Makalah 1

i
TUGAS MAKALAH 1
Mata Kuliah : Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen : Ade Fauzi,SE.,MM.
Disusun Oleh
Nama : Ria Yunita
NIM : 11150816
Kelas : 7H-MSDM
Universitas Bina Bangsa Banten
UNIBA 2019

ii
KATA PENGANTAR
Dengan Menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi
Maha Panyayang, saya panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-
Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada
kami, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah tentang “Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi”
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih
ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya.
Akhir kata saya berharap semoga makalah “Evaluas Kinerja dan
Kompensasi" ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi terhadap
pembaca.
Serang, 18 November 2018
Penyusun
Rendi Elistiawan

iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................ i
DAFTAR ISI.......................................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ..................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah..................................................................................................... 1
1.3 Manfaat..................................................................................................................... 1
BAB II................................................................................................................................... 1
PEMBAHASAN..................................................................................................................... 2
2.1Tujuan dan Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja..................................................... 2
2.2HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM).......................................... 5
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA................................................................ 10
2.4MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM............... 16
2.5MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM .............................. 19
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA........... 22
BAB III................................................................................................................................ 39
PENUTUP........................................................................................................................... 39
3.1 Kesimpulan ................................................................................................................. 39
3.2 Saran ........................................................................................................................... 39
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 40

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Penilaian kinerja(performance appraisal), juga disebut tinjauan
kinerja, evaluasi kinerja, atau penilaian karyawan, adalah upaya
menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan produktivitas
karyawan maupun perusahaan. Akan tetapi, tujuan tersebut sering
tidak tercapai karena banyak perusahaan yang melakukan
penilaian kinerja yang kurang baik. Dampaknya adalah demotivasi
kerja dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke
tahun. Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya dilihat
dari hasil yang dikerjakannya, namun juga dilihat dari proses
karyawan tersebut dalam rnenyclesaikan pekerjaannya. Kinerja
merupakan hasil kerja dari proses seseorang dalam mengerjakan
tugasnya. Penilaian kinerja karyawan dilakukan setahun sekali
untuk rrrlihat kualitas karyawan demi menbangun perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, dapat dirumuskan
sebagai berikut:
1. Apakah fungsi dan manfaat evaluasi kinerja?
2. Apa saja teori-teori motivasi?
3. Bagaimana mengeola potensi kecerdasan dan emosional SDM?
4. Bagaimana konsep audit kinerja SDM?
1.3 Manfaat
1. Mengetahui manfaat evaluasi kinerja
2. Mengetahui teori-teori motivasi
3. Mengetahui pengelolaan potensi kecerdasan dan emosional SDM

2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1Tujuan dan Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
A. Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon
C. Menggison (1981) dalam Mangkunegara (2000) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang
digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya”. Selanjutnya Andrew
E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000) mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran
atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun
sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja
adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk
menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja
dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap
akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides
information about how well the actions represent the plans; it also identifies where
managers may need to make corrections or adjustments in future planning
andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the
performance of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir
Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian
kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas
dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut
digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi,
pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam
penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi
kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil
pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk
menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab
yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih

3
baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal
promosi jabatan atau penentuan imbalan.
B. Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih
spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999)
yang dikutip oleh Mangkunegara (2005) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
pekerjaan yang di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja
masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas
kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan
berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa
kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja
biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk
memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya
merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang
diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil
penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja
untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang
berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang
berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak
yang berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua

4
alternatif pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian
kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua,
dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai
pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada
diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan
alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan
tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat
melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini
jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang
tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali
deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan
karakteristik seluruh persoalan yang ada. Kebiasaan yang sering dialami tenaga
kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah selesai dilakukan oleh pihak yang
berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang bersangkutan tetap
kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang mereka
harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan
diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan
sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian adalah menentukan hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja
dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah
dengan cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan
pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur
ketenaga kerjaan yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung
merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan,
bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja
tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka
juga membantu merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan
bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan,
tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
C. Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja karyawan secara umum memberikan berbagai manfaat
bagi kedua pihak yaitu organisasi maupun karyawan. Berikut penilaian kinerja
karyawan yang perlu diketahui :

5
1. Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari suatu
pekerjaan.
2. Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan.
3. Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan adanya
feedback/reward bagi karyawan yang berprestasi.
4. Menghargai setiap kontribusi.
5. Menciptakan komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan.
Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen
sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting
dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Hal ini penting juga
bagi perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Bagi karyawan, penilaian
tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan,
kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk
menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir.
Dan bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut
sangat penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang
berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan,
rekruitment, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan
dan berbagai aspek lain dari proses dari manajemen sumber daya manusia secara
efektif.
2.2HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
A. Pengertian Human Resource Scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut para ahli ialah :
1.Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan
sistem pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat
pengungkit yang penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang
dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.

6
2. Menurut Gary Desler (2006) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk
perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis
perusahaan.
3. Menurut Nurman (2008) human resources scorecard adalah suatu alat
untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human
resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
4. Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009) human
resource scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit
memodifikasi dari model balance scorecard awal yang saat ini paling
umum digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan pada strategi
jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
5. Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001) human resource
scorecard adalah pengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan
nilai – nilai (value creation) dalam suatu organisasi yang sangat di
dominasi oleh “human capital” dan modal intangible lainnya.
6. Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard
adalah secara khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber daya
manusia dalam strategi keseluruhan perusahaan dan mengelola SDM
arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya manusia tidak
menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard
adalah bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa
tangible assets sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja
sumber daya manusia perusahaan yang berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi,
strategi menjadi aksi human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human
resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources
scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya
manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat
jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi
manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan
sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.

7
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu
sistem pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset
untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
B. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi
sumber daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana
sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan
strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari
perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang
strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan
oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku
karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi
perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini. Becker (2001) menemukan bahwa kebanyakan
manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian
(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya
manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer
sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia
stratejik dan bisnis
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High
performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The
HR Functin sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh
kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara
persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai
berikut :

8
• Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
• Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi.
• Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja
organisasi berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value,
organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya
manusia dengan cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah
perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi
organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
• Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
• Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian
pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan
suatu tantangan.
C. Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan
peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan
secara jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan
memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker
(2009) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable

9
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara
deliverable, yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak.
Sebagai contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia
menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu
sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM
untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat
yang sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai.
HR Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-
keputusan dan sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya
mempengarui pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan.
Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran
kinerja seimbang keseluruhan perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat
pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk
memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem
yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan
balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan
fondasi bagi pengaruh strategi SDM. HR Scorecard menilai kontribusi SDM
dalam implementasi strategi dan pada akhirnya kepada “bottom line”. Sistem
pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban bagi chief HR
officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?”
efek kumulatif ukuran - ukuran HR
deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer
SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua
ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak
ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti
yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi
- solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM

10
Mengelola secara efektif tanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard
mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana
keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.
Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi
keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus strategis para
manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada
dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih
jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini
menjadi terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi
tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan.
Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang
diterima oleh para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar
bahwa di waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu mereka dulu
juga memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar
memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
“tradisional”, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang
ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu
sendiri.
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja

11
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya
“bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya
kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan
maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat
dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa
disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga
kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan
prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja,
kemampuan, dan peluang. Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah
meskipun kemampuannya ada dan baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja
seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi yang proaktif
seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai
dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari,
menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan
kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi
yang bersifat reaktif cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999)
motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu
perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan
pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan dorongan kepada
karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi finansial yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan
imbalan finansial kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan
manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah
kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau
activities)dan memberikan kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian
kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai ketidakseimbangan.
B.Kepuasan kerja

12
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang
umum terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran
yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya
mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang
dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka
(Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja
secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan
perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung
menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan
keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan
kebijakan promosi yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan
pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik
untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan
mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara
sesama pegawai yang saling mendukung meningkatkan kepuasan
kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan,
Holand dalam Robbin (2001) mengungkapkan bahwa kecocokan
yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan
akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat
dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor
kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga
kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah personalia vital lainnya
(Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai pengaruh baik
langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja
yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang
akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
❖ Teori – teori tentang Motivasi Kerja
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

13
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum
memotivasi perilaku berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-
orang mengerahkan usaha untuk mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) →suatu kebutuhan yang
sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara
untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang sangat primer,
karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini tidak
dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) →kebutuhan untuk merasa aman baik
secara fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini
diterapkan dalam dunia kerja maka individu membutuhkan keamanan
jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) →Manusia pada dasarnya
adalah makhluk sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan
sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) →Penghargaan meliputi faktor
internal, sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan
prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri
dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui
prestasi kerjanya.
5) Self Actualization →Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk
kemampuan berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan
mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini, contohnya karyawan
cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu
adalah penelitian yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini
hampir seluruhnya mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk
proposisi dasar.Di antara praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan
manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow telah sangat influental
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow,
tetapi menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG
mengadakan hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling
konkret (dasar).
1. Existence (E)→merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti
keinginan untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan

14
mobil. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan fisiological dan rasa aman
dari Maslow.
2. Relatedness (R)→merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan
antarpribadi yang penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi
secara terbuka dengan orang lain yang dianggap penting dalam kehidupan
mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman
dan rekan kerja. Growth (G) →merupakan kebutuhan-kebutuhan yang
dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara
penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari
kebutuhan harga diri Maslow.
3. Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu
level itu secara terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin
mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada perilaku kebutuhan yang lebih
konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori
tersebut yaitu:
1. Serangkaian kondisi ekstrinsik →kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan
kondisi kerja tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan
status, prosedur, perusahaan, mutu supervisi dan mutu hubungan antara
pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.
2. Serangkaian kondisi intrinsik →kondisi kerja intrinsik seperti tantangan
pekerjaan atau rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk
dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor dari rangkaian kondisi intrinsik
dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi (achivement),
pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga
macam motif atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk
mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.

15
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar
pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan
untuk berprestasi dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan
kesukaran menengah. Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat
kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang yang
senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada
karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang
berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
e. Teori Kognitif Motivasi Kerja
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke
berpendapat bahwa maksud-maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan
sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa
yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan dihabiskan.
❖ Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi
karyawan, yaitu:
a. tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
b. tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
c. karyawan harus menerima tujuan itu
d. karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam
usaha mencapai tujuan tersebut
e. tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang
ditentukan begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat
memotivasi. Individu dalam dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya
dengan orang lain. Apabila terdapat ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat
usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat perbandingan sosial dengan
orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa dibayar
wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja.
Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi
untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
f. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja

16
❖ Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
1. Pekerja itu sendiri( Work It Self)→ setiap pekerjaan memerlukan suatu
keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
2. Atasan (Supervisor)→ atasan yang baik berarti mau menghargai
pekerjaan bawahannya
3. Teman sekerja (Workers)→faktor yang menghubungkan pegawai
dengan pegawai atau pegawai dengan atasannya, baik yang sama
ataupun yang beda pekerjaannya
4. Promosi (Promotion) →faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selam bekerja
5. Gaji/upah (Pay) → aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang
dianggap layak atau tidak.
2.4MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A.pengertian mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
Di era globalisasi saat ini organisasi dituntut untuk terus menerus
mempersiapkan dirinya mengantisipasi dan menyesuaikan diri dengan perubahan.
Pengalaman yang dialami berbagai organisasi di negara maju menunjukkan
bahwa hanya organisasi yang secara konsisten terus meningkatkan dirinya melalui
pengembangan organisasi yang dapat bertahan. Oleh karea itu di butuhkan sumber
daya yang unggul (Sutrisno, 2010). Persoalan kebutuhan memperoleh sumber
daya manusia yang unggul dan profesional yang diharapkan banyak badan usaha
dan peruhsaan di indonesia untuk bisa bersaing pada era keterbukaan, membuat
dunia industry menghadapi tantangan yang berat untuk dapat baik secara regional,
nasional maupun internasional. Maraknya persaingan dan tuntutan profesionalitas
karyawan yang semakin tinggi menimbulkan banyaknya tekan-tekan yang harus
dihadapi individu dalam lingkungan kerja. Dalam kondisi lingkungan kerja yang
penuh dengan tekanan tersebut, karyawan diharapkan juga untuk memiliki
komitmen yang besar terhadap perusahaan dimana karyawan tersebut kerja
(Sutrisno, 2010). Kinerja kerja karyawan yang dapat mempengaruhi kinerja kerja
salah satu dari sekian banyak faktor yang mempengaruhi adalah faktor tenaga
kerja atau manusia (karyawan itu sendiri). Perusahaan agar dapat memperoleh
kinerja yang baik diperlukan kualitas sumber daya manusia yang baik pula.
Kinerja adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku
untuk pekerjaan yang bersangkutan dan dengan mengetahui kinerja karyawan

