Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích và đánh giá công tác đãi ngộ nhằm nâng cao mức độ duy trì nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Cà Phê Cao Nguyên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa
luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
https://lamluanvan.net/
BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
CƠ SỞ TẠI TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------
KHÓA LUẬN
TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ DUY TRÌ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÀ PHÊ CAO NGUYÊN
Mã số đề tài: N14DCQT081 802
GVHD : TS. Nguyễn Văn Phước
SVTH : Nguyễn Thị Ngọc Bích
MSSV : N14DCQT081
Lớp : D14QDDN01

luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
Khóa : 2014
Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 6, 2018

luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
LỜI CÁM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài khóa luận tốt nghiệp dưới sự hướng dẫn tận tình
của giáo viên hướng dẫn và được phía nhà trường tạo điều kiện thuận lợi, em đã có
một quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và học tập nghiêm túc để hoàn thành đề tài. Kết
quả có được không chỉ nhờ nỗ lực của bản thân em mà còn có sự trợ giúp của quý thầy
cô, quý công ty, gia đình và bạn bè.
Về phía nhà trường em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban Giám Đốc Học Viện
Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông cơ sở Tp. Hồ Chí Minh đã tạo mọi điều kiện về cơ
sở vật chất và môi trường học tập tốt nhất để em có thể hoàn thành chương trình đào
tạo. Em xin chân thành gửi lời biết ơn đối với Quý thầy cô đang công tác tại học viện
và đặc biệt Quý thầy cô khoa Quản trị Kinh Doanh II đã truyền đạt cho em những kiến
thức và kinh nghiệm quý báu giúp em có thể tự tin khi làm việc và học tập ở môi
trường thực tế. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Nguyễn Văn Phước,
Thầy đã nhiệt tình hướng dẫn, góp ý, bổ sung và chỉnh sửa trong suốt quá trình thực
hiện đề tài để đề tài của em được hoàn thiện và chính xác hơn.
Về phía đơn vị thực tập, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc
Công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên đã tạo điều kiện để em có thể thực tập
tại Công ty để em có thể tiếp xúc được với môi trường thực tế, học hỏi được kỹ năng
làm việc chuyên nghiệp. Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn đến các chị chuyên viên lao
động và tiền lương đã trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn và cung cấp tài liệu cho em trong
quá trình thực tập. Em cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị trong Công ty, đặc biệt
là các Anh, Chị phòng Nhân sự đã chia sẻ với em rất nhiều kinh nghiệm quý báu.
Con xin chân thành cảm ơn đến gia đình, những người thân yêu luôn cổ vũ, động
viên em trong những lúc khó khăn, luôn chân thành góp ý và chia sẻ kinh nghiệm
trong công việc cũng như trong cuộc sống cho con.
Với kinh nghiệm còn hạn chế, đề tài khóa luận này sẽ không tránh khỏi những
thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để có
thể hoàn thiện đề tài một cách tốt hơn. Cuối cùng, em xin kinh chúc Thầy Cô, Quý
Công ty và các Anh Chị luôn có thật nhiều sức khỏe và thành công.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6, 2018
Sinh viên thực hiện

luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915
Nguyễn Thị Ngọc Bích

luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC i
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ i
DANH MỤC SƠ ĐỒ .....................................................................................................v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ.................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH ẢNH .............................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT/ TIẾNG ANH............................................................ vii
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN .................................................................................... viii
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ VÀ SỰ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG...................................................................1
1.1 Đãi ngộ nhân sự ........................................................................................................1
1.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự...................................................................................1
1.1.2 Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân sự............................................................1
1.1.3 Tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ ...............................................................2
1.1.4 Các hình thức đãi ngộ nhân sự .............................................................................2
1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động .........................................7
1.2.1 Khái niệm về sự thỏa mãn ....................................................................................7
1.2.2 Lý thuyết nền tảng của việc tạo động lực, sự thỏa mãn công việc.......................8
1.2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)...........................................8
1.2.2.2 Thuyết công bằng của Stacy Adams .......................................................9
1.2.2.3 Thuyết ERG của Alderfer (1969)............................................................9
1.2.2.4 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) ...............................................9
1.2.2.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)...............................................10
1.2.2.6 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) .......................................................10
1.2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974).............12
1.2.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc, duy trì nguồn nhân lực. 12
1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các yếu tố của sự thỏa mãn công việc .....13
1.3.1 Khái niệm mô hình nghiên cứu ..........................................................................13
1.3.2 Các chỉ số kiểm định trong công cụ SPSS .........................................................13

luận
GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC ii
1.3.2.1 Công cụ SPSS........................................................................................13
1.3.2.2 Lý thuyết về kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha............14
1.3.2.3 Lý thuyết về phân tích nhân tố khám phá EFA.....................................15
1.3.2.4 Lý thuyết về phân tích tương quan hệ số Pearson.................................16
1.3.2.5 Lý thuyết về hồi quy đa biến.................................................................17
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CPDV CÀ PHÊ CAO NGUYÊN....................................................19
2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên................................19
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên..................19
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển .........................................................................19
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý của công ty .........................................................20
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty.................................................................................21
2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty.............................................................21
2.1.4.2 Cơ cấu tổ chức tại cửa hàng Highlands Coffee.....................................24
2.1.5 Tình hình kinh doanh của công ty ......................................................................25
2.1.6 Tình hình lao động tại công ty............................................................................26
2.1.6.1 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn..................................................26
2.1.6.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ..............................................................27
2.1.6.3 Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc .............................................28
2.1.6.4 Cơ cấu lao động theo vùng miền...........................................................29
2.2 Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công Ty CPDV Cà Phê Cao Nguyên...............30
2.2.1 Đãi ngộ tài chính trực tiếp ..................................................................................30
2.2.1.1 Tiền lương .............................................................................................30
2.2.1.2 Tiền thưởng ...........................................................................................34
2.2.2 Đãi ngộ tài chính gián tiếp..................................................................................35
2.2.2.1 Bảo hiểm................................................................................................35
2.2.2.2 Phúc lợi..................................................................................................35
2.2.2.3 Phụ cấp ..................................................................................................36
2.2.2.4 Chế độ nghỉ............................................................................................37

luận
GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC iii
2.2.3 Đãi ngộ phi tài chính ..........................................................................................39
2.3 Phân tích và đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động đối với chính sách đãi
ngộ tại Công ty CPDV Cà phê Cao Nguyên .................................................................42
2.3.1 Mô hình nghiên cứu............................................................................................42
2.3.1.1 Quy trình nghiên cứu.............................................................................43
2.3.1.2 Chọn mẫu nghiên cứu............................................................................43
2.3.1.3 Nghiên cứu chính thức ..........................................................................44
2.3.2 Phân tích dữ liệu nghiên cứu ..............................................................................46
2.3.2.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu. .............................................................46
2.3.2.2 Kiểm định sự tin cậy của các nhân tố trong mô hình............................47
2.3.2.3 Phân tích khám phá nhân tố ..................................................................49
2.3.2.4 Phân tích tương quan Pearson ...............................................................54
2.3.2.5 Phân tích hồi quy đa biến ......................................................................55
2.3.2.6 Phân tích giá trị trung bình của các biến quan sát.................................57
CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÀ PHÊ CAO
NGUYÊN......................................................................................................................64
3.1 Định hướng phát triển của Công ty CPDV Cà phê Cao Nguyên............................64
3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ tại công ty ...........................................65
3.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp....................................................................................65
3.2.2 Giải pháp về phúc lợi .......................................................................................66
3.2.3 Giải pháp về thu nhập.......................................................................................69
3.2.4 Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ...................................................................71
3.2.5 Về bản thân công việc ......................................................................................75
3.2.6 Môi trường làm việc.........................................................................................76
3.3 Một số kiến nghị .....................................................................................................76
KẾT LUẬN ..................................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................79
PHỤ LỤC

KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC DANH MỤC
GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng quát của công ty Cổ phần Dịch vụ Cà Phê Cao Nguyên....21
Sơ đồ 2.2:. Cơ cấu tổ chức của cửa hàng Pay & Serve .................................................24
Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức của cửa hàng Pay & Claim..................................................24
Sơ đồ 2.4: Quy trình nghiên cứu ...................................................................................43
Sơ đồ 2.5: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau phân tích khám phá nhân tố EFA.......54
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính ...................................................................28
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm việc..................................................29
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu nhân sự theo vùng miền.................................................................30
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện ...............3
Hình 1.2: Nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương ......................................................4
Hình 1.3: Tháp nhu cầu của Maslow...............................................................................8
Hình 2.1: Quán cà phê Highlands Coffee......................................................................19
Hình 2.2: Ban giám đốc của Highlands Coffee tại lễ kỉ niệm 100 quán cà phê............20
Hình 2.3 Lộ trình phát triển nghề nghiệp ......................................................................40

GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Tình hình kinh doanh tại công ty CPDV Cà phê Cao Nguyên......................25
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn...........................................................26
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính .......................................................................27
Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm việc .......................................................28
Bảng 2.5 Cơ cấu nhân sự theo vùng miền.....................................................................29
Bảng 2.6: Thang bảng lương khối nhân viên cửa hàng.................................................33
Bảng 2.7: Tỷ lệ nâng lương đối với nhân viên năm 2017.............................................34
Bảng 2.8 Tỷ lệ đóng góp các loại bảo hiểm ..................................................................35
Bảng 2.9 Các chương trình đào tạo tại công ty( Training Academy) ...........................36
Bảng 2.10: Các khoản phụ cấp tại công ty....................................................................37
Bảng 2.12: Các biến quan sát và mã hóa thang đo........................................................45
Bảng 2.13: Cơ cấu mẫu nghiên cứu ..............................................................................46
Bảng 2.14: Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo các nhân tố trong mô hình ............48
Bảng 2.15: Kiểm định KMO thang đo các thành phần tác động đến sự hài lòng (lần 1)........49
Bảng 2.16: Tổng phương sai trích (lần 1) .....................................................................49
Bảng 2.17: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1.........................................50
Bảng 2.18 : Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2.................................................51
Bảng 2.19: Kiểm định KMO thang đo thành phần tác động đến sự hài lòng (lần 2)....52
Bảng 2.20: Tổng phương sai trích (lần 2) .....................................................................52
Bảng 2.21: Kết quả phân tích khám phá nhân tố mức độ thỏa mãn chung...................52
Bảng 2.22: Tổng phương sai trích của thang đo thỏa mãn chung.................................53
Bảng 2.23: Kết quả phân tích EFA của thang đo mức độ thỏa mãn chung ..................53
Bảng 2.24: Kết quả tương quan Pearson của mô hình nghiên cứu ...............................55
Bảng 2.25: Kết quả kiểm định Model Summary...........................................................55
Bảng 2.26: Kết quả kiểm định ANOVA .......................................................................56
Bảng 2.27: Kết quả hệ số hồi quy..................................................................................56
Bảng 2.28: Mức độ thỏa mãn đối với phúc lợi..............................................................58
Bảng 2.29: Mức độ thỏa mãn đối với Thu nhập............................................................59
Bảng 2.30: Mức độ thỏa mãn đối với đào tạo và thăng tiến .........................................60
Bảng 2.31: Mức độ thỏa mãn đối với bản thân công việc.............................................61
Bảng 2.32: Mức độ thỏa mãn đối với Môi trường làm việc..........................................62

GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT/ TIẾNG ANH
STT TỪ VIẾT TẮT/ TIẾNG ANH GIẢI THÍCH
1. Highlands Coffee Công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao
Nguyên
2. CB-NV Cán bộ- Nhân viên
3. NLĐ Người lao động
4. THPT Trung học phổ thông
5. VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm
6. Newcomer Training Chương trình đào tạo cho Nhân viên
mới
7. MB (Master Barista) Chương trình đào tạo kỹ năng Pha chế
8. SLTP (Server Leader Training
Program)
Chương trình đào tạo kỹ năng Phục
vụ
9. SMTP (Store Management Training
Program)
Chương trình đào tạo kỹ năng Quản
lý cửa hàng
10. LMTP (Leadership Management
Training Program)
Chương trình đào tạo kỹ năng Lãnh
đạo
11. Staff-Level 1, Staff-Level 2, Staff-
Level 3
Nhân viên cấp bậc 1, cấp bậc 2, cấp
bậc 3
12. SS (Shift Supervisor) Giám sát ca
13. ASM (Assistant Store Manager) Trợ lý cửa hàng
14. SM (Store Manager) Quản lý cửa hàng
15. SSM (Senior Store Manager) Quản lý chuỗi cửa hàng
16. DM (District Manager) Quản lý khu vực
17. CPDV Cổ phần dịch vụ
18. SC (Security), ST (Steward),
KS(Kitchen sup)
Bảo vệ, tạp vụ, vị trí bếp
19. CA Cronbach’s Alpha

KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC vii
1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Lý do lựa chọn đề tài
Nhân sự là chìa khóa quan trọng nhất trong sự nghiệp xây dựng và phát triển
đất nước. Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, Việt Nam có nhiều cơ hội
cũng như những thách thức, nhưng làm sao để tận dụng được cơ hội mới và vượt qua
được những thử thách tạo ra lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh của mình để tồn tại và
phát triển thì điều này nằm ở chính đội ngũ nhân viên có trình độ năng lực cao, tinh
thần hăng say lao động sáng tạo và trung thành với doanh nghiệp.
Theo thống kê của Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn thì trong giai
đoạn từ năm 2005-2015, lượng tiêu thụ cà phê của Việt Nam tăng trưởng đáng kinh
ngạc từ 0,43 kg/ người/năm lên 1,38 kg/người/năm- mức tăng trưởng cao nhất trong số
các quốc gia xuất khẩu cà phê trên thế giới. Con số này được dự báo sẽ tăng lên mức
2,6 kg/người/năm vào năm 2021. Nắm bắt được tiềm năng to lớn này mỗi năm số
lượng cửa hàng cà phê mới được mở ra rất nhiều, thêm vào đó người tiêu dùng càng
trở nên khó tính hơn trong việc chi trả cho việc ăn uống dẫn đến thị trường của ngành
dich vụ này đang ngày càng bị thu hẹp với tình hình cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Bên
cạnh đó nguồn lao động ngành dịch vụ lại thường xuyên biến động, tạo ra áp lực rất
lớn cho các doanh nghiệp trong ngành. Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Cà Phê Cao Nguyên
với hình thức kinh doanh chuỗi cửa hàng cà phê cũng không ngoại lệ. Hiện tại, với số
lượng gần 4000 nhân viên, những cửa hàng không chỉ ở trong nước mà còn ở nước
ngoài công ty hướng đến mục tiêu dẫn đầu ngành hàng bán lẻ cao cấp tại Việt Nam.
Để đạt được mục tiêu chiến lược này và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động
thì có một chính sách đãi ngộ tốt nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực giỏi, gắn bó
với công ty là vấn đề quan trọng và cấp thiết.
Sau quá trình có cơ hội tìm hiểu về công tác đãi ngộ tại công ty Cổ Phần Dịch
Vụ Cà phê Cao Nguyên, nhận thấy công ty đã hiểu được tầm quan trọng của công tác
đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực và đã có những chính sách cụ thể, tuy nhiên công tác
này còn nhiều mặt hạn chế. Chính vì những lý do trên, dưới sự hỗ trợ từ phía công ty
và sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn em đã chọn đề tài: “Phân tích và
đánh giá công tác đãi ngộ nhằm nâng cao mức độ duy trì nguồn nhân lực tại công ty

GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC viii
Cổ Phần Cà Phê Cao Nguyên” với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhằm khích lệ nguồn nhân lực có chất lượng đồng hành cùng công ty.
Mục tiêu thực hiện đề tài
 Bước đầu tiếp cận thực tế, tìm hiểu công tác đãi ngộ tại công ty Cổ phần Dịch
vụ Cà phê Cao Nguyên.
 Phân tích đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác đãi ngộ
tại công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên.
 Góp ý kiến, đề xuất về các công tác đãi ngộ của Công ty góp phần nâng cao
hiệu quả công tác đãi ngộ nguồn nhân lực tại công ty.
 Hoàn thành bài báo cáo khóa luận tốt nghiệp.
Nội dung nghiên cứu
 Tìm hiểu tổng quan về công ty: tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình nguồn
lao động.
 Tìm hiểu về công tác đãi ngộ tại công ty: công tác đãi ngộ tài chính (chế độ tiền
lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi,..), công tác đãi ngộ phi tài chính (bản thân
công việc, môi trường làm việc).
 Tiến hành nghiên cứu phân tích mức độ hài lòng của người lao động về công
tác đãi ngộ của công ty thông qua các chỉ số đánh giá của công cụ SPSS: bản chất
công việc, phúc lợi, thu nhập, môi trường làm việc, đồng nghiệp, cấp trên và chính
sách đào tạo thăng tiến của công ty.
 Góp ý kiến, đưa ra một số đề xuất về các khoản trợ cấp, môi trường làm việc để
hoàn thiện công tác đãi ngộ tại công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty Cổ phần Dịch vụ
Cà phê Cao Nguyên.
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên.
+ Địa chỉ: 135/37/50 Nguyễn Hữu Cảnh, phường 22, quận Bình Thạnh, TP.HCM.
+ Về thời gian: Báo cáo chủ yếu tập trung nghiên cứu trong giai đoạn 01/2018-
5/2018.

GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC ix
Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu:
+ Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu thống kê liên quan đến công tác đãi ngộ, các
biểu mẫu, báo cáo tổng hợp từ phòng nhân sự và các phòng ban có liên quan ở công ty.
Bên cạnh đó, tham khảo thêm một số khóa luận khác, thông tin từ các sách báo và các
trang web từ nguồn Internet để hình thành nội dung và cơ sở lý luận nghiên cứu.
+ Số liệu sơ cấp: dữ liệu được thu thập bằng các quan sát thực tế, thu thập qua
phiếu thăm dò, sử dụng bảng câu hỏi dành cho nhân viên tại công ty và tại các cửa
hàng. Do hạn chế về mặt thời gian nên nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu
ngẫu nhiên, phát 250 phiếu khảo sát để tìm ý kiến đánh giá của người lao động về các
chính sách đãi ngộ của công ty.
- Xử lý dữ liệu:
+ Dữ liệu nghiên cứu sau khi thu thập được phân tích bằng Exel và công cụ hỗ trợ
phần mềm SPSS 20.0, được diễn giải qua biểu mẫu và lược đồ.
+ Sử dụng thang đo Likert 5 để đo lường các yếu tố tác động đến mức độ thỏa
mãn người lao động nhằm duy trì nguồn nhân lực tại Công ty CPDV Cà Phê Cao
Nguyên.
 Nhận xét và đề xuất giải pháp hoàn thiện: dựa trên kết quả phân tích từ dữ liệu
thu thập được, đối chiếu tình hình thực tế thực hiện công việc với lý thuyết đã học để
kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nguồn nhân lực.
Kết cấu của đề tài
 Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ và sự thỏa mãn của người lao
động đối với công việc
 Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại công
ty Cổ phần Dịch Vụ Cà Phê Cao Nguyên.
 Chương 3: Một số kiến nghị, đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự
tại công ty Cổ phần Dịch Vụ Cà Phê Cao Nguyên.

KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
GVHD: TS. NGUYỄN VĂN PHƯỚC 1
1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ VÀ SỰ
THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày nay đặt ra cho quản trị
nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những sự
thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao
động hay những thay đổi về pháp luật lao động... Tuy nhiên, có thể phân chia hoạt
động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng: nhóm chức năng
thu hút (hình thành) NNL, nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL, nhóm chức
năng duy trì NNL. Trong đó, nhóm chức năng duy trì NNL được thể hiên rõ nhất trong
công tác đãi ngộ, duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trước
là nhằm mục đích tạo động lực cho NLĐ làm việc tốt, sau là duy trì NNL chủ chốt tạo
lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
1.1 Đãi ngộ nhân sự
1.1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự
“Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân
viên. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn
tinh thần”. (TS. Lê Quân – GT Hoạch định nguồn nhân lực)
Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
Đãi ngộ nhân sự là một quá trình. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chính
sách đãi ngộ, các cấp quản trị có thể hoàn thiện nó cho phù hợp với mục tiêu của tổ
chức.
Đãi ngộ nhân sự hướng tới NLĐ nhưng được dựa trên các mục tiêu và định
hướng phát triển của DN.
1.1.2 Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân sự
Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: Thông qua chính sách đãi
ngộ, công ty thể hiện sự ghi nhận và bù đắp cho những đóng góp của NLĐ.
Duy trì sự công bằng trong nội bộ của doanh nghiệp: Tạo sự công bằng dựa trên
các tiêu chí đã xây dựng trong chính sách đãi ngộ.
Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động: Hệ thống đãi
ngộ hấp dẫn giúp DN duy trì NNL hiện có và thu hút NNL bên ngoài.

Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh ngiệp: Chính sách đãi
ngộ phù hợp sẽ kích thích NLĐ làm việc hướng theo mục tiêu của DN.
Kiểm soát được ngân sách: Công ty đề ra các mức đãi ngộ từ ban đầu sẽ dễ
dàng hơn trong việc hoạch định và kiểm soát ngân sách.
Thu hút nhân viên mới: Chính sách đãi ngộ tốt sẽ thu hút sự chú ý của nhân
viên mới từ thị trường lao động.
Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi NLĐ tin tưởng vào công ty, họ yên
tâm lao động sản xuất, tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác sẽ giảm.
1.1.3 Tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ
- Đối với doanh nghiệp:
Đãi ngộ là một bộ phận của chi phí sản xuất, vể bản chất thì loại chi phí này còn
là phương tiện để tạo ra giá trị mới cho tổ chức. Mức đãi ngộ thấp, NLĐ không có
động lực làm việc khiến năng suất lao động thấp, lợi nhuận giảm. Với mức đãi ngộ
cao, DN có thể thu hút lao động trên thị trường lao động, đặc biệt là NLĐ giỏi. Từ đó,
DN có thể mở rộng quy mô hoạt động và tăng quy mô lợi nhuận. Mức đãi ngộ quá cao
có thể ảnh hưởng trực tiếp tới việc gia tăng chi phí sản xuất.
- Đối với người lao động:
Đãi ngộ chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà NLĐ bỏ ra. Mức đãi
ngộ thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó tạo điều kiện
tăng năng suất, trực tiếp tăng lợi nhuận cho DN và gián tiếp làm tăng phúc lợi cho
NLĐ.
Đãi ngộ quá thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động, thể trạng NLĐ yếu do không có
điều kiện tái sản xuất sức lao động, điều này dẫn đến năng suất giảm, công nhân bỏ
việc, đình công,... kết quả là DN mất uy tín do không đáp ứng được yêu cầu của khách
hàng, lợi nhuận giảm, kinh doanh thua lỗ.
- Đối với xã hội:
Thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với NLĐ, phản ánh cung cầu về sức lao
động trên thị trường, tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường.
1.1.4 Các hình thức đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự bao gồm 2 hình thức: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

Hình 1.1: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện
(Nguồn: R. Wayne Monday and Robert M. Noe)
1.1.4.1 Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ bằng tài chính là một hình thức đãi ngộ phổ biến vì tài chính là yếu tố
căn bản nhất và là mối quan tâm hàng đầu của phần lớn NLĐ Việt Nam. Đãi ngộ tài
chính bao gồm: đãi ngộ tài chính trực tiếp và đãi ngộ tài chính gián tiếp.
a. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng
hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, đình
công và từ bỏ công ty ra đi.
- Tiền lương: Tiền lương là một yếu tố tất yếu của quan hệ lao động. Người sử
Phi tài chính
Tài chính
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Lương công
nhật
Lương tháng
Hoa hồng
Tiền thưởng
Trực tiếp
Bảo hiểm
Trợ cấp xã hội
Phúc lợi
+ Về hưu
+ An sinh xã hội
+ Đền bù
+ Trợ cấp giáo
dục
+ Dịch vụ
+ Nghỉ hè
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau
Gián tiếp
Nhiệm vụ thích
thú
Phấn đấu
Trách nhiệm
Cơ hội được cấp
trên nhận biết
Cảm giác hoàn
thành công tác
Cơ hội thăng
tiến
Bản thân
công việc
Chính sách hợp lý
Kiểm tra khéo léo
Đồng nghiệp
hợp tính
Điều kiện làm
việc thoải mái
Giờ uyển
chuyển
Chia sẻ công việc
Lựa chọn
loại phúc lợi
Môi trường
làm việc

Độngviên
dụng lao động nhìn nhận sự đóng góp của NLĐ thông qua mức lương. Một hệ thống
lương với quy cách tính lương và chế độ tăng lương hợp lý sẽ làm cho NLĐ thấy tin
tưởng và yên tâm sản xuất.
Mức lương mà doanh nghiệp cam kết trả cho NLĐ có thu hút được nguồn lực
trên thị trường lao động hay không còn tùy vào mức hấp dẫn của nó.
Nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương:
Hình 1.2: Nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương
- Tiền thưởng: Tiền thưởng là một biện pháp kích thích NLĐ làm việc tốt hơn.
Thưởng cá nhân thể hiện sự cống hiến của NLĐ cho kết quả chung của tổ chức.
Thưởng tập thể tạo sự gắn bó, đoàn kết và sự thi đua giữa các nhóm lao động.
Có nhiều quan điểm khác nhau về tiền thưởng nhưng suy cho cùng đó là phần
giá trị mà NLĐ xứng đáng được hưởng khi họ góp phần tạo ra giá trị chung cho DN.
Các căn cứ xác định mức thưởng:
- Mức độ hoàn thành công việc: DN đưa ra những tiêu chí thưởng tùy theo mức
độ hoàn thành công việc thông qua các chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI (Key
Performance Indicator), bên cạnh đó làm cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của
từng phòng ban, từng nhân viên. NLĐ cần được biết một cách công khai.
- Kết quả hoạt động kinh doanh: Các loại hình DN khác nhau sẽ có những cách
thưởng và mức thưởng khác nhau.
b. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
- Bảo hiểm: Là công cụ giúp DN và NLĐ giảm bớt những rủi ro trong lao động
sản xuất. Cách thực hiện đóng các loại bảo hiểm đã được quy định thành luật. DN và
NLĐ phải thực hiện đóng bảo hiểm tùy theo mức độ đã quy định rõ. BHXH, BHYT,
Tài chính
Công bằng Cạnh tranh

