaksanaan
pekerjaan secara keseluruhan bukan hanya dilihat atau dinilai hasil fisiknya
tetapi meliputi berbagai hal, seperti kemampuan kerja, disiplin, hubungan
kerja, prakarsa, kepemimpinan dan halhal khusus sesuai dengan bidang level
pekerjaan yang dijabatinya”. Sedangkan tahapan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karywan di masa sekarang
dan/atau dimasa lalu secara relative terhadap standar kinerjanya. Proses
penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap, yakni :
a) Menetapkan standar kerja, berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan
Anda setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.
b) Penilaian kinerja, berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari
bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan; ini biasanya
melibatkan beberapa jenis formulir peringkat.
c) Umpan Balik, disini berarti bahwa atasan dan bawahan mendiskusikan
kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk
pengembangan apa pun yang dibutuhkan. Hal ini bertujuan untuk
membantu karyawan untuk mengilangkan defisiensi kinerja atau untuk
terus berkinerja diatas standar.
C. Beberapa Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
1. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
a) Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
b) Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan
keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan
tersebut.

7. 4
c) Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau
PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja
mereka yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
2. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
a. Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja
dan pengembangan potensi di masa yang akan dating
b. Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan
karier dan perencanaan karier.
c. Memotivasi pekerja
d. Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
e. Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
D. Obyek Penilaian Prestasi Kerja
1.Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian
prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada
bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan
biaya per-unit yang dikeluarkan.
2.Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka
penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti
ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan,
efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
3.Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria
penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan
dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri,
dapat diandalkan, mampu bekerja sama.

8. 5
E. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
1. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral
kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat
digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM. Cara pandang
pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau
negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika
PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap
pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai
yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan
was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika
PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang
bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan
kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap
PPK merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan
sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode
yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan
kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas
penilai saat melakukan PPK.
2. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar
kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada
informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat

9. 6
menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain
rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk,
maka dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program
perencanaan SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal
tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara
kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut
belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat
digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan
upah, bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian
Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan
SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan
kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
F. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan
menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala
Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode
Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang
berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat
penilaian.
1. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
a) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional,
adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini
namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang
berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di

10. 7
bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik
pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan
metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
b) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada
uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera
dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot
nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya
suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan
hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang
terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka
dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang
berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu
dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan
dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item
dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item.
Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
c) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi
dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa
digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan

11. 8
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
d) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang
menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang
menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk.
2.Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan
terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat
dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi,
diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini
dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat
dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan,
seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker
adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang
hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya.
Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang
dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan
target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran
dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.

12. 9
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga
tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan
suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk
metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi,
diskusi, wawancara, simulasi.
G. Berbagai Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja
1. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan
sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan
situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut
French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada :
a) Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b) Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan
program penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-
lain).
2. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan
petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor
dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang
benar dan kurang dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor
manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam
manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :
a) Hallo Effect dan Horn Effect
Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh
perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini

13. 10
dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain.
Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati
penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun
sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
b) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang
tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat
dalam menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai
sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat
menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan
nilai rata-rata atau nilai tengah.
c) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega
mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol
sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain
karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai
khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan
semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai
(tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.
2.2 Konsep Dasar Kompensasi
A. Pengertian konpensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai
balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang
paling efektif bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja,
motivasi serta kepuasan kerja karyawan. Adapun pengertian kompensasi
menurut Gary Dessler (2003, p349-350), mengatakan bahwa kompensasipegawai
berarti semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai
atau timbul dari kepegawaian mereka. Program-program kompensasi juga