17
diketahui pula tingkat keberhasilan perusahaan serta dapat dijadikan ukuran
peningkatan kinerja pada masa yang akan datang (Risma, 2012). Kinerja antara
karyawan satu dengan karyawan yang lainnya adalah berbeda, sehingga diperukan
prinsip-prinsip efektivitas dan efisiensi sehingga dapat dicapai kinerja karyawan
yang baik (Risma, 2012).
Zaman sekarang mamasuki era Sumber Daya Manusia, kinerja karyawan
tidak lagi dianggap sebagai liabilities (kewajiban), melainkan sebagai asset
perusahaan, paradigma ‘hukuman-ganjaran’ ini dianggap paling tepat, paling
manusiawi, paling adil dan sebagainya. Kinerja kerja karyawan kenyataannya,
tetap saja terjadi ketidakpuasan, yang tampil dalam bentuk mangkir kerja,
terlambat masuk kerja, mencuri waktu, mencuri benda, mensabot perkerjaan,
sampai protes dan unjuk rasa (Iman dalam Risma, 2012). Pengelola perusahaan
menjadi semakin bingung karena adanya hal ini, paradigma apa lagi yang harus
diterapkan oleh perusahaan? Maka muncullah paradigma baru, yaitu: Emotinal
Intelligence (EI) dan Spiritual Quotient (SQ). Teori ini menjelaskan, orang-orang
yang mempunyai EI dan SQ yang tinggi, akan lebih bisa mengendalikan
perilakunya sehingga bisa menghambat perilaku-perilaku non-produktif yang
tidak perlu, memacu kinerja dan dampaknya tentu peningkatan kinerja. Abad 21
menekankan IQ (Intelligence Quotient) sebagai satu-satunya tolak ukur
kecerdasan yang juga sering dijadikan parameter keberhasilan karyawan, dan
digugurkannya konsep Kecerdasan Emosional atau EI (Intelligence Emotional)
dan kecerdasan spiritual atau SQ (Spiritual Quotient). Kecerdasan karyawan
ternyata lebih luas dari anggapan yang dianut selama ini. Kecerdasan karyawan
bukanlah merupakan suatu hal yang bersifat dimensi tunggal semata, yang hanya
bisa diukur dari satu sisi dimensi saja, dimensi inteligensi. Kesuksesan karyawan
dan juga kebahagiaanya, ternyata lebih terkait dengan beberapa jenis kecerdasan
selain IQ. Hasil penelitian menujukan, setidaknya 75 persen kesuksesan manusia
lebih ditentukan oleh kecedasan emosionalnya (EI) dan 25 persen yang ditentukan
oleh kecerdasan intelektualnya (IQ) (Iman dalam Risma, 2008). Penelitian lain
menyebutkan bahwa IQ hanya memberikan kontribusi 20 persen dari kesuksesan
hidup seseorang, dan selebihnya bergantung pada kecerdasan emosi dan sosial
yang bersangkutan. Keberhasilan kerja manusia 90 persen ternyata ditentukan
oleh kecerdasan emosionalnya (EI), sisanya sekitar 4 persen jatah kemampuan
teknis (Iman dalam Risma, 2008). Kecerdasan emosinal atau Emotional
Intelligence (EI) pertama kali dilontarkan pada tahun 1990 oleh psikolog Peter
Salovey dari Harvard University dan John Mayer dari University of New
Hampshire untuk menentukan kualitas-kualitas emosional yang tampak penting
bagi keberhasilan individu.

18
Data-data diatas menujukan bahwa kecerdasan emosional sangat
berpengaruhnya dalam kinerja karyawan dan sebagai alasan utama dalam
keberhasilan karyawan bekerja di perusahaan. Namun dijaman sekarang tidak
hanya Intelligence Quotient (IQ) yang dibutuhkan karyawan dalam bekerja,
melaikan kecerdasan emosional (EI) yang berperan penting pada karyawan untuk
dapat bekerja secara efektif. Kecerdasan emosional terdiri dari empat dimensi
yang dapat memberikan karyawan dapat bekinerja dengan baik dalam perusahaan.
❖ Kecerdasan emosional yang dibutukan karyawan
1. Self-awareness
Kesadaran diri (self-awareness) adalah kemampuan untuk merasakan dan
memahami emosi dalam diri sendiri (McShane & Glinow, 2010).
Karyawan lebih sensitif terhadap emosional dalam perusahaan mengenai
peristiwa dan memahami pesan orang lain. Karyawan yang sadar pada
kemampuan diri yang lebih baik mampu merasakan emosional terhadap
situasi tertentu dan menggunakan kesadaran tersebut sebagai informasi diri
(McShane & Glinow, 2010).
2. Self-management
Manajemen diri (Self-management) adalah kemampuan untuk mengelola
emosi dalam diri sendiri, Karyawan yang dapat melakukan batasan
tertentu pada dirinya sendiri (McShane & Glinow, 2010). Karyawan yang
terus melihat kondisi dan mengelola emosi sendiri dalam perusahan,
karyawan dapat mencoba untuk tidak merasa marah atau frustasi ketika
peristiwa terjadi pada dirinya. Karyawan dapat mencoba untuk membuat
motivasi lain di hari kerja. Manajemen diri melamapaui perilaku
menampilkan emosi yang diinginkan dalam situasi tertentu pada karyawan
dalam perusahaan.
3. Social awareness
Kesadaran sosial (Social awareness) adalah kemampuan karyawan untuk
merasakan dan memahami emosi orang lain dalam peruhasaan (McShane
& Glinow, 2010). Karyawan yang merasakan sebagian besar dari
kemampuan ini, diwakili oleh empati, memiliki pemahaman dan kepekaan
terhadap perasaan, pikiran, dan situasi orang lain dalam perusahaan.
Karyawan yang dapat memahami situasi orang lain dan mengetahui emosi
orang lain dapat membantu dirimya menyesuaikan kondisi di dalam
perusahaan. Kesadaran sosial melampaui empati untuk mengontrol diri
dalam emosi organisasi, seperti merasakan kondisi dalam politik, kantor,
dan memahaminya secara sendiri (McShane & Glinow, 2010).
4. Relationship management
Manajemen hubungan (Relationship management) adalah dimensi dari
kecerdasan emosional (EI) yang melibatkan dalam mengelola emosi orang

19
lain. Dimensi ini termasuk karyawan menghibur orang-orang yang merasa
sedih, memberikan emosional inspirasi kepada anggota tim untuk
menyelesaikan proyek tepat pada waktu, mendapatkan orang asing untuk
merasa nyaman bekerja dengannya, dan mengelola emosi disfungsional
antara staf yang mengalami konflik dengan pelanggan atau karyawan
lainnya (McShane & Glinow, 2010).
2.5MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A.Pengertian kapabilitas dan kompetensi sdm
Tumbuh kembang organisasi bergantung kepada pengelolaan yang
dilakukan oleh semua pihak yang terlibat dalam organisasi tersebut.Orang yang
terlibat dalam organisasiharus mengetahui cara-cara mengembangkan
organisasinya.Seorang manager ia harus memiliki kemampuan untuk
mengembangkan berbagai macam strategi. Baik strategi dalam melaksanakan
pekerjaan maupun strategi dalam menyusun untuk mengatasi daya saing
organisasi.
❖ Kerangka kerja dalam pelaksanaan strategi
Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke
dalam tindakan dan kemudian menjadi hasil. Seperti
menghasilkankerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim manajemen secara
keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi
CEOpetugas dan kepala divisi bisnis, departemen, dan operasi inti yang
sangat manager memiliki unit aktif bertanggung jawab untuk melihat
strategi yang diimplementasikanberhasil. Proses implementasi biasanya
mempengaruhi setiap bagian dari pelaksanaan dan melaksanakan struktur
organisasi, dari unit organisasi terbesar sampairencana strategis-kecil.
Setiap manajer harus memikirkan jawaban atas"Apa yang harus dilakukan
di daerah saya untuk melaksanakan bagian kita dari rencana strategis, dan
apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal telahdicapai?"
Dalam pengertian ini, semua manajer menjadi strategi pelaksana di
bagianmereka, wewenang dan tanggung, dan semua karyawan peserta.
Salahsatu kunci keberhasilan pelaksanaannyauntuk manajemen adalah
mengkomuni-kasikan kasus untuk perubahan organisasi sehingga jelas dan
persuasif bahwa ada komitmen mencegah,atauditambah seluruh jajaran
untuk melaksanakan strategi dan memenuhi target kinerjanya. Kondisi
yang ideal adalah bagi manajer untuk membangkitkan antusiasme cukup
untuk mengubah proses implementasi menjadi keberhasilan seluruh
perusahaan. Penanganan pengelolaan sumberdayamanusiaterhadap

