Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja SDM dengan tujuan untuk mengetahui penerapan evaluasi kinerja, pengukuran kinerja menggunakan HR Scorecard, penyebab kepuasan kerja, membangun potensi kecerdasan dan emosional SDM, kompetensi SDM, tujuan audit SDM, dan prosedur pelaksanaan audit kinerja.

1. Evaluasi Kinerja
Makalah
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu: Ade Fauji.SE.,MM
Oleh :
Hafida
NIM 11140766
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA
2017

2. KATA PENGANTAR
Alhamdulillah Alrabbi Al- Amin, rasa syukur saya ucapkan kepada Allah SWT yang
telah memberikan nikmat dan seijin-Nyalah sehingga saya dapat menyelesaikan
penyusunan makalah ini. Dalam makalah ini saya bermaksud untuk menganalisis seputar
Peran Evaluasi Kinerja.
Adapun pembahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah “Evaluasi kinerja”.
Penulisan ini bertujuan agar pembaca mengetahui pengertian evaluasi kinerja, fungsi
dari evaluasi kinerja dan penerapan evaluasi kinerja, serta memberikan contoh evaluasi
kinerja.
Dalam proses makalah ini, tentunya saya mendapatkan bimbingan, arahan, koreksi
dan saran dari berbagai pihak, untuk itu rasa terima kasih saya sampaikan kepada :
1. Ade Fauji, SE,MM , selaku dosen mata kuliah “Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi”.
2. Berbagai pihak lainnya yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu.
Demikian makalah ini saya buat semoga bermanfaat.
Serang, 13 November 2017
Penyusun

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................
DAFTAR ISI ...............................................................................................
BAB IPENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penulisan Makalah......................................................
1.2. Rumusan masalah ………….................................................................
1.3. Tujuan PenulisanMakalah.....................................................................
BAB IIPEMBAHASAN
2.1 Evaluasi kinerja sdm...............................................................................
2.1.1 Pengertian evaluasi kinerja............................................................
2.1.2 Manfaat Evaluasi Kinerja..............................................................
2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja..................................
2.1.4 Teknik- Teknik Penilaian Prestasi/ Kinerja...................................
2.2 HR Score Card ( Pengukuran Kinerja SDM ).........................................
2.2.1 Strategic Human Resources Management......................................
2.2.2 Konsep Human Resources Scorecard............................................
2.2.3 Membangun Hr Scorecard Sebagai Modal Stratejik......................
2.2.4 Menggunakan Hr Scorecard Sebagai “Strategic Business Asset”..
2.2.5 Pengukuran Kinerja Menggunakan Hr Scorecard..........................
2.2.6 Human Capital Dan Human Capital Scorecard..............................
2.3 Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.1 Definisi Motivasi DanKepuasan Kerja Motivasi....................................................
2.3.2 Teori-Teori Motivasi........................................................................................................
2.3.3 Pengukuran Kepuasan Kerja.........................................................................................
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
2.4.1 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia.....
2.4.2 Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci.....................
2.5 Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM

4. 2.6 Konsep Audit Kinerja
2.6.1 Audit Sumber Daya Manusia.................................................................
2.6.2 Tujuan Audit Sdm...................................................................................
2.6.3 Manfaat Audit Sdm................................................................................
2.6.4 Ruang Lingkup Audit..............................................................................
2.6.5 Audit Atas Perolehan SDM.....................................................................
2.7 Pelaksanaan Audit Kinerja
2.7.1 Prosedur PelaksanaanAudit Kinerja Manajerial.....................................
BAB IIIPENUTUP
3.1Simpulan...........................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA

5. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia
(dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah
evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam
melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang
pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya
bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa
tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau
organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana
kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan
fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis
perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak
sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada,
pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu,
banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus
mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi
kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan.

6. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak
akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan
salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena
untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat,
maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas
dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana penerapan evaluasi kinerja SDM?
2. Bagaimana Cara pengukuran kinerja menggunakan HR Scorecard?
3. Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja?
4. Bagaimana membangun potensi kecerdasaan dan emosional SDM?
5. Bagaimana Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia?
6. Apa tujuan Audit SDM ?
7. Bagaimana prosedur pelaksanaan Audit Kinerja?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengidentifikasi penerapan evaluasi kinerja SDM.
2. Untuk mengukur kinerja menggunakan HR Scorecard.
3. Untuk mengidentifikasi penyebab kepuasan kerja.
4. Untuk mengetahui potensi kecerdasaan dan emosional SDM.
5. Untuk memahami Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya
Manusia.
6. Untuk mengetahui tujuan Audit SDM.
7. Untuk memahami prosedur pelaksanaan Audit Kinerja.

7. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja"
yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula
berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan
atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala
sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa
buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan / instansi menghadapi
krisis yang serius. Kesan – kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat
dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah
pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan,
suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu
kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk
mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi
yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak
positif dan negative dari suatu kebijakan operasional. Minkmengemukakan
pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki
beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
a. Berorientasi Pada Prestasi
b. Memiliki Percaya Diri
c. Berperngendalian Diri
d. Kompetensi.
2.1.2 Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau
mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi
prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah
mengetahui hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah
ataukompensasi yang layak harus diberikan pada karyawan.

8. 3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah
dilkukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam
penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil
yang negative maka sudah saat nya diperlukan program pelatihan dan
pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior.
Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi
tidak berbesar hatu dulu, karena pelatihan dan pengembangan selalu
dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan
prestasi yang telah ditunjukan karyawan.
6. Penataan staff
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana
manajemen mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam
organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk
mengambil keputusan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi,
transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan pengembangan,
jenjang karier karyawan, dan komponen-komponen lain dalam system
informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Kesalahan desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan
tanda adanya kesalahan dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau
kurang cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat
apabila manajer melihat hasil evaluasi dan mempertimbangkan
kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan yang
menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi
kepentingan pribadi, kondisi financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan
karyawan, dan sebagainya.

9. 2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa
kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output)
individu maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan
oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar
serta keinginan untuk berprestasi.
Menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi
kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability)
pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan
realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan
pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude)
3. seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah
untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang
mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa
“Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.
Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan
suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai
prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang
yang memiliki motif yang tinggi yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi
2) Berani mengambil resiko
3) Memiliki tujuan yang realistis
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang
untukmerealisasi tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalamseluruh
kegiatan kerja yang dilakukan
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang
telah diprogamkan

10. Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang
keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi
seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian,
motivasi dan kepuasan kerja
3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain
pekerjaankepemimpinan, sistem penghargaan (reward system).
2.1.4 Teknik- Teknik Penilaian Prestasi/ Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk
melakukan evaluasi prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala
dari sangat baik, baik, kurang baik, dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu
standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu,
kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan sudah
mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan
pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik
perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally
anchored rating scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan
dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen
tertentu, misalnya dosen di perguruan tinggi elemen-elemen
unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakuakan
penelitian, memberikan bimbingan pada mahasiswa dan
membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang
dilakuakn melalui tes di lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang
pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan
dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan (ranking
method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah
ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka
(point allocation method), dan metode perbandingan dengan
karyawan lain (paired comparison):

11. a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang
dinilai diberi poin atau yang diurutkan dari yang terbesar
hingga yang terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu
setiap pegawai dibandingkan dengan pegawai lain untuk
menentukan siapa yang terbaik, kemudian pegawai yang
terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik di
bandingkan dengan yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendiri adalah karyawan untuk dirinya sendiri
dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-
aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan
dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen
yang mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan
keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secara psikologis
Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang
dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi
seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperi
kemampuan inetelktual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat
psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian
yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan
dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi
seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2.2 HR Score Card ( Pengukuran Kinerja SDM )
2.4.1 Strategic Human Resources Management
Becker & Gerhart (1996) dalam Kananlua (2001) mengatakan bahwa
sumberdaya manusia merupakan sarana strategis yang dapat memberikan
pengaruh ekonomi secara signifikan melalui perubahan focus menuju
pembentukan nilai. Manajemen sumberdaya manusia strategis saat ini telah
mulai muncul sebagai paradigma utama. Alasanya cukup beragam namun, ada
dua hal yang paling mencolok yaiotu semakin kerasnya persaingan di tingkat
global dan adanya usaha-usaha untuk mencarki atau menumbuhkan sejumlah
keungulan kompetitif. Dengan demikian popularitas yang semakin tinggi dari
strategic human resources management berkaitan erat dengan kemungkinan
dicapainya tingkat efektivitas organisasional yang lebih besar. Menurut Huselid

