GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV THUỐC LÁ THĂNG LONG

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Liên Hệ: Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA
CÔNG TY TNHH MTV THUỐC LÁ THĂNG LONG
HÀ NỘI - 2022

Luận văn tốt nghiệp QH.09

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU 2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
THUỐC LÁ THĂNG LONG 5
1.1. Một số thông tin cơ bản của Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long 5
1.2. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 6
1.3. Nhiệm vụ, quyền hạn của các Phòng, Ban và các phân xưởng sản xuất 7
1.4. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng
Long 10
2. Các nguồn lực 14
2.1. Kết quả kinh doanh năm 2019 – 2021 14
2.2. Các kết quả khác 17
3. Một số đặc điểm ảnh hưởng tới mở rộng thị trường của Công ty Thuốc lá Thăng
Long 18
3.1. Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên – xã hội 18
3.2. Ảnh hưởng của các quy định pháp luật, chính sách của Nhà nước 18
3.3. Ảnh hưởng của thuốc lá nhập lậu 19
3.4. Ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế 21
3.5. Ảnh hưởng từ cạnh tranh trên thị trường 22
3.6. Ảnh hưởng của đặc điểm lao động 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG 25
1. Thực trạng thị trường của Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long 25
1.1. Thực trạng thị trường hiện nay 25
1.2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm của Công ty 27
2. Các biện pháp để mở rộng thị trường Công ty Thuốc lá Thăng Long đã áp dụng29
2.1. Quảng cáo 29
2.2. Hệ thống kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm 30
2.3. Hội nghị khách hàng 33
2.4. Bán hàng qua mạng lưới nhân viên thị trường 34

3. Đánh giá hoạt động thị trường của Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long34
3.1. Kết quả đạt được 34
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân 36
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG 39
1. Định hướng phát triển thị trường của Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long
39
1.1. Định hướng phát triển chung 39
1.2. Định hướng phát triển cụ thể đối với hoạt động thị trường 41
2. Giải pháp mở rộng thị trường của Công ty Thuốc lá Thăng Long 42
2.1. Lựa chọn chiến lược Marketing 42
2.2. Giải pháp giá cả 42
2.3. Giải pháp xây dựng kênh phân phối 43
2.4. Xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh 45
2.5. Tập trung phát triển thương hiệu 46
2.6. Giải pháp về thị trường 47
2.7. Giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm 47
2.8. Giải pháp về liên doanh liên kết 48
KẾT LUẬN 49

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Thuốc lá Thăng Long
Bảng 1.1 Cơ cấu vốn của Công ty qua 3 năm 2019-2021
Bảng 1.2 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-
2021
Bảng 1.3 Thuốc lá nhập lậu qua các năm
Bảng 1.4 Tình hình trình độ nhân lực của Công ty TNHH MTV Thuốc lá
Thăng Long giai đoạn 2019- 2021
Bảng 2.1. Doanh số tiêu thụ sản phẩm các khu vực của Công ty Thuốc lá
Thăng Long năm 2019 – 2021
Bảng 2.2. Tỷ trọng các dòng sản phẩm tiêu thụ của Thăng Long
Mô hình phân phối
Bảng 2.3. Mức giá của một số sản phẩm tiêu biểu áp dụng đối với đại lý
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh thị trường nội địa và xuất khẩu
của công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
XHCN Xã hội chủ nghĩa
CHDC Cộng hòa dân chủ
TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam
WHO World Health Organization
TTĐB Tiêu thụ đặc biệt

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của luận văn
Trong những năm gần đây, tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu đã và đang tác
động đến nhiều mặt của nền kinh tế nước ta, tình hình kinh tế thế giới diễn biến
phức tạp, có nhiều bất ổn, thương mại sụt giảm mạnh. Thị trường tiêu dùng
thuốc lá trong nước cũng không nằm ngoài vòng xoáy và có xu hướng giảm
mạnh, thị hiếu người tiêu dùng dần chuyển đổi sang các sản phẩm rẻ hơn do tác
động của luật phòng, chống tác hại của thuốc lá. Việc tuyên truyền mạnh mẽ của
Vinacosh (Chương trình phòng chống tác hại của thuốc lá) và các cơ quan
truyền thông về tác hại của thuốc lá đã ảnh hưởng lớn đến tâm lý người tiêu
dùng.
Trước tình hình đó, việc trấn an tâm lý khách hàng để họ có thể yên tâm sử dụng
sản phẩm thuốc lá của công ty là một nhiệm vụ cấp thiết. Xuất phát từ nhu cầu
thực tế của Công ty và tầm quan trọng của việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm mang lại cùng với những cơ hội và thách thức trong môi trường cạnh tranh
gay gắt như hiện nay, em chọn đề tài: “Giải pháp mở rộng thị trường của Công
ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long” làm luận văn của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu thực trạng thị trường của Công ty TNHH MTV Thuốc
lá Thăng Long, phân tích đánh giá kết quả và hạn chế còn tồn tại, những nguyên
nhân của các hạn chế, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp để thúc đẩy mở
rộng thị trường phân phối của Công ty trong những năm tiếp theo
3. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: thị trường phân phối của Công ty TNHH MTV Thuốc lá
Thăng Long.
- Về thời gian: thực trạng thị trường của Công ty TNHH MTV Thuốc lá
Thăng Long giai đoạn 2014- 2018, phương hướng giải pháp cho giai đoạn
2019-2022.

4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp thu thập số liệu
- Thống kê các số liệu theo số lượng, quy mô qua các năm và phân tích mối
liên hệ giữa chúng
- Tổng hợp, so sánh các chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh và ý kiến cá nhân
về các hoạt động đó
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn được chia thành 03 chương:
Chương 1: Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long
Chương 2: Thực trạng hoạt động thị trường của công ty TNHH MTV Thuốc lá
Thăng Long
Chương 3: Giải pháp mở rộng thị trường của công ty TNHH MTV Thuốc lá
Thăng Long

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH
VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV
Thuốc lá Thăng Long
1.1. Một số thông tin cơ bản của Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng
Long
● Tên đơn vị: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc lá
Thăng Long
● Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
● Ngày thành lập: 06/01/1957
● Địa chỉ hiện nay: 235 Đường Nguyễn Trãi, phường Thượng Đình, quận
Thanh Xuân, thành phố Hà Nội
● Diện tích đất mặt bằng: 64.226,5 m2
● Tel: (0243) 8584342 - 8584441.
● Fax:(0243) 8584344.
● Email: thanglongtabac@hn.vnn.vn.
● Tổng số cán bộ, công nhân viên hiện tại: 1.442 người
● Vốn điều lệ: 196.002.000.000 đồng
● Vốn chủ sở hữu: 218.143.928.275 đồng
● Sản phẩm chính: Các loại thuốc lá điếu, thuốc lá sợi, phụ tùng cơ
khí, thiết bị máy móc chuyên ngành thuốc lá.
● Năng lực sản xuất hiện tại: 1.100 triệu bao/năm

1.2. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty
Hình 1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Thuốc lá Thăng Long
Có thể nói, bộ máy quản lý của Công ty càng ngày càng đơn giản gọn nhẹ,
không cồng kềnh như trước đây nữa. Nó được tổ chức theo mô hình trực tuyến
chức năng, được chỉ đạo thống nhất từ trên xuống dưới, tất cả đều theo sự chỉ
đạo điều hành của Hội đồng thành viên và Ban Giám đốc, (có sự trợ giúp của
bốn Phó Giám đốc: PGĐ thị trường, PGĐ kỹ thuật sản xuất, PGĐ – Pháp chế và
PGĐ thường trực) cùng với hệ thống phòng, ban độc lập với chức năng, nhiệm
vụ riêng của từng phòng ban hoạt động theo mét hệ thống thống nhất dưới sự
giám sát của ban kiểm soát, quản lý trực tiếp của cấp quản trị cấp cao mà người
quyết định cuối cùng là Chủ tịch Hội đồng thành viên và Giám đốc.
1.3. Nhiệm vụ, quyền hạn của các Phòng, Ban và các phân xưởng sản
xuất
1.3.1. Nhiệm vụ, quyền hạn của các Phòng, Ban