14. 11
penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upaya organisasi untuk
mempertahankan sumberdaya manusianya. Selain itu kompensasi sering
merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting. Bila
pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa
kehilangan para karyawannya yang baik dan harus mengeluarkan biaya untuk
menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan
apabila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap
perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.
B. Bentuk Kompensasi
Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada pekerjanya
terdapat dalam beberapa bentuk. Menurut Gary Dessler (203, p349-350),
membagi kompensasi kedalam tiga komponen, yakni :
1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam
bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Pada dasarnya terdapat dua
dasar penentuan upah pegawai
a) Berdasarkan waktu.
Pada umurnya pegawai digaji atas dasar waktu pelaksanaan pekerjaan,
seperti karyawan pabrik atau buruh kasar biasanya dibayar atas upah
(wages) menurut jam atau harian. Sedangkan seorang pegawai digaji
(salaried) seperti para manajer profesional dan administratif.
b) Upah borongan (piecework).
Upah borongan mengaitkan kompensasi secara langsung dengan jumlah
produksi yang dihasilkan karyawan. Dalam versi sederhana, upah
karyawan dihitung dari standar satuan yang dihasilkan dalam satu jam.
2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan
seperti asuransi dan liburan atas dana perusahaan. Tunjangan ini
digolongkan dalam paket kesejahteraan, dimana paket ini diberikan

15. 12
kepada seluruh pegawai berdasarkan keanggotaan mereka dalam perusahaan.
Dibawah ini adalah beberapa jenis tunjangan :
a. Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran untuk tidak bekerja.
Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan, uang liburan dan hari
libur.
b. Tunjangan asuransi merupakan jenis lain lain dari bentuk kesejahteraan
pegawai. Pada umumnya perusahaan membaginya kedalam bentuk
asuransi jiwa dan perumah sakitan secara berkelompok, asuransi
kecelakaan dan asuransi ketidakmampuan.
3. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yang tidak
mudah di kuantifikasi, yaitu ganjaran- ganjaran seperti pekerjaan yang
lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih
bergengsi.
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang,
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan
atas jasa yang diberikan kepada perusahaan Kompensasi Karyawan adalah
Semua bentuk imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai imbal
balik dari pekerjaan mereka
C. Peran Konpensasi
Secara khusus, Kheith Davis and Werther W.B (1996), menguraikan
tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi :
a) Memperoleh Personil yang berkualitas
Kompensasi yang tinggi sangat dibutuhkan untuk memberikan daya tarik
kepada para pelamar.Tingkat pembayaran harus responsif terhadap suplai
dan permintaan pasar kerja, karena para pengusaha berkompetisi untuk
mendapatkan karyawan yang diharapkan.

16. 13
b) Mempertahankan karyawan yang ada Para karyawan dapat keluar jika
besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya menimbulkan
perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c) Menjamin keadilan Manajemen kompensasi berupaya keras agar keadilan
internal dan eksternal terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan, sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat di
bandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
d) Penghargaan Terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan
bertindak sebagai insentif untuk perbaikan di masa depan, rencana
kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggumg
jawab dan perilakuperilaku lainnya.
e) Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau di
atas standart.
f) Mengikuti Aturan Hukum Sistem gaji dan upah yang sehat
mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan
menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
D. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi kebijakan Kompensasi
Menurut Mangkunegara (2009:84) ada enam faktor yang
mempengaruhi kebijakan kompensasi, yaitu faktor pemerintah, penawaran
bersama, standard dan biaya kehidupan, upah perbandingan, permintaan dan
persediaan, dan kemampuan membayar.

17. 14
1. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaiji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
transportasi/angkutan, inflasi maupun devalusasi sengan mempengaruhi
perusahaan dalam menetukan kebijakan kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawa
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh
perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama oleh perusahaan dalam
merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yng
sangat dibutuhkan di perusahaan.
3. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal pegawai .
4. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukn kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar
kecilanya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.
5. Permintaan dan Persediaan
Menentukan kebijakan kompensasi pegaai perlu mempertimbangkan tingkat
persediaan dan permintaan pasar.
6. Kemampuan Membayar
Perlu didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah
pegawai.
D. Bentuk-Bentuk Kompensasi
Kompensasi adalah hak-hak karyawan yang harus diterima sebagai imbalan
atau kompensasi setelah mereka menjalankan kewajibannya. Kompensasi dibagi
menjadi dua, yaitu :