BHTN là những loại bảo hiểm cơ bản nhất. DN cũng nên đưa thêm các loại bảo hiểm
khác vào chính sách đãi ngộ dành cho NLĐ nhằm thể hiện sự quan tâm đến họ và tăng
lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động.
- Trợ cấp xã hội: Luật cũng quy định rõ về các khoản trợ cấp. Nhiều doanh
nghiệp dựa vào yếu tố này để xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm giữ chân và
thu hút lao động. NLĐ thường so sánh về mức trợ cấp giữa công ty này với công ty
khác. Ví dụ: trợ cấp xăng dầu, trợ cấp trượt giá,...
- Phúc lợi: Khoản phúc lợi với nhiều lựa chọn sẽ tạo sự thú vị cho NLĐ. Ví dụ:
Thay thế kỳ giã ngoại bằng phiếu mua hàng tại các siêu thị hoặc phiếu chăm sóc sức
khỏe tại các trung tâm uy tín. Thông qua các khoản phúc lợi, DN thể hiện sự quan tâm
và công bằng dành cho NLĐ.
1.1.4.2 Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ tài chính là phổ biến nhưng chưa phải là yếu tố quyết định của sự gắn
bó giữa NLĐ và DN. Xã hội phát triển, tâm lý xã hội cũng trở nên phức tạp hơn, yếu
tố tinh thần đóng vai trò vô cùng quan trọng trong cuộc sống và lao động. Vật chất là
hữu hình và hữu hạn, tinh thần chỉ có thể được cảm nhận bởi chính chủ thể được tác
động. Vì vậy, đãi ngộ phi tài chính quan trọng không kém so với đãi ngộ tài chính.
a. Đãi ngộ thông qua công việc
Mỗi ngành nghề đều có những đặc thù riêng của nó. Cùng một công việc nhưng
đối với người này thì thú vị, đối với người khác lại nhàm chán. DN không thể cho
phép người lao động tự do làm việc theo sở thích và thói quen của họ. Nhưng tạo nên
một công việc mang những đặc điểm mà NLĐ cần sẽ giúp họ có thêm động lực hoàn
thành tốt nhiệm vụ.
- Công việc thú vị: Công việc nhàm chán, rập khuôn sẽ khiến cho NLĐ giảm
hứng thú làm việc, thụ động trong công việc. Đối với việc làm và điều kiện làm việc,
NLĐ cần một công việc không buồn chán, công việc mà họ có thể sử dụng các kỹ
năng thủ đắc của mình để hoàn thành công việc tốt hơn.
- Trách nhiệm đối với công việc: DN cần đưa ra những mức khen thưởng và xử
lý rõ ràng đối với từng loại công việc. Dựa vào đó, NLĐ sẽ nhận biết tầm quan trọng
và trách nhiệm đối với công việc họ đảm nhiệm.
- Công việc đòi hỏi mức phấn đấu: Mỗi ngày làm việc, NLĐ có thể tìm ra lý do

để phấn đấu hay không còn phụ thuộc vào công tác đãi ngộ qua bản thân công việc mà
cấp quản trị đã xây dựng.
- Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích: Những công việc như thế sẽ kích
thích làm việc có hiệu quả và tinh thần trách nhiệm đối với công việc cao hơn.
- Cảm giác hoàn thành công việc: Giúp NLĐ nhận ra được giá trị của họ đối với
tổ chức, hoàn thành công việc tạo một cảm giác thoải mái, hứng thú hơn với những
trách nhiệm kế tiếp.
- Cơ hội thăng tiến: Là một NLĐ, bất kể cấp bậc nào họ đều mong muốn công
việc thuận lợi và dù ít hay nhiều họ đều cần cơ hội thăng tiến. Cơ hội thăng tiến có thể
là được học hỏi kỹ năng mới, được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, cơ hội
được có chương trình đào tạo và phát triển, cơ hội cải thiện mức sống, cơ hội thăng
thưởng bình đẳng và một công việc có tương lai...
b. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Nhân viên sẽ làm việc hăng hái nếu có các điều kiện sau đây:
- Chính sách hợp lý: Tính hợp lý trước hết phải dựa trên các yếu tổ cơ bản sau đó
phải phù hợp với hoàn cảnh và môi trường làm việc của DN. Điều này sẽ khích lệ
NLĐ làm việc hăng say hơn.
- Đồng nghiệp hợp tính: Điều này sẽ tạo sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc,
đẩy nhanh tiến độ công việc đặc biệt là sự gắn bó khăng khít giữa các nhân viên. Để
sắp xếp và bố trí nhân sự phù hợp, các cấp quản lý cần biết về tính cách, ưu nhược
điểm của các thành viên.
- Điều kiện làm việc thoải mái: Môi trường làm việc với những yếu tố tác động
phù hợp như: âm thanh, ánh sáng, nhiệt độ,... sẽ tạo cho NLĐ có được sức bền trong
sản xuất.
- Giờ làm việc uyển chuyển: NLĐ có thể linh động trong thời gian, sắp xếp thời
gian phù hợp và tạo một tâm trạng thoải mái khi làm việc.
- Chia sẻ công việc: Khối lượng công việc có thể được san sẻ cho những nhân
viên khác, tạo sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức.
- Lựa chọn loại phúc lợi: Sự đa dạng hóa các loại phúc lợi tương đương với tăng
cường các lợi ích mà NLĐ được nhận từ tổ chức.

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao động
1.2.1 Khái niệm về sự thỏa mãn
Từ điền Oxford Advance Learner’s Dictionary định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc
đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó của con người và vì vậy có thể hiểu sự
thỏa mãn công việc là việc người lao động được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của
họ khi làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn
nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott
và đồng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai
cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công
việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự thỏa
mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các
khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một
biến riêng.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự
đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì
cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu
thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích
cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn,
môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao
động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn
công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác
nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa
mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với
đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều
kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của
người nhân viên đó đối với công việc của mình.

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc
nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn công
việc thì người đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình. Liên
quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều
có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần tiếp theo sẽ đề
cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn
công việc
1.2.2 Lý thuyết nền tảng của việc tạo động lực, sự thỏa mãn công việc.
1.2.2.1Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc
tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Hình 1.3: Tháp nhu cầu của Maslow
Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế
tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân
viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình
bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ
mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được
đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an
toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi
công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến

thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến
thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.
1.2.2.2 Thuyết công bằng của Stacy Adams
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng
cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ
đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty.
Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ
tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá
mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược
lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm
bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
Do đó, để tạo động lực cho người lao động, các cấp quản trị cần tạo ra và duy trì sự
cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.
1.2.2.3 Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy
nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba
thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need)
và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có
thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một
nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu
cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner
& Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập
nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được
đào tạo thăng tiến, v.v. trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.
1.2.2.4 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu
về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa
như sau:
- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với
bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong

muốn.
- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới
dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được
“thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với
cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được
thăng tiến.
1.2.2.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất
công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát
triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ,
ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách
công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công
việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến
sự bất mãn. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho
rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên
và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân
tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không
mang lại sự thỏa mãn trong công việc. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai
nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông
qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động
viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân
tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.2.2.6Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không

tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay
quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins,
2002 ):
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả
(performance).
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
và mục tiêu cá nhân.
- Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng
nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng
và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy
ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người
có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm
trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của khóa luận này, ta thấy rằng
muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này
gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng
nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được
nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ,
khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ
của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn
đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công
minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự
ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.

