Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex International Đồng Nai.docx

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
https://lamluanvan.net/
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỖ THỊ THU TRANG
Mã số SV: 1710370239
Lớp: C17C7B
ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SAITEX
INTERNATIONAL ĐỒNG NAI
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
TP.Hồ Chí Minh: 11/2019

Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỖ THỊ THU TRANG
Mã số SV: 1710370239
Lớp: C17C7B
ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SAITEX
INTERNATIONAL ĐỒNG NAI
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: HỒ THỊ THU HỒNG
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
TP. Hồ Chí Minh: 11/2019

Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập-Tự do-Hạnh phúc
–––––oOo–––––
XÁC NHẬN CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP
Công ty: TNHH SAITEX INTERNATIONAL ĐỒNG NAI
Có trụ sở tại: Đường số 2, KCN Amata, Biên Hòa, Đồng Nai
Số điện thoại: 0618877100 / 0618877107
Trang web: www.sai-tex.com/
Địa chỉ e-mail: xuyenthaithibao@sai-tex.com
Xác nhận
Anh(chị): ĐỖ THỊ THU TRANG
Sinh ngày: 30/09/1999
Là sinh viên lớp: C17C7B
Có thực tập tại công ty trong khoảng thời gian từ ngày 1/11 đến ngày 30/11
(Phần đơn vị nhận xét về SV thực tập trong thời gian thực tập ở đơn vị)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Ngày 30 tháng 11 năm 2019
Xác nhận của công ty
(Chữ ký của đại diện công ty và dấu tròn của công ty)

Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên: Đỗ Thị Thu Trang
MSSV: 1710370239
Lớp: C17C7B
Giáo viên hướng dẫn: Hồ Thị Thu Hồng
Nhận xét chung của giáo viên hướng dẫn thực tập:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Tp, Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2019
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

i
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực tập về việc phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công
ty TNHH Saitex international Đồng Nai, tuy không dài nhưng em đã có cơ hội vận
dụng những kiến thức đã được học trong nhà trường để được trải nghiệm thực tế.
Trước tiên em xin cảm ơn chị Hương phòng nhân sự công ty TNHH Saitex, tất cả anh
chị trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại công ty giúp em
hoàn thành được bài báo cáo thực tập.
Chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Tài chính – Marketing đặt biệt là
các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho em rất nhiều kiến thức về
ngành học để em hiểu biết và có thể thực hành tốt quá trình kiến tập của mình.
Em cảm ơn cô Hồng giảng viên hướng dẫn thực tập, cô đã rất tận tình chỉ dẫn, hỗ
trợ hết mình để tụi em hoàn thành được bài báo cáo thực tập của mình.
Trong quá trình thực tập, cũng như trong quá trình làm báo cáo thực hành nghề
nghiệp, khó tránh khỏi những sai sót, rất mong thầy cô bỏ qua. Đồng thời do kinh
nghiệm thực tế còn hạn chế lần đầu tiên thực tập và viết báo cáo nên bài báo cáo
không thể tránh khỏi các thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của
thầy cô để bài báo cáo của em đạt được kết quả tốt hơn.
Cuối cùng em xin chúc tất cả thầy cô trường mình thật nhiều sức khỏe, chúc công
ty Saitex đạt điều thành công trong kinh doanh. Em xin chân thành cảm ơn.

ii
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG I: TÌM HIỂU TỔNG QUAN TẠI CÔNG TY SAITEX
INTERNATIONAL ĐỒNG NAI..................................................................................3
1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN................................................3
1.1.1 Loại hình doanh nghiệp..................................................................................3
1.1..2 Ngành nghề kinh doanh.................................................................................3
1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................3
1.2 CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP...................................4
1.2.1 Chức năng.......................................................................................................4
1.2.2 Nhiệm vụ ........................................................................................................4
1.3 SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ ..................................................................................5
1.3.1 Cơ cấu sản phẩm ............................................................................................5
1.3.2 Thị trường.......................................................................................................5
1.3.3 Đối thủ cạnh tranh ..........................................................................................6
1.4. CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT ................................................................................6
1.4.1Cơ sở vật chất kỹ thuật....................................................................................6
1.4.2 Quy trình sản xuất ..........................................................................................6
1.5 CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC ............................................................................9
1.5.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức.....................................................................................9
1.5.2 Nhiệm vụ các phòng ban................................................................................9
1.5.3 Các quy định nội quy....................................................................................10
1.6 KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY SAITEX ..................11
Tóm tắt chương 1: .......................................................................................................12
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC ..............................................................................................................................13
2.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC ...................................13

iii
2.1.1 Khái niệm .....................................................................................................13
2.2 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC...........................................................................................................................13
2.2.1 Khái niệm .....................................................................................................13
2.2.2 Mục tiêu của đào tạo ....................................................................................13
2.2.3 Vai trò của đào tạo........................................................................................14
2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC...........................................................................................................................15
2.3.1 Các nhân tố bên trong...................................................................................15
2.3.2 Các nhân tố bên ngoài. .................................................................................16
2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ...............................17
2.4.1Đào tạo trong công việc.................................................................................17
2.4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc......................................................17
2.4.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề ...................................................................17
2.4.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo ...............................................................................17
2.4.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc ............................................18
2.4.2 Đào tạo ngoài công việc ...............................................................................18
2.4.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp......................................................18
2.4.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy .........................................................18
2.4.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo ......................................19
2.4.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính.......19
2.4.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa ............................................................19
2.4.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm .....................................................20
2.4.2.7 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ...............................................20
2.4.2.8 Mô hình ứng xử.....................................................................................20
2.5 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHAN LỰC...............................................20
2.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo. ............................................................................21
2.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo............................................................................22
2.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo..........................................................................22
2.5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. ............23

iv
2.5.5 Xác định chi phí đào tạo...............................................................................23
2.5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên......................................................................24
2.5.7 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo..............................................................24
Tóm tắt chương 2: .......................................................................................................26
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY SAITEX INTERNATIONAL ĐỒNG NAI............................................27
3.1 BỘ PHẬN PHỤ TRÁCH NHÂN SỰ TẠI SAITEX ..........................................27
3.2 CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY SAITEX INTERNATIONAL ĐỒNG
NAI............................................................................................................................27
3.3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SAITEX .30
3.3.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex...................................30
3.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo ......................................................................30
3.3.1.2 Xác định kế hoạch và mục tiêu cho các đối tượng đào tạo...................33
3.3.1.3 Chương trình và phương pháp đào tạo tại công ty................................35
3.3.1.4 Lựa chọn giảng viên đào tạo .................................................................37
3.3.1.5 Chi phí đào tạo ......................................................................................37
3.3.1.6 Đánh giá kết quả đào tạo .......................................................................39
3.3.2 Các hình thức đào tạo tại Saitex...................................................................39
3.3.2.1 Đào tạo bên trong .................................................................................39
3.3.2.2 Đào tạo bên ngoài..................................................................................40
3.4 Đánh giá về công tác đào tạo tại Saitex...............................................................40
Tóm tắt chương 3: .........................................................................................................42
CHƯƠNG 4. CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SAITEX INTERNATIONAL ĐỒNG
NAI................................................................................................................................44
4.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Saitex trong giai đoạn
2020 ...........................................................................................................................44
4.2 Kiến nghị .........................................................................................................44
4.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực................45
4.3.1 Xác định được nhu cầu đào tại tại công ty...............................................45