● VĂN PHÒNG HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
- Giúp Hội đồng thành viên trong việc xây dựng kế hoạch và triển khai
thực hiện chương trình làm việc của Hội đồng thành viên.
- Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện chương trình làm việc của
Hội đồng thành viên
● BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ
- Giúp Hội đồng thành viên trong việc kiểm soát ban quản lý điều hành
thực hiện Nghị quyết, Quyết định của Hội đồng thành viên;
- Giúp Hội đồng thành viên kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất kinh
doanh và quản lý điều hành trong Công ty.
● PHÒNG KẾ HOẠCH - VẬT TƯ
- Chủ trì và điều phối công tác kế hoạch toàn Công ty;
- Chủ trì và thực hiện công tác mua hàng đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh
doanh;
- Chủ trì việc tiếp nhận hàng hóa và quản lý kho nguyên liệu, vật liệu, cơ
khí và phế liệu;
- Xây dựng và triển khai kế hoạch sản xuất hàng tuần (trong và gia công
ngoài);
- Chủ trì, thực hiện xây dựng và quản lý định mức kinh tế - kỹ thuật;
- Chủ trì, thực hiện công tác thống kê và tổng hợp tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty.
● PHÒNG THỊ TRƯỜNG
- Chủ trì xây dựng và thực hiện kế hoạch thị trường - tiêu thụ;
- Tiếp cận, giới thiệu sản phẩm, hỗ trợ và kiểm soát nhà phân phối;

- Chủ trì và thực hiện xác định phân khúc khách hàng mục tiêu (Gout, giá
bao bì và thị trường)
● PHÒNG TIÊU THỤ
- Chủ trì và thực hiện xây dựng kế hoạch tiêu thụ;
- Đảm bảo hiện thực hóa kế hoạch tiêu thụ;
- Quản lý kho thành phẩm .
● PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ
- Chủ trì xây dựng và thực hiện kế hoạch sử dụng lao động - tiền lương;
- Tham gia xây dựng công tác tổ chức cán bộ và phát triển nguồn nhân
lực;
- Bảo đảm các quan hệ lao động;
- Chủ trì, thực hiện công tác ATVSLĐ.
● VĂN PHÒNG
- Tổ chức thực hiện công tác văn thư lưu trữ và quản trị văn phòng;
- Cung cấp các dịch vụ hành chính và hậu cần;
- Chăm sóc sức khỏe - đời sống người lao động;
- Bảo đảm vệ sinh môi trường và cảnh quan trên toàn Công ty;
● PHÒNG AN NINH BẢO VỆ
- Chủ trì và thực hiện công tác an ninh bảo vệ và quốc phòng địa phương;
- Chủ trì và thực hiện công tác phòng chống cháy nổ và phòng chống thiên
tai, cứu nạn, cứu hộ.
● PHÒNG KỸ THUẬT CƠ ĐIỆN
- Chủ trì và công tác quản lý hồ sơ và kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng kỹ
thuật thiết bị cơ điện;

- Chủ trì công tác chuyển đổi, lắp đặt các công trình cơ điện và thiết bị đo
lường thử nghiệm;
- Chủ trì và thực hiện công tác mua hàng vật tư Cơ khí điện, phụ tùng máy
móc thiết bị chuyên dụng trong nước.
● PHÒNG KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
- Chủ trì thực hiện xây dựng công thức phối chế và xác định nhu cầu nguyên
liệu, hương liệu;
- Xây dựng, quản lý quy trình công nghệ, tiêu chuẩn vật tư phụ liệu và sản
phẩm.
PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
- Chủ trì công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm;
- Chủ trì công tác xây dựng kế hoạch chất lượng và giám sát việc tuân thủ quy trình,
đảm bảo thực hiện mục tiêu chất lượng;
- Chủ trì công tác xây dựng và cải tiến quy trình.
● PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU
- Chủ trì và triển khai công tác nhập khẩu, xuất khẩu.
- Quản lý nhãn hiệu hàng hóa đăng ký ở nước ngoài và phát triển sản phẩm mới
xuất khẩu.
● PHÒNG ĐẦU TƯ
- Xây dựng chiến lược kế hoạch đầu tư;
- Quản lý thực hiện và lập báo cáo các dự án đầu tư;
- Quản lý và thực hiện công tác xây dựng, cải tạo, sửa chữa, các công trình kiến trúc
và xây dựng.
● PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
- Nghiên cứu, phân tích các xu hướng mới và xây dựng chiến lược phát
triển;
- Xây dựng và thực hiện kế hoạch nghiên cứu phát triển.

● PHÒNG PHÁP CHẾ
- Tổ chức và thực hiện công tác Pháp chế tại Công ty
● PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
- Tổng hợp số liệu về doanh thu, tình hình tài chính của công ty
1.3.2. Nhiệm vụ, quyền hạn của các phân xưởng sản xuất
● PHÂN XƯỞNG CƠ ĐIỆN
- Gia công chế tạo chi tiết phụ tùng cơ khí;
- Sửa chữa, bảo dưỡng, trung đại tu các thiết bị và thực hiện các công
trình cơ, điện theo kế hoạch;
- Phục vụ điện, hơi, nước đảm bảo yêu cầu sản xuất và sinh hoạt.
● PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT (SỢI - CUỐN ĐIẾU - ĐÓNG BAO)
- Quản lý máy móc thiết bị của phân xưởng;
- Tổ chức thực hiện sản xuất theo kế hoạch.
1.4. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV
Thuốc lá Thăng Long
1.4.1. Giai đoạn hình thành Nhà máy Thuốc lá Thăng Long
Sau cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp thắng lợi năm 1954, miền Bắc
hoàn toàn giải phóng bước vào xây dựng Chủ nghĩa xã hội. Mặc dù gặp muôn
vàn khó khăn song được sự quan tâm của Đảng và Chính phủ, sau hơn một năm
vừa khảo sát vừa chuẩn bị với ba lần di chuyển địa điểm tập thể cán bộ công
nhân viên Nhà máy Thuốc lá Thăng Long đã vượt qua mọi trở ngại để xây dựng
xong Nhà máy nằm trong khu công nghiệp Cao - Xà - Lá thuộc địa bàn quận
Đống Đa, thành phố Hà Nội, đó là đứa con đầu lòng của ngành thuốc lá XHCN
Việt Nam.
Ngày thành lập 06/01/1957 đã trở thành truyền thống của Nhà máy vì
những bao thuốc lá đầu tiên mang nhãn hiệu Thăng Long đã xuất hiện trong

niềm vui và xúc động của 133 cán bộ công nhân viên Nhà máy Thuốc lá Thăng
Long và nhân dân Thủ đô Hà Nội với công suất xây dựng ban đầu là 60 triệu
bao thuốc/năm.
1.4.2. Giai đoạn 1957-1986
Trong giai đoạn này Nhà máy Thuốc lá Thăng Long đã không ngừng
phấn đấu ngày càng vững mạnh, đạt được thành tích xuất sắc trong quá trình xây
dựng và phát triển, đặc biệt trong những năm đổi mới, Nhà máy đã được Nhà
nước, Chính phủ, Bộ công nghiệp, Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và các tổ
chức đoàn thể tặng thưởng nhiều phần thưởng cao quý. Ngày đầu tiên đi vào sản
xuất và dưới sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp Nhà máy đã giao 100.000 bao
thuốc lá Thăng Long cho Công ty phát hành cấp I của Nhà nước trước thời hạn.
Thành công bước đầu đã làm cho uy tín của Nhà máy được khẳng định. Đây
chính là động lực lớn, động viên cán bộ, công nhân Nhà máy tiếp tục phấn đấu,
hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào công cuộc xây dựng miền Bắc Xã hội
chủ nghĩa, hỗ trợ thiết thực cho nhân dân miền Nam trong cuộc đấu tranh thống
nhất nước nhà.
Từ cuối năm 1966, đế quốc Mỹ càng tăng cường đánh phá miền Bắc với
mục tiêu chính là tập trung đánh phá thành phố Hà Nội, đã làm cho cả nước và
Nhà máy Thuốc lá Thăng Long lâm vào hoàn cảnh khó khăn. Nhiều kho tàng,
khu làm việc của Nhà máy bị bom đánh sập, một số vật tư, máy móc, thiết bị
cũng như các phương tiện sản xuất bị phá hủy.
Sau thời kỳ chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lần thứ nhất, các đơn vị
từ nơi sơ tán dần dần trở về cơ sở chính của Nhà máy ở khu công nghiệp
Thượng Đình, Hà Nội. tình trạng máy móc, thiết bị còn lại đã bị hư hỏng, mất
mát và giảm đáng kể, nhà xưởng bị tàn phá…Để nhanh chóng đi vào sản xuất,
Nhà máy đã đề ra các biện pháp khắc phục khó khăn, thực hiện việc tiến quân
vào khoa học kỹ thuật là then chốt, lấy củng cố sản xuất vững mạnh làm cơ sở,