12. (1997 dalam Kananlua (2001) kinerja perusahaan dipengaruhi oleh serangkaian
praktek manajemen sumberdaya manusia yang dilaksanakan oleh perusahaan.
Dengan demikian perlu adanya pendekatan yang dapat mengukur praktek-
prktek manajemen sumberdaya manusia terutama kinerja sumberdaya manusia
itu sendiri dalam upaya mendukung pencapaian kinerja organisasi perusahaan.
2.4.2 Konsep Human Resources Scorecard
Patience Mmetje Naves (2002), dalam disertasinya, menjelaskan bahwa
HR scorecard telah didesain secara khusus yang melekat pada sistem
sumberdaya manusia yang ada pada sebuah strategi organisasi secara
keseluruhan dan me-manage arsitektur sumberdaya manusia sebagai sebuah
strategic asset. Hal tersebut didasarkan pada model balancescorecard yang
menunjukan bagaimana hubungan sumberdaya manusia yang diukur seperti
profitability-nya dan shareholder value dari line manager. Becker et al
memperkenalkan pertama kali konsep HR scorecard (2001), menunjukan
sumberdaya manusia sebagai strategic asset dan menunjukan kontribusi
sumberdaya manusia terhadap keberhasilan keuangan organisasi. HR
Scorecard memiliki empat focus utama yaitu :
• the key HR deliverables that will leverage HR’s role in the firm’s
overall strategy
• the high performance work system
• the extent to which that system is aligned to strategy
• the efficiency with which the deliverables are generated
HR scorecard ketika digunakan secara efektif akan menghubunkan antara
strategi perusahaan dengan aktivitas sumberdayanya, sehingga HR scorecard
selalu diikuti oleh HR arsitektur untuk pengelolaan pengukuran kinerja yang
sistematik.
2.4.3 Membangun Hr Scorecard Sebagai Modal Stratejik
Menurut Becker et al (2001) dikutip Surya dan Yuanita (2001), sistem
pengukuran kinerja sumberdaya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan
penting yaitu (1). Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam
organisasi, dan (2) berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja
sumberdaya manusia. Konsep yang dikembangkan dalam HR scorecard
tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari para profesi sumberdaya
manusia dimasa datang.
Bila focus strategi perusahaan adalah menciptakan competitive advantage
yang berkelanjutan, maka focus strategi sumberdaya manusia harus
disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumberdaya manusia
terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi
organisasi. Dasar dari peran sumberdaya manusis yang stratejik terdiri dari tiga
dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur

13. sumberdaya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan.
Gambar berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi sumberdaya
manusia (Becker et al, 2001),dimana sebuah perusahaan/organisai memiliki
tiga komponen atau dimensi dari arsitektur sumberdaya manusianya sebagai
berikut :
1. Fungsi sumberdaya manusia
Dasar penciptaan nilai strategi sumberdaya manusia adlah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi
perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumberdaya manusia
diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001)
menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih
memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang
tradisional atau kegiatan manajemen sumberdaya manajemen teknis,
dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya
manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumberdaya manusia masa depan dan memiliki pengaruh
yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi
manajemen sumberdaya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumberdaya manusia (the human resources system)
Sistem sumberdaya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh
dalam suberdaya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut
sebagai High performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap
elemen pada system sumberdaya manusia dirancang untuk
memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi.
Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang
berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk
memvalidasi model kompetensi
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan
dukungan yang efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh
implementasi strategi organisasi
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen
kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi
kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan
kinerja organisasi berkualitas. Agar sumberdaya manusia mampu menciptakan
value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sitem
sumberdaya manusia dengan cara menekankan,mendukung dan me-reinforce
HPWS.
HPWS secara langsung menciptakan customer value atau nilaii lainnya
yang berkaitan. Dalamhal ini proses kemitraan (Alignment) dimulai dari
pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman
solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai

14. tercebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya
mengadopsi kebijaksanaan dan praktek sumberdaya manusia yang tepat
tetapijuga bagaimana mengelola praktek sumberdaya manusia tersebut. dalam
HPWS kebijaksanaan dan praktek sumberdaya manusia perusahaan
menunjukan aligment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan
strategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi,
sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan
masing-masing organisasi.
3. Perilaku karyawan yang stratejik (strategic employee behaviour)
Peran sumberdaya manusia yang stratejikl akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik
adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan
strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung
berasal dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan
organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai
key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu
bisnis.misalnya berupa keterampilan cross-selling yang
dibutuhkan oleh Bank Cabang.
Mengintegarsikan perhatian pada perilaku kedalam keseluruhan usaha
untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumberdaya manusia terhadap
organisasi merupakan suatu tantangan. Pertanyaannya, yang mana yang
penting?, Bagaimana mereka mengelolanya?. Pertama, pentingnya perilaku
akan didefinisikan oleh kepentingan unutk implementasi strategi organisasi.
Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi
perilaku stratejik secara langsung, tentang perilaku tersebut merupakan hasil
akhir dari arsitektur sumberdaya manusia secara luas.
2.4.4 Menggunakan Hr Scorecard Sebagai “Strategic Business Asset”
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001) perlu diilustrasikasn
bagaimana sumberdaya manusia dapat menghubung-hubungkan fungsi-fungsi
yang dilaksanakannya kedalam proses implementasi stratejik organisasi
perusahaan.
 Clarify and articulate the business strategy
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya
memfokuskan pada isi strateginya sendiri sehingga pemimpin senior
sumberdaya manusia dapat memfasilitasi diskusi mengenai bagaimana
mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi.
 Develop the business case for HR as a strategic asset
Didalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk
mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut : hasil penelitian
menunjukan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh
bagaimana mengimplentasikan strategi secara efektif, bukan isi dari
stratregi itu sendiri.