v
4.3.2. Đa dạng hoá các chương trình đào tạo:...................................................45
4.3.3. Hoàn thiện đánh giá chất lượng chương trình đào tạo: ...........................46
4.3.4. Nâng cao năng lực bộ máy làm công tác đào tạo nguồn nhân lực:.........47
4.3.5. Thực hiện liên kết với các trường Đại học, cơ sở đào tạo nghề để đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực:............................................................................47
4.3.6. Duy trì và phát triển nguồn kinh phí cho đào tào:...................................47
Tóm tắt chương 4.........................................................................................................47
KẾT LUẬN:.................................................................................................................48

vi
DANH SÁCH BẢNG VÀ SƠ ĐỒ:
* BẢNG
Bảng 1.1 Cơ sở vật chất của công ty tính đến năm 2019 ................................................6
Bảng 1.2: Kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây ................................................11
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty trong năm 2018 ..............................................29
Bảng 3.2: Số lượng CBCNV được đào tạo theo kế hoạch và thực tế năm 2019 ..........31
Bảng 3.3: Kế hoạch đào tạo năm 2019..........................................................................33
Bảng 3.4: Mục tiêu và đối tượng đào tạo ......................................................................35
Bảng 3.5: Phương pháp đào tạo tại công ty...................................................................36
Bảng 3.6 : Kết quả đánh giá CBCNV sau đào tạo năm 2019 .......................................39
* SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 1.1: Quy trình sản xuất của công ty ......................................................................7
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ..................................................................9
Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo .........................................................................................21
* BIỂU ĐỒ:
Biểu đồ 3.1: Chi phí đào tạo năm 2016, 2017 và 2018.................................................38

vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
HC-TCNS: Hành chánh- tài chính nhân sự
TMQT: Thương mại quốc tế
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
DN: Doanh nghiệp

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển cùng với hội nhập kinh tế quốc tế, cuộc
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Để tồn tại và thích nghi được
thì các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới. Trong đó nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực là một trong các biện pháp để các doanh nghiệp thích nghi được với sự thay
đổi của thị trường. Một chiến lược đào tạo, phát triển hợp lí sẽ phát huy nội lực cao
nhất, phát huy khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao
trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Đất nước ta đang trong
thời kì phát triển khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu, với những cơ hội và thách thức
chưa từng có, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích ứng. Tuy nhiên chất lượng nguồn
nhân lực của nước ta hiện nay vẫn còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển
của xã hội. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động
ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết. Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất
so với tất cả tài nguyên khác của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định đến sự phát triển
và thành bại của doanh nghiệp. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Saitex International Đồng Nai, em nhận
thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty luôn luôn giữ vai trò quan trọng và
đang rất được quan tâm. Tuy nhiên với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công
nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi… thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong công ty cũng bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy làm thế nào để hoàn
thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo của công ty nhằm nâng cao trình độ
cho người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? Đó cũng chính
là lí do em chọn đề tài: “Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
Saitex International Đồng Nai” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu
- Tìm hiểu hoạt động thực tế tại công ty Saitex
- Phân tích về công tác đào tạo tại công ty

2
- Đề ra giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo
3. Phương pháp nghiên cứu
- Số liệu trong báo cáo thu thập từ công ty Saitex International Đồng Nai
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : Hoạt động đào tạo nhân viên tại công ty
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Giới hạn nội dung : Đội ngũ nhân sự tại công ty Saitex International Đồng Nai
+ Giới hạn về địa bàn : Công ty Saitex International Đồng Nai
+ Giới hạn về thời gian : (2016, 2017, 2018)
5. Kết cấu báo cáo
Báo cáo gồm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về công ty Saitex International Đồng Nai
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực
Chương 3: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex
International Đồng Nai
Chương 4: Kết luận

3
CHƯƠNG I:
TÌM HIỂU TỔNG QUAN TẠI CÔNG TY SAITEX INTERNATIONAL
ĐỒNG NAI
1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
1.1.1 Loại hình doanh nghiệp
Tên: Công ty SaiTex International Đồng Nai
Địa chỉ: Lô 225, Khu công nghiệp Amata, Thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai
Năm thành lập: 2002
Mã số thuế 3603289517
Nơi đăng ký: Chi cục thuế tỉnh Đồng Nai
Công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài, chuyên sản suất các mặt hàng thời trang
xuất khẩu sang châu Âu và Mỹ
1.1 .2 Ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH SaiTex International Đồng Nai là một công ty đứng đầu trong việc
sản xuất và xuất khẩu quần áo sang nước ngoài. Kế thừa kinh nghiệm sản xuất hàng
may mặc xuất khẩu các loại sơ mi, quần jean,… từ kinh nghiệm lâu năm. Đồng thời,
nhận được sự tín nhiệm của khách hàng, Công ty đã trực tiếp sản xuất hàng xuất khẩu
cho một số thương hiệu thời trang nổi tiếng trên thế giới ở châu Âu và châu Mỹ, và cả
một số nhãn hàng thời trang công sở trong nước như Novelty, Mattana. Đó là sự khẳng
định khách quan nhất về chất lượng sản phẩm của Công ty SaiTex.Công ty tin tưởng
rằng sản phẩm của công ty luôn thỏa mãn yêu cầu "Hàng Việt Nam chất lượng cao" của
Quý khách hàng trong và ngoài nước.
1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH SaiTex International Đồng Nai được thành lập vào năm 2002 đến
nay, có qui mô ban đầu chỉ hơn 400 lao động, tọa lạc trên diện tích 3.000 m2 đất với
nhà xưởng tạm bợ, doanh thu gia công bình quân đạt khoảng 50.000 USD/tháng. Ra đời
trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thị trường, nhưng đến nay, bộ máy Công ty SaiTex
đã phát triển lớn mạnh, bao gồm 10 phòng ban, bộ phận và 5 nhà máy. Tổng vốn điều

4
lệ của Công ty là hơn 30 tỉ đồng.Công ty có vốn 100% từ nước ngoài.Hiện Công ty
SaiTex đang giải quyết việc làm trực tiếp cho khoảng 1500 công nhân viên.
1.2 CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Chức năng
Công ty có chức năng chính là tổ chức nhập nguyên nhiên liệu từ nước ngoài về để
gia công, sản xuất các mặt hàng quần áo để phục vụ nhu cầu trong nước và xuất
khẩu.Công ty đã giải quyết việc làm cho hơn 4000 công nhân viên.
1.2.2 Nhiệm vụ
Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước có đầy đủ tư cách pháp nhân có tài sản
riêng. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình công ty có nhiệm vụ:
 Nghiên cứu chiến lược, chính sách và công cụ nhằm phát triển TMQT nói chung,
hoạt động xuất khẩu nói riêng, hướng tiềm năng, khả năng kinh tế nói chung và sản
xuất hàng hoá dịch vụ của nước ta nói riêng vào sự phân công lao động quốc tế . Ra sức
khai thác có hiệu quả mọi nguồn lực cua đất nước, không đánh giá mình quá cao, quá
lạc quan cũng như không tự ti đánh giá mình quá thấp, từ đó bỏ lỡ cơ hội làm ăn với
nước ngoài, liên kết và đan xen vào chương trình kinh tế thế giới.
 Nâng cao năng lực sản xuất hàng xuất khẩu theo hướng ngày càng chứa đựng nhiều
hàm lượng chất xám, kỹ thuật và công nghệ để tăng nhanh khối lượng và kim ngạch
xuất khẩu.
 Tạo ra những mặt hàng, nhóm hàng xuất khẩu có khối lượng và giá trị lớn đáp ứng
những đòi hỏi cuả thị trường thế giới và của khách hàng về chất lượng và số lượng, có
sức hấp dẫn và khả năng cạnh tranh cao.
 Mở rộng thị trường và đa phương hoá đối tác.
 Hình thành các vùng, các ngành sản xuất hàng xuất khẩu tạo các chân hàng vững
chắc, phát triển hệ thống thu mua hàng xuất khẩu.
 Xây dựng các mặt hàng chủ lực ở phạm vi chiến lược, từ đó có kế hoạch phát triển
và mở rộng mặt hàng chủ lực