1.2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết
kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ
cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc
tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này,
công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm
rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều
này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú
vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất
định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của
mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành
tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt
hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc
điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng
đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên như thế nào.
1.2.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc, duy trì nguồn nhân
lực.
Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc đã được các nhà nghiên
cứu sau này xem xét và ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định
yếu tố nào thực sự ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của người lao động.
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell
đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) để đánh giá mức
độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền
lương, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên. Mô hình này đã được sử
dụng nhiều trong các nghiên cứu sau này. Ở Việt Nam, TS. Trần Kim Dung (2005) đã
thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt
Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy
nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa
là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt
Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI

cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc
của nhân viên ở Việt Nam. Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên
cứu cho đề tài này.
1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các yếu tố của sự thỏa mãn công
việc
1.3.1 Khái niệm mô hình nghiên cứu
Đối với một mô hình nghiên cứu hành vi thuật ngữ mô hình nghiên cứu là chỉ
mối quan hệ giữa các nhân tố (biến nghiên cứu) với nhau như thế nào dựa trên các lý
thuyết kinh tế, quản trị, tâm lý xã hội..
Một mô hình nghiên cứu gồm 2 thành phần cơ bản là biến nghiên cứu và các
mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu.
Trong một mô hình nghiên cứu các biến nghiên cứu được hiểu là các nhân tố và
biến chịu tác động, với hai loại biến nghiên cứu là biến độc lập và biến phụ thuộc.
- Biến độc lập là các biến nghiên cứu không chịu sự tác động của các biến khác,
nó dùng để giải thích cho biến phụ thuộc.
- Biến phụ thuộc là biến nghiên cứu chịu sự tác động của các biến khác.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp là định tính và định
lượng
- Nghiên cứu định tính: là hướng tiếp cận nhằm thăm dò, mô tả và giải thích vào
các phương tiện khảo sát kinh nghiệm, nhận thức, động cơ thúc đẩy, dự định, hành vi,
thái độ... để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các
khái niệm nghiên cứu.
- Nghiên cứu định lượng: là hướng tiếp cận định lượng xem xét hiện tượng theo
cách có thể đo lường. Nghiên cứu định lượng thường được áp dụng đối với các hiện
tượng có thể diễn tả, quy đổi ra số nhằm đo lường, kiểm tra sự liên quan giữa các biến
số dưới dạng số đo và thống kê và tổng quát hóa kết quả nghiên cứu thông qua phân
phối ngẫu nhiên và lấy mẫu đại diện.
1.3.2 Các chỉ số kiểm định trong công cụ SPSS
1.3.2.1 Công cụ SPSS
SPSS (viết tắt của Statistical Package for the Social Sciences) là một phần mềm
máy tính phục vụ công tác phân tích thống kê.

SPSS là phần mềm thống kê được sử dụng phổ biến cho các nghiên cứu điều tra
xã hội học và kinh tế lượng. SPSS có giao diện thân thiện với người dùng, dễ sử dụng
bởi sử dụng chủ yếu các thao tác click chuột dựa trên các các công cụ mà rất ít dùng
lệnh (khác với R hay Stata). SPSS rất mạnh cho các phân tích như kiểm định thống kê
mô tả, kiểm định sự tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha, phân tích tương
quan, hồi quy tuyến tính đơn và bội, kiểm định trung bình (T-test), kiểm định sự khác
nhau giữa các biến phân loại bằng phân tích phương sai (ANOVA), vẽ bản đồ nhận
thức (dùng trong marketing) hay sử dụng biến giá (hồi quy với biến phân loại), hồi quy
nhị thức (logistic), v.v...
1.3.2.2 Lý thuyết về kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha
Một đo lường được coi là có giá trị nếu nó đo lường đúng được cái cần đo. Hay
nói cách khác đo lường đó sẽ không có hiện tượng sai số hệ thống và sai số ngẫu
nhiên.
- Sai số hệ thống: sử dụng thang đo không cân bằng, kỹ thuật phỏng vấn kém…
- Sai số ngẫu nhiên: phỏng vấn viên ghi nhầm số đó của người trả lời, người trả
lời thay đổi tính cách nhất thời như do mệt mỏi, đau yếu, nóng giận… làm ảnh hưởng
đến câu trả lời của họ.
Trên thực tế nghiên cứu, chúng ta sẽ bỏ qua sai số hệ thống và quan tâm đến sai
số ngẫu nhiên. Khi một đo lường vắng mặt các sai số ngẫu nhiên thì đo lường có độ tin
cậy (reliability). Vì vậy, một đo lường có giá trị cao thì phải có độ tin cậy cao.
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quan nội tại
thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng (item-total
correclation).
- Hệ số Cronbach’s Alpha là hệ số cho phép đánh giá xem nếu các biến quan sát
nào thuộc về một biến nghiên cứu (biến tiềm ẩn, nhân tố) thì nó có phù hợp không.
Hair et al (2006) đưa ra quy tắc đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha như sau:
+ Thấp hơn 0.6: thang đo nhân tố là không phù hợp
+ Từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện
+ Từ 0.7 đến gần bằng 0.8: thang đo lường sử dụng tốt
+ Từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt nhưng với hệ số Cronbach’s Alpha
quá lớn từ 0.95 trở lên sẽ gây ra hiện tượng trùng lắp trong thang đo.

- Hệ số tương quan biến tổng là hệ số cho biết mức độ liên kết giữa một biến
quan sát trong nhân tố với các biến còn lại. Nó phản ánh mức độ đóng góp vào giá trị
khái niệm của nhân tố của một biến quan sát cụ thể. Tiêu chuẩn để đánh giá một biến
có thực sự đóng góp giá trị vào nhân tố hay không là hệ số tương quan biến tổng phải
lớn hơn 0.3 (Theo Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2008). Nếu biến quan sát
có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 thì đây là những biến không đóng góp
nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo và chúng được xem là biến rác và sẽ được
loại ra .
1.3.2.3 Lý thuyết về phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá gọi tắt là EFA- một phương pháp phân tích thống
kê dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (với F<k) với các nhân tố
có ý nghĩa hơn.
Các tiêu chí trong phân tích EFA:
- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp
của phân tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤ 1) là
điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích
nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.
- Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) dùng để xem xét các biến quan
sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không. Điều kiện cần để áp dụng phân
tích nhân tố là các biến quan sát phản ánh những khía cạnh khác nhau của cùng một
nhân tố phải có mối tương quan với nhau. Điểm này liên quan đến giá trị hội tụ trong
phân tích EFA được nhắc ở trên. Do đó, nếu kiểm định cho thấy không có ý nghĩa
thống kê thì không nên áp dụng phân tích nhân tố cho các biến đang xem xét. Kiểm
định Bartlet có ý nghĩa thống kê (sig Bartlett’s Test < 0.05), chứng tỏ các biến quan sát
có tương quan với nhau trong nhân tố.
- Trị số Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố
trong phân tích EFA. Với tiêu chí này, chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue ≥ 1
mới được giữ lại trong mô hình phân tích.
- Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50% cho thấy mô hình
EFA là phù hợp. Coi biến thiên là 100% thì trị số này thể hiện các nhân tố được trích
cô đọng được bao nhiêu % và bị thất thoát bao nhiêu % của các biến quan sát.

- Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này
biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng
cao, nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại.
+ Factor Loading ở mức  0.3: Điều kiện tối thiểu để biến quan sát được giữ lại.
+ Factor Loading ở mức  0.5: Biến quan sát có ý nghĩa thống kê tốt.
+ Factor Loading ở mức  0.7: Biến quan sát có ý nghĩa thống kê rất tốt.
- Tuy nhiên, giá trị tiêu chuẩn của hệ số tải Factor Loading cần phải phụ thuộc
vào kích thước mẫu. Với từng khoảng kích thước mẫu khác nhau, mức trọng số nhân
tố để biến quan sát có ý nghĩa thống kê là hoàn toàn khác nhau. Theo Hair & ctg
(1998,111) Multivariate Data Analysis, International thì hệ số tải thường tương ứng
với cỡ mẫu dưới đây:
- Factor Loading  0.3 cỡ mẫu ít nhất 350
- Factor Loading  0.55 cỡ mẫu khoảng 100 đến 350
- Factor Loading  0.75 cỡ mẫu từ 50 đến 100
1.3.2.4 Lý thuyết về phân tích tương quan hệ số Pearson
Hệ số tương quan Pearson được dùng để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối
liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng (biến độc lập và biến phụ thuộc), vì điều
kiện để hồi quy là phải tương quan. Nếu giữa 2 biến có sự tương quan chặt chẽ thì lưu
ý về vấn đề đa cộng tuyến.
Đa công tuyến là trạng thái các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau.
Vấn đề của hiện tượng đa cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin
rất giống nhau, và rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc.
Đa cộng tuyến làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi quy và làm giảm trị thống kê
của kiểm định ý nghĩa nên các hệ số có khuynh hướng kém ý nghĩa.
Pearson correclation là giá trị r để xem xét sự tương thuận hay nghịch, mạnh
hay yếu giữa các bên. Hệ số tương quan Pearson càng tiến về 1 càng tương quan
mạnh. Ngược lại, hệ số này càng tiến về o thì tương quan càng yếu. Giá trị Sig. là sig
kiểm định xem mối tương quan giữa 2 biến là có ý nghĩa hay không. Sig < 0.05 thì hệ
số tương quan có ý nghĩa thống kê, Sig >0.05 thì hệ số tương quan không có ý nghĩa
thống kê.