20
implementasi strategi yang sukses ketika perusahaan mencapai kinerja
strategis dan keuangan yang ditargetkan dan menunjukkan kemajuan yang
baik dalam mewujudkan visi jangka panjang strategis. Sayangnya, tidak
ada daftar 10 langkah pemeriksa, tidak ada bukti, dan pedoman yang baik
untuk menangani pelaksanaan tugas-strategi. Setidaknya memetakan
keterbukaandari manajemen strategis.Konsep dan Teknik Manajemen
Strategisberasal dari pengalaman dan "pelajaran" dari manajer.Kebijakan
mereka yang tidak konsisten apa yang telah dikerjakanoleh manajertelah
dicoba oleh orang lain ia menemukan kekurangan.
❖ Prinsip-prinsip Pelaksanaan Strategi
Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasitertentu,
basis tertentu harus ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatan tersebu
tmencakup:
b. Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan
kekuatan sumber daya untuk melaksanakan keberhasilan strategi.
c. Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup
dalam kegiatan rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
d. Membangun strategi, mendukung kebijakan dan prosedur.
e. Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus-menerus
bagaimana nilai kegiatan rantai dilakukan.
f. Instalasi informasi, komunikasi dan sistem operasi yang memungkinkan
personil perusahaan untuk melaksanakan peran strategi mereka berhasil
hari demi hari.
g. Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan
pelaksanaan strategi yang baik.
B.Memimpin proses pelaksanaan strategi
Menentukan implementasi strategi yang sukses adalah seberapa baik
pemimpin dalam memimpin proses manajemen. Manajer dapat
menggunakansalah satu dari beberapa gaya kepemimpinan dalam mendorong
proses implementasi. Mereka bisa memainkan peran aktif dalam mengambil
keputusan. Mereka dapat membuat keputusan otoritatif atas dasar kesepakatan
orang banyak atau sedikit. Secara pribadi terlibat dalam rincian pelaksanaan atau
berdiri diantara para pelatih, melanjutkan dengan cepat atau melakukan inisiatif
penerapan diberbagai bidang. Sedangkan konten tersisa dengan kemajuan
terhadap selama jangka waktu yang lama.

21
❖ Fungsi manajer dalam memimpin pelaksaan tugas :
1. Pengalaman dan pengetahuan tentang bisnis
2. Apakah mereka baru dipekerjaannya atau veteran
3. Jaringan mereka dari hubungan pribadi dengan orang lain dalam
organisasi
4. Diagnostik, administrasi, interpersonal dan kemampuan memecahkan
masalah
5. Kewenangan mereka telah diberikan
6. Gaya kepemimpinan mereka merasa nyaman
7. Pandangan mereka tentang peran mereka harus bermain untuk
menyelesaikan sesuatu
C.Membangun kapabilitas organisasi
Pelaksanaan strategi sangat tergantung pada personel yang kompeten,
memiliki kompetensi memadai dan kemampuan daya saing. Membangun
organisasi yang demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaan strategi. Tiga jenis
tindakan yang terpenting dalam membangun organisasi meliputi :
1. Memilih orang yang mampu/bisa untuk posisi kunci
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi
inti, bakat manajerial, pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif dan
kekuatan sumber daya yang dibutuhkan
3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan
pengambilan keputusan yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang
berhasil
Memilih orang untuk posisi kunci perakitan tim manajemen yang mampu
merupakan salah satu pilar pertama dari tugas membangun organisasi. Strategi
diimplementasikan harus menentukan jenis tim inti manajemen yang mereka
butuhkan untuk melaksanakan strategi dan kemudian menemukan cara yang tepat.
Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa yang mampu, kadang-
kadang diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim manajemen dengan
orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan orang
luar yang memiliki pengalaman pribadi dan keterampilan kepemimpinan gaya
sesuai dengan situasi.
D.Struktur organisasi ke depan
Banyak perusahaan saat ini melakukan re-truktrisasi hirarkis tradisional
yang dibangun berdasarkan spesialisi fungsional dan otoritas terpusat. Karena

22
struktur organisasi semacam ini dirasakan tidak cocok lagi dengan kondisi
sekarang ini, tetapi struktur tersebut masih bisa digunakan dengan baik, selama :
1. Kegiatan dapat dibagi menjadi sederhana, tugas berulang yang dapat
dikuasai dengan cepat dan efisien kemudian dilakukan dalam jumlah
banyak.
2. Ada manfaat penting untuk keahlian fungsional yang mendalam di setiap
disiplin manajerial, dan
3. Kebutuhan pelanggan yang sesuai standar yang mudah untuk
dirancangsesuai prosedur untuk memenuhikeinginanmereka.
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Perkembangan Audit Kerja
Audit kinerja mengalami proses, demikian pula dengan pengetahuan dan
kompetisi yang dibutuhkan. Sebelum mencapai bentuknya, audit kinerja
mengalami evolusi yang cukup lama, dimulai dari financial statement auditing
pada tahum 1930, dilanjutkan dengan management auditing pada tahun 1950 dan
program auditing pada tahun 1970. Dalam kurun waktu yang hampir bersamaan,
tahun 1971 Elmer B Staat dari United State Comptoreller General Accounting
Office untuk pertama kalinya memperkenalkan audit kinerja (performance audit)
pada kongres INTOSAI (International Organization of Supreme Audit Intitution),
di Montreal, Kanada. Sejak itu, audit kinerja yang merupakan perluasan audit
keuangan mulai diimplementasikan pada audit sektor publik oleh Supreme Public
Institution di seluruh dunia. Pelaksanaan audit kinerja di seluruh dunia, termasuk
di Indonesia terus mengalami pasang surut. Sebagai gambaran pada Netherland
Court of Audit (BPK Belanda), perkembangan audit dimulai dengan pemberian
mandat untuk melakukan audit kinerja pada tahun 1976. Pada awalnya, audit
kinerja berfokus pada efisiensi. Kemudian, mereka mulai menyusun dan
menyempurnakan manual audit kinerja yang ada. Pada perkembangannya, mereka
mengintegrasi teknologi informasi dan komunikasi dalam audit kinerja (antara
lain untuk menganalisis data) serta menggunakan pendekatan strategis dalam
menyusun tema audit. Pada BPK Belanda, tema audit yang berfokus pada mutu
dan akuntabilitas kebijakan pemerintah merupakan perluasan dari audit keuangan
yang berfokus pada penganggaran.