5
 Bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao và nộp ngân sách Nhà nước.
 Thực hiện chế độ thu chi hoá đơn chứng từ theo chế độ hạch toán của Nhà nước.
Chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp của Nhà nước trong quá trình sản xuất - kinh
doanh và đường lối của Đảng, sản xuất - kinh doanh trong ngành nghề cho phép.
Nghiêm chỉnh thực hiện chế độ bảo vệ lao động và ô nhiễm môi trường
1.3 SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
1.3.1 Cơ cấu sản phẩm
Công ty Saitex tập trung sản xuất về 2 sản phẩm chính để phục vụ cho nhu cầu cuộc
sống cho con người. Đó là:
Quần áo jean: là một món đồ không thể thiếu cho mỗi con người, quần áo jean có
thể làm bạn tự tin khi mặc đi làm, dự tiệc, dạo phố…tạo cho bạn một phong cách duyên
dáng
1.3.2 Thị trường
Công ty Saitex international Đồng Nai (Vietnam) 100% vốn đầu tư nước ngoài,
chuyên sản xuất các mặt hàng thời trang xuất khẩu sang châu Âu và Mỹ ngoài ra cũng
có cung cấp cho các công ty kinh doanh quần áo để đáp ứng thị trường trong nước.
Ở châu Âu: thị trường xuất khẩu của công ty bao phần lớn tập trung vào thị trường:
Pháp, Anh, Áo,…
Ở châu Mỹ: Mexico, canada,…

6
1.3.3 Đối thủ cạnh tranh
Hiện tại thì kinh doanh về lĩnh vực sản xuất – xuất khẩu về quần áo thì có rất nhiều
doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai cũng như các doanh nghiệp ở Hồ
Chí Minh. Nhưng có hai đối thủ cạnh tranh lớn đối với công ty đó là:
Công ty TNHH May Wash Jean Vina
Công ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Nam Phúc
1.4. CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT
1.4.1Cơ sở vật chất kỹ thuật
Công ty có nhiều máy móc thiết bị hiện đại và tiên tiến.Có nhiều máy móc tự động
hóa.
Bảng 1.1 Cơ sở vật chất của công ty tính đến năm 2019
Cơ sở vật chất Số lượng
Máy may, máy vắt sổ 1000
Máy cắt vải 30
Máy đóng nút tự động 15
Máy ủi quần áo tự động 2
Máy giặt, tẩy 50
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
1.4.2 Quy trình sản xuất
Quy trình sản xuất quần áo, giày jeans tại công ty Saitex:
Thiết kế cắt,
may
Nhuộm, dệt
thành jean
Xử lý bông
cotton
Đầu vào (vãi
chưa qua xử
lí)
Wash ( nhuộm
màu, mài sơn)
Đầu ra (Sản
phẩm)
Hoàn thiện sản
phẩm
Kiểm tra chất
lượng

7
Sơ đồ 1.1: Quy trình sản xuất của công ty

8
Công ty TNHH Saitex International gồm 2 chi nhánh
+ Chi nhánh 1: làm nhiệm vụ cắt và may
Sau đó chuyển sang chi nhánh 2 làm tiếp các khâu giặt (giặt sạch, làm mềm quần
áo, xử lý màu quần áo bằng hóa chất)
Sau đó chuyển về chi nhánh 1 để ủi và đóng gói thành phẩm.
Chi nhánh 1: Số 02, đường số 3A, khu công nghiệp Biên Hòa 2.
Thời gian làm việc: từ 7:30 sáng đến 4:30 chiều. Được chia thành 3 khu vực là phân
xưởng cắt, phân xưởng may và phân xưởng đóng gói.
Phân xưởng cắt: hơn 30 nhân công bao gồm cán bộ quản lý Viêt Nam, nhân viên kỹ
thuật và công nhân. Nhiệm vụ của bộ phận này là phải hoàn thành số lượng và chất
lượng sản phẩm (gọi là input) mà phòng kế hoạch đưa ra đúng thời hạn để kịp giao cho
các chuyền may ra hàng (sản phẩm này gọi là output).
Phân xưởng may: hơn 350 nhân công. Cơ cấu của mỗi chuyền: đứng đầu là chuyền
trưởng, dưới là các tổ trưởng quản lí một nhóm khoảng 20-30 công nhân, tất cả là
những người Việt Nam. Trung bình mỗi chuyền cho ra 1000-2000 hàng mỗi ngày tùy
theo định mức của từng mã hàng. Nhưng các chuyền đều cố gắng vượt định mức để đạt
tiền thưởng theo tỉ lệ định sẵn.Ngoài những chuyền trưởng, tổ trưởng người Việt Nam
còn có các chuyên gia nước ngoài giám sát hướng dẫn về một số công đoạn khó và
quan trọng như chất lượng kĩ thuật, bão trì máy…
Chi nhánh 2: phường Tăng Nhơn Phú, Quận 9, Thành phố Hồ Chí Minh.
Thời gian làm việc: từ 8:00 sáng đến 5:00 chiều có khoảng 650 nhân công, có tăng
ca theo nhu cầu sản phẩm. Phân xưởng này là khu vực giặc(bộ phận Washing) và bộ
phận văn phòng: phòng kế toán, phòng kinh doanh, xuất nhập khẩu. Do xưởng giặc
không thể dời về Khu công nghệp 1 được do một vài yếu tố khách quan về môi trường
nên ban giám đốc có khu vực nhà xưởng riêng.