phấn đấu đạt và vượt chỉ tiêu năng suất lao động, nâng công suất thiết bị làm
mục tiêu phấn đấu.
Sau đại thắng mùa xuân năm 1975, Dưới ánh sáng Nghị quyết của Đại hội
lần thứ IV của Đảng cộng sản Việt Nam, toàn thể cán bộ, công nhân viên Nhà
máy đã hưởng ứng cuộc vận động sản xuất – kinh doanh lập thành tích chào
mừng Đảng và phát động phong trào thi đua diễn ra trong toàn Nhà máy. Kết
quả đạt được là các biện pháp tận dụng nguyên liệu và phối chế nguyên liệu
được áp dụng triệt để.
Nhà máy còn phải giải quyết vấn đề trang thiết bị máy móc. Phần lớn máy
móc, thiết bị lúc này bị hỏng hóc, thiết bị thay thế đã cạn kiệt. Thực tế sản xuất
đòi hỏi phải cải tiến kỹ thuật, chế tạo phụ tùng thay thế. Để nâng cao năng suất
lao động và đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm thuốc lá cao cấp, các phân xưởng
sản xuất được trang bị thêm 03 máy cuốn điếu của CHDC Đức, đưa vào hoạt
động 02 nồi hơi và 04 dây chuyền sản xuất thuốc lá đầu lọc A.C11.
Với Nhà máy Thuốc lá Thăng Long, nét nổi bật trong sản xuất năm 1980
là sự kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và khoa học - kỹ thuật, phối chế công nghệ,
góp phần tạo bước đột phá trong sản xuất kết hợp với việc mở rộng hợp tác
nghiên cứu khoa học cũng như với các đối tác nước ngoài.
1.4.3. Giai đoạn 1987-2000: Thuốc lá Thăng Long bước vào thực hiện
công cuộc đổi mới
Từ năm 1994, Nhà máy Thuốc lá Thăng Long được Liên hiệp Thuốc lá
Việt Nam giao nhiệm vụ hợp tác với Tập đoàn Rothmans sản xuất thuốc lá
Dunhill Kingsize, điều này khẳng định năng lực hoạt động và quản lý của doanh
nghiệp, với cơ sở vật chất đủ để sản xuất các thương hiệu Quốc tế.
Ngoài ra dây chuyền chế biến sợi 2,5 tấn /h của Trung Quốc chính thức đi
vào hoạt động đã giảm tiêu hao nguyên liệu đầu vào, tiết kiệm cho Nhà máy
hàng chục tỷ đồng mỗi năm và hạn chế đáng kể ô nhiễm môi trường đồng thời

thúc đẩy Nhà máy phát triển sản xuất theo hướng công nghiệp hóa hiện đại hóa,
với mục tiêu cụ thể: Năng suất – Chất lượng – Hiệu quả.
Trong cơ chế thị trường, Nhà máy đã chủ động năng động, sáng tạo và
mở rộng hợp tác sản xuất với các hãng thuốc lá nổi tiếng trên thế giới như: Hãng
BAT, Hiệp hội thuốc lá Mỹ, Tập đoàn kinh doanh thuốc lá của các nước Trung
Đông, Châu Âu, Đông Nam Á... xuất khẩu sản phẩm sang thị trường nước ngoài
và sản phẩm thuốc lá bao truyền thống tiêu thụ thị trường trong nước ngày càng
tăng cao.
1.4.4. Giai đoạn 2001- 2015: Thuốc lá Thăng Long đẩy mạnh đổi mới
toàn diện, phát triển bền vững, hội nhập
Khi chuyển đổi mô hình quản lý doanh nghiệp Nhà nước sang hoạt động
theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nhằm sắp xếp, đổi mới, nâng cao hiệu
quả của doanh nghiệp nhà nước, phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế
đất nước (theo Quyết định số 318/2005/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày
06 tháng 12 năm 2005: Nhà máy Thuốc lá Thăng Long - Công ty hạch toán độc
lập thuộc Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam chuyển thành Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Thuốc lá Thăng Long).
Trong giai đoạn 2005 – 2015, Công ty đã thực hiện hiệu quả công tác đầu
tư phục vụ sản xuất và xuất khẩu, như: Hoàn chỉnh dự án đầu tư Hệ thống nén
khí, lắp đặt mới 03 dây chuyền cuốn điếu đóng bao đồng bộ để phục vụ xuất
khẩu; Đầu tư 02 dây chuyền cuốn điếu PROTOS 80C công suất 7000 điếu /phút
và 01 dây chuyền đóng bao FOCKER 35C công suất 350 bao/phút; 01 dây
chuyền cuốn điếu công suất 6.500 điếu/phút, đóng bao công suất 400 bao/phút
theo Thỏa thuận hợp tác sản xuất với Tập đoàn Thuốc lá Hong-Ta (Trung
Quốc).
Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đã được bổ sung sửa đổi phù
hợp với các yêu cầu của TCVN ISO 9001:2015 và được Trung tâm chứng nhận
phù hợp tiêu chuẩn cấp Giấy chứng nhận.

Tài sản , máy móc , thiết bị
STT Danh mục thiết bị
chính
Tình
trạng
hiện tại
ĐVT Số lượng Xuất xứ
1 Máy tính để bàn 86% cái 15 Mỹ
2 xe cẩu 85% cái 15 Nhật
3 Máy photocopy 84% cái 5 Mỹ
4 Máy hủy tài liệu 90% cái 4 Nhật
5 Xe tải 80% cái 10 Nhật
6 Máy scan 92% cái 3 Nhật
7 Máy in 88% cái 6 Việt Nam
8 Máy fax 87% cái 5 Việt Nam
9 Máy điều hòa 80% cái 15 Nhật
10 Xe nâng 85% cái 10 Nhật
11 Ô tô 16 chỗ 82% cái 3 Mỹ
12 Camera 86% cái 13 Nhật
13 Các máy móc chuyên
dùng khác ( trong
hoạt động sản xuất)
88% 30 Đức, Anh
2. Các nguồn lực
Đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp
Bảng 1. Cơ cấu vốn của Công ty qua 3 năm 2019-2021

Đơn vị tính: VNĐ
Nội dung
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
So sánh năm sau với năm
trước 2020/2019
So sánh năm sau với năm
trước 2021/2020
Giá trị
Tỷ
trọng
(%) Giá trị
Tỷ
trọng
(%) Giá trị
Tỷ
trọng
(%) Số tuyệt đối % Số tuyệt đối %
Tổng vốn 6.079.089.914.017 100 5.873.769.912.989 100 5.998.023.657.020 100 -205.320.001.028 (3,38) 124.253.744.031 2,12
Chia theo sở hữu 0 0
- Vốn chủ sở hữu 2.061.303.715.593 33,91 2.101.899.875.000 35,78 2.101.899.875.000 35,04 40.596.159.407 1,97 0 0,00
- Vốn vay 4.017.786.198.424 66,09 3.771.870.037.989 64,22 3.896.123.782.020 64,96 -245.916.160.435 (6,12) 124.253.744.031 3,29
Chia theo tính chất 0 0
- Vốn cố định 1.800.288.289.407 29,61 1.904.288.144.792 32,42 1.800.114.270.319 30,01 103.999.855.385 5,78 -104.173.874.473 (5,47)
- Vốn lưu động 4.278.801.624.610 70,39 3.969.481.768.197 67,58 4.197.909.386.701 69,99 -309.319.856.413 (7,23) 228.427.618.504 5,75
- Tổng vốn năm 2020 giảm 3,38% vì tình hình dịch bệnh căng thẳng , giãn cách xã
hội làm trì trệ cũng , gián đoạn trong hoạt động sản xuất.
- Đến năm 2021 tổng vốn đã tăng 2,12% cho thấy công ty đang dần đầu tư cũng như
hoạt động sản xuất trở lại một cách bình thường.
Qua bảng trên có thể thấy do cuối năm 2019 dịch bệnh bắt đầu bùng phát dẫn đến
năm 2020 việc sản xuất bị gián đoạn do phải cách ly , giãn cách. Đến giữa năm
2021 hầu hết mọi người đã được tiêm 2 mũi vacxin nên việc đi lại thuận tiện hơn
và hoạt động sản xuất bắt đầu trở lại như bình thường.
2.1. Kết quả kinh doanh năm 2019 – 2021
Trong hơn 60 năm qua Công ty đều hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế
hoạch sản xuất kinh doanh có lãi, đảm bảo đời sống công nhân viên.