18. 15
1. Kompensasi Finansial
Kompensasi financial adalah kompensasi yang diterima dalam bentuk uang
dan dapat diuangkan, yang terdiri dari kompensasi langsung dan kompensasi
tidak langsung.
a. Kompensasi Langsung
Menurut Hariandja (2002:224) kompensasi langsung adalah kompensasi
yang dikaitkan secara langsung dengan pekerjaan seperti upah atau gaji,
dan bonus.
Gaji atau upah menurut Hariandja (2002:245) adalah balas jasa dalam
bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dalam
kedudukanya sebagai seorang pegawai atau karyawan yang memberikan
sumbangan pikiran dalam mencapai tujuan organisasi. Marihot
(2002:235) menyatakan bahwa gaji merupakan pembayaran tetap yang
diterima seseorang dari anggotanya dalam sebuah organisasi. Simamora
(2006:509) menjelaskan bahwa bonus adalah tambahan kompensasi
diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program bonus
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan
produktivitas, keuntungan, jumlah kehadiran, prestasi kerja,
produktivitas karyawan, dan efektivitas biaya. Berikut ini adalah
macam-macam kompensasi langsung :
a) Bayaran pokok terdiri atas gaji dan upah
b) Bayaran prestasi
c) Bayaran insentif terdiri dari bonus, komisi, pembagian laba, dan
pembagian saham.
d) Bayaran tertangguh merupakan program tabungan anuitas
e) pembelian saham.

19. 16
2. Kompensasi tidak langsung
Simamora (2006:540) menjelaskan bahwa kompensasi “tidak langsung
atau tunjangan sebagai pembayaran dan jasa yang melindungi serta
melengkapi gaji pokok dan perusahaan menbayar semua atau sebagian dari
tunjangan ini”.
Berikut ini adalah macam-macam kompensasi tidak langsung :
a. Program perlindungan terdiri atas asuransi jiwa, asuransi kesehatan, dan
asuransi tenaga kerja.
b. Bayaran diluar jam kerja terdiri atas liburan, cuti tahunan, dan libur hari
besar
c. Fasilitas terdiri atas kendaraan, tempat parkir, kantin, dan tempat
beribadah.
Menurut Gary Dessler (1992: 349), ada 3 jenis kompensasi yang
diberikan perusahaan yaitu :
a. Pembayaran uang secara langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif,
komisi dan bonus
b. Pembayaran tidak langsung yaitu dalam bentuk tunjangan seperti
asuransi dan hiburan atas dana perusahaan
c. Ganjaran nonfinansial seperti hal-hal yang tidak mudah dikuantifikasi
yaitu ganjaran-ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam
kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih bergengsi.
Gary Dessler (1986:351) mengemukakan ada 4 faktor yang perlu
dipertimbangkan sebelum menentukan gaji karyawan, yaitu Faktor serikat
buruh, Faktor hukum, Faktor pemerintah dan Faktor keadilan

20. 17
2.3 Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi
A. Sistem konpensasi
Kompensasi merupakan hal yang penting, yang merupakan dorongan atau
motivasi utama seseorang karyawan untuk bekerja.. Kompensasi ditetapkan
berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dengan karyawan, dalam hal tertentu,
pemerintah memfasilitasi sebagai pembuat kebijakan/regulasi di bidang
ketenagakerjaan. Kompensasi terdiri atas kompensasi secara langsung yaitu upah
dan gaji, sedangkan kompensasi pelengkap merupakan komponen penunjang
kompensasi secara langsung seperti insentif, jasa-jasa atas karyawan, jaminan
sosial,serta asuransi dan sebagainya.
Sistem kompensasi adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen-
komponen kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara
pemberiannya. Sistem konpensasi diantaranya yaitu:
1. System Waktu
Kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau
bulan
Kebaikan : mudah & besarnya tetap
Kelemahan : pekerja malas juga dibayar sama
2. Sistem Hasil (Output)
Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja seperti per
potong, liter, kilogram
Kebaikan : memotivasi karyawan, adil
Kelemahan : kualitas barang sering diabaikan
3. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume
pekerjaan dan lama mengerjakannya. Besar/Kecil kompensasi tergantung
pada kecermatan kalkulasi yg dilakukan

21. 18
Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan
1. Kepentingan karyawan bahwa kompensasi yang diterimanya atas jasa yang
telah diberikan kepada perusahaan memungkinkan karyawan untuk
mempertahankan harkat dan martabatnya, mempertahankan taraf hidup yang
wajar,mandiri dalam pemenuhan kebutuhan hidupnya.
2. Kepentingan Organisasi penetapan kompensasi yang dikaitkan dengan
prestasi kerja atau produktivitas ditujukan untuk kelangsungan aktivitas
organisasi program perusahaan yang akan datang.
B. Tujuan Kompensasi
Pada dasarnya tujuan sistem kompensasi adalah :
a) Menghargai Prestasi Kerja
Pemberian Kompensasi yang memadai merupakan suatu bentuk penghargaan
perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya.
b) Menjamin Keadilan
Sistem kompensasi yang baik akanmenjamin terwujudnya keadilanbagi dan
diantara karyawan dalam perusahaan. Masing-masing karyawan akan
memperoleh imbalan yang sesuai dengantugas, fungsi,jabatandan prestasi
kerja.
c) Mempertahankan Karyawan
Sistem kompensasi yang baik akan membuat karyawan betah sehingga akan
mengurangi tingkat keluarnya karyawan.
d) Memperoleh Karyawan yang Bermutu
Sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan,
sehingga perusahaan akan banyakalternatif dalam memilih karyawan yang
bermutu.