15.  Create a strategy map for the firm
Kejelasan strategi organisasi mentapkan langkah-langkah untuk
pelaksanaan strategi. Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan
(customer value) tercakup didalam produk dan jasa yang dihasilkan
organisasi sebagai suatu hasil yang komleks dan proses kumulatif yang
disebut Michael Porter (1985) sebagai “Value Chain”. Semua
organisasi memiliki value chain walaupun itu belum
diartikulasikan,dan system pengukuran kinerja organisasi harus
memperhatikan setiap hubungan didalam rantai itu.
 Identify HR deiliverables within the strategy map
Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi
yang saling berhubungan. Bila manajer sumberdaya manusia tidak
memahami aspek bisnis, maka para manajer tidak akan menghargai
bagian sumberdaya manusia tersebut. Dalam halini menetapkan apa
yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan
dalam peta strategi dan berusaha focus pada tingkah laku stratejik yang
memperluas fungsi kompetensi, reward, dan tugas organisasi.
Misalnya: perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau
rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan perputaran waktu
(life cycle) bagian R &D (high performance driver).
 Align the HR Architecture with HR Deliverables
Adanya ketidaksejajaran anatara system sumberdaya manusia dengan
implentasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
 Design the strategic measurement system
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam
pengukuran kinerja sumberdaya manusia, tetapi juga resolusi dari
beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh professional
sumberdaya manusia.
 Execute management by measurement
Bila HR scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan,
maka professional sumberdaya manusia akan menemukan insight baru
tentang apa yang hajrus dilakukan untuk mengelola sumberdaya
manusia sebagai asset stratejik. Dengan demikian untuk
mengembangkan system pengukuran kinerja kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta pernyataan definitive tentang kompetensi
karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran
perusahaan.
2.4.5 Pengukuran Kinerja Menggunakan Hr Scorecard
Mengukur efisiensi sumberdaya manusia mencerminkan fungsi
sumberdaya manusia yang secara umum membantu organisasi memperoleh
penghasilan dan laba. (Naves,2002). Fokus mereka adalah pada ”do-ables”
memastikan bahwa penyerahan jasa dilakukan dengan cara cost efective.
Sumberdaya manusia harus mempunyai akses dalam cakupan luas ke
benchmarks dan standar biaya agar efisiensinya dapat terukur. Keseluruhan
gagasan HR Scorecard adalah untuk memastikan bahwa ada suatu kesejajaran