9
1.5 CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC
1.5.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
1.5.2 Nhiệm vụ các phòng ban
Hội đồng quản trị: Quản lí công ty có toàn quyền để quyết định trong quá trình sản
xuất kinh doanh. Giám sát các phòng ban khác.
Phòng kế toán: thống kê thông tin về tài chính, làm bảng báo cáo kết toán kết quả
kinh doanh định kỳ theo tháng.
Phòng kinh doanh: Tham mưu kế hoạch kinh doanh cho phó giám đốc kinh doanh.
Xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch công việc của phòng
từng tháng để trình phó giám đốc phê duyệt.
Hội đồng quản
trị
Giám đốc
Phó giám
đốc kinh
doanh
Phó giám đốc
sản xuất
Các đội sản
xuất và thi công
Phòng hành
chính nhân sự
Phòng kinh
doanh
Phòng kế toán
Phân xưởng 3
Phân xưởng 2
Phân xưởng 1
Cơ điện

10
Phòng hành chính nhân sự: giải quyết các vấn đề về nhân sự, tuyển dụng nhân sự,
kiểm tra giám sát việc thực hiện các nội quy, quy chế của công ty, đề ra chính sách thi
đua khen thưởng.
1.5.3 Các quy định nội quy
* Nội quy lao động bao gồm có 5 nội dung chủ yếu như sau:
- Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi: Quy định thời gian làm việc bình thường
trong 01 ngày, trong 01 tuần; ca làm việc; thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc ca làm
việc; làm thêm giờ (nếu có); làm thêm giờ trong các trường hợp đặc biệt, nghỉ chuyển
ca; ngày nghỉ hàng tuần; nghỉ hàng năm, nghỉ việc riêng, nghỉ không hưởng lương.
- Trật tự tại nơi làm việc: Quy định phạm vi làm việc, đi lại trong thời giờ làm
việc; văn hóa ứng xử, trang phục; tuân thủ phân công, điều động của người sử dụng lao
động (trừ trường hợp thấy rõ nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, đe dọa
nghiêm trọng tính mạng và sức khỏe của mình).
- An toàn lao động, vệ sinh lao động tại nơi làm việc: trách nhiệm nắm vững các
quy định về an toàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ; chấp hành các biện pháp
bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng ngừa tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp; tuân thủ nội quy, quy trình, quy chuẩn, tiêu chuẩn an toàn lao động, vệ sinh lao
động; sử dụng và bảo quản phương tiện bảo vệ cá nhân; vệ sinh, khử độc, khử trùng tại
nơi làm việc.
- Bảo vệ tài sản, bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh, sở hữu trí tuệ của người sử
dụng lao động: Danh mục tài sản, tài liệu, bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh, sở hữu
trí tuệ phải bảo vệ thuộc phạm vi trách nhiệm được giao.
- Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách
nhiệm vật chất: Danh mục hành vi vi phạm, mức độ vi phạm tương ứng với các hình
thức xử lý kỷ luật lao động; mức độ thiệt hại, trách nhiệm bồi thường thiệt hại.

11
1.6 KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY SAITEX
Bảng 1.2: Kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây
Đơn vị: VNĐ
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng doanh thu
thuần
18.184.598.116 16.183.279.970 24.506.458.697
Giá vốn hàng bán 11.984.514.803 10.944.129.925 15.223.009.092
Chi phí quản lý 4.052.784.636 3.728.824.506 6.701.283.209
Chi phí tài chính 104.022.903 159.816.781 205.315.711
Lợi nhuận thuần 2.043.275.744 1.350.508.758 2.376.850.685
Lãi khác 39.542.457 37.738.000 29.173.000
Lỗ khác 0 0 0
Tổng lợi nhuận kế
toán
2.082.818.231 1.388.246.758 2.406.023.685
Tổng lợi nhuận chịu
thuế
2.082.818.231 1.388.246.785 2.406.023.685
Tổng thu nhập DN
phải nộp
583.189.105 388.709.092 131.180.822
Lợi nhuận sau thuế 1.499.629.126 999.537.666 2.274.842.863
Nguồn: Phòng Tài chính-nhân sự
 Nhận xét: Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Saitex trong 3 năm
2016 2017 2018 ta thấy: Lợi nhuận thuần của Công ty 2017 có sự giảm xuống so với
năm 2016, nhưng đến năm 2018 lợi nhuân của Công ty lại có sự tăng lên đáng kể tăng
51% so với năm 2016 và tăng 2,75 lần so với năm 2017. Điều này là điều đáng mừng
của Công ty. Điều này được giải thích qua các nội dung: do doanhh thu thuần của năm

12
2017 giảm xuống so với năm 2016 và doanh thu thuần năm 2018 tăng đáng kể so với
năm 2017. Trong khi đó, chi phí cũng có sự tăng giảm tỷ lệ thuận với doanh thu năm
tương ứng, đó là lý do lợi nhuận của Công ty có kết quả như trên.
Tóm tắt chương 1:
Chương 1 này đã nêu lên được khái quát tổng quan của công ty Saitex International
Đồng Nai. Nêu lên được quá trình hình thành và phát triển của công ty, các cơ sở vật
chất, bộ máy tổ chức và các quá trình sản xuất. Bên cạnh đó nêu lên được kết quả kinh
doanh sản xuất của công ty những năm gần đây.

13
CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác
với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người. Nhân viên có các
năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và
đặt câu hỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động môi trường xung quanh. Do đó,
quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố
khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào
tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động.
Như vậy để xác định nguồn nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về định
lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau, thường phải xác định quy mô của
lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra
còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng… của người lao động trong tổ chức.
2.2 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC
2.2.1 Khái niệm
Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm
vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.
2.2.2 Mục tiêu của đào tạo
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triên nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp

14
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực
hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt
hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
2.2.3 Vai trò của đào tạo
Đối với doanh nghiệp
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược
của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức,
chuẩn bị đội 4 ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích
ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại
những lợi ích sau:
 Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
 Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ
những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được
Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động
 Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
 Giảm bớt tai nạn lao động
 Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo vững hoạt động của
doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để
thay thế.
 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà
còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các
thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào
thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn
nhu cầu phát triển của người lao động, như:
 Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
 Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động.
 Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

15
 Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động.
 Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là cơ
sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc.
Đối với xã hội
Công tác đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế
mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,
Pháp, Nhật… Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính là yếu tố tích
cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC
2.3.1 Các nhân tố bên trong
Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu
lao động trong DN. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến nguồn
nhân lực. Trong các DN ở Việt Nam, số lượng lao động luôn đáp ứng được nhu cầu
chất lượng và cơ cấu lao động còn nhiều khó khăn, trình độ chuyên môn học vấn, kiến
thức và kinh nghiệm chưa đáp ứng được những đòi hỏi của sản xuất kinh doanh trong
cơ chế thị trường. Do phải lấy “lượng bù chất” nên cơ cấu lao động không hợp lí về cả
trình độ, giới tính, tuổi tác cũng như giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp… tinh
thần và thái độ làm việc của người lao động chưa cao thậm chí thiếu tinh thần trách
nhiệm trong lao động
Tổ chức hoạt động kinh doanh và hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp: gồm
các yếu tố như hình thức tổ chức DN, sự phân công, phân chuyền trong nội bộ DN,
tầm hạn quản lý, tổ chức phòng nhân sự
Cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí chưa đáp ứng được yêu cầu của môi
trường kinh doanh bên ngoài chủ yếu sử dụng mô hình tổ chức theo quan điểm hướng
nội, lấy việc tiết kiệm chi phí và các nguồn lực bên trong, nhất là nguồn nhân lực làm
cơ sở tăng hiệu quả, chưa hướng tới việc phục vụ kịp thời của thị trường và khách
hàng. Bộ phận nhân sự còn mang nặng cách quản lí hành chính nhân viên, chưa quan
tâm đến việc sử dụng họ như một nguồn nhân lực quan trọng của DN.