22. 19
e) Pengendalian Biaya
Sistem kompensasi yang baik,akan mengurangi seringnya melakukan
rekrutmen, sebagai akibat dari makin banyaknya pelamar yang keluar kerja,
hal ini berarti penghematan biaya.
f) Memenuhi Peraturan yang Berlaku
Sistem Administrasi kompensasi yang baik akan mengadaptasi peraturan
perundangan yang berlaku, sehingga akan menghindari adanya gugatan dari
pihak karyawan,maupun pihak eksternal lainnya.
C. Faktor yang mempengaruhi kompensasi
Pemberian kompensasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
macam faktor.
1. Produktivitas
Setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja keuntungan yang optimal,
untuk itu setiap perusahaan harus mampu meningkatkan produktivitas kerja
karyawannya.
2. Kemampuan untuk Membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan perusahaan dalam
membayar.
3. Kesediaan untuk Membayar.
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijakan pemberian
kompensasi bagi karyawan.
4. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasar kerja akan mempengaruhi system
pemberian kompensasi.
5. Serikat Kerja
Serikat pekerja, serikat karyawan, atau serikat buruh, akan mempengaruhi
kebijakan pemberian kompensasi

23. 20
6. Undang-undang dan Peraturan yang Berlaku
Undang-undang dan Peraturan akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi bagi perusahaan, misalnya : UU Tenaga kerja dan peraturan
UMR.
D. Program Pemberian Konpensasi
Program pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang paling
penting bagi perusahaan maupun karyawan, karena akan memberikan gambaran
sejauhmana perusahaan berkepentingan terhadap karyawan, seberapa besar
kontribusi yang akan diberikan oleh karyawan terhadap perusahaan. Ada
delapan komponen penting dalam program pemberian kompensasi yang perlu
diperhatikan,:
1. Organisasi Administrasi Pemberian Kompensasi
Perusahaan yang besar membutuhkan pengorganisasian dan
pengadministrasian pemberian kompensasi yang baik, sebab pemberian
kompensasi bukanlah sekedar memberikan dan membagikan upah atau gaji
kepada karyawan, melainkan harus memperhitungkan kemampuan
perusahaan serta produktivitas kerja karyawan, serta aspek-aspek lainnya
yang berhubungan dengan itu.
2. Metode Pemberian Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi digunakan beberapa metode :
a) Metode Tunggal, yaitu metode penetapan gaji pokok yang hanya
didasarkan atas ijazah terakhir atau pendidikan formal terakhir yang
ditempuh karyawan.
b) Metode Jamak, yaitu suatu metode dalam pemberian gaji pokok
berdasarkan atas beberapa pertimbangan, seperti ijazah, sifat
pekerjaan, pendidikan informal, serta pengalaman yang dimiliki.
Standar gaji pokok yang pasti tidak ada,ini terdapat pada

24. 21
perusahaan-perusahaan swasta yang di dalamnya masih sering
terdapat diskriminasi. Metode jamak dibedakan menjadi tiga cara
pemberian kompensasi :
1. Pemberian kompensasi berdasarkan satu jangka waktu tertentu.
Kebaikan sistemini adalah administrasi pengupahan mudah dan
besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan
system ini pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar
sebesar perjanjian.
2. Pemberian kompensasi berdasarkan satuan produksi yang
dihasilkan.
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi yang dibayar selalu
berdasarkan kepada banyaknya hasil yang diberikan, bukan
kepada lamanya waktu pengerjaan. Sistem ini tidak dapat
diterapkan kepada karyawan tetap dan jenis pekerjaan yang tidak
mempunyai standar fisik seperti bagi karyawan adminsitrasi.
c) Suktur Pemberian Kompensasi
Struktur kompensasi yang baik ialah menganut paham keadilan
(tanggung jawab pekerjaannya).
d) Program pemberian Kompensasi sebagai Perangsang Kerja
Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata
didasarkan sebagai imbalan atas pengorbanan waktu,tenaga, dan
pikiaran karyawan terhadap organisasi, melainkan juga merupakan
cara untuk merangsang dan meningkatkan kegairahan kerja.
e) Tambahan Sumber Pendapatan bagi Karyawan
Program kompensasi yang baik biasanya memberikan peluang bagi
karyawan untuk memperoleh tambahanpenghasilan,bukan hanya
memperoleh upah atau gaji yang rutin.