23
B. Definisi Audit Kerja
Secara etimologi, audit kinerja terdiri atas dua kata, yaitu “audit” dan
“kinerja”. Audit menurut Arens adalah kegiatan mengumpulkan dan
mengevaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh yang kompeten dan
independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara kondisi
yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan. Sedangkan menurut Stephen P
Robbins, kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah
dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama. Audit
kinerja merupakan suatu proses sistematis dalam mendapatkan dan mengevaluasi
bukti yang secara objektif atas suatu kinerja organisasi, program, fungsi, atau
kegiatan. Evaluasi dilakukan bedasarkan aspek ekonomi dan efisiensi operasi,
efektivitas dalam mencapai hasil yang diinginkan, serta kepatuhan terhadap
peraturan, hukum, dan kebijakan yang terkait. Tujuan dari evaluasi adalah untuk
mengetahui tingkat keterkaitan antara kinerja dan kriteria yang ditetapkan serta
mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Fungsi
dari audit kinerja ialah memberikan review dari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.”]
Selanjutnya, Pasal 4 ayat (3) UU No 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan
Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara, mendefinisikan audit kinerja
sebagai audit atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan
aspek ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas. Kemudian,
bedasarkan PP No. 60 Tahun 2008 tentang SPIP mendefinisikan audit kinerja
sebagai audit atas pengelolaan keuangan negara dan pelaksanaan tugas dan fungsi
instansi pemerintah yang terdiri atas aspek kehematan, efisiensi, dan efektivitas.
Dari berbagai definisi di atas dapat disimpulkan bahwa audit kinerja adalah audit
yang dilakukan secara objektif dan sistematis terhadap berbagai bukti untuk
menilai kinerja entitas yang diaudit dalam hal ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
C. Pentingnya Audit Kerja
a. Pemerintah Bagi pemerintah, audit kinerja dapat menjadi ukuran penilaian
dan perbaikan atas 3E (ekonomi, efektivitas, dan efisiensi) dari program
kegiatan pemerintah dan pelayanan publik.
b. Legislatif & Masyarakat Memberikan informasi independen apakah uang
negara digunakan secara 3E serta mendukung pengawasan dan
pengambilan keputusan oleh legislatif.
c. BPK ,Melakukan peningkatkan kematangan organisasi dan nilai BPK di
masyarakat, meningkatkan motivasi pemeriksa, dan mendorong kreativitas
dan pembelajaran. Lebih lanjut, audit sektor publik tidak hanya
memeriksa serta menilai kewajaran laporan keuangan sektor publik, tetapi

24
juga menilai ketaatan aparatur pemerintahan terhadap undang-undang dan
peraturan yang berlaku.
D. Audit Kinerja untuk Akuntabilitas Publik
❖ Akuntabilitas publik meliputi :
▪ Akuntabilitas kejujuran dan akuntabilitas hukum (accountability for
probity and legality)
▪ Akuntabilitas proses (process accountability)
▪ Akuntabilitas program (program accountability)
▪ Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)
Akuntabilitas Publik tidak bisa dipisahkan dari prinsip-prinsip tata kelola
pemerintahan yang baik (Good Governance). Salah satu tata kelola yang baik
ialah dengan adanya kinerja yang baik. Kinerja inilah dapat diidentifikasi dan
dievaluasi melalui audit kinerja. Oleh sebab itu, audit kinerja sangat diperlukan
dalam akuntabilitas publik, terutama dalam hal menilai tingkat keberhasilan
kinerja suatu kementerian atau lembaga pemerintah dan memastikan sesuai atau
tidaknya sasaran kegiatan yang menggunakan anggaran dan transparansi dalam
pelaksanaannya. Pada sektor publik, audit kinerja dilakukan untuk meningkatkan
akuntabilitas berupa peningkatan pertanggungjawaban manajemen kepada
lembaga perwakilan, pengembangan bentuk-bentuk laporan akuntabilitas,
perbaikan indikator kinerja, perbaikan perbandingan kinerja antara organisasi
sejenis yang diperiksa, serta penyajian informasi yang lebih jelas dan normatif.
E. Keterkaitan Audit Kinerja dengan Manajemen Keuangan
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh pihak auditor internal atau auditor
eksternal yang profesional dan kompeten sehingga menjamin objektivitas hasil
audit. Dalam melaksanakan audit kinerja penting bagi auditor untuk memiliki
pengetahuan yang memadai tentang pengelolaan terhadap hasil-hasil, khususnya
sistem perencanaan, penganggaran dan sistem pengindikator kinerja yang dimiliki
atau melekat pada suatu instansi pemerintah, yang mana informasi ini dipegang
oleh manajemen keuangan. Pendekatan auditor pada bagian ini bertujuan untuk
memperoleh dokumen yang mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar
organisasi dan memahami sejarah serta kondisi operasi sekarang. Auditor
seharusnya mengenal struktur organisasi, sistem pengendalian, laporan keuangan,
sistem informasi, pegawai dan pelaksanaan adminsistratif.

25
F. Istilah-istilah dalam Audit Kinerja
Ada istilah umum yang digunakan dalam audit kinerja, di antaranya
performance audit dan Value For Money (VFM) audit. VFM audit mengacu pada
penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari
biaya yang dikeluarkan atau masih mungkinkah melakukan pengeluaran dengan
bijak. Istilah VFM audit banyak digunakan di Kanada dan negara
persemakmurannya. Secara internasional, performance audit ialah istilah resmi
yang digunakaan kalangan INTOSAI. Istilah yang juga sering dijumpai ialah
audit manajemen, audit operasional, atau audit ekonomi dan efisiensi. Istilah ini
digunakan untuk menilai dalam aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan
organisasi. Istilah lain ialah audit program atau audit efektivitas yang ditujukan
untuk menilai manfaat atau pencapaian suatu program. Gabungan antara audit
manajemen atau operasional dan audit program merupakan audit kinerja. Audit
kinerja terkait erat dengan konsep akuntabilitas yang dikenal dengan istilah
akuntabilitas kinerja.
G. Perbedaan antara audit kinerja dan audit keuangan
No Perbedaan Audit kinerja Audit keuangan
1 Tujuan Menilai apakah audit telah
mencapai tujuan atau
harapan yang ditetapkan
Menilai apakah akun-akun
benar dan disajikan secara
wajar
2 Dasar
akademik
Ekonomi, ilmu politik,
sosiologi, dan lain-lain
Akuntansi
3 Metode Bervariasi antara satu
proyek dan proyek lain
Kurang lebih telah
terstandardisasi
4 Fokus Program dan kegiatan
organisasi
Sistem akuntansi dan
sistem manajemen
5 Kriteria
penilaian
• Lebih subyektif
• Terdapat kriteria
yang unik untuk
masing-masing audit
• Kurang subyektif
• Ktiteria untuk
semua kegiatan
audit
6 Laporan • Struktur dan isi
laporan bervariasi
• Dipublikasikan
secara tidak tetap (ad
hoc basis)
• Bentuk laporan
kurang
terstandarsisasi
• Dipublikasikan
secara berkala