1.2 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021
Đơn vị tính : triệu đồng
STT Các chỉ tiêu chủ yếu
Đơn vị
tính Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
So sánh 2019/2018 So sánh 2020/2019
Số tuyệt
đối % Số tuyệt đối %
1
Doanh thu tiêu thụ theo
giá hiện hành Triệu đồng 5.234.740 5.576.835 6.103.571 342.095 6,54 526.736 9,45
2 Tổng số lao động người 1.450 1.400 1.500 12 24 13 20,97
3 Tổng vốn kinh doanh Triệu đồng 6.079.089 5.873.769 5.998.023 (205.320) (3,38) 124.254 2,12
3a Vốn cố định Triệu đồng 1.800.288 1.904.288 1.800.114 104.000 5,78 (104.174) (5,47)
3b Vốn lưu động Triệu đồng 4.017.786 3.969.481 4.197.909 (48.305) (1,20) 228.428 5,75
4 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 221.571 138.591 145.281 (82.980) (37,45) 6.690 4,83
5 Nộp ngân sách VNĐ 250.783 255.879 278.535 5.096 2,03 22.656,000 8,85
6
Thu nhập BQ 1 lao
động (V)
1000đ/
tháng 7.000.000 7.500.000 7.550.000 7.496.390 207.646,71 50.000 0,67
7
Năng suất lao động BQ
năm (7) = (1)/(2) triệu đồng 3.610 3.983 4.069 373 0,10 86 2,15
8
Tỷ suất lợi
nhuận/doanh thu tiêu
thụ (8) = (4)/(1) Chỉ số 0,042 0,025 0,024 (0,017) (41,29) (0,001) (4,22)
9
Tỷ suất lợi nhuận/vốn
KD
(9) = (4)/(3) Chỉ số 0,036 0,024 0,024 (0,013) (35,26) 0,001 2,66
10
Số vòng quay vốn lưu
động (10) = (1)/(3b) Vòng 1,30 1,40 1,45 0,10 7,83 0,05 3,49
- Nhìn vào bảng trên ta thấy:
Năm 2020 một số chỉ tiêu và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty có phần
giảm đi do tình hình dịch bệnh căng thẳng, ví dụ như
Về tổng vốn kinh doanh bình quân năm 2019 đạt 6.079.089 triệu đồng, năm
2020 là 5.873.789 triệu đồng giảm 3,38%
Vốn cố định năm 2019 đạt 1.800.288 triệu đồng, năm 2020 đạt 1.904.288 triệu
đồng giảm 5,78%
Vốn lưu động 2019 là 4.017.786 triệu đồng , năm 2020 là 3.969.481 triệu đồng
giảm 1,20%

Nhưng sang đến năm 2021 do tình hình dịch cũng như là người dân đã tiêm
vacxin đầy đủ nên việc giao thông cũng như hoạt động sản xuất bắt đầu trở lại
bình thường điều đó thể hiện qua:
Về doanh thu tiêu thụ theo giá hiện hành: năm 2020 đạt 5.576.835 triệu đồng ,
năm 2021 đạt 6.103.571 tăng 9,45% điều này thể hiện công ty đã chú trọng vào
đầu tư công nghệ.
Về Tổng số lao động năm 2020 là 1400 người năm 2021 là 1500 người tăng
20,97%
Về tổng vốn kinh doanh bình quân năm 2020 là 5.873.789 triệu đồng . năm 2021
là 5.998.023 triệu đồng tăng 2,12% điều này thể hiện là công ty đang trong quá
trình đẩy mạnh sản xuất để hòa nhập với bình thường hóa mới.
Về vốn cố định 2020 là 1.904.288 triệu đồng , năm 2021 là 1.800.114 triệu đồng
tăng 5,47%
Về vốn lưu động năm 2020 là 3.969.481 triệu đồng , năm 2021 là 4.197.909
triệu đồng tăng 5,75%
Về lợi nhuận sau thuế tăng từ 138.519 triệu đồng tăng lên 148.281 triệu đồng
tương ứng với 4,83% điều này cho thấy công ty đã bắt đầu đi vào hoạt động ổn
định trở lại
Về nộp ngân sách tăng từ 255.879 lên 278.535 triệu đồng tương ứng với 8,85%
thể hiện công ty đang dần tăng trưởng trở lại
Về thu nhập bình quân 1 lao động tăng từ 7.000.000/ tháng năm 2019 đến
7.500.000/ tháng năm 2020 tương ứng với 8,51% và lên 7.550.000/ tháng năm
2021 tương ứng với 0,67% điều này thể hiện vì tình hình dịch bệnh nên năng
suất lao động cũng như doanh thu bán hàng chưa ổn định nên mức lương bình
quân cũng không tăng nhiều
Về năng suất lao động bình quân tăng từ 87.246 triệu đồng năm 2019 lên
89.949 triệu đồng năm 2020 tương ứng với 0,03% sau đó năm 2021 giảm xuống

81.381 triệu đồng tương ứng với 9,53%
Về tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu giảm từ 0.042 năm 2019 đến năm 2020 còn
0.025 giảm 41,29% đến năm 2021 còn 0.024 giảm 4,22%.Nhìn chung trong 3
năm tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của công ty đều giảm, cho thấy công ty
làm ăn chưa hiệu quả.
- Bên cạnh các chỉ tiêu trên, hiệu quả hoạt động của công ty qua việc
đánh giá tài sản lưu động còn được thể hiện ở chỉ tiêu kinh tế số vòng quay
tài sản lưu động. Số vòng quay vốn lưu động của công ty năm 2019 là 0.036
và 2 năm 2020 và 2021 là 0.024 vòng quay 2020 và 2021 nhỏ hơn 2019
chứng tỏ công ty chưa thể tự chủ hơn về vốn, vẫn bị lệ thuộc nhiều từ vốn
vay.
2.2. Các kết quả khác
Công ty đã không ngừng vươn lên đạt được nhiều thành tựu quan trọng;
Nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước. Do đạt được nhiều thành tích xuất
sắc trong 60 năm qua, Công ty đã được Đảng và Nhà nước khen thưởng như
sau:
● Cờ thi đua của Chính phủ các năm: 1993, 1995, 1997, 1999, 2002,
2005, 2006.
● Huân chương Lao động hạng Ba: 1992, 1997, 1998, 2000.
● Huân chương Lao động hạng Nhì: 2001, 2005.
● Huân chương Lao động hạng Nhất: 1996.
● Huân chương Độc lập hạng Ba: 2001.
● Huân chương Độc lập hạng nhì: 2006.

3. Các yếu tố ảnh hưởng tới mở rộng thị trường của Công ty Thuốc lá
Thăng Long
3.1. Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên – xã hội
Với mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh, điều kiện tự nhiên
và xã hội là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến việc phát triển. Vùng
nguyên liệu của Tổng công ty hầu hết là các tỉnh miền núi, địa hình hiểm trở,
giao thông đi lại rất khó khăn, trình độ dân trí thấp, còn nhiều phong tục tập
quán lạc hậu và nằm trong số các tỉnh khó khăn nhất của cả nước như: Cao
Bằng, Lạng Sơn, Gia Lai, Ninh Thuận. Với đặc điểm của cây thuốc lá là cây
trồng ngắn ngày, từ khi trồng đến khi cho thu hoạch khoảng 3 đến 4 tháng, được
trồng luân canh nên mang lại hiệu quả rõ rệt trong việc nâng cao đời sống cho
người lao động. Một ha thuốc lá có thể giải quyết việc làm cho 500 công lao
động trong một vụ với thu nhập bình quân 80 - 100 triệu/ha, trong đó, lợi nhuận
bình quân là khoảng 30 triệu đồng/ha. Sản phẩm được Tổng công ty bao tiêu,
thu mua tại chỗ.
Ngoài ra, Nhà nước đang có quy định kiểm soát chặt chẽ việc sản xuất có
tác động ảnh hưởng đến môi trường sinh sống của người dân, vì vậy bắt buộc
một số nhà máy sản xuất nằm trong thành phố phải di dời ra ngoại thành. Hiện
nay, một số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như Công ty Cổ phần Cao su Sao
vàng, Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông và Công ty Cổ phần
Xà phòng Hà Nội đã được di dời địa điểm sản xuất kinh doanh ra ngoại thành
Hà Nội. Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng đang trong quá trình chuẩn bị di dời
ra Khu công nghiệp Thạch Thất – Quốc Oai, do vậy việc sản xuất cũng bị ảnh
hưởng không nhỏ.
3.2. Ảnh hưởng của các quy định pháp luật, chính sách của Nhà nước
Thuốc lá là một trong những nguyên nhân gây ra nhiều loại bệnh nguy
hiểm đối với con người như ung thư phổi, nhồi máu cơ tim, xơ vữa động mạch
và các bệnh về hô hấp,... Khảo sát của WHO cho thấy, hiện Việt Nam là quốc