16
Chính sách và kế hoạch: để thực hiện các hoạt động đào tạo, đánh giá công
việc..cho phép lựa chọn một cơ cấu lao động hợp lí, đội ngũ lao động đầy đủ về số
lượng, đảm bảo về chất lượng và quan trọng hơn là phát huy cao nhất tiềm năng của
nguồn nhân lực này trong DN
Tinh thần DN và văn hóa: các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua sự hình thành môi trường văn
hóa của DN. Đối với các DN nước ta hiện nay, các giá trị tinh thần này chưa được phát
uy đầy đủ do các DN chưa tạo được bản sắc riêng của mình. Đội ngũ lãnh đạo chưa
nhận thức rõ được tầm quan trọng của văn hóa DN chưa có những giải pháp cụ thể để
hình thành và khai thác yếu tố này trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
2.3.2 Các nhân tố bên ngoài.
Môi trường kinh tế - xã hội: Môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung và ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân
lực nói riêng. Môi trường này là yếu tố quyết định DN có cần phải thường xuyên đào
tạo nhân viên hay không. Nếu doanh nghiệp hoạt động có môi trường mà ở đó có sự
năng động và hiệu quả rất lớn thì doanh nghiệp không thể không liên tục nâng cao khả
năng thích nghi của mình bằng cách đào tạo đội ngũ lao động của mình. Môi trường
kinh tế xã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sự linh hoạt và năng động hơn các đối
thủ của mình nến không muốn bị tụt hậu hoặc bị loại bỏ. Điều này thúc đẩy họ không
ngừng phát triển hệ thống đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị
trường.
Thị trường lao động. Nhân lực công ty có khi biến động do một số người thuyên
chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật, buộc thôi việc. Vì vậy, nhu
cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động
bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có
thêm nhân lực để hoàn thiện nhiệm vụ. Ngoài ra, nhu cầu lao động có ảnh hưởng tới
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, cụ thể là khi thị trường lao động khan
hiếm, cung lao động thiếu, DN lại không tuyển dụng nhân lực nên cần phải đào tạo
nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.

17
Tiến bộ khoa học công nghệ. Cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong
những vấn đề sống còn của DN trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi
trường phát triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm, hạ giá thành sản phẩm …Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải đi đôi với
việc thay đổi về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên.
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có một vị thế vững chắc trong một môi
trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì buộc các DN phải biết sử dụng
và khai thác hiệu quả các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực con người. Nhân
lực của mỗi tổ chức, DN đều mang những đặc điểm riêng và là một yếu tố đặc biệt
tiềm năng, chưa được khai thác hết nên sẽ giúp tạo ra những lợi thế riêng của mỗi tổ
chức.
2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
2.4.1Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học được những kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực hiện
công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
2.4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết
các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu
bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ
mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành
thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
2.4.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên
lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành
nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn
chỉnh cho công nhân.
2.4.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng cho cán bộ quản lí và các nhân viên giám sát có
thể học được các kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho

18
tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lí giỏi hơn. Có ba cách
kèm cặp là:
–Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
– Kèm cặp bởi một cố vấn
–Kèm cặp bởi người quản lí có kinh nghiệm hơn
2.4.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lí từ
công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm
6 việc nhiều lĩnh vực khác nhua trong tổ chức, có thể luân chuyển và thuyên chuyển
theo 3 cách:
 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lí ở một bộ phận khác trong tổ
chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
 Người quản lí được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ
 Người quản lí được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một ngành
nghề chuyên môn.
2.4.2 Đào tạo ngoài công việc
2.4.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc
đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các
doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng
cho học tập.
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực
hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.
Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc
công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ
thống hơn.
2.4.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề
hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.

19
Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý
thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh
phí đào tạo.
2.4.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ
yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội
nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo
khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng
dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần
thiết.
2.4.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở nhiều
nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được
viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn
của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không
cần có người dạy.
Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:
Thiết kế chương trình.
Mua chương trình.
Đặt hàng chương trình.
2.4.2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa
Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau
tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.
Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa
CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các
phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời
gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể đảm bảo được chất lượng
đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiết kiệm được chi phí
đào tạo. Nhược điểm của phương pháp này là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học

20
và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết kế hoặc mua nên cũng phải
tính toán cho hợp lý.
2.4.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật
như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là
các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho
người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
2.4.2.7 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các
bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà
một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm sử
lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra
quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
2.4.2.8 Mô hình ứng xử
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình
hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
2.5 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHAN LỰC
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo – phát triển như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn giảng viên
Dự tính chi phí đào tạo
Đánh giá sau đào tạo

21
Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo
2.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo.
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn
trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong
doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm
rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải
là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân
viên cụ thể.
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và
xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho
các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của
doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo
nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn
vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn
và dài hạn là gì?

22
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị
trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp?
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ
bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động
đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của
từng đối tượng.Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ
chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo
được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của
doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có
tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp
chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo
tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
2.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:
+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
+ Số lượng và cơ cấu học viên
+ Thời gian đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của
người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể
và có thể đánh giá được.
2.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:
- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động
- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động
- Triển vọng nghề nghiệp của từng người

23
Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo,
tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình trạng
đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết.
2.5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy,
cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.
Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn
học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi
môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu,
trang thiết bị,…
Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào
tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài
chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều
có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương
pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với
nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả
lớn nhất.
2.5.5 Xác định chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các
chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.
 Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao
động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi
phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi
thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học
nghề…
 Những chi phí về đào tạo: Bao gồm: Tiền lương của những người quản lý
trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân

24
viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu
phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…
Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu
quả.
2.5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:
 Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm
trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung
cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh
nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến
thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên
đảm nhiệm.
 Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài ( giảng viên của các trường đại
học, trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức,
những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương
án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp,
chi phí thường cao.
Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình
đào tạo nói chung.
2.5.7 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều tiêu thức như: mục tiêu
đào tạo có đạt được hay không? Nhân viên được học những gì từ chương trình đào
tạo? Có gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi? Có
thay đổi ở nhân viên và trong công việc của họ không? Chi phí và những nỗ lực bỏ ra
cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lí không? Từ đó so sánh chi phí và lợi ích của
chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo thường được phản ánh qua:
Kết quả học; sự đánh giá của người học với chương trình đào tạo; kết quả thực hiện
công việc sau đào tạo của học viên… Để đo lường các kết quả trên, có thể dùng các
phương pháp như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, thông qua giám sát kiểm tra của
cấp trên. Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức một hệ thống đào tạo

25
có hiệu quả cao cũng như có biện pháp để nâng cao chất lượng đào tạo. Theo nhu cầu
các bước đánh giá hiệu quả sau đào tạo của Kirkpatrich thì có hệ thống đánh giá bốn
cấp bậc được xem là hệ thống nổi tiếng nhất, được công nhận nhiều nhất và được sử
dụng nhiều nhất, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo của doanh nghiệp.
 Cấp độ một – Phản ứng: Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu là tìm hiểu phản ứng
của học viên đối với khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu câu hỏi được phát vào
cuối khóa học, hỏi trực tiếp… học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về các khía cạnh
khác nhau của khóa học.
 Cấp độ hai – Kết quả học tập: Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên
quan đến kết qủa học tập của học viên. Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng
kiến thức, kỹ năng thái độ mà học viên tiếp thu được, từ khóa học. Công tác đánh giá
của cấp độ hai nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng
kiến thức và kỹ năng của học viên sau khi tham dự khóa học. Cấp độ này có thể tiến
hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, bao gồm
bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra
thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá.
Cấp độ ba - Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức và kỹ
năng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ
yếu của cấp độ ba. Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần
có nhiều thời gian và công tác để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những
thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Vì vậy mà thường có rất ít
công ty thực hiện tốt từ cấp độ ba trở lên. Cấp độ này thường được đánh giá qua các
phương pháp như: Quan sát trực tiếp của tổ trưởng giám sát, thông qua các cuộc thi
đánh giá tay nghề, phỏng vấn… (thời gian đánh giá thường từ 3-6 tháng).
Cấp độ bốn – Kết quả: Cấp độ bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh
hưởng của nó với kết quả kinh doanh, tức là đánh giá mức độ đem lại lợi nhuận mà các
chương trình đào tạo đem lại. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo
đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn tổ
chức bao gồm tất cả cá nhân trong tổ chức. Cấp độ bốn là cấp độ phức tạp nhất, mất

26
nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích dữ
liệu.
Tóm tắt chương 2:
Chương 2 đã nói về các cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. Nêu được một
số khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực, các
phương pháp đào tạo nguồn nhân lực.