16. antara biaya sumberdaya manusia dan penciptaan nilai sumberdaya
manusianya.
Mengukur efisiensi sumberdaya manusia mencerminkan fungsi
sumberdaya manusia yang secara umum membantu organisasi memperoleh
penghasilan dan laba. (Naves,2002). Fokus mereka adalah pada ”do-ables”
memastikan bahwa penyerahan jasa dilakukan dengan cara cost efective.
Sumberdaya manusia harus mempunyai akses dalam cakupan luas ke
benchmarks dan standar biaya agar efisiensinya dapat terukur. Keseluruhan
gagasan HR Scorecard adalah untuk memastikan bahwa ada suatu kesejajaran
antara biaya sumberdaya manusia dan penciptaan nilai sumberdaya
manusianya. Gambar 3 berikut menggambarkan hal tersebut.
1. Mengidentifikasikan HR Competency
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara
langsung terhadap kinerhjanya. Pengelolaan kompetensi sumberdaya
manusia perlu mengacu pada visi, misi, strategi dan sasaran perusahaan.
Dalam penelitiannya, McClleland (1973) menyimpulkan bahwa kompetensi
memiliki daya prediksi pada kinerja. Menurut beberapa pakar, kompetensi
tidak sama dengan trait, tetapi fakta menunjukan bahwa beberapa trait tidak
bias dipisahkan dengan kompetensi, misalnya influence, flexibility,
innovation, team orientation,dan commitment (Cooper, 2000). Pada
dasarnya, model kompetensi ini diperlukan untuk memperjelas ekspektasi
suatu jabatan, mengoptimalkan produktivitas, serta mendukung penyesuaian
terhadap perubahan.
2. Pengukuran high performance work system (HPWS) menempatkan dasar
untuk membangun sumberdaya manusia menjadi aset stratejik. HPWS
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem sumberdaya
manusia harus memasukan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada
‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen system sumberdaya manusia.
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap
fungsi sumberdaya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan pada
orientasi kinerja pada setiap aktivitas.
Manajer sumber daya manusia memerlukan suatu set pengukuran dari
dimensi kinerja mengenai aktivitas sumberdaya manusia pada perhatian
utamanya. Ukuran ini dapat direpresentasikan dalam scorecard sebagai
simple toggles, dengan indicator “tidak puas” atau “puas”.(Navez, 2002).
3. Mengukur HR system alignment berarti menilai sejauhmana system
sumberdaya manusia memenuhi kebutuhan implemntasi strategi perusahaan
atau disebut kesejajaran eksternal (external aligment) sedangkan yang
dimaksud dengan kesejajaran internal (internal aligment) adalah bagaimana
setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam
hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila
system sumberdaya manusia sudah focus pada implementasi strategi
(kesejajaran external) atau dapat dapat mengelola kesejajaran eksternal,
maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada
kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan
tidak mengadopsi perspektif strategi sumberdaya manusia. (Surya dan
Yuanita, 2001).

17. 4. HR deliverable
Untuk mengintegrasikan sumberdaya manusia kedalam system pengukuran
kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan
antara sumberdaya manusia dan rencana-rencana implementasi strategi
organisasi. Hal tersebut dinamakan “strategi HR deliverable” yang
merupakan outcome dari arsitektur sumberdaya manusia yang akan
melaksanakan strategi perusahaan.
2.4.6 Human Capital Dan Human Capital Scorecard
Human capital merupakan salah satu sumber daya intangible.
Sumberdaya manusia yang ada pada suatu organisasi hendaknya menjadi nilai
tambah bagi organisasi itu sendiri. Agar value adding, pembangunan human
capital harus menjadikan produk dan jasa yang dihasilkann oleh perusahaan
unggul dalam persaingan, disamping itu pembangunan human capital harus
menjadikan organisasi perusahaan mampu dengan cepat,fleksibel, terpadu dan
inovatif melayani kebutuhan customer. (Mulyadi, 2001).
Human Capital terdiri dari dua komponen : kapabilitas personel dan
komitmen personel. Untuk berdaya saing dilingkungan bisnis yang
kompetitif, personel perusahaan harus memiliki kapabilitas unggulan.
Kapabilitas unggulan adalah keterampilan yang diperlukan oleh perusahaan
untuk memanfaatkan secara optimum aktivanya.
2.3 Motivasi Dan Kepuasan Kerja
2.3.1 DefinisiMotivasiDanKepuasanKerja Motivasi
Kita tahu bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara individu
dengan situasi. Tentu saja, setiap individu memiliki dorongan motivasional
dasar yang berbeda-beda. Sekarang dapat kita definisikan
Motivasi sebagai suatu proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan
ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Sementara motivasi
umum berkaitan dengan usaha mencapai tujuan apapun, kita akan
mempersempit focus tersebut menjadi tujuan-tujuan organisasional untuk
menecerminkan minat kita terhadap perilaku yang berhubungan dengan
pekerjaan.
Berikut ini adalah tiga elemen utama dari definisi motivasi.
- Intensitas
Berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah
elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita
membicarakan tentang motivasi.
- Arah
Intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi kerja
yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang
menguntungkan organisasi. Dengan demikian kita harus
mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya secara bersamaan.