gia có lượng tiêu dùng thuốc lá cao, đứng thứ 3 trong khu vực ASEAN và thứ 9
trên thế giới về số người hút thuốc lá. Trung bình cứ hai nam giới trưởng thành
thì có một người hút thuốc, tỷ lệ hút thuốc ở thanh thiếu niên (15-24 tuổi) là
24,3%. Việt Nam đã và đang chịu gánh nặng bệnh tật và kinh tế khổng lồ do sử
dụng thuốc lá.
Vì vậy mà Nhà nước đã ban hành nhiều quy định ràng buộc đối với việc
sản xuất thuốc lá cũng như các chính sách phòng, chống tác hại của thuốc lá.
Chính phủ điều chỉnh tăng mức thuế tiêu thụ đặc biệt sản phẩm thuốc lá lên mức
70% từ ngày 01/01/2016 theo quy định của Luật sửa đổi, bổ sung một số điều
của Luật Thuế tiêu thụ đặc biệt, phí đóng góp cho Quỹ Phòng, chống tác hại của
thuốc lá tăng lên 1,5% từ ngày 01/5/2016 tính trên giá thuế tiêu thụ đặc biệt của
bao thuốc. Theo Dự thảo Luật sửa đổi bổ sung một số điều của Luật Thuế giá trị
gia tăng, Luật Thuế TTĐB, Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp, Luật Thuế thu
nhập cá nhân được Bộ Tài chính đăng tải lấy ý kiến lần đầu ngày 18/9/2017 có
đề xuất, từ ngày 01/1/2020 bên cạnh biểu thuế theo tỷ lệ hiện hành sẽ áp dụng
bổ sung thuế TTĐB tuyệt đối ở mức 1.000 đồng/bao thuốc lá 20 điếu; 15.000
đồng/điếu xì gà. Cùng với những quy định nghiêm ngặt trong việc kiểm soát
thuốc lá, cấm hút thuốc lá nơi công cộng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản
xuất kinh doanh và gây khó khăn cho công tác tiêu thụ sản phẩm.
3.3. Ảnh hưởng của thuốc lá nhập lậu
Theo Hiệp hội Thuốc lá Việt Nam (VTA), trung bình mỗi năm, thị trường
Việt Nam tiêu thụ 4.500 - 4.800 triệu bao thuốc lá. Trong đó, theo thống kê của
Công ty Nghiên cứu thị trường AC Nissel, phần sản xuất hợp pháp từ các doanh
nghiệp trong nước được phép là 3.600 - 4.000 triệu bao, còn lại là thuốc lá nhập
lậu, thuốc lá bất hợp pháp. Như vậy, thuốc lá lậu chiếm khoảng 21 - 22% thị
trường nội địa.
Thuốc lá điếu nhập lậu chủ yếu vẫn qua tuyến biên giới Quảng Trị và các
tỉnh phía Tây Nam. Hai nhãn thuốc lá được nhập lậu nhiều nhất là JET và

HERO (chiếm 90%), có nguồn gốc từ Indonesia nhập chính thức vào
Campuchia (80%) và vào Thái Lan (20%). Con đường nhập lậu thuốc lá vào
Việt Nam, chủ yếu vùng miền Tây Nam Bộ do nguồn từ Campuchia qua và cửa
khẩu Lao Bảo (thuốc lá từ Thái Lan nhập vào Lào và từ Lào đưa vào Lao Bảo).
Còn từ cuối năm 2010 trở đi, phía Bắc đã có thêm sản phẩm nhập lậu là thuốc
ESSE Lights, có nguồn gốc xuất xứ từ Hàn Quốc. Tuy nhiên, lượng thuốc lá lậu
bắt giữ được của các cơ quan chức năng còn rất khiêm tốn. Năm 2016 có 4,8
triệu bao thuốc lá lậu bị bắt giữ. Năm 2017 con số này là 7,5 triệu bao và trong
10 tháng của năm 2018 là 6,8 triệu bao. So với khoảng 600 - 800 triệu bao thuốc
lá lậu được nhập khẩu hàng năm, số lượng bị bắt giữ chiếm chưa đến 1%. Thực
tế khiêm tốn này cũng khiến Nhà nước thất thu khoảng 3.800 tỷ đồng/năm (tính
theo mức giá của sản phẩm nhập lậu phổ biến là Jet và Hero).
Thực tế cũng cho thấy, dù có khá nhiều quy định, chính sách đã được đặt
ra để ngăn chặn và kiểm soát thuốc lá lậu, nhưng hiệu quả cuối cùng vẫn nhỏ bé.
Tốc độ tăng trưởng thuốc lá lậu ngày càng tăng nhanh, trong khi đó lượng thuốc
lá lậu bị thu giữ chỉ chiếm trên 1%/năm. Nạn thuốc lá lậu đã làm giảm tất cả các
nguồn cung cấp nguyên liệu cho sản xuất thuốc điếu, 52 ngàn lao động nông
nghiệp và 2.200 lao động ngành công nghiệp mất việc làm.

Bảng 1.3. Lượng thuốc lá nhập lậu qua các năm
Năm Số lượng
(Triệu bao)
Thuốc lá lậu/Tổng thị trường
(%)
2016 636 16,2
2017 750 21,6
2018 870 22,9
2019 813 20,5
2020 750 18,2
3.4. Ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế
Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công nghệ thì càng
có điều kiện để phát triển các sản phẩm thay thế thuốc lá. Trên thế giới hiện phổ
biến hai dòng sản phẩm thay thế thuốc lá dựa vào sự phát triển của công nghệ là
thuốc lá điện tử và thuốc lá hun nóng. Thuốc lá hun nóng sử dụng thiết bị để
truyền dẫn nicotine cho người dùng từ lá thuốc lá thiên nhiên được đặc chế trên
nguyên tắc chỉ hun nóng lá thuốc ở nhiệt độ dưới 350 độ C mà không có quá
trình đốt cháy nên không tạo ra khói, chỉ có một làn hơi (aerosol) mỏng, không
tạo ra tàn thuốc, mùi nhẹ, không ám vào răng miệng, quần áo người sử dụng.
Vì các sản phẩm thay thế thuốc lá không có khói, nên chúng sẽ giảm ảnh
hưởng đến người xung quanh so với thuốc lá truyền thống. Một số quốc gia gợi
ý sản phẩm thay thế như một bước trung gian của quá trình thúc đẩy bỏ thuốc lá
truyền thống.
Mặc dù, không có sản phẩm thuốc lá nào được chứng minh là an toàn và
không có nguy cơ gây hại với sức khỏe con người, nhưng các nguy cơ sức khỏe

liên quan đến hút thuốc lá điếu truyền thống cao hơn so với sử dụng các sản
phẩm thuốc lá không khói và nicotine.
Các sản phẩm này cũng là một thách thức đối với các Doanh nghiệp đang
sản xuất và kinh doanh thuốc lá hiện nay trên thị trường nói chung và Công ty
Thuốc lá Thăng Long nói riêng.
3.5. Ảnh hưởng từ cạnh tranh trên thị trường
- Công ty Thuốc lá Thăng Long là thương hiệu đứng đầu ở miền Bắc,
Công ty đã ngày càng khẳng định được uy tín của mình đối với bạn hàng quốc
tế. Tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa các sản phẩm trong ngành ngày càng gay gắt,
giành giật thị trường, thị phần kể cả các đơn vị trong cùng Tổng công ty, đặc
biệt là thị trường phía Nam rộng lớn có Công ty Thuốc lá Sài Gòn là thương
hiệu đứng đầu.
- Bên cạnh đó, các sản phẩm phải chịu sức ép cạnh tranh từ hai phía: sản
phẩm cao cấp chủ yếu là hàng nhập lậu và sản phẩm liên doanh với nước ngoài
(đã có thương hiệu) và sản phẩm mức trung bình trở xuống bị cạnh tranh bởi
các đối thủ trong nước của các Công ty trong nước (với trình độ tương đương
nhau) với chính sách hỗ trợ bán hàng quá lớn đã thao túng các kênh bán hàng,
dần chiếm lĩnh thị phần của một số mác thuốc truyền thống cấp trung bình và
cấp thấp.
3.6. Ảnh hưởng của đặc điểm lao động
Nguồn nhân lực theo trình độ:
Trình độ người lao động ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất. Nhà
quản lý có trình độ cao sẽ có chiến lược, mục tiêu kinh doanh hiệu quả, quản
lý và tổ chức hợp lý lao động cho Công ty. Người lao động (NLĐ) có trình độ
và tay nghề cao chuyên nghiệp thì quá trình sản xuất an toàn, với mức độ
chuyên môn cao.
Do đó, để đảm bảo quá trình sản xuất hiệu quả thì Công ty cần quan tâm
đến trình độ nguồn nhân lực là rất cần thiết. Hiện tại, trình độ nhân lực của Công
ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1.4. Tình hình trình độ nhân lực của Công ty TNHH MTV Thuốc lá
Thăng Long giai đoạn 2019- 2021
Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
So sánh tăng,
giảm 2020/2019
So sánh tăng, giảm
2021/2020
Số lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số tuyệt
đối
Tỷ trọng
(%)
Số tuyệt
đối
Tỷ trọng
(%)
Tổng số lao động 1450 100 1400 100 1500 100 (50) (3) 100 7,14
Phân theo tính chất lao động
Lao động trực tiếp 1400 97 1300 92,86 1470 98,00 (100) (7,14) 170 13,08
Lao động gián tiếp 50 3 100 7,14 30 2,00 50 100,00 (70) (70,00)
Phân theo giới tính
- Nam 870 60 840 60,00 900 60 (30) (3,45) 60 7,14
- Nữ 580 40 560 40,00 600 40 (20) (3,45) 40 7,14
Phân theo trình độ
- ĐH và trên ĐH 500 34 500 35,71 600 40 0 0,00 100 20
- CĐ và Trung cấp 550 38 450 32,14 550 37 (100) (18) 100 22,22
- PTTH hoặc THCS 400 28 450 32,14 400 27 50 12,50 (50) (11)
Phân theo độ tuổi
- Trên 45 tuổi 145 10 140 10,00 150 10 (5) (3,45) 150 107
- Từ 35 tuổi đến 45 tuổi 290 20 280 20,00 300 20,00 (10) (3,45) 20 7,14
- Từ 25 tuổi đến 35 tuổi 580 40 560 40,00 600 40 (20) (3) 40 7,14
- Dưới 25 tuổi 435 30 420 30,00 450 30,00 (15) (3) 30 7
Qua bảng trên có thể thấy
* Về giới tính lao động:
+ Đối với giới tính nam: Năm 2020 giảm 30 người tương ứng với 3,45% so
với năm 2019. Năm 2021 tăng 60 người tương ứng với 7,14 % so với năm
2020. Về giới tính lao động nam nhiều hơn nữ.
+ Đối với giới tính nữ: Năm 2020 giảm 20 người tương ứng với tăng 3,45%
so với năm 2019. năm 2021 tăng lên 40 người tương ứng 7,14 % so với
năm 2020. Về giới tính lao động chủ yếu là nam chiếm phần lớn.