27
CHƯƠNG 3:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY SAITEX INTERNATIONAL ĐỒNG NAI
3.1 BỘ PHẬN PHỤ TRÁCH NHÂN SỰ TẠI SAITEX
Tại công ty Saitex International Đồng Nai hiện nay, phòng nhân sự bao gồm 2 phòng ban:
* Phòng phụ trách tuyển mộ tuyển dụng và quản lí nhân sự
Trưởng phòng nhân sự công ty Saitex: Mrs. Phạm Thị Kiều Hương
Trực tiếp phê duyệt các kế hoạch tuyển dụng của công ty, phê duyệt các để xuất
đãi ngộ của nhân viên cấp dưới của phòng nhân sự, quản lý công nhân và các nhân
viên trong công ty.
Nhân viên tuyển dụng: Mrs. Thái Thị Bảo Xuyên
Phụ trách các công việc thay cho trưởng phòng nhân sự khi trưởng phòng nhân sự
đi công tác hay gặp khách hàng, đối tác quan trọng. Tham gia phỏng vấn nhân viên khi
cần tuyển các vị trí quan trọng. Đưa ra các đề xuất tuyển dụng tại những vị trí cần bổ
sung nhân sự.
Nhóm tuyển dụng nhân sự ( 5 nhân viên)
Tuyển dụng nhân sự theo kế hoạch của bộ phận quản lí, lên kế hoạch tổ chức các
buổi phỏng vấn. Tổng hợp hồ sơ, đăng thông tin tuyển dụng lên các trang wep tuyển
dụng lao động như: mywork, tuyendungvieclam24h, facebook,…
Ngoài ra, các kế hoạch đào tạo nhân sự sẽ được các trưởng bộ phận các khâu trực
tiếp đào tạo.
3.2 CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY SAITEX INTERNATIONAL ĐỒNG
NAI
Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới có ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh
của công ty. Nếu cơ cấu tuổi và giới tính hợp lý, phù hợp với ngành nghề sản xuất sẽ
thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh và ngược lại nếu cơ cấu không hợp lý thì sẽ
kìm hãm sự phát triển của công ty. Bởi vì đối với mỗi độ tuổi khác nhau, giới tính
khác nhau có đặc điểm tâm sinh lý, sức khỏe, năng lực và sở trường khác nhau nên
khả năng đảm nhiệm được công việc là khác nhau, do đó mà những công việc có đặc

28
điểm khác nhau thì phải có cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính khác nhau. Cơ cấu
lao động của công ty tại thời điểm gần đây được thể hiện ở bảng sau:

29
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty trong năm 2018
ST
T
Đơn vị Tổng lao
động
Nữ % nữ/tổng Trong đó: nữ có con (tháng
tuổi)
Độ tuổi
1 Dưới 36 Từ 36-72 Trên 72 18-24 25-34 35-39 40-49 Trên 50
2 Nghiệp vụ 33 21 61,9 5 2 8 10 17 2 4
3 Kỹ thuật 24 4 16,66 1 2 20 4
4 Chất lượng 26 26 100 4 9 13 5 12 6 3
5 Tổ mẫu 15 9 60 5 4 2 4 8 3
6 Phục vụ 20 16 66,67 6 4 5 3 5 7 2 3
7 Bảo quản 30 0 13 14 2 1
8 Đóng kiện 90 50 55,55 22 12 17 21 25 30 10 4
9 Tổ cắt 80 0 40 30 10
10 Tổ may 1 100 70 70 2 10 52 25 35 15 20 5
11 Tổ may 2 100 60 60 27 41 31 14 36 30 17 3
12 Tổ may 3 100 80 80 12 30 44 12 33 40 15
13 Tổ may 4 100 75 75 7 41 20 30 36 14 18 2
14 Tổ may 5 100 55 55 6 10 36 22 48 10 20
15 Tổ may 6 100 80 80 10 45 26 33 41 15 10 1
16 Tổ may 7 100 77 77 17 15 41 30 47 13 10
18 Tổng 1.018 623 657.78 123 152 224 297 391 195 128 22
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)

30
 Nhận xét: Qua bảng số liệu của lực lượng lao động của Saitex chủ yếu là lao
động nữ chiếm 61,19% tổng lao động. Cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất
kinh doanh của công ty may mặc, đòi hỏi sự khéo léo, kiên trì, tỉ mỉ, không nặng
nhọc nên lao động nữ có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc tốt hơn so với lao
động nam. ở các tổ may và tổ chất lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ cao nhất. Các tổ
may là tổ trực tiếp sản xuất, thực hiện quy trình may các sản phẩm, có trung bình
lao động nữ chiếm khoảng 71%, ở tổ chất lượng thì 100% đều là lao động nữ do tổ
chất lượng chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng từ khâu nguyên vật liệu đầu vào,
chất lượng sản phẩm sau khi may, sau giặt, là bao gói và đóng kiện. Do đó 2 tổ này
chủ yếu là lao động nữ phù hợp, tuy nhiên ở tổ chất lượng cũng có thể thêm 1ít lao
động nam. Ngược lại, ở tổ bảo toàn, tổ cắt có trách nhiệm tu sửa và bảo dưỡng máy
móc, thực hiện giác sơ đồ, trải vải, cắt phôi nên 100% là lao động nam. Qua đó ta
thấy cơ cấu lao động theo giới của công ty Saitex tương đối hợp lý. Lao động nữ có
con dưới 36 tháng tuổi chiếm 19,74% so với lao động nữ của toàn công ty, từ 36-72
tháng tuổi chiếm 24,39%. Nếu tỷ lệ lao động nữ có con dưới 36 tháng tuổi càng lớn
thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty, trong trường hợp cần thiết
công ty phải tuyển lao động để bố trí vào chôc công việc của công nhân nghỉ
đẻ,chăm con.
Lao động của công ty trẻ, chủ yếu là thanh niên, công việc không đòi hỏi nhiều kinh
nghiệm chỉ cần có ưu thế về sức khỏe, khéo léo, tiếp thu nhanh các tiến bộ công nghệ,
phù hợp với ngành may.
3.3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SAITEX
3.3.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex
3.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng nguồn nhân
lực công nhân viên hiện có mà tất cả công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo NNL.
Saitex đã xác định nhu cầu đào tạo cụ thể:
* Nguồn đào tạo
- Nhu cầu của CBCNV: từ năm 2018-2019 Saitex tuyển dụng thêm hơn 100 lao
động bao gồm lao động qua đào tạo và lao động chưa qua đào tạo. tất cả những nhân