25. 22
f) Terjaminnya Sumber Pendapatan dan Peningkatan Jumlah Imbalan
jam Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa
perusahaan merupakan umber utama pendapatan bagi
karyawannya,sehingga karyawan akan bekerja dengan maksimal.
g) Kompensasi bagikelompok manajerial
Pimpinan atau manajer setiap perusahaan merupakan kelompok yang
bertanggung jawab terhadap hidup matinya perusahaan. Wajar jika
kompensasi yang diterima lebih besar dari karyawan biasa
h) Prospek di Masa Depan
Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang, perlu
memperhitungkan tiga dimensi waktu, sehingga dalam menyusun
program pemberian kompensasi, harus memperhitungkan keadaan
organisasi pada waktu yang lalu,kondisi organisasi saat ini,dan
prospek organisasi yang akan datang.
E. Prosedur Penggajian dan Pengubahan
a) Prosedur pencatatan waktu hadir
Prosedur ini bertujuan untuk mencatat waktu hadir karyawan. Pencatatan
waktu hadir ini diselenggarakan oleh fungsi pencatat waktu dengan
mengunakan daftar hadir pada pintu masuk kantor adninistrasi atau pabrik.
Pencatatan waktu hadir karyawan ini diselenggarakan untuk menentukan gaji
dan upah karyawan.
b) Prosedur pencatat waktu kerja
Dalam perusahaan manufaktur yang produksinya berdasarkan pesanan,
pencatat waktu kerja diperlukan bagi karyawan yang berkerja di fungsi
produksi untuk keperluan distribusi biaya dan up ah karyawan kepada produk
atau pesanan yang menikmati jasa karyawan tersebut. Jika misalnya seorang
karyawan pabrik hadir ke perusahaan selama 7 jam dalam suatu hari kerja,

26. 23
jumlah jam hadir tersebut dirinci menjadi waktu kerja dalam tiap-tiap pesanan
yang dikerjakan. Dengan demikian waktu kerja ini dipakai sebagai dasar
pembebanan biaya tenaga kerja langsung kepada produk yang diproduksi.
c) Prosedur pembuatan daftar gaji
Dalam prosedur ini fungsi pembuat daftar gaji dan upah membuat daftar gaji
dan upah karyawan. Data yang dipakai sebagai dasar pembuatan daftar gaji
adalah surat-surat keputusan mengenai pengankatan karyawan baru, kenaikan
pangkat, penurunan pangkat, pemberhentian karyawan, daftar gaji
bulansebelumnya dan daftar hadir.
d) Prosedur distribusi biaya gaji
Dalam prosedur ditribusi biaya gaji dan upah, biaya tenaga kerja
didistribusikan kepada departemendepartemen yang menikmati manfaat
tenaga kerja. Distribusi biaya tenaga kerja ini dimaksud untuk pengendalian
biaya dan perhitungan harga pokok produk.
e) Prosedur pembayaran gaji
Prosedur pembayaran gaji dan upah melibatkan fungsi akuntansi dan fungsi
keuangan. Fungsi akuntansi membuat perintah pengeluaran kas kepada fungsi
keuangan untuk menulis cek guna pembayaran gaji dan upah. Fungsi
keuangan kemudian menguangkan cek tersebut ke bank dan memasukan uang
ke amplop gaji dan upah. Jika jumlah karyawan perusahaan banyak.
Pembagian amplop dan upah dapat dilakukan dengan membagikan cek gaji
dan upah kepada karyawan. (Mulyadi, 2001, 385)