Qua số liệu về giới tính lao động ta thấy tính chất công việc đòi hỏi
phải có sự mềm dẻo, sức khỏe bền bỉ ,cẩn trọng trong công việc nên cơ cấu
về giới tính của công ty như vậy là hợp lý.
Do tình hình dịch bệnh căng thẳng nên năm 2020 suy giảm về số lượng
nhân lực. Nhưng đến năm 2021 mọi thứ bắt đầu bình thường hóa công ty đã
bổ sung thêm để đáp ứng đầy đủ cho nhu cầu hoạt động sản xuất
Về độ tuổi lao động nhân viên hầu hết là những người trẻ, ở độ tuổi từ 18-
35 tuổi, chiếm phần lớn. Do đó người ở độ tuổi này được công ty ưu tiên
tuyển dụng.
Về ảnh hưởng của trình độ người lao động tới năng suất lao động thì công ty
đang ngày càng yêu cầu khắt khe hơn để nâng cao nhận thức, ý thức cũng
như năng suất lao động để có kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn.
Công ty rất chú trọng về nguồn lực, yêu cầu tuyển dụng rất cao, minh
chứng là cán bộ, công nhân viên của công ty đến gần 85% có trình độ cao
đẳng và đại học, chỉ có khoảng hơn 15% có trình độ thấp hơn. Đa số nhân
viên của công ty tương đối đồng đều. Với những nhân viên kém hơn, công ty
còn có chính sách nâng cao bồi dưỡng chuyên môn để đảm bảo có thể hoàn
thành công việc được giao.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG
1. Thực trạng thị trường của Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long
1.1. Thực trạng thị trường hiện nay
1.1.1. Đặc điểm cầu
Một trong những yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp hoạt động trong
nền kinh tế thị trường đều quan tâm đó là nhu cầu hiện tại cũng như trong tương
lai của thị trường và sự biến động của nó. Nắm bắt được biến động thị trường
giúp Công ty lập kế hoạch và tổ chức thực hiện trong từng thời kỳ có hiệu quả
hơn.
Theo số liệu của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, sản lượng tiêu thụ toàn
Tổng Công ty đạt 1.864 triệu bao, trong đó sản lượng nội tiêu đạt 1.251 triệu
bao, chiếm 69% thị phần toàn ngành. Sản lượng xuất khẩu toàn Tổng Công ty
đạt 612 triệu bao, chiếm 76,4% xuất khẩu toàn ngành và sẽ còn tiếp tục tăng
mạnh trong những năm tiếp theo.
Theo điều tra Toàn cầu về sử dụng thuốc lá ở người trưởng thành (GATS
2015) do Tổng cục Thống kê phối hợp với Tổ chức Y tế Thế giới cho thấy, so
với năm 2010, tỷ lệ hút thuốc lá trong nam giới Việt Nam có giảm khoảng 2%,
tuy nhiên, tỷ lệ hút thuốc trong nam giới của chúng ta vẫn rất cao. Tỷ lệ nam
giới trưởng thành hút thuốc là 47,4%. Trong giới trẻ độ tuổi 15-24, tỷ lệ hút
thuốc trong nam giới là 26,1% và nữ giới là 0,3%. Điều đó sẽ tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp thuốc lá phát triển thị trường.
1.1.2. Đặc điểm cung
Thuốc lá hiện vẫn là sản phẩm tiêu dùng phổ biến ở nước ta cũng như trên
toàn thế giới, nhu cầu sử dụng thuốc lá là một thực tế tồn tại lâu đời và thói quen
hút thuốc không dễ thay đổi. Để giảm nhu cầu sử dụng, đi đến cai nghiện thuốc
lá là cả một quá trình và phải được điều chỉnh, tác động từ nhiều mặt. Trong đó,

công tác giáo dục, tuyên truyền, nâng cao ý thức cộng đồng là quan trọng hàng
đầu, mang tính bền vững. Theo ước tính, trên thế giới có khoảng 330 - 360 tỷ
điếu thuốc lá hút mỗi năm là thuốc lá bất hợp pháp, bao gồm thuốc lá nhập lậu,
thuốc lá giả hoặc trốn thuế. Số lượng này chiếm từ 6 đến 12% lượng thuốc lá
điếu tiêu thụ trên toàn cầu, khiến cho Chính phủ các nước bị thiệt hại khoảng 20
- 40 tỷ USD tiền thuế.
Tại Việt Nam, tình trạng buôn bán thuốc lá bất hợp pháp có phần nghiêm
trọng hơn rất nhiều. Theo ước tính của ngành Thuốc lá Việt Nam năm 2015,
thuốc lá điếu bất hợp pháp chiếm 20 - 22% thị phần (tương đương 16 tỷ điếu). Ở
một số địa phương, thuốc lá nhập lậu chiếm thị phần rất lớn như: thành phố Hồ
Chí Minh 53%, các tỉnh Nam bộ 37%. Trong đó, thuốc lá Jet và Hero là hai
nhãn hiệu thuốc lá bất hợp pháp chính yếu (chiếm hơn 90% tổng thị phần). Hai
nhãn hiệu này được sản xuất tại Indonesia và nhập khẩu hợp pháp tại
Campuchia và Lào, do cơ chế thuế và thuế quan ưu đãi (tại Campuchia là chủ
yếu), sau đó được nhập lậu vào Việt Nam.
Theo tính toán Hiệp hội Thuốc lá Việt Nam (VTA), một thùng thuốc lá
(500 bao) nhãn hiệu JET có nguồn gốc tại Campuchia đã bao gồm các loại thuế
có giá là 127 USD/thùng, tương đương 5.330 đồng/bao. Tuy nhiên, khi vận
chuyển tới khu vực biên giới Việt Nam - Campuchia đã có giá là 10.000
đồng/bao. Nhưng bao thuốc đó, khi được người tiêu dùng mua tại các quầy tạp
hóa, quán hàng nước đã có giá lên tới 16.000 - 17.000 đồng/bao.
Với mức lợi nhuận cao, từ 6.000 - 7.000 đồng/bao thuốc lá, tức là khoảng
60 -70%, có thể nói, cuộc chiến chống buôn lậu thuốc lá còn rất gian truân, bên
cạnh tâm lý sính hàng ngoại nói chung hay sự tham gia của nhiều cư dân biên
giới trong vận chuyển thuốc lá lậu qua biên giới để có thêm thu nhập. Thực tế
này cũng cho thấy, dù có khá nhiều quy định, chính sách đã được đặt ra để ngăn
chặn và kiểm soát thuốc lá lậu, nhưng hiệu quả cuối cùng vẫn nhỏ bé.