31
viên chưa qua đào tạo họ đều mong muốn có một chương trình đào tạo để nâng cao
tay nghề và phù hợp với môi trường làm việc tại công ty. Ngoài ra, công ty đề bạt
thăng chức diễn ra theo quý, bất kỳ cán bộ nào cũng mong muốn nâng cao năng lực
quản lý cũng như trình độ chuyên môn để có thể được thăng chức
- Theo định hướng của công ty, công ty đưa ra định hướng phát triển dài hạn: Tạo
một nguồn lực vững chắc, có năng lực cạnh tranh để đáp ứng phát triển mở rộng về
quy mô cũng như chất lượng để dẩn dắt công ty thành một doanh nghiệp tiên phong
trong lĩnh kinh doanh sản xuất may mặc. Nâng cao năng lực nhân viên thông qua trình
độ ngoại ngữ.
- Kết quả kinh doanh của các năm trước: để xác định công tác đào tạo của công ty là
cần thiết hay không thì Saitex đã xem xét qua năng suất lao động cũng như doanh thu,
lợi nhuận qua các năm.
Bảng 3.2: Số lượng CBCNV được đào tạo theo kế hoạch và thực tế năm 2019
Nội dung ngành nghề đào tạo Số lượng theo kế hoạch
Số lượng thực tế đi
đào tạo
Cán bộ quản lý 8 4
Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ 30 20
Đào tạo huấn luyện công nghệ
kĩ thuật
45 32
Tổng 83 56
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Theo như bảng thống kê thì số lượng thực tế được cử đi đào tạo là rất ít so với kế
hoạch, nguyên nhân do Saiex tập trung nhân sự sản xuất trong tháng cao điểm và thực
hiện tiết giảm ngân sách theo chính sách chung của công ty nên công ty đã cắt giảm số
lượng nhân viên đi đào tạo để đảm bảo sự vận hành của công ty đúng tiến độ. Điều này
cũng dễ hiểu khi năm 2019, nền kinh tế đang gặp khó khăn vì vậy nhu cầu sử dụng
tấm lợp, các sản phẩm đồ gỗ trên thị trường giảm mạnh. Nhưng Saitex vẫn có nhu cầu
đào tạo khá nhiều chứng tỏ công ty rất chú trọng vào công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Ngoài nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ riêng cho từng người, thì Saitex còn đào tạo
một số kỹ năng cho CBCNV.

32

33
* Địa điểm đào tạo:
- Đào tạo tại doanh nghiệp: giảng viên chính là nhân viên tại Saitex. Saitex không
mời giảng viên từ bên ngoài để giảng dạy
- Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: Saitex cử cán bộ nhân viên đến các cơ sở, trung
tâm để đào tạo.
* Đối tượng được đào tạo:
Trong tổ chức thì việc xác định những đối tượng đi đào tạo là rất quan trọng nhằm
xác định đúng người cần đào tạo, đồng thời tạo sự cân bằng trong việc lựa chọn đối
tượng đào tạo. Cần phái đáp ứng được những yêu cầu sau:
- Hoàn thành tốt công việc
- Có trình độ và khả năng đáp ứng được chương trình đào tạo
- Có sức khỏe và điều kiện gia đình cho phép
- Cam kết làm việc lâu dài với Saitex sau khi đã được Saitex đào tạo
Đối tượng của công ty thường là những CBCNV.
* Thời gian đào tạo
Hằng năm Saitex tổ chức đào tạo nhân viên 3 đợt/ năm.
3.3.1.2 Xác định kế hoạch và mục tiêu cho các đối tượng đào tạo
Ngoài việc cố gắng thực hiện tốt những kế hoạch ở hiện tại thì việc lập những kế
hoạch, những dự án mới trong tương lai cũng luôn được Saitex chú trọng. Trong đó
bao gồm cả những kế hoạch về đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty. Kế hoạch đào tạo
sẽ bao gồm cả các chương trình đào tạo định kỳ. Dự báo nhu cầu đào tạo cho năm tới
(2019) Saitex có những kế hoạch huấn luyện cho nhân viên cụ thể như sau:
Bảng 3.3: Kế hoạch đào tạo năm 2019
Nội dung ngành nghề đào tạo Số lượng Chi phí
Cán bộ quản lý 8 20.000.000
Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ 10 4.500.000
Đào tạo huấn luyện về kỹ thuật cho các quản đốc 12 12.700.000
Đào tạo chung ( huấn luyện định kì, an toàn lao
động, hội thảo)
500 70.100.000
Đào tạo nâng cao trình độ 3 21.000.000
Tổng 529 125.300.000
(Nguồn: Hành chính nhân sự)

34

35
Bảng 3.4: Mục tiêu và đối tượng đào tạo
Đối tượng
Các loại hình thức đào
tạo
Yêu cầu, mục tiêu đề ra
Công nhân trực tiếp sản
xuất
Đào tạo nâng bậc 100% đạt yêu cầu nâng bậc
Đào tạo mới Nắm vững kiến thức, kỹ
năng sau khi được đào tạo
Đào tạo sử dụng trang thiết
bị công nghệ mới
Nắm vững nguyên lý
chuyển động, cấu tạo của
máy, sử dụng thành thạo và
an toàn máy móc thiết bị
mới
Đào tạo an toàn lao động Sau khi được đào tạo, giảm
thiểu được đa số vụ tai nạn
lao động
Cán bộ, nhân viên trong
công ty
Đào tạo tin học Sau khóa đào tạo ứng dụng
được phần mềm quản lý
vận dụng vào công việc có
hiệu quả
Đào tạo kỹ năng Ứng dụng được các kỹ
năng để vận hành trong
công việc
3.3.1.3 Chương trình và phương pháp đào tạo tại công ty
* Chương trình đào tạo
Saitex chọn chương trình giới thiệu công ty làm chương trình đào tạo. Khi lao động
mới được tuyển dụng vào Saitex, Phụ trách đào tạo ở Phòng HC - TCNS sẽ trực tiếp
hoặc chỉ định người tiến hành chương trình giới thiệu Công ty theo quy định.
Vai trò này khá là quan trọng vì từ đây người lao động sẽ biết được những thông tin
cần thiết để không xảy ra tình trạng nghỉ việc giữa chừng vì thiếu thông tin. Đồng thời
cũng giúp người lao động cảm thấy tự hào hơn khi là một thành viên của công ty.