27. 24
2.4 Survey Benchmarking Kompensasi
A. Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses mengukur dan membandingkan
operasi, produk, dan layanan perusahaan dengan perusahaan terkemuka baik
di dalam maupun di luar perusahaan. Tujuan dari proses ini adalah untuk
mengidentifikasi rahasia perusahaan terkemuka bisa sukses, dan kemudian
menyalinnya. Benchmarkingpertama kali dilaksanakan oleh Xerox
Corporation di akhir 1970-an.
Benchmarkingmerupakan praktek belajar dari perusahaan lain, tetapi
beberapa orang menganggap bahwa itu hanya menjiplak best practice
perusahaan lain. sehingga kesan benchmarking pun dianggap buruk. Berikut
beberapa alas an mengapa benchmarking itu dianggap buruk.
1. Para pengusaha dan pimpinan perusahaan dulu cenderung untuk
merahasiakan butir-butir teknis atau resep-resep untuk mencetak
keunggulan perusahaan sendiri. Sebenarnya, hingga sekarangpun
perahasiaan hasil-hasil penemuan baru yang mempunyai dampak teknologi
strategis dalam konteks global, masih dilakukan secara ketat, lebih-lebih
kalau hal tersebut menyangkut kepentingan nasional yang sangat besar.
2. Pada waktu itu belum ada aturan main atau kode etik yang disepakati
bersama tentang pelaksanaan benchmarking.Kode Etik yang diterapkan
pada kegiatan Benchmarking ini dikenal sebagai Benchmarking Code
ofConduct.
B. Metode Benchmarking
a) Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa
proses, fungsi, output dsb.
b) Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover

28. 25
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan - perusahaan sejenis
yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
c) Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah
finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
d) Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di la ngkah awal.
e) Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi
dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium
tersebut
.C. Tujuan dan Manfaat Benchmarking
Tujuan dari benchmarking ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk menilai dan meninjau ulang ekonomis, efisiensi, efektivitas serta
kelemahan dan kekurangan yang terdapat dalam fungsi tersebut terkait
dengan kondisi yang terjadi.
2. Untuk mengambil tindakan yang bersifat preventif, artinya untuk menilai
apakah ada situasi dalam perusahaan yang potensial dapat menjadi masalah
di masa depan meskipun pengamatan sepintas mungkin menunjukkan
bahwa situasi demikian tidak dihadapi perusahaan.
3. Untuk membandingkan hasil kerja perusahaan secara keseluruhan atau
berbagai komponen dengan standar yang mencakup berbagai bidang
kegiatan dan berbagai sasaran perusahaan yang ditetapkan sebelumnya.
4. Untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktifitas dan proses.
Benchmarkingjuga seharusnya melibatkan perbandingan dengan
parapesaingnya atau industri lainnya.

29. 26
5. Untuk meningkatkan kinerja organisasi agar mampu bersaing dengan
organisasi lain dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.
C. Jenis Benchmarking
Dalampelaksanaannya/prakteknya, menurut Hiam dan Schewe (Rachman,
2013:5) dikenal empat jenis dasar dari benchmarkingyaitu:
a) Benchmarking Internal, pendekatan dilakukan dengan membandingkan
operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu
organisasi, misalnya dibandingkan kinerja setiap divisi di perusahaan,
dilakukan antara departemen/divisi dalam suatu perusahaan dalam
satugroup perusahaan.
b) BenchmarkingKompetitif, pendekatan dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing, misalnya membandingkan
karakteristik produk dengan produk yang sama yang dihasilkan pesaing
dalam pasar yang sama.
c) BenchmarkingFungsional, pendekatan dengan diadakan perbandingan fungsi
atau proses dari perusahaan lain yang berada di berbagai industri, atau dengan
kata lain dilakukan perbandingan dengan perusahaan/industri yang lebih luas
atau pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang sama.
d) BenchmarkingGenerik, pendekatan dengan diadakan perbandingan pada
proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri, atau
dengan kata lain perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama
dengan mengabaikan jenis industri.
D. Cara Melakukan Benchmarking
1. Riset in-house
Dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadap informasi dalam
perusahaan sendiri manapun informasi yang ada.