1.2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm của Công ty
1.2.1. Thị trường trong nước
Sản phẩm của Công ty Thuốc Lá Thăng Long đã được tiêu thụ trên toàn
quốc với gần 200 nhà phân phối, cụ thể ở các khu vực như sau:
- Thị trường miền Bắc: Thành phố Hà nội, Hà Nam, Nam Định, Ninh
Bình, Thái Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh, Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng
Sơn, Phú Thọ, Thái Nguyên, Cao Bằng, Yên Bái, Lào Cai, Hải Dương, Hải
Phòng, Điện Biên, ...
- Thị trường miền Trung: Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Khánh
Hoà, Bình Thuận,...
- Thị trường miền Nam: Đắc lắc, Kontum, Thành phố Hồ Chí Minh,...
Hiện nay, sản phẩm của Công ty hiện đã chi phối thị trường khu
vực phía Bắc cho tới Bắc trung bộ. Thị phần các sản phẩm của Công ty
chiếm khoảng từ 40 đến 60% tùy theo từng địa bàn. Độ bao phủ của sản
phẩm cho tới các đại lý cấp 2 trên các địa bàn Hà Nội, một số tỉnh vùng
đồng bằng Sông Hồng chiếm từ 90 đến gần 100%. Nhìn chung, sản phẩm
của Công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên các thị trường này. Tại đây,
Công ty đã thiết lập được hệ thống các nhà phân phối mạnh và vững
chắc. Thăng Long có thị trường tiêu thụ chính ở khu vực từ Bắc Trung bộ
trở ra phủ khắp tới Thừa Thiên Huế, với hệ thống 155 nhà phân phối. Sản
lượng tiêu thụ nội địa của Công ty năm 2019 đạt 693 triệu bao chiếm
95% tổng sản lượng của nhóm công ty. Toàn bộ sản phẩm được tiêu thụ
thông qua hệ thống nhà phân phối cấp 1. Tại các địa bàn truyền thống của
Công ty thuốc lá Thanh Hóa và Bắc Sơn, sản phẩm Thăng Long vẫn
chiếm vị trí chi phối hoàn toàn.
Bảng 2.1. Số lượng tiêu thụ sản phẩm các khu vực của Công ty Thuốc lá
Thăng Long năm 2019 – 2021
ĐVT: Bao

Khu vực Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Miền Bắc 696.670.112 738.205.131 742.492.190
Miền Trung 141.571.580 156.898.036 151.601.430
Miền Nam 23.716.100 34.253.300 38.618.800
Các thị trường khu vực phía Nam của Công ty vẫn đang ở giai đoạn thâm
nhập thị trường. Bước đầu đã có những tín hiệu khả quan, sản lượng tiêu thụ tại
các khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ đã đạt xấp
xỉ 30 triệu bao/năm. Tình hình tiêu thụ tại các khu vực này tập trung vào các
tỉnh như Bình Thuận, Bến Tre, Đồng Tháp và khu vực thành phố Hồ Chí
Minh.Khu vực Cao Nguyên và phía nam cũng là trọng tâm mở rộng và phát
triển thị trường của Công ty. Đây là thị trường có sức tiêu thụ lớn nhưng thị
phần phần lớn nằm trong các sản phẩm của các đơn vị ngoài Tổng công ty và
các sản phẩm nhập lậu.
Bảng 2.2. Tỷ trọng các dòng sản phẩm tiêu thụ của Thăng Long
Đơn vị: %
Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 2020
Cao cấp 1,3 0,6 0,5 0,4 0,3
Trung cấp 0,3 0,1 0,1 0,2 0,1
Phổ thông 98,4 99,3 99,4 99,4 99,6
Cộng 100 100 100 100 100
Sản lượng tiêu thụ nội địa của Công ty tăng liên tục qua các năm. Ngoại
trừ năm 2018 có giảm sút do ảnh hưởng bởi quy định in nhãn cảnh báo
trên bao bì sản phẩm. Bình quân giai đoạn 2016-2020, tốc độ tăng trưởng

tiêu thụ sản phẩm của Công ty đạt 4,2% mỗi năm. Tuy nhiên, tốc độ tăng
trưởng tiêu thụ có xu hướng giảm dần. Điều này cho thấy, sản lượng tiêu
thụ sản phẩm của Công ty trong các thị trường truyền thống đã bắt đầu
bão hòa.
1.2.2. Thị trường xuất khẩu
Sản phẩm của Công ty Thuốc lá Thăng Long đã xuất khẩu sang các nước
như: Liên Xô (cũ), các nước trong khối Ả rập, Cộng hoà Séc. Hiện nay, Công ty
đã và đang nghiên cứu mở rộng thị trường sang các nước Châu Phi và Trung
Đông, Malaysia, Singapore và các nước khác.
Thăng Long xuất khẩu chủ lực qua con đường chính ngạch và theo phương
thức sản xuất theo license. Tổng sản lượng xuất khẩu đạt 371 triệu bao, cao hơn
nhiều so với 2 đơn vị còn lại (các Công ty con của Công ty thuốc lá Thăng
Long). Thị trường và các đối tác xuất khẩu của Thăng Long đã có bề dày hợp
tác, sản lượng cao và tương đối ổn định.
2. Các biện pháp để mở rộng thị trường Công ty Thuốc lá Thăng
Long đã áp dụng
2.1. Quảng cáo
Thuốc lá là mặt hàng mà Nhà nước cấm quảng cáo dưới mọi hình thức.
Hàng năm, Bộ Văn hóa thông tin cho phép doanh nghiệp được đăng tải trên các
báo, tạp chí 04 lần với nội dung giới thiệu doanh nghiệp, chúc mừng năm mới
vào các dịp như ngày thành lập doanh nghiệp, ngày quốc khánh, Tết dương lịch
và Tết nguyên đán.
Trong 04 dịp này, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã chọn các tờ báo lớn
như Nhân dân, Lao động, Công an nhân dân, Tiền Phong để giới thiệu về Công
ty, chúc mừng năm mới, in logo của Công ty. Đây là một hình thức để quảng bá
hình ảnh doanh nghiệp đến với người tiêu dùng.
2.2. Hệ thống kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm
2.2.1. Mạng lưới kênh phân phối

Một trong những yếu tố tạo nên thành công của Công ty là việc kết hợp
một cách hài hòa giữa chất lượng và giá bán và tổ chức kênh phân phối hợp lý.
Với sản phẩm có chất lượng, nhưng giá bán sản phẩm ở mức rất cạnh tranh so
với sản phẩm cùng loại thuộc phân khúc trung bình và phổ thông. Sản phẩm
Thăng Long đã được tiêu thụ rất mạnh ở khu vực thị trường nông thôn.
Việc phân phối sản phẩm thuốc lá có những đặc điểm sau:
- Sử dụng phương thức phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp cần đưa sản
phẩm của mình đến càng nhiều nhà phân phối và đại lý càng tốt
- Phân phối thường có nhiều cấp độ trung gian: Sản phẩm được tiêu thụ
qua nhiều kênh trung gian như đại lý cấp 1, bán buôn, bán lẻ. Tùy thuộc vào số
lượng các khâu trung gian mà hình thành nên các kênh tiêu thụ dài, ngắn khác
nhau. Việc phân phối sản phẩm qua các cấp độ trung gian giúp sản phẩm được
tiêu dùng rộng rãi trên nhiều vùng thị trường khác nhau. Do tính chuyên môn
hóa cao trong sản xuất và hoạt động thương nghiệp, việc sử dụng phương thức
phân phối này cho phép Công ty phát huy được hết lợi thế của các cấp độ trung
gian để tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường. Đồng thời Công ty sẽ
tránh được tình trạng ứ đọng vốn do phải dự trữ hàng hóa gây ra.
Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Công ty đã có chính sách điều tiết sản phẩm
rất phù hợp ở các khu vực thị trường để ngăn ngừa và giảm bớt tình trạng thừa
thiếu hàng cục bộ và găm hàng đầu cơ của đại lý cấp 1 và nhà phân phối. Cuối
cùng, việc cân đối hài hòa và đảm bảo lợi ích hợp lý giữa Công ty và nhà phân
phối đã thúc đẩy các đại lý bán hàng của công ty và đảm bảo một độ bao phủ
rộng của sản phẩm trên khắp các thị trường. Theo thống kê của VINATABA, độ
bao phủ của các sản phẩm Thăng Long luôn ở mức cao và đứng đầu trong số 10
sản phẩm so sánh ở các thị trường như Hải Phòng, Đông Bắc, và chỉ chịu đứng
sau sản phẩm Vinataba High ở thị trường Hà Nội, Đồng bằng sông Hồng và
đứng sau sản phẩm White Horse ở thị trường Bắc trung bộ. Với chứng minh về
tính hiệu quả của sản phẩm cũng như chỗ đứng vững chắc trên thị trường, Công