1.3.2.5 Lý thuyết về hồi quy đa biến
Phân tích hồi quy là một phân tích thống kê để xác định xem các biến độc lập
quy định biến phụ thuộc như thế nào. Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hình thức
của mối liên hệ và qua đó giúp dự đoán được giá trị của biến phụ thuộc khi biết trước
giá trị của biến độc lập.
Trong hồi quy các biến không có tính chất đối xứng như phân tích tương quan.
Vai trò giữa biến độc lập và biến phụ thuộc là khác nhau. X và Y hay Y và X có tương
quan với nhau đều mang cùng một ý nghĩa, trong khi đó với hồi quy, ta chỉ có thể nhận
xét: X tác động lên Y hoặc Y chịu tác động bởi X.
Phương trình hồi quy tổng thể:
F(SAT)= 0 + 1 + 2 +3 + 4 + ..
Cách xác định nhân tố cho mô hình: Nhân tố thứ i được xác định:
Fi = Wi1X1 + Wi2X2 + ... + WikXk
- Wi: là hệ số nhân tố đực trình bày trong ma trận hệ số nhân tố (Component
Score Coefficient)
- Xi: biến quan sát trong nhân tố thứ i
- Giá trị nhân tố của các nhân tố trong mô hình hồi quy được tính toán thông qua
hệ số Scores- Hệ số trung bình chuẩn hóa trong phân tích EFA.
Các tiêu chí trong phân tích hồi quy đa biến:
- Giá trị R2
(R Square), R2
hiệu chỉnh (Adjusted R Square) phản ánh mức độ giải
thích biến phụ thuộc của các biến độc lập trong mô hình hồi quy. R2
hiệu chỉnh phản
ánh sát hơn so với R2
. Mức dao động của 2 giá trị này là từ 0 đến 1, tuy nhiên việc đạt
được mức giá trị bằng 1 là gần như không tưởng dù mô hình đó tốt đến nhường nào.
Giá trị này thường nằm trong bảng Model Summary. Cần chú ý, không có sự giới hạn
giá trị R2
, R2
hiệu chỉnh ở mức bao nhiêu thì mô hình mới đạt yêu cầu, 2 chỉ số này
nếu càng tiến về 1 thì mô hình càng có ý nghĩa, càng tiến về 0 thì ý nghĩa mô hình
càng yếu.
- Giá trị sig của kiểm định F được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình
hồi quy. Nếu sig nhỏ hơn 0.05, ta kết luận mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với
tập dữ liệu và có thể sử đụng được. Giá trị này thường nằm trong bảng ANOVA.
- Trị số Durbin – Watson (DW) dùng để kiểm tra hiện tượng tự tương quan chuỗi

bậc nhất (kiểm định tương quan của các sai số kề nhau). DW có giá trị biến thiên trong
khoảng từ 0 đến 4; nếu các phần sai số không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau
thì giá trị sẽ gần bằng 2, nếu giá trị càng nhỏ, gần về 0 thì các phần sai số có tương
quan thuận; nếu càng lớn, gần về 4 có nghĩa là các phần sai số có tương quan nghịch.
- Giá trị sig của kiểm định t được sử dụng để kiểm định ý nghĩa của hệ số hồi
quy. Nếu sig kiểm định t của hệ số hồi quy của một biến độc lập nhỏ hơn 0.05, ta kết
luận biến độc lập đó có tác động đến biến phụ thuộc. Mỗi biến độc lập tương ứng với
một hệ số hồi quy riêng, do vậy mà ta cũng có từng kiểm định t riêng. Giá trị này
thường nằm trong bảng Coefficients.
- Hệ số phóng đại phương sai VIF dùng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến.
Thông thường, nếu VIF của một biến độc lập lớn hơn 10 nghĩa là đang có đa cộng
tuyến xảy ra với biến độc lập đó. Khi đó, biến này sẽ không có giá trị giải thích biến
thiên của biến phụ thuộc trong mô hình hồi quy. Tuy nhiên, trên thực tế, nếu hệ số
VIF> 2 thì khả năng rất cao đang xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc
lập. Giá trị này thường nằm trong bảng Coefficients.
Kiểm tra các giả định hồi quy, bao gồm phần dư chuẩn hóa và liên hệ tuyến
tính:
- Kiểm tra vi phạm giả định phần dư chuẩn hóa: Phần dư có thể không tuân theo
phân phối chuẩn vì những lý do như: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là
hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích... Vì vậy, chúng ta cần
thực hiện nhiều cách khảo sát khác nhau. Hai cách phổ biến nhất là căn cứ vào biểu đồ
Histogram và Normal P-P Plot. Đối với biểu đồ Histogram, nếu giá trị trung bình
Mean gần bằng 0, độ lệch chuẩn gần bằng 1, ta có thể khẳng định phân phối là xấp xỉ
chuẩn. Đối với biểu đồ Normal P-P Plot, nếu các điểm phân vị trong phân phối của
phần dư tập trung thành 1 đường chéo, như vậy, giả định phân phối chuẩn của phần dư
không bị vi phạm.
- Kiểm tra vi phạm giả định liên hệ tuyến tính: Biểu đồ phân tán Scatter Plot giữa
các phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán chuẩn hóa giúp chúng ta dò tìm xem, dữ liệu
hiện tại có vi phạm giả định liên hệ tuyến tính hay không. Nếu phần dư chuẩn hóa
phân bổ tập trung xung quanh đường hoành độ 0, chúng ta có thể kết luận giả định
quan hệ tuyến tính không bị vi phạm.

KHÓA LUẬN TN ĐẠI HỌC CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ
2 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CPDV CÀ PHÊ CAO NGUYÊN
2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên
Hình 2.1: Quán cà phê Highlands Coffee
Nguồn: https://facebook.com/highlandscoffeevietnam/
 Tên công ty: Công ty Cổ phần Dịch vụ Cà phê Cao Nguyên
 Tên tiếng Anh: Highlands Coffee
 Địa chỉ: số 135/37/50 Nguyễn Hữu Cảnh, phường 22, quận Bình Thạnh, TP.HCM
 Logo:
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Highlands Coffee là một thương hiệu của công ty Cổ phần Việt Thái Quốc Tế
(VTI) với 100% cổ phần Việt Nam. Văn phòng chính đặt tại thành Phố Hồ Chí Minh.
Năm 1996 Ông David Thái - người sáng lập thương hiệu Highlands Coffee trở về Việt
Nam từ Mỹ với niềm đam mê bất tận với cà phê. Vào năm 2002, quán cà phê Higlands
Coffee đầu tiên tại Thành Phố Hồ Chí Minh được khai trương tại tòa nhà
Metropolitan, đối diện nhà Thờ Đức Bà, một tuần sau đó quán cà phê đầu tiên tại Hà
Nội cũng ra đời đánh dấu những bước phát triển không ngừng của công ty. Tháng 4

năm 2016 Highlands Coffee cán mốc 100 cửa hàng trên toàn quốc với hình thức kinh
doanh nhượng quyền và chuỗi cửa hàng.
Hình 2.2: Ban giám đốc của Highlands Coffee tại lễ kỉ niệm 100 quán cà phê
Nguồn: www.highlandscoffee.com.vn
Tính đến thời điểm nay, Highlands Coffee là chuỗi cửa hàng thành công nhất
hiện nay với hơn 210 cửa hàng cà phê hoạt động trên khắp Việt Nam tại các thành phố
lớn như: Tp.HCM, Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Huế, Hà Nội... với
dòng sản phẩm đa dạng như: Phin sữa đá, Freeze, các loại trà và bánh ngọt… Không
dừng ở đó, với khát vọng toàn cầu, Highlands Coffee đã có mặt ở Philippines với hơn
16 cửa hàng. Mục tiêu trong năm 2018 của công ty là đạt 250 cửa hàng trên toàn quốc.
Highlands Coffee đang tự tin vào một tương lai phát triển bền vững cùng sự vươn lên
và lớn mạnh không ngừng của đất nước.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý của công ty
 Tầm nhìn: Trở thành chuỗi cà phê được yêu thích nhất Việt Nam và tự hào chia
sẻ điều này với thế giới.
 Sứ mệnh: Trở thành thương hiệu hàng đầu về khẩu vị và phong cách cà phê
Việt Nam hiện đại, với giá cả hợp lý, sẵn sàng phục vụ khách hàng mọi lúc mọi nơi.
 Triết lý của Highlands Coffee là kết hợp những tinh hoa của thế giới hiện đại
với nét duyên và giá trị truyền thống của Việt Nam. Luôn mong muốn mang lại những
cảm nhận về một giá trị truyền thống và bất hủ, Highlands Coffee không ngừng nỗ lực
mang đến cho khách hàng những cảm nhận rất thật về một phần của cuộc sống năng
động, hiện đại song hành với những truyền thống văn hóa độc đáo, lâu đời đậm chất
Việt Nam.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.4.1Cơ cấu tổ chức quản lý công ty
 Sơ đồ tổ chức tổng quát
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng quát của công ty Cổ phần Dịch vụ Cà Phê Cao Nguyên
Nguồn: Bộ phận nhân sự