30. 27
2. Riset pihak ketiga
Ditempuh dengan jalan menggunakan jasa pihak ketiga dalam pencarian
data dan informasi yang sulit didapat.
3. Pertukaran Langsung
Pertukaran informasi secara langsung melalui kuesioner, survei melalui
telepon dan sebagainya dengan perusahaan yang dijadikan mitra dalam
benchmarking.
4. Kunjungan Langsung
Dilaksanakan dengan melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking
untuk saling tukar informasi.
E. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari beberapa langkah yaitu:
1. Menentukan apa yang akan di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark seperti suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan, suatu permasalahan yang memerlukan solusi,
suatu perancangan proses baru atau suatu proses dengan upaya
perbaikannya selama ini belum berhasil.
2. Menentukan apa yang akan diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus
yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan
peningkatan mutu.
3. Menentukan kepada siapa akan dilakukan benchmark.
Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain
tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan
terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan data/kunjungan
Mengumpulkan data tentang ukuran dan standar yang telah dipilih
terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Informasi ini dapat dimulai

31. 28
dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil studi, survei pasar,
survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Dapat juga merancang
dan mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark,
baik itu merupakan satusatunya cara mendapatkan data dan informasi
atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan
langsung.
5. Analisis data
Membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmarkdengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan
adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur,
organisasi, dan sikap. Indentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan, jika memang
ada perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan
kemudian disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan tujuan dan rencana tindakan
Menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus
dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan
kemampuan yang ada saat ini,juga sebaiknya terukur, spesifik, dan
didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses
tersebut. Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan
karena target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri,
yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah
menjadikan benchmarkingsebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong
untuk terus memperbaiki diri.

32. 29
2.5 Kompensasi Finansial
A. Pengertian kompensasi finansial
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan –
imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang - orang melalui
hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi.Pada umumnya
bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi.Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi
dalam bentuk - bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1.Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja- pekerja produksi dan
pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tariff
mingguan, bulanan atau tahunan.
2.Insent if, (incentive) merupakan tambahan - tambahan gaji diatas atau diluar
gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program - program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
penjualan, keuntungankeuntungan atau upaya- upaya pemangkasan biaya
3.Tunjangan (Benefit). Contoh- contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan - liburan yang ditanggung perusahaan, program pension
dan tunjangan- tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4.Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.

33. 30
Menurut Mondy dan Noe dalamPanggabean (2004:76) mengemukakan
bahwa:
1. Kompensasi keuangan langsung terdiri atas:
a. Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara
teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992)
mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling
penting dalam organisasi.
b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung dibayarkan kepada para
pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau
banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang
jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya,
gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar mau masuk
menjadi karyawan.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan
mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan
bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai
gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan
kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah
untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit.
2. Kompensasi tidak langsung (Fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan
berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam
usaha meningkatkan kesejahteraan karyawan. Contohnya asuransi

34. 31
kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan. Menurut Dessler dalam
Indriyatni (2009) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
a. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam
bentuk gaji, dan intensifatau bonus/komisi.
b. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan
dan asuransi.
c. Ganjaran non finansial (non financial rewards) seperti jam kerja yang
luwes dan kantor yangbergengsi.
B. Faktor Kompensasi Finalsial
Menurut Panggabean (2004:81) mengemukakan bahwa tinggi rendahnya
kompensasi dipengaruhi oleh faktor :
a. Penawaran dan permintaan.
b. Serikat pekerja.
c. Kemampuan untuk membayar.
d. Produktivitas.
e. Biaya hidup.
f. Pemerintah.
Perlu dicatat bahwa tidak setiap perusahaan memberikan bentuk kompensasi
seperti yang telah disebutkan diatas kepada karyawannya. Hal ini tergantung pada
kondisi dari perusahaan tersebut. Di satu pihak perusahaan harus dapat memenuhi
kebutuhan karyawannya, tetapi dilain pihak perusahaan juga harus
memperhitungkan kemampuan perusahaan dalam membiayai karyawan tersebut.
2.6 Kompensasi non Finansial
A. Pengertian
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari

35. 32
pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang
tersebut bekerja.
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu pekerjaan itu
sendiri, lingkungan pekerjaan, serta fleksibilitas tempat kerja. Karakteristik atau
sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi non-finansial. Kita
akan merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan yang sesuai
dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan. Kebebasan dalam
bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk orang
lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis
memberikan manfaat, kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat
dirasakan oleh karyawan.
Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang melakukan
pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau keahlian tertentu.
Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua adalah terkait dengan lingkungan
pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang, nyaman, atau suasana psikologis
atau soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada lingkungan pekerjaan
yang menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-
teman karyawan lainnya yang sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas
dari permusuhan, teman kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas
pekerjaan (kantor, ATK, atau fasilitas perkantoran) yang nyaman dan
menyenangkan. Kategori kompensasi non-finansial lainnya adalah berkaitan
dengan fleksibiltas tempat kerja, misalnya jam kerja yang luwes atau tidak
bersifat kaku yang untuk sebagian orang dapat menjadi faktor yang
menyenangkan, hari kerja yang pendek namun padat sehingga mempunyai waktu
istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau tanggung
jawab, atau bahkan kemudahan akses, moda transportasi, atau sistem komunikasi
di atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
B. Faktor Kompensasi Nonfinansial

36. 33
1. Jabatan Itu Sendiri
Teori Karakteristik Jabatan:
Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam
jabatan mereka secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
a. Variasi keterampilan (skill variety) :
Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda
agar sukses.
b. Identitas tugas (task identity) :
Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit pekerjaan yang jelas dari awal
hingga akhir.
c. Signifikansi tugas (task significance) :
Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap orang- orang lain sehingga
karyawan bisa merasakan makna prestasi yang sesungguhnya.
d. Otonomi (Autonomy) :
Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang dimiliki para
karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa bertanggung
jawab atas hasil kerja.
e. Umpan balik (feedback):
Informasi yang diterima para karyawan mengenai seberapa baik mereka
menjalankan jabatan
2. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Non finansial
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan
menantang di tempat yang jelek tidak akan meny enangkan bagi sebagian

37. 34
besar orang.Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan
mereka melalui beberapa faktor nonfinansial berikut ini.
a) Kebijakan yang Baik
b) Manajer yang Berkemampuan
c) Karyawan yang Kompeten
d) Rekan Kerja yang Bersahabat
e) Simbol Status yang Pantas
f) Kondisi Kerja
g) Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan
kebutuhan dan nilai dari tahap kehidupan para karyawan mereka. Tujuan
utama mencapai keseimbangan kerja- kehidupan (work -life balance) adalah
untuk meminimalkan stres. Para karyawan yang stres berusaha
menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi. Bagi mereka waktu
hampir sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih pe nting bagi beberapa
di antara mereka.
3. Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
a) Flextime:
Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam
batasan tertentu.
b) Minggu kerja dipadatkan:
Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang lebih
sedikit dari lima hari kerja seminggu pada umumnya.
c) Pembagian pekerjaan (job sharing):
Dua karyawan membagi tugas- tugas dalam satu jabatan menurut
kesepakatan dan dibayar menurut kontribusi mereka.

38. 35
d) Telecommuting
Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka
menggunakan komputer dan alat- alat elektronik lainnya yang
menghubungkan mereka dengan kantor mereka.
e) Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh- waktu di
mana para karyawan menerima bayaran purna- waktu dan menghasilkan
lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit
BAB III

39. 36
PENUTUP
1.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja adalah kegiatan menajer untuk mengevaluasi perilaku
prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya. Penilaian
perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama,
loyalitas, dedikasi, dan partisipasi karyawan.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan
agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan
untuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil
dari penilaian kinerja dapat membantu man ajer untuk mengambil keputusan
siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan
dari organisasi.
Dengan perushaan yang mulai berkembang dan semakin besar, maka tuntutan
akan konpensasi yang di terima pegaawai seharusnya meningkat. Karena kunci
dari besarnya sebuah usaha adalah SDM yang berkualitas, dengan begitu
kompensasi sangat berpengaruh dengan kinerja karyawan dalam bekerja, dengan
pemberian kompensasi baik secara finansial maupun non finansial, akan
berpengaruh terhadap karyawan.

40. iii
DAFTAR PUSTAKA
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM Lanjutan
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html
(diakses 20 January 2019)
http://hasthojn.blogspot.com/2012/07/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.html
(diakses 23 January 2018)
https://dimazaditiya.wordpress.com/2011/11/06/kompensasi-non-finansial/
(diakses 23 January 2018)
Mangkuprawira, Sjafri, 2011, Manajmen sumber daya manusia strategik,
bogor;ghalia indonesia.
Pasalong, Harbani, 2008, Kepemimpinan Birokrasi, Bandung;Alfabeta.
Robbins, Stephen P dan Timoty A. Judge, 2015, Perilaku organisasi, jakarta:
salemba empat.