26
H. Manfaat Audit Kerja
❖ Peningkatan Kinerja
a. Mengidentifikasi Masalah dan Alternatif Penyelesaiannya Auditor sebagai
pihak independen dapat memberi pandangan kepada manajemen untuk
melihat permasalahan secara lebih detail dari sisi operasional. Sehubungan
dengan itu, auditor dapat melakukan diskusi dengan orang-orang yang
bergelut dalam operasional dan menginformasikan hal tersebut kepada
manajemen.
b. Mengidentifikasi Sebab-sebab Aktual dari Suatu Masalah Yang Dapat
Dihadapi oleh Kebijaksanaan Manajemen atau Tindakan Lainnya. Auditor
harus dapat menetapkan masalah yang aktual dan solusi untuk
mengatasinya. Auditor sebaiknya tidak memberi rekomendasi atau usulan
bila ia tidak dapat membantu proses rekomendasi tersebut.
c. Mengidentifikasi Peluang dan Kemungkinan untuk Mengatasi Keborosan
dan Ketidakefisienan. Pengurangan biaya merupakan hal yang penting
dalam audit kinerja. Namun, penghematan biaya dapat menjadi suatu hal
yang besar dalam jangka waktu yang panjang. Biaya harus berada pada
tingkat yang tepat dan jika perlu melakukan pemotongan. Keputusan
mengurangi biaya haruslah mempertimbangankan dampaknya bagi
kegiatan operasional.
d. Mengidentifikasi Kriteria untuk Menilai Pencapaian Tujuan Organisasi
Pada situasi tertentu, kriteria tidak ada. Oleh sebab itu, auditor dapat
membantu manajemen dalam membangun kriteria itu.
e. Melakukan Evaluasi atas Sistem Pengendalian Internal Auditor harus
menentukan apakah mekanisme telah menyediakan informasi tentang
efektivan operasional, yaitu: (1). Apakah ada perbedaan tingkat kedalaman
atau detail laporan; (2). Apakah ada informasi yang belum disajikan dalam
laporan; (3). Apakah indikator kerja telah dipertimbangkan dalam
penyusunan laporan.
f. Menyediakan Jalur Komunikasi antara Tataran Operasional dan
Manajemen Audit kerja dapat menjadi sarana untuk menyampaikan
permasalahan yang tidak dapat tersalurkan melalui struktur komunikasi
yang telah disususun organisasi tersebut.
g. Melaporkan Ketidak beresan Audit kerja dapat menjadi sarana untuk
menyampaikan kepada manajemen setiap penyimpangan yang terjadi
sehingga kerugian dan dampak yang lebih besar dapat diatasi.

27
I. Peningkatan Akuntabilitas Publik
Pada sektor publik, audit kinerja dilakukan untuk meningkatkan
akuntabilitas berupa perbaikan pertanggung jawaban manajemen kepada lembaga
perwakilan, pengembangan bentukbentuk laporan akuntabilitas; perbaikan
indikator kinerja, perbaikan perbandingan pekerja antara organisasi sejenis yang
diperiksa, serta penyajian informasi yang jelas dan informatif.
J. Tujuan Audit Kerja
Standar Pemeriksaan Keuangan Negara (SPKN) menyatakan bahwa audit
kinerja mencakup tujuan yang luas dan bervariasi, termasuk tujuan yang berkaitan
dengan penilaian hasil dan efektivitas program, ekonomi dan efisiensi,
pengendalian internal, ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang
berlaku, serta bagaimana cara untuk meningkatkan efektivitas. Jadi, dapat
disimpulkan bahwa tujuan dasar dari audit kinerja ialah menilai suatu kinerja
suatu organisasi, program, atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi,
efisiensi, dan efektivitas. Audit kinerja (performance audit) merupakan perluasan
atas audit laporan keuangan atas prosedur dan tujuan.
L. Proses dan Tahapan Kinerja Audit
❖ Secara umum, proses audit kinerja memiliki sistematika:
a. Struktur audit kinerja
b. Tahapan audit kinerja
c. Kriteria atau indikator yang menjadi tolok ukur audit kinerja.
❖ Struktur Audit Kinerja
Pada dasarya, struktur audit adalah sama, hal yg membedakan adalah
spesific tasks pada tiap tahap audit yg menggambarkan kebutuhan dari masing-
masing audit. Secara umum, struktur audit kinerja terdiri atas :
a. Tahap-tahap audit

28
b. Elemen masing-masing tahap audit
c. Tujuan umum masing-masing elemen
d. Tugas-tugas yang diperlukan utuk mencapai setiap tujuan
❖ Tahapan Audit Kinerja
Audit kinerja merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan
dan prosedurya. Berdasarkan kerangka umum struktur audit di atas, dapat
dikembangkan struktur audit kinerja yang terdiri atas:
a. Tahap pengenalan dan perencanaan (familiarization and planning phase)
b. Tahap pengauditan (audit phase)
c. Tahap pelaporan (reporting phase)
d. Tahap penindaklanjutan (follow-up phase)
Tahapan Elemen
▪ Tahap pengenalan dan
perencanaan
(familiarization and
planning phase)
▪ Tahapan audit (audit
phase)
▪ Tahap pelaporan (reporting
phase)
▪ Tahap penindaklanjutan
(follow-up phase)
▪ Survei pendahuluan Review
SPM
▪ Review hasil-hasil program
Review ekonomi Review
kepatuhan
▪ Persiapan laporan Review
dan revisi Pengiriman dan
penyajian laporan
▪ Desain follow up Investigasi
Pelaporan
❖ TAHAP PENGENALAN & PERENCANAAN (Familiarization and
Planning Phase)
▪ Tahap pengenalan dan perencanaan terdiri dari dua elemen:
a. Survei Pendahuluan (Preliminary Survey) Survei pendahuluan, bertujuan
untuk menghasilkan research plan yang detail yg dapat membantu auditor

29
dalam mengukur kinerja Auditor akan berupaya untuk memperoleh
gambaran yang akurat tentang lingkungan organisasi yang diaudit,
terutama berkaitan dengan: 1. Struktur dan operasi organisasi 2.
Lingkungan manajemen 3. Kebijakan, standar, dan prosedur kerja.
b. Review Sistem Pengendalian (Control System Review), Review SPM,
bertujuan untuk mengembangkan temuan berdasarkan perbandingan antara
kinerja dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
❖ TAHAPAN AUDIT (Audit Phase)
Tahapan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu: 1. Telaah hasil-
hasil program (program results review) 2. Telaah ekonomi dan efisiensi (economy
and efficiency review) 3. Telaah kepatuhan (compliance review).
Tahapan-tahapan dalam audit kinerja disusun untuk membantu auditor
dalam mencapai tujuan audit kinerja. Review hasil-hasil program akan membantu
auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar.
Secara lebih rinci, komponen audit terdiri dari :
a. Identifikasi Lingkungan Manajemen Auditor harus familiar dengan
lingkungan manajemen klien untuk memahami keterbatasan yang dihadapi
organisasi.
b. Perencanaan dan Tujuan Ini berkaitan dengan review atas proses
penetapan rencana dan tujuan organisasi. Auditor menguji keberadaan
tujuan yang ditetapkan secara jelas dan rencana-rencana untuk mencapai
tujuan tersebut, serta keterkaitan antara aktivitas yang dilakukan dengan
kebutuhan dan tujuan organisasi.
c. Struktur Organisasi Komponen ini berkaitan dengan bagaimana sebuah
unit diatur dan sumber daya dialokasikan untuk mencapai tujuan
organisasi. Struktur organisasi menunjuk pada otoritas formal maupun
informal dan tanggung jawab yang terkait organisasi.
d. Kebijakan dan Praktik Ini mengacu pada kebijakan yang berlaku umum
yang merupakan kesepakatan masyarakat yang diwakili lembaga legislatif,
dan diformalkan dalam peraturan administratif yang mengacu pada
sejumlah aktivitas yang harus dilaksanakan.
e. Sistem dan Prosedur Ini merupakan rangkaian kegiatan atau aktivitas
untuk menelaah struktur pengendalian, efektivitas, ketepatan, logika, dan
kebutuhan organisasi.
f. Pengendalian dan Metode Berhubungan dengan pengendalian internal
terutama accounting control dan administrative control. Pengendalian