18. - Ketekunan
Dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa
mempertahankan usahanya. Individu-individu yang bertahan
melakukan tugas dalam waktu yang cukup lama demi mencapai tujuan
mereka.
Kepuasan Kerja Istilah kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah
evaluasi karakteristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi
memiliki perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara
seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negative tentang
pekerjaan tersebut. Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
 Lock ( 1995 ) Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan
emosional yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil
dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
 Robbins ( 1996 ) Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang
karyawan terhadap pekerjaannya.
 Porter ( 1995 ) Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa
banyak sesuatu yang seharusnya diterima dengan seberapa banyak
sesuatu yang sebenarnya dia terima.
 Mathis dan Jackson ( 2000 ) Kepuasan kerja merupakan
pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi
dari pengalaman kerja. Berdasarkan beberapa pendapat diatas
dapat disimpulkan bahwa :
Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap
situasi dan kondisi kerja.
 Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau
tidak puas (negatif). Bila secara emosional puas berarti kepuasan
kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti karyawan tidak
puas.
 Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut
membandingkan antara apa yang dia harapkan akan dia peroleh
dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh dari
hasil kerjanya.
 Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
2.3.2Teori-Teori Motivasi
Teori-teori motivasi pada Zaman Dahulu
Tiga teori khusus dirumuskan selama periode ini, yang meskipun diserang
habis-habisan dan diragukan validitasnya, mungkin masih merupakan
penjelasan-penjelasan mengenai motivasi karyawan yang paling terkenal.
Berikut ini adalah tiga teori motivasi pada zaman dahulu.
Hierarki Teori Kebutuhan

19. Teori motivasi yang paling terkenal adalah hieraki kebutuhan milik Abraham
Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat
hierarki dari lima kebutuhan, yaitu:
1. Fisiologis,
meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dan kebutuhan fisik
lainnya
2. Rasa aman.
Meliputi rasa ingin dilindingu dari bahaya fisik dan emosional
3. Social,
meliputi rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan
persahabatan
4. Penghargaan,
meliputi faktor-faktor penghargaan internal seperti hormat diri,
otonomi, dan pencapaian, dan faktor-faktor penghargaan eksternal
seperti status, pengakuan, dan perhatian
5. Aktualisasi diri,
dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya, meliputi
pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri
sendiri dari sudut motivasi, teori tersebut mengatakan bahwa
meskipun tidak ada kebutuhan yang benar-benar dipenuhi, sebuah
kebutuhan yang pada dasarnya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi.
Jadi, bila ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, Anda harus memahami
tingkat hierarki di mana orang tersebut berada saat ini dan focus untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan di atau di atas tingkat tersebut.
2.3.3 Pengukuran KepuasanKerja
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-atasan,
mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional,
memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi yang acap kali
kurang ideal, dll. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan tentang
seberapa ia merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan
penyajian yang rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan.
 Seberapa puas individu dengan pekerjaan mereka?
 Apakah sebagian besar individu merasa puas dengan pekerjaan
mereka?
Tampaknya, jawabannya adalah ‗ya‘ yang memenuhi syarat di AS
dan di sebagian besar Negara maju. Berbagai studi independen, yang
diadakan di antara para pekerja AS selama 30 tahun terakhir, pada
umumnya menunjukkan bahwa mayoritas pekerja merasa puas
dengan pekerjaan mereka. Meskipun jarak persentasenya lebar, lebih
banyak individu melaporkan bahwa mereka merasa puas
dibandingkan tidak puas. Selain itu, hasil-hasil ini biasanya berlaku
untuk Negara maju lainnya.

20.  Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja?
Pada kenyataannya, dari segi kepuasan kerja, menikmati kerja itu
sendiri hamper selalu merupakan segi yang paling berkaitan erat
dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi secara keseluruhan.
Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan.
Kepribadian juga memainkan sebuah peran. Misalnya, beberapa
individu dipengaruhi untuk menyukai hamper segala hal, dan
individu lain merasa tidak senang bahkan dalam pekerjaan yang
tampaknya sangat hebat. Penelitian menunjukkan bahwa individu
yang mempunyai kepribadian negative biasanya kurang puas dengan
pekerjaan mereka. Pengaruh dari karyawan yang tidak puas dan puas di
tempat kerja ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjan
mereka, da nada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai
pekerjaan mereka.
Berikut ini adalah empat respons kerangka teoritis:
- Keluar :
perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk
mencari posisi baru dan mengundurkan diri
-Aspirasi :
secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi,
termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan
atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja
-Kesetiaan :
secara pasif tetapi optimistif menunggu membaiknya kondisi,
termasuk membela organisasi ketika berhadapan denagn kecaman
eksternal dan memercayai organisasi dan manajemennya untuk
melakukan hal yang benar
-Pengabaian :
secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk
ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya
usaha, dan meningkatnya angka kesalahan
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
Perilaku dan sikap adalah komponen terpenting untuk pencapaian prestasi
dan kinerja terbaik. Memiliki sikap dan perilaku yang konsisten merupakan
jaminan untuk mencapai segala sesuatu dengan risiko yang lebih rendah. Reaksi
cerdas dari emosi yang mengikuti aturan akal sehat, akan menghasilkan perilaku
yang cerdas menghadapi berbagai realitas kehidupan.
Bila ingin memiliki masa depan yang cemerlang, maka siapkan perilaku
dan sikap dengan menggunakan strategi kecerdasan emosional. Sebab, strategi
kecerdasan emosional akan menghasilkan sikap dan perilaku dengan kualitas