36
Khi hoàn tất chương trình giới thiệu, người hướng dẫn sẽ hướng dẫn người lao động
ký xác nhận vào biểu mẫu và được lưu vào trong hồ sơ cá nhân của họ. Bên cạnh đó,
chương trình giới thiệu Công ty còn được ghi nhận vào phiếu theo dõi đào tạo và được
chuyển đến đơn vị có nhu cầu tiếp nhận để ghi các nội dung hướng dẫn, đào tạo tiếp
theo.
* Phương pháp đào tạo
Saitex đã chọn các phương pháp như kèm cặp chỉ bảo, cử người đi học, thực tập
sinh… để đào tạo.
Bảng 3.5: Phương pháp đào tạo tại công ty
Các phương
pháp đào tạo
Đối tượng Nơi thực hiện
Cán bộ,
chuyên môn
nghiệp vụ
Công nhân
kỹ thuật
Nhân vien
mới
Nơi làm
việc
Ngoài nơi
làm việc
Kèm cặp chỉ
dẩn
√ √ √ √
Mở lớp cạnh
doanh nghiệp
√ √
Gửi đi học ở
các trường
chính quy
√ √ √
Đào tạo theo
kiểu học nghề
√ √ √
Hội nghị, hội
thảo
√ √
Thực tập √ √ √ √
( Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhận xét: Qua đây ta có thể thấy nội dung đào tạo nguồn nhân lực thì rất rộng
nhưng mà những phương pháp công ty đang áp dụng cho công tác đào tạo còn rất hạn
chế, không đa dạng chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng
qua nhiều năm, không có sự đổi mới hay áp dụng các phương pháp hiện đại. Bởi vậy,

37
các phương pháp đào tạo của công ty chưa thật sự kích thích được người lao động
tham gia tích cực vào các khóa đào tạo.
3.3.1.4 Lựa chọn giảng viên đào tạo
Đối với hình thức đào tạo tại chỗ thì Saitex sẽ lựa chọn các cán bộ quản lý, công
nhân kỹ thuật có kinh nghiệm, chuyên môn, tay nghề cao… để đảm nhiệm công tác
giảng dạy.
Còn đối với hình thức đào tạo gửi đi các trường chính quy thì công ty Saitex sẽ ưu
tiên việc lựa chọn các trường có uy tín ( Đại học kinh tế…), Công ty sẽ sắp xếp thời
gian và phương tiện cho việc đi lại học tập của cán bộ công nhân viên sao cho chi phí
hợp lý nhất.
3.3.1.5 Chi phí đào tạo
Dựa trên hình thức đào tạo cũng như nội dung đào tạo mà Phụ trách đào tạo tại
Saitex sẽ dự trù kinh phí đào tạo cho từng hình thức đào tạo tương ứng với từng đối
tượng đào tạo. Hàng năm Saitex dự tính chi phí đào tạo bằng cách:
- Với hình thức gửi người đi đào tạo tại các trường chính quy, hay thuê giáo viên
ngoài về dạy thì Saitex liên hệ với các trường, các giáo viên đó và qua đó dự tính được
chi phí đào tạo cần thiết.
- Với hình thức đào tạo tại chỗ thì căn cứ vào quy định của Công ty về chi phí tiền
lương cho cán bộ ở từng vị trí, từ đó công ty đưa ra khoản phụ cấp tương ứng.
Chi phí đào tạo của công ty Saitex 3 năm gần đây:

38
:
Biểu đồ 3.1: Chi phí đào tạo năm 2016, 2017 và 2018
Nhận xét: Qua các số liệu cho thấy công ty rất chú trọng công tác đào nguồn nhân
lực. Tuy nhiên, kế hoạch đào tạo năm 2017 đã có sự thay đổi mạnh về chi phí đào tạo
và hạn chế quy mô đào tạo chỉ còn 120,476,000 triệu đồng, nhưng đến năm 2018 chi
phí đào tạo có phần tăng nhẹ, đây là tín hiệu tích cực của công ty. Theo thực tế thực
hiện kế hoạch đào tạo: Với chính sách, phương châm của công ty nhân viên là tài sản
quý nhất của doanh nghiệp. Vì thế Saitex rất ưu ái tạo mọi điều kiện cho nhân viên
được đào tạo, nhưng còn phải xem xét nguồn ngân sách dành cho việc đào tạo là bao
nhiêu. Trong những năm vừa qua tình hình kinh tế rất khó khăn, nó ảnh hưởng trực
tiếp đến công ty, đặc biệt là nguồn ngân sách dùng cho đào tạo. Vì vậy mà trên thực tế
chi phí đào tạo giảm tới 8,32% so với kế hoạch trong năm 2017. Xét trong 2 năm 2016
và 2017 thì chi phí thực hiện đào tạo cũng đang trên đà giảm xuống khá nhiều.
Nói chung dưới sự tác động mạnh mẽ của nền kinh tế khủng hoảng như hiện nay thì
công ty đang cắt giảm tất cả các loại chi phí trong đó có chi phí dành cho đào tạo.
Nhưng điều này không có nghĩa công ty coi nhẹ công tác đào tạo nguồn nhân lực, mà
nhận thấy rằng dù khó khăn nhưng công ty vẫn dành chi phí cho công tác đào tạo,
chứng tỏ công ty rất coi trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
144580000
120476000
125300000
131354253
110456345
0
0
20000000
40000000
60000000
80000000
100000000
120000000
140000000
160000000
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Series 1
Series 2

39
3.3.1.6 Đánh giá kết quả đào tạo
Sau mỗi khóa đào tạo thì giảng viên trực tiếp giảng dạy sẽ đánh giá chất lượng của
mỗi học viên và gửi lên phòng Tổ chức hành chính. Trưởng phòng Tổ chức hành chính
sẽ trực tiếp xem xét và cấp chứng chỉ cho những học viên hoàn thành tốt khóa học, đạt
được kết quả cao và không vi phạm nội quy, quy định.
Hàng năm công ty đều có thống kê số liệu đánh giá về kết quả công tác đào tạo
nguồn nhân lực, thể hiện trong bảng số liệu sau:
Bảng 3.6 : Kết quả đánh giá CBCNV sau đào tạo năm 2019
Các chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình
Các thay đổi rõ rệt sau đào tạo 5.5% 22.3% 72.2%
Khả năng ứng dụng đào tạo vào
công việc
5.5% 16.7% 77.8%
Hiệu quả công việc sau đào tạo 5.5% 11.1% 83.4%
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Nhận xét: Với cách đánh giá này chưa thể đảm bảo tính chuẩn xác, xác thực khi
muốn đánh giá hiệu quả học tập gắn liền với công việc của nhân viên. Với cách này
thì việc đánh giá hiệu quả là chưa chính xác, hoàn toàn mang tính chất chủ quan của
Trưởng đơn vị. Những chỉ tiêu trên chỉ phản ánh phần nào hiệu quả của công tác đào
tạo nguồn nhân lực. Điều quan trọng nhất đó là việc vận dụng các kiến thức, kỹ năng
được đào tạo vào thực tế công việc như thế nào, sự thay đổi về trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi nhận thức của người được đào
tạo. Đặc biệt là phần lợi nhuận mà công ty có được từ việc đầu tư đào tạo cho các
nhân viên
3.3.2 Các hình thức đào tạo tại Saitex
3.3.2.1 Đào tạo bên trong
Hình thức này Saitex áp dụng cho cả 2 loại đối tượng lao động đó là lao động trực
tiếp và lao động gián tiếp.
- Đối với lao động trực tiếp: thường áp dụng cho những lao động vừa được tuyển
vào, họ chưa quen với công việc, môi trường làm việc mới. Khi lao động được phân
công về các bộ phận, các tổ trưởng tại các bộ phận sẽ chịu trách nhiệm hướng dẫn,

Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex International Đồng Nai.docx

Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex International Đồng Nai.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex International Đồng Nai.docx

Similar to Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex International Đồng Nai.docx (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Saitex International Đồng Nai.docx