30
akuntansi diperlukan untuk menyusun rencana, metode, dan prosedur
organisasi untuk menjaga kekayaan perusahaan dan reabilitas data
keuangan.
g. Sumber Daya Manusia dan Lingkungan Fisik Ini berkaitan dengan sikap
karyawan, dokumentasi tentang berbagai aktivitas, dan kondisi fisik
pekerjaan
h. Praktik Pengelolaan Staf Komponen ini mengacu pada metode prosedur
yang digunakan untuk melindungi sumber daya manusia yang digunakan
untuk mencapai tujuan organisasi, metode dan prosedur yang mengatur
administrasi penggajian, metode dan prosedur untuk menilai kinerja
karyawan, kebijakan dan prosedur pelatihan karyawan, dan affirmative
actions plans, yaitu berbagai rencana yang disetujui pihak-pihak tertentu.
Auditor perlu mengevaluasi affirmative action plans untuk memastikan hal
ini tidak bertentangan dengan hukum yang berlaku dan pelaksanaan
rencana berjalan secara efektif.
i. Analisis Fiskal Ini dibutuhkan untuk menganalisis informasi keuangan
yang secara langsung atau tidak langsung dapat digunakan untuk
mengindikasikan efisiensi operasi, ekonomi, dan efektivitas unit organisasi
yang dievaluasi.
j. Area Khusus Investigasi Ini bersifat lebih spesifik. Investigasi ini
diarahkan pada usaha mengevaluasi soulusi alternatif yang didesain untuk
meningkatkan efektivitas dan sfisiensi atau peningkatan nilai ekonomis
sebuah fungsi organisasi.
❖ TAHAPAN PELAPORAN (reporting phase)
Laporan tertulis bersifat permanen dan sangat penting untuk akuntabilitas
publik. Hal terpenting bahwa laporan tersebut dapat dipahami oleh pihak-pihak
yang menerima dan membutuhkan. Tiga langkah pengembangan laporan audit,
yaitu:
a. Persiapan (preparation) Pada tahap persiapan, auditor mulai
mengembangkan temuan audit, menggabungkannya menjadi sebuah
laporan yang koheren dan logis, serta menyiapkan bukti pendukung dan
dokumentasi yang diperlukan.
b. Penelaahan (review) Ini adalah tahap analisi kritis terhadap laporan
tertulis yang dilakukan oleh staf audit, review, dan komentar atas laporan
yang diberikan oleh pihak auditor.

31
c. Pengiriman (transmission) Meliputi persiapan tertulis sebuah laporan yang
permanen agar dapat dikirim ke lembaga yang memberi tugas untuk
mengaudit.
❖ TAHAP PENINDAK LANJUTAN (follow up)
Tahap penindaklanjutan melibatkan auditor, auditee, dan pihak lain yang
berkompeten. Tindak lanjut didisain untuk memastikan atau memberikan
pendapat apakah rekomendasi auditor sudah diimplementasikan. Dari sisi auditor,
hal-hal yang perlu diperhatikan dalam tahap penindaklanjutan antara lain:
a. Dasar Pelaksanaan Follow Up Ini adalah perencanaan yang dilakukan
oleh pihak manajemen. Untuk setiap rekomendasi yang diberikan auditor,
manajemen harus menentukan hal tersebut diterima atau ditolak. Jika
diterima apakah rekomendasi tersebut diimplementasikan atau tidak, jika
tidak diimplementasikan periode sekarang, kapan implementasi akan
dilaksanakan. Jika rekomendasi telah dilaksanakan sebelum laporan
diterbitkan, seharusnya telah diverifikasi oleh auditor. Jika rekomendasi
auditor tidak dilaksanakan, permasalahan apa saja yang dihadapi oleh
organisasi dalam implementasi rekomendasi.
b. Pelaksanaan Review Follow Up Hal ini memberi dasar untuk review
follow up. Hal pertama dilakukan adalah menyusun jadwal, yang mana hal
ini tergantung dari kompleksitas rekomendasi dan tingkat kesulitan
implementasi.
c. Batasan Review Follow Up Sebaiknya tidak terbatas pada penilaian
pelaksanaan dan dampak rekomendasi yang diusulkan auditor, namun juga
dihindari terjadi follow up yang overload. Kegiatan follow up diharapkan
mampu menjelaskan peningkatan aktual yang telah dicapai setelah proses
audit dilaksanakan pada organisasi tertentu.
d. Implementasi rekomendasi terbagi menjadi 4 :
▪ Implementasi oleh unit kerja Unit kerja dapat mengevaluasi dan
menggunakan rekomendasi staf auditor ini dikarenakan unit yang diaudit
memiliki kesempatan pertama kali untuk mempelajari temuan dan
rekomendasi audit.
▪ Implementasi oleh eksekutif Manajemen biasanya menerima hasil audit
terlebih dahulu dibandingkan legislatif. Diskusi antara auitor dan
manejemen sebelum laporan audit dipublikasikan akan memungkinkan
dihasilkan petunjuk administratif yang didesain untuk mengoreksi
permasalahan.

32
▪ Peranan auditor dalam implementasi rekomendasi audit Auditor hanya
berperan sebagai pendukung, tidak terlibat langsung di dalamnya. Ini
untuk menjaga objektivitas dan independensi auditor karena ada
kemungkinan bahwa masa-masa mendatang organisasi itu akan diaudit
dengan auditor yang sama.
▪ Peranan legislatif dalam implementasi rekomendasi audit Merupakan
otoritas tingkat akhir yang dapat mengambil tindakan implementasi
rekomendasi secara formal dengan mengadopsi peraturan, mosi, dan lain-
lain.
e. Pemeriksaan kembali secara periodik Audit kinerja merupakan suatu
usaha yang meliputi lebih dari satu periode waktu karena sebagaiman
variabel lain yang terus berubah, kinerja organisasi juga dapat mengalami
fluktuasi. Setiap organisasi dapat menjadi objek pemeriksaan kembali.
Laporan hasil pemeriksaan sebelumnya dapat dijadikan sebagai dasar
memulai pekerjaan audit sehingga dapat menghemat waktu untuk
perencanaan audit, dan isu-isu spesifik dapat diidentifikasi lebih awal dari
proses perencanaan.
❖ PROSEDUR PELAKSANAAN
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
➢ Persiapan Audit Kinerja
➢ Pengujian Pengendalian Manajemen
➢ Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau
yang disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
➢ Review Operasional
➢ Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
➢ Pelaporan
➢ Pemantauan Tindak Lanjut
➢ Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
❖ PERENCANAAN AUDIT KINERJA
Dalam pedoman pelaksanaan audit kinerja, perencanaan audit merupakan
langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam
perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain
itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi :
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
❖ PROSEDUR PELAKSANAAN AUDIT KINERJA

33
Pengertian prosedur menurut Kamus Besar bahasa indonesia (1993:703)
adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Menurut
Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan audit kinerja oleh kantor akan
berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan audit kinerja yang menguraikan
tentang bagaimana langkah kerja audit kinerja itu dilakukan.
❖ PERSIAPAN AUDIT KINERJA
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal
dari rangkaian audit kinerja sebagai dasar penyusunan program kerja audit tahap
berikutnya. Tahap ini meliputi :
1. pembicaraan pendahuluan dengan auditan
2. pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan
yang diaudit
3. pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukan kelemahan
4. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
A. Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan audit kinerja mencakup
:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, visi, misi, sasaran, strategi, dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan hasil persiapan audit kinerja yang disusun setelah kegiatan
persiapan audit kinerja selesai. Simpulan hasil audit kinerja ini antara lain
meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut
dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit tahap
pengujian pengendalian manajemen. (deputi bidang akuntan negara 2001).
B. Pengujian pengendalian manajemen, pada tahap ini harus dilakukan
pengujian atas :
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good coorperate govemance (GCG) oleh manajemen auditan
dan jajarannya pengendalian manajemen adalah suatu proses yang
dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan personil lain dalam
perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian 3 kelompok tujuan utama yaitu:

34
a. Efektifitas dan efisiensi operasi
b. Keandalan pelaporan keuangan
c. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam pengujian penerapan Good Coorperate Govermance (GCG) oleh
manajemen, auditor wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG
oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut :
a. Prinsip dasar GCG yang diterapkan oleh manajemen auditan sesuai
dengan surat keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002
tanggal 1 agustus 2002 adalah sebagai berikut :
1. Transparasi dalam mengemukakan informasi material dan relevan
mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggung jawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor
minimal perlu memanfaatkan dan mengembangkan indikator parameter
yang relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan
mengenai penerapan GCG
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter
(ML)
C. Pengukuran dan pengujian indikator kinerja kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator
kinerja, juga membandingkan antara pencapaian indikator kinerja dengan target.
Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya.
Indikator kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat
digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat
perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu. Tujuan
pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan
mendorong pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana
aksidikembangkan oleh manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang
dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara periodik. Diharapkan
manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu :
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan
kelemahan tersebut diatas

35
3. Mengindentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas
D. Review operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode,
organisasi, program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi
sejauh mana pencapaian suatu tujuan/sasaran secara ekonomis, efisiensi, dan
efektif. Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan
sejenis perlu diperoleh sebagai pembanding (benchmark). Tujuan dari fase ini
adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut :
1. Kehematan, efisiensi dan efektivitas
2. Keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur
6. Aspek-aspek lingkungan
❖ Terdapat dua pendekatan review pokok :
a. Review hasil secara langsung
Pada pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada
penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak
dimana terdapat data yang tersedia untuk menghitung indikator kinerja
kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan
yang serius dalam mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b. Review sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian, pengendalian
ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi telah memiliki
sistem pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang
layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk
melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari
sistem pengendalian untuk menyakinkan bahwa hal itu telah dirancang
dan diterapkan secara layak, hasil akhir dari review operasional adalah
merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis yang dapat
diimplementasikan manajemen.
E. Kertas kerja audit

36
Kertas kerja audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan
pemeriksaan secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas
kerja audit memuat informasi yang memadai dan bukti yang mendukung
kesimpulan dan pertimbangan auditor.
❖ Manfaat kertas kerja audit :
1. Memberikan dukungan utama terhadap laporan audit kinerja
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan
para pelaksana audit
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan
rekomendasi signifikan dari auditor
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi
❖ Syarat pembuatan kertas kerja audit :
1. Lengkap
2. Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun
kesalahan penyajian informasi
3. Didasarkan pada fakta dan argumen yang rasional
4. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapih
5. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit
6. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit
dan komentar atau catatan dari reviewer
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil audit kinerja merupakan laporan hasil analisisdan
interprestasi atas keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan
kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
❖ Pelaporan audit kinerja meliputi :
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil review operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan
perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
❖ Tujuan pelaporan audit kinerja :

37
1. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja
auditan kepada pihak terkait.
2. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan
3. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka
penugasan berikutnya.
G. Pemantauan tindak lanjut hasil audit kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil audit kinerja
yang telah disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil audit
kinerja baru dikatakan berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan
bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri
merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor berkewajiban
memantau pelaksaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
direkomdasikan.
❖ Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai
berikut :
1. Rencana pemeriksaan dari segi pelaksanaan (formulir KM_1)
2. Rencana pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran waktu pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan mingguan perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan
setiap pemeriksa (formulir KM_5)
6. Daftar analisis tugas tugas mingguan, dibuat bulanan dengan
membandingkan secara bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil
pemeriksaan produktif dan realisasinya (formulir KM_6)
7. Daftar rincian pemakaian hari kerja di susun pemeriksa setiap bulan
(formulir KM_7)
8. Laporan pengawasan pelaksanaan pengawasan (formulir KM_8)
9. Program pemeriksaan (formulir KM_9)
10. Daftar pengujian akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian rencana mulai pemeriksaan dan rencana penerbitan
laporan (formulir KM_11)
12. Laporan rencana dan realisasi mingguan (formulir KM_12)

38
H. Jenis konsep audit kerja
Audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, audit
efisiensi dan audit efektivitas. Audit ekonomi dan audit efisiensi disebut
managemen audit atau operasional audit, sedangkan audit efektivitas disebut
program audit, penjelasan audit ekonomi konsep dan audit efisiensi konsep :
1. Audit ekonomi konsep yang pertama dalam pengelolaan organisasi
sektor publik ialah ekonomi, yang berarti pemerolehan input dengan
kualitas dan kuantitas tertentu pada harga yang terendah. Ekonomi
merupakan perbandingan antara input dan input value yang
dinyatakan dalam satuan moneter.
2. Audit efisiensi konsep dalam manajemen organisasi sector publik
ialah efisiensi yaitu pencapaian output yang maksimal dengan input
tertentu atau dengan penggunaan input yang terendah untuk mencapai
output tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan input/output yang
dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah diterapkan.

39
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan pemberian imbalan/kompensasi.. Penilaian
kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pa nda ngan
organisasi atas kinerja mereka. Kadang-kadang tujuan ini bisa
rnenirnbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus
terjadi. Misalnya, untuk riempertahankan karyawan dan
rnenjarnin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk
pekerjaan-pekerjaan yang sama.
3.2 Saran
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di
adakan evaluasi kinerja yang optimal agar tidak terjadi
kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian
kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian
kompensasi akan rnembuat karyawan merasa tidak betah yang
berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya
perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM
sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi,
terrnasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian
kompensasi.

40
DAFTAR PUSTAKA
http://mynewblogjulisiregar.blogspot.com
http://muttaqinhasyim.wordpress.com
http://dansite.wordpress.com
http://goenable.wordpress.com
Hidayati, R., & Purwanto Y., & Yuwono S. (2008). Kecerdasan emosi, stress kerja, dan
kinerja karyawan. Jurnal Psikologi, 2(1), 91-96.
Ivancevich, J. M. & Konopaske, R. & Matteson M. T. (2011). Organizational behavior and
management. (9th
ed.). New York: Mc Graw-Hill.
Risma, D. (2012). Pengaruh kecerdasan emosional terhadap kinerja karyawan : Penelitian
eksperimen. EDUCHILD, 1(1), 86-97.
Sumiyarsih, W., & Mujiasih, E., & Ariati J. (2012). Hubungan antara kecerdasan emosional
dengan organization citizenship behavior (ocb) pada karayawan cv. Aneka ilmu semarang.
Jurnal Psikologi Undip, 11(1), 19-27.
Sutrisno, H. E. (2010). Pengaruh budaya organisasi, stres kerja dan komitmen terhadap
kinerja karyawan cv. Bintang karya putra di Surabaya. Jurnal Ekuitas, 14, 460-477.
Achus, C.F., Lussier, R.N. Efective Leadership. Canada : South-Western Engage Learning,
2010.

Makalah 1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Makalah 1

Similar to Makalah 1 (15)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Makalah 1