21. pribadi bintang, yang secara konsisten mampu tampil dengan terampil untuk
urusan di dalam diri dan urusan di luar diri. Kemampuan untuk menguasai
keterampilan di dalam diri dan di luar diri, akan menjadikan sikap dan perilaku
selalu konsisten menuju sukses.
Ketika strategi kecerdasan emosional diterapkan untuk mengelola sikap
dan perilaku, maka setiap peristiwa di sepanjang hidup dapat dikuasai dengan
reaksi yang menguntungkan diri.Dan diri yang sudah terbiasa menggunakan
strategi kecerdasan emosional, akan dengan mudah berkomunikasi secara efektif,
tanpa terpancing oleh emosi dari luar diri yang tidak menguntungkan dirinya.
Intinya, memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk menguatkan
konsistensi sikap dan perilaku, akan menjadikan diri selalu tenang dan unggul di
setiap momen kehidupan.
Mengapa diperlukan strategi kecerdasan emosional untuk mengelola sikap dan
perilaku?
Setiap orang hidup dalam kompleksitas pikiran dan kompleksitas sosial
yang beragam. Dan hal ini, sangat mempengaruhi seseorang untuk mengelola
perilaku dan sikap. Bila diri tidak cerdas emosi, maka diri akan terbawa arus
permainan pikiran, dan juga arus permainan dari kompleksitas sosial. Akibatnya,
diri sulit mengelola perilaku yang konsisten agar dapat mengendalikan
kompleksitas sosial, dan membuat keputusan untuk meraih hasil terbaik.
Strategi kecerdasan emosional yang paling sederhana adalah menguasai
kompetensi pribadi dan kompetensi sosial. Ke dua kompetensi ini harus saling
terhubung dan menjadikan diri cerdas mengelola perilaku dan sikap.
Kompetensi pribadi bisa dimulai dari:
a. keterampilan memahami diri sendiri
b. keterampilan kesadaran atas diri sendiri
c. ketrampilan manajemen diri
d. keterampilan memotivasi diri sendiri
e. keterampilan mengarahkan diri pada sasaran
f. keterampilan mengendalikan diri sendiri

22. g. keterampilan mengevaluasi diri sendiri
h. dan keterampilan pribadi yang lainnya.
Intinya, kompetensi pribadi merupakan segala sesuatu keterampilan untuk
meningkatkan kualitas diri dari dalam diri sendiri
Kompetensi sosial dimulai dari:
 keterampilan untuk memahami realitas di luar diri
 keterampilan kesadaran social
 keterampilan manajemen hubungan
 keterampilan empati dan toleransi,
seperti: memahami suasana hati orang lain, memahami mengapa mereka
berperilaku dan bersikap seperti yang diperlihatkan, dan apa motif mereka
dalam membangun hubungan dengan Anda.
Jadi, kompetensi sosial bertujuan untuk menangkap emosi dan kepentingan orang
lain, dan memahaminya secara akurat agar dapat memberikan respon yang tepat.
Ketika kompetensi pribadi dan kompetensi sosial mencerdaskan emosi dan akal
sehat diri, maka diri akan memiliki kemampuan untuk menggunakan akal sehat
atas dasar kecerdasan emosi, dan terhubung secara berkualitas ke dalam semua
interaksi kehidupan.Sikap dan perilaku selalu menjadi bagian akhir dari teka-teki
kehidupan. Semua realitas hidup pasti keputusan akhirnya ditentukan oleh sikap
dan perilaku. Bila sudah mampu menampilkan sikap dan perilaku yang stabil dan
konsisten, maka diri akan tampil dengan lebih dewasa untuk menyikapi semua
realitas hidup.
Memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk penguatan sikap dan
perilaku, akan memberikan dampak positif terhadap keberhasilan karier. Sebab,
diri mampu memfokuskan semua energi positif untuk melayani pekerjaan dan
kehidupan pribadi.
Kecerdasan emosional sangatlah membantu orang-orang di semua wilayah
kehidupan dan pekerjaannya. Jadi, di tempat kerja; di semua tingkatan struktur
organisasi; di setiap wilayah individu, kelompok, dan komunitas perusahaan;
sangatlah perlu dikuatkan sikap dan perilakunya dengan strategi kecerdasan
emosional. Semakin cerdas emosi sebuah organisasi dan isinya, semakin kuatlah
organisasi tersebut untuk menghasilkan kinerja terbaik.