 Chức năng các bộ phận
 Bộ phận Mở rộng thị trường: Phụ trách việc nghiên cứu thị trường, phân tích và
cập nhật danh sách các vị trí, địa điểm cũng như các đối tác tiềm năng để có được mặt
bằng cho các dự án cửa hàng mới. Ngoài ra, còn phối hợp với một số bộ phận liên
quan để đàm phán hợp đồng với người sở hữu những cơ sở, địa điểm đó.
 Bộ phận Dự án:
+ Bộ phận Kiến trúc: Cùng thống nhất với Quản lý khu vực đưa ra các bản vẽ
kiến trúc cho cửa hàng Highlands Coffee. Gồm có thiết kế cách bài trí, hệ thống
điện, thoát nước…
+ Bộ phận Xây dựng: Từ các bản vẽ kiến trúc mà bộ phận dự án đưa ra, bộ phận
xây dựng sẽ tiến hành lên kế hoạch, thẩm định, tính toán và thực thi. Trong suốt
thời gian xây dựng, bộ phận này phải liên tục kiểm soát và thông báo tình hình
cho các bộ phận có liên quan.
+ Bộ phận triển khai cửa hàng mới: Sau khi các cửa hàng mới được xây dựng, bộ
phận này sẽ chuẩn bị tất cả các công cụ, dụng cụ để triển khai cửa hàng. Ví dụ:
bàn, ghế, chậu hoa…
 Bộ phận dịch vụ:
+ Khối cửa hàng: Lên kế hoạch kinh doanh cho từng khu vực, từng cửa hàng
trong năm và trong tương lai. Trực tiếp tham gia vào hoạt động dịch vụ, tiếp
xúc với khách hàng và làm ra những sản phẩm mà họ yêu cầu. Vì vậy, bộ phận
này phản ánh chất lượng dịch vụ của toàn công ty nên phải đảm bảo thực hiện
nghiêm ngặt đúng các quy trình, làm tăng sự hài lòng của khách hàng đối với
công ty.
+ Bộ phận đào tạo: Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn nhân lực, đáp
ứng được mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn. Ngoài ra, còn tiến hành
kiểm tra, đánh giá chất lượng nhân viên thường xuyên. Bên cạnh đó, bộ phận
này còn tiếp nhận những ý kiến, đánh giá của khách hàng về nhân viên của
công ty, từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời.
+ Bộ phận kiểm soát chất lượng: Giám sát chất lượng của hệ thống cà phê
Highlands, kiểm tra chất lượng của các cửa hàng từ đầu vào của vật liệu đến
đầu ra của sản phẩm cuối cùng. Phân tích và thiết lập quy trình hiệu quả về

quản lý chất lượng cho toàn bộ hệ thống như đưa ra các chuẩn về chất lượng, về
quy trình VSATTP, thường xuyên thanh tra, kiểm tra vệ sinh, chất lượng món
ăn của từng quán. Đề xuất và thực hiện các giải pháp để giải quyết vấn đề tại
cửa hàng Highlands Coffee.
+ Bộ phận IT: Cập nhật các thông tin mới, sửa chữa, nâng cấp các phần mềm,
đảm bảo hệ thống thông tin trong công ty luôn thông suốt.
+ Bộ phận Kỹ thuật: Thực hiện các công việc liên quan đến kỹ thuật như lau kính
cho hệ thống các cửa hàng, bảo dưỡng cây xanh…
 Bộ phận kinh doanh cà phê đóng gói: Ngoài lĩnh vực kinh doanh cửa hàng cà
phê, thì Highlands Coffee còn kinh doanh mặt hàng cà phê đóng gói. Bộ phận này phụ
trách phát triển cà phê đóng gói, tìm kiếm thị trường khách hàng và đưa ra các chiến
lược cũng như sản phẩm mới.
+ Bộ phận sMarketing: Nghiên cứu dự báo thị trường, xác lập chiến lược
Marketing, tổ chức triển khai các chương trình sự kiện nhằm tăng doanh số bán
hàng và đưa Highlands Coffee gần gũi hơn với khách hàng.
+ Bộ phận phát triển sản phẩm mới: Nghiên cứu, cải tiến, nâng cao chất lượng sản
phẩm hiện có. Cùng với bộ phận Marketing, phát triển và thực hiện các loại đồ
uống cà phê mới, nước giải khát tại các cửa hàng.
 Bộ phận Kế toán: Quản lý, kiểm tra, hướng dẫn và thực hiện chế độ kế toán -
thống kê. Quản lý tài chính, tài sản theo nhà nước, điều lệ và quy chế tài chính của
công ty đồng thời đáp ứng nhu cầu về tài chính cho mọi hoạt động của công ty theo kế
hoạch.
 Bộ phận nhân sự: Thực hiện quản lý nhân sự trong toàn công ty:
+ Tuyển dụng lao động theo nhu cầu của các phòng ban dưới sự phê duyệt của
ban lãnh đạo công ty, đảm bảo cung cấp nguồn lao động kịp thời cho hoạt động
của công ty.
+ Thực hiện công tác tính lương, thưởng và các phúc lợi hàng tháng. Xây dựng và
điều chỉnh các quy định về tiền lương như: tính lương, phát lương, bảo hiểm xã
hội, các chính sách thưởng, phúc lợi, các quy định thưởng phạt, các khoản trợ
cấp khác. Xây dựng các qui trình quản trị thành tích, đánh giá nhân viên, xét
duyệt lương nhân viên hằng năm..

 Bộ phận chuỗi cung ứng: Phụ trách công việc thu mua nguyên vật liệu theo yêu
cầu của các bộ phận khác như Marketing, phát triển sản phẩm mới…
 Bộ phận nhượng quyền: Đưa ra các tiêu chuẩn nhượng quyền, đàm phán hợp
đồng chuyển nhượng và hỗ trợ các doanh nghiệp, cá nhân muốn nhượng quyền thương
hiệu Highlands Coffee về thiết kế, xây dựng,…
2.1.4.2 Cơ cấu tổ chức tại cửa hàng Highlands Coffee
Sơ đồ 2.2:. Cơ cấu tổ chức của cửa hàng Pay & Serve
Sơ đồ 2.3. Cơ cấu tổ chức của cửa hàng Pay & Claim

Chú thích:
 Mô hình Pay & Serve là mô hình khách hàng tự phục vụ và có sự trợ giúp.
 Mô hình Pay & Claim là mô hình khách hàng tự phục vụ.
Mỗi cửa hàng đều có 1 Quản lý cửa hàng, 1 Trợ lý, 1 Giám sát ca nhưng số
lượng nhân viên thì khác nhau. Cụ thể như mô hình cửa hàng Pay & Serve là mô hình
kết hợp hình thức phục vụ hiện đại và truyền thống. Khách hàng sẽ tự gọi món và
thanh toán tại quầy, sau đó nhân viên sẽ mang các món đến bàn cho khách hàng. Tuy
nhiên chỉ còn một số lượng nhỏ cửa hàng sử dụng mô hình này. Còn với cửa hàng có
mô hình Pay & Claim thì phổ biến ở tất cả các quán Highlands Coffee hiện nay. Với
mô hình này, khách hàng sẽ tự gọi món và thanh toán tiền, sau đó sẽ tự lấy thức uống
hoặc món ăn của mình tại quầy. Nhìn vào sơ đồ, mô hình Pay & Claim có số lượng
nhân viên ít hơn mô hình Pay & Serve nhưng lại đảm bảo về mặt dịch vụ khách hàng
và chất lượng sản phẩm, do đó sẽ giúp cửa hàng tiết kiệm được chi phí thuê nhân viên
phục vụ, việc chi trả thù lao cho các nhóm nhân viên trong cửa hàng Highlands Coffee
sẽ cạnh tranh và ưu ái hơn so với thị trường lao động bên ngoài.
2.1.5 Tình hình kinh doanh của công ty
Bảng 2.1 Tình hình kinh doanh tại công ty CPDV Cà phê Cao Nguyên
Đơn vị: nghìn đồng
Chỉ tiêu Năm Chênh lệch
2016/2015
Chênh lệch
2017/2016
2015 2016 2017 (+/-) (%) (+/-) (%)
Doanh thu 475,459,102 594,323,877 792,431,836 118,864,775 25,00 198,107,959 33,33
Chi phí 340,655,115 414,100,832 533,081,430 73,455,717 21,56 118,980,598 28,73
Lợi nhuận
134,803,939 180,223,045 259,350,406 45,419,058 33,69 79,127,361 43,90
Nguồn: Bộ phận kế toán
Trong những năm gần đây tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có tốc
độ tăng trưởng cao. Các chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận đều có sự biến động lớn.
Tổng doanh thu từ hoạt động kinh doanh tăng lên qua các năm: Năm 2016 so
với năm 2015 tăng 25%, tương ứng tăng 118,864,775,000 đồng, năm 2017 so với năm
2016 tổng doanh thu tăng 33,33%, tương ứng tăng 198,107,959,000 đồng. Tổng doanh