23. 2.4.1Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai
hasil- hasil yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan
persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar,
untuk menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan
secara efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk
mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau
yang disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit
merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar
audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu
dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan
lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai
auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993:
703) adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang
harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan
Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari
tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah
kerja Audit Kinerja itu dilakukan.

24. A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang
merupakan tahap awal dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar
penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
 Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
 Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan
terhadap kegiatan yang diaudit
 Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang
masalah yang menunjukkan kelemahan dan perlu
dilakukan pengujian lebih lanjut.
 Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan
Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan
kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
2.4.2 Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator
kinerja, juga membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan
target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab
sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan kualitatif dari
kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam
jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu
untuk menilai efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna
menyarankan dan mendorong pengembangan rencana aksi untuk
peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.

25. Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan
setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
2.5 Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu
sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan
sebagai berikut:
1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga
(valuable), terutama dalam kaitannya dengan kemampuan
untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di
lingkungan kompetitif.
3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4) tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara
strategis signifikan. masalahnya adalah bagaimana
“menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.

26. 2.6 Konsep Audit Kinerja
2.6.1 Audit Sumber Daya Manusia
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
 Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap
strategi bisnis dan tujuan perusahaan.
 Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
 Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah
perbaikan yang dibutuhkan.
 Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
 Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara
meningkatkannya.
 Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
 Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn
 rekomendasi khusus.
2.6.2 Tujuan Audit Sdm
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain :
 Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
 Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara
ekonomis, efektif, dan efisien.
 Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap
ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di
perusahaan.
 Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan
terhadap aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap
perusahaan.
 Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk
meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai
program/aktivitas SDM.
2.6.3 Manfaat Audit Sdm
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
• Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap
organisasi.
• Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.

27. • Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan Departemen SDm.
• Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
• Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik
SDM.
• Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
• Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik
SDM.
• Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
• Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
• Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
2.6.4 Ruang Lingkup Audit
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan
administrasi aset tetap pada umunya,yaitu perolehan, penggunaan, dan
penghentian penggunaan sebagai berikut:
 Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
 Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas
pengelolaan SDM setelah ada di perusahaan,dimulai dari pelatihan
dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja karyawan.
 Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri
maupun pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan
2.6.5 Audit Atas Perolehan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identisifikasi
tentang kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai
bidang tugas dan tanggung jawab yang harus dikelola perusahaan dalam
mencapai tujuan
• PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
• PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER
• PENILAIAN KINERJA
• KOMPENSASI DAN BALAS JASA
• KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
• KEPUASAN KERJA KARYAWAN
2.7 Pelaksanaan Audit Kinerja
2.7.1 Prosedur PelaksanaanAudit Kinerja Manajerial
1. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:

28.  Persiapan Audit Kinerja
 Pengujian Pengendalian Manajemen
 Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau
yang disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
 Review Operasional
 Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
 Pelaporan
 Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit
merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi
standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia
(1993: 703) adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan
suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah
yang harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan.
Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
 Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap
awal dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program
Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
 Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
 Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap
kegiatan yang diaudit
 Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih
lanjut.
Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja
mencakup:
a. Organisasi
b. Peraturan perundangan yang berlaku
c. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
d. Sistem dan prosedur
e. Data keuangan
f. Informasi lainnya yang relevan

29.  Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
 Sistem pengendalian manajemen
 Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh
manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh
dewan komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang
dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian
tiga kelompok tujuan utama yaitu:
 Efektivitas dan efisiensi operasi
 Keandalan pelaporan keuangan
 Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh
manajemen, Auditor wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-
prinsip GCG oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:
Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan
sesuai dengan Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-
MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah sebagai berikut:
1) Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan
relevan mengenai perusahaan
2) Kemandirian
3) Akuntabilitas
4) Pertanggungjawaban
5) Kewajaran
Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor
minimal perlu memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter
yang relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat
simpulan mengenai penerapan GCG
Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator
kinerja, juga membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja
dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga
diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh
manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat
perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu
tertentu.

30. BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik
atau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja
mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan
agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan
untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil
dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa
yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari
organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan
evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Evaluasi kinerja terdiri atas :
1. KINERJA SDM
2. HR SCORECARD
3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
5. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
6. KONSEP AUDIT KINERJA
7. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA

31. DAFTAR PUSTAKA
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta.http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM
Lanjutanhttp://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji ”. Papan Putih Kuliah
Umum Online. http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html
Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”.
Perpustakaan Ilmu. http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-
kompensasi-terhadap-kinerja.html
Buku Pedoman Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan tahun 2012/2013