thu từ hoạt động kinh doanh tăng lên là do trong những năm gần đây công ty đã tích
cực mở rộng hệ thống cửa hàng với 211 cửa hàng không chỉ trong nước và nước ngoài.
Tổng chi phí hoạt động kinh doanh tăng lên qua các năm: năm 2016 so với năm
2015 tăng 21,56%, tương ứng 73,455,717,000 đồng, năm 2017 so với năm 2016 tăng
28,73%, tương ứng 118,980,598,000 đồng. Tổng chi phí tăng do giá vốn hàng bán, chi
phí quản lý nhân sự khi mở rộng hoạt động kinh doanh.
So sánh giữa tốc độ tăng doanh thu và tốc độ tăng chi phí có thể thấy những
năm gần đây công ty có tốc độ tăng doanh thu cao hơn so với tốc độ tăng chi phí giúp
công ty tối đa hóa được lợi nhuận cụ thể năm 2016 lợi nhuận tăng 33,69% so với năm
2015, tức tăng 45,419,058,000 đồng và năm 2017 lợi nhuận tăng 79,127,361,000 đồng
so với năm 2016, tương ứng 43,9%. Điều này là thành quả lao động vượt bậc của tập
thể nhân viên trong công ty và đường lối đúng đắn của ban lãnh đạo đã rất chú trọng
đến công tác tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, quản trị tốt công tác nhân sự đưa công
ty ngày càng nâng cao được hiệu quả kinh doanh của mình.
2.1.6 Tình hình lao động tại công ty
Theo số liệu thống kê tháng 1/2018, toàn công ty có gần 4000 CB-NV, bao gồm
khối cửa hàng và khối văn phòng. Nhằm mang lại cái nhìn tổng quát hơn về tình hình
nguồn lao động tại Highlands Coffee, cơ cấu nhân sự được phân tích theo những yếu
tố: học vấn, giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc, vùng miền....
2.1.6.1 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn
Khối cửa hàng Khối văn phòng
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Dưới THPT 105 2,89 0 0
THPT 1169 32,32 5 2,4
Trung cấp 187 5,18 11 5,06
Cao đẳng 494 13,66 44 20,2
Đại học 1662 45,95 147 67,2
Cao học 0 0 11 5,14
Tổng 3616 100 219 100

Ở khối văn phòng như Bộ phận Nhân sự, Bộ phận Kỹ thuật, Bộ phận Kế toán,
Bộ phận Nhượng quyền,… thì trình độ học vấn của nhân viên ở mức cao đẳng, đại học
chiếm đa số (20,20% đối với trình độ cao đẳng, 67,20% đối với trình độ đại học). Do
tính chất công việc nên yêu cầu về trình độ học vấn của nhân viên khối văn phòng cao
hơn khối cửa hàng. Những nhân viên khối văn phòng nhưng có trình độ dưới THPT và
THPT là các vị trí như bảo vệ công ty, tạp vụ hay một số nhân viên thuộc bộ phận kỹ
thuât như nhân viên vệ sinh kính, nhân viên bảo trì cây xanh….
Khối cửa hàng gồm có các vị trí như cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ, nhân
viên pha chế, nhân viên thu ngân, nhân viên tạp vụ, bảo vệ và một số vị trí khác. Vì
tính chất công việc làm theo ca và lương tính theo giờ nên rất linh hoạt và phù hợp cho
đối tượng là Sinh viên. Do đó trình độ nhân viên khối cửa hàng chiếm đa số là cao
đẳng và đại học. Ngoài ra, theo chính sách tuyển dụng của công ty thì đối với các vị trí
của khối cửa hàng sẽ chỉ tuyển những nhân viên đã tốt nghiệp THPT vì vậy có thể thấy
rằng hầu hết trình độ của nhân viên là từ THPT trở lên. Nhưng trình độ dưới THPT
vẫn chiếm 2,89% do vị trí nhân viên là bảo vệ cửa hàng khó tuyển dụng nên có thể
chấp nhận cho các trường hợp chưa tốt nghiệp THPT vẫn được làm, bên cạnh đó một
số trường hợp ngoại lệ cho những nhân viên tuy không có bằng THPT nhưng hết mình
vì công việc và tuân thủ quy định của công ty. Và đặc biệt đối với các vị trí quản lý,
không nhất thiết ứng viên phải tốt nghiệp cao đẳng hoặc đại học mới được ứng tuyển.
2.1.6.2 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo giới tính
Số lượng (người) Tỷ lệ
Nam 1567 40,86
Nữ 2268 59,14
Tổng 3835 100

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính
Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy sự phân bố lao động của nam và nữ có
chênh lệch và phụ thuộc vào tính chất công việc. Trong đó lao động nữ chiếm 59,14%
và lao động nam chiếm 40,86%. Sự chênh lệch này chủ yếu xảy ra ở khối cửa hàng vì
nhân viên nữ thì thường phù hợp với các vị trí như phục vụ, pha chế, thu ngân do
những công việc này yêu cần sự cẩn thận, chu đáo. Bên cạnh đó, những công việc liên
quan đến kỹ thuật hay công nghệ thông tin thì nam giới sẽ phù hợp hơn.
2.1.6.3 Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc
Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm việc
Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Dưới 1 năm 2421 63,14
Từ 1-2 năm 602 15,69
Từ 2-3 năm 232 6,04
Từ 3-4 năm 133 3,46
Từ 4-5 năm 118 3,07
Trên 5 năm 330 8,60
Tổng 3835 100
40,86%
59,14%
Nam
Nữ

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm việc
Hiện tại hầu hết nhân viên của khối cửa hàng đều là sinh viên làm việc bán thời
gian. Do đó mức độ gắn kết của nhân viên với công ty là không cao, mặc dù nhân viên
thời vụ phải cam kết làm việc trong một khoảng thời gian nhất định với công ty, nếu
nghỉ bỏ ngang sẽ phải bồi thường. Bảng cơ cấu trên cho thấy tỷ lệ nhân viên có thâm
niên dưới 1 năm chiếm hơn một nửa (63,14%) điều đó cho thấy khả năng đáp ứng yêu
cầu công việc của nhân viên sẽ gặp nhiều hạn chế do tay nghề chưa thành thạo. Ngoài
ra, chi phí đào tạo của công ty cũng tăng khi phải liên tục tổ chức các lớp đào tạo cho
nhân viên mới
2.1.6.4 Cơ cấu lao động theo vùng miền
Bảng 2.5 Cơ cấu nhân sự theo vùng miền
Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Hồ Chí Minh 1580 41,19
Miền Bắc 1300 33,90
Miền Trung 330 8,60
Miền Nam (các
tỉnh thành khác)
625 16,31
Tổng 3835 100
63.14%
15.69%
6.04%
3.46%
3.07%
8.60%
Dưới 1 năm
Từ 1-2 năm
Từ 2-3 năm
Từ 3-4 năm
Từ 4-5 năm
Trên 5 năm

Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích và đánh giá công tác đãi ngộ nhằm nâng cao mức độ duy trì nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Cà Phê Cao Nguyên

Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích và đánh giá công tác đãi ngộ nhằm nâng cao mức độ duy trì nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Cà Phê Cao Nguyên

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích và đánh giá công tác đãi ngộ nhằm nâng cao mức độ duy trì nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Cà Phê Cao Nguyên

Similar to Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích và đánh giá công tác đãi ngộ nhằm nâng cao mức độ duy trì nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Cà Phê Cao Nguyên (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Đề Tài Khóa luận 2024 Phân tích và đánh giá công tác đãi ngộ nhằm nâng cao mức độ duy trì nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Cà Phê Cao Nguyên