ty sẽ tiếp tục tập trung các giải pháp phù hợp để phát triển và giữ vững vị thế
của mình.
Công ty hiện nay áp dụng mô hình phân phối sau:
2.2.2. Kênh phân phối
Hệ thống phân phối của Công ty được chia làm 2 loại: kênh phân phối
trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
- Kênh phân phối trực tiếp: Sử dụng kênh phân phối này, Công ty sẽ trực
tiếp bán sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua một
trung gian nào cả. Thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty, sản
phẩm sẽ được tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng. Hệ thống các cửa hàng giới
thiệu sản phẩm này chủ yếu là ở miền Bắc. Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm
của Công ty với chức năng chính là bán lẻ, giới thiệu sản phẩm mới tới khách
hàng, thu thập các ý kiến phản hồi về chất lượng sản phẩm, giá cả. Bên cạnh đó,
các cửa hàng giới thiệu sản phẩm còn có chức năng định hình khung giá bán lẻ
sản phẩm trên thị trường. Tại Hà Nội, Công ty có 03 cửa hàng giới thiệu sản
phẩm trong phạm vi xung quanh gần với trụ sở chính tại số 235 đường Nguyễn
Trãi.
CÔNG
TY
THUỐC
LÁ
THĂNG
LONG
HỆ THỐNG CỬA HÀNG GTSP CỦA
CÔNG TY
NGƯỜI
TIÊU
DÙNG
CUỐI
CÙNG
ĐẠI LÝ CẤP 1,
NHÀ PHÂN PHỐI
NGƯỜI BÁN LẺ
NHÂN VIÊN THỊ TRƯỜNG
CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU
THUỐC LÁ
CÁC TRUNG
GIAN

- Kênh gián tiếp: Công ty bán hàng cho các nhà phân phối, các đại lý cấp
1, cấp 2, rồi từ đó các đại lý này lại bán cho các cửa hàng bán lẻ rồi từ đây sản
phẩm mới đến được tay người tiêu dùng. Trước kia, Công ty có chính sách ưu
đãi đối với các đại lý, nhà phân phối sẽ được hưởng phần trăm trên doanh số bán
ra. Nhưng hiện nay, Công ty đã thay đổi chính sách, các đại lý thay vì được
hưởng phần trăm thì sẽ được mua hàng với giá ưu đãi, rồi từ đó bán lại cho các
các cửa hàng bán lẻ với mức giá khác nhau, tuy nhiên không được vượt quá 7%
so với mức giá ưu đãi mà Công ty đề ra. Bên cạnh đó, các đại lý, nhà phân phối
chỉ được phân phối các sản phẩm của Công ty tại các “Khu vực chỉ định” theo
thông báo của Công ty và phù hợp với giấy phép mua bán sản phẩm thuốc lá.
Bảng 2.3. Mức giá của một số sản phẩm tiêu biểu áp dụng đối với đại lý (từ
năm 2014 – 2018)
LOẠI SẢN PHẨM
ĐƠN GIÁ ĐÃ BAO GỒM
THUẾ GTGT (Đồng/bao)
Thăng Long (20s’ – 60 năm RED, BLUE) 44.794,12
Thăng Long hộp thiếc 21.186
Thăng Long (20s’ Luxury Blue) BC 15.268
Thăng Long Round Corner 11.588
Thăng Long (20s’ Demi 8 cạnh RED) BC 10.395
Thăng Long Slim 8.668
Thăng Long BC 7.268
Thăng Long BM 6.336
Thăng Long cờ mềm 7.568

Thăng Long (20s’ Demi Gold) 7.686,8
Thăng Long Demi 7.686,8
Blue Seal Lights BC 8.492
Blue Seal Apple 6.930
Thủ Đô BC 5.288,8
Thủ Đô BM 4.298
Hoàn Kiếm Menthol BM 4.298
Điện Biên Đầu lọc BM 4.298
2.3. Hội nghị khách hàng
- Hội nghị được tổ chức thường niên: Hàng năm Công ty tổ chức hội nghị
khách hàng cho toàn thể khách hàng ký hợp đồng với Công ty nhằm thu thập
thông tin, phản hồi của khách hàng, từ đó rút ra đánh giá ưu nhược điểm của sản
phẩm, và những thuận lợi, khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, từ đó Công ty
có thể đưa ra phương hướng phát triển thị trường trong thời gian tới.
- Hội nghị tổ chức theo tình hình thực tế: Tùy theo từng vùng thị trường
và tình hình tiêu thụ thực tế, Công ty có thể tổ chức hội nghị khách hàng tại từng
khu vực (gồm 02 tỉnh trở lên hoặc hội nghị khách hàng trong một tỉnh) nhằm
giải quyết các khó khăn của từng vùng thị trường mới và đưa ra phương hướng
phát triển thị trường.
- Hội nghị khách hàng cấp 2: Hội nghị này được tổ chức khi Công ty
chuẩn bị giới thiệu, sản xuất sản phẩm mới, hoặc chính sách mới.

2.4. Bán hàng qua mạng lưới nhân viên thị trường
Thuốc lá là mặt hàng tiêu thụ đặc biệt nên bị cấm quảng cáo, khuyến mãi
trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chính vì vậy các hoạt động xúc tiến
qua kênh phân phối và các hoạt động phụ trợ bán hàng là hoạt động chiến lược
chính trong chính sách xúc tiến của công ty TNHH một thành viên Thuốc lá
Thăng Long. Trong thời gian gần đây, Công ty đã chú trọng phát triển thị trường
qua hình thức này với mục tiêu bán lẻ, giới thiệu sản phẩm tới tận tay người tiêu
dùng, các nhân viên thị trường của Công ty có nhiệm vụ bán lẻ, mở rộng thị
trường đến những vùng thị trường mới và tiềm năng. Công ty đã tăng cường đội
ngũ nhân viên giới thiệu những sản phẩm mới đến khách hàng để khách hàng
hiểu thêm về sản phẩm. Phòng Thị trường của Công ty luôn bám sát xu hướng
phát triển thị trường, báo cáo thông tin thị trường với Ban Lãnh đạo Công ty,
đồng thời kiểm tra giám sát thường xuyên các nhà phân phối để họ thực hiện
đúng các chiến lược xúc tiến của công ty.
3. Đánh giá hoạt động thị trường của Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long
3.1. Kết quả đạt được
Thứ nhất, về sản lượng tiêu thụ trong nước và xuất khẩu:
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh thị trường nội địa và xuất khẩu
của công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long
Đơn vị tính: nghìn bao
ST
T
Chỉ tiêu
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
Năm
2020
1
Tổng sản lượng
tiêu thụ
938.578
1.009.05
9
1.068.41
9
1.064.84
1
1.177.00
1
1.189.00
0
2
Sản lượng tiêu
thụ Nội địa
550.534 648.026 738.100 693.997 817.963 809.000

3
Sản lượng tiêu
thụ Xuất khẩu
388.044 361.033 330.319 370.844 359.038 380.000
Nhìn chung sản lượng tiêu thụ của Công ty qua các năm từ 2015 đến 2020
đều có sự tăng trưởng mạnh. Sản lượng tiêu thụ nội địa tính đến năm 2019 đã
tăng gần 1,5 lần so với năm 2015, mức tăng tương đối đều và ít có biến động.
Trong khi sản lượng tiêu thụ nội địa có phần ổn định thì sản lượng tiêu thụ xuất
khẩu có nhiều biến động, tăng/giảm thất thường. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến
sự tăng trưởng bất ổn này như: Khó khăn trong công tác mở rộng thị trường, khó
khăn trong việc nâng kim ngạch xuất khẩu, khó khăn về vấn đề tài chính, dịch
bệnh căng thẳng, hạn chế di chuyển... thêm vào đó tiêu thụ nội địa vẫn là hướng
kinh doanh chủ đạo mang lại lợi nhuận chính cho Công ty.
Thứ hai, Công tác quản lý và chuyển đổi cơ cấu sản phẩm
● trong công tác chuyển đổi cơ cấu sản phẩm: Năm 2015 các sản phẩm
chuyển đổi cơ cấu có chất lượng khá như: Hồng hà, Blue Seal Slim, Blue
Seal táo, Phù đổng bao cứng đã có sức tiêu thụ khá mang lại hiệu quả kinh
tế cao. Hiện nay sản phẩm Thăng Long bao góc tròn đã được bán rộng rãi
trên thị trường, bước đầu đã đáp ứng được thị hiếu của người hút. Hiện
nay thị trường tiêu thụ nội địa vẫn giữ tốc độ tiêu thụ ổn định và đặc biệt
tăng trưởng ở sản phẩm Thăng long bao mềm và Thăng long Compact.
Thị trường xuất khẩu tiếp tục được duy trì và tăng sản lượng tiêu thụ
● Công ty đã làm tốt công tác quản lý vật tư, nguyên liệu, thực hiện tốt vai
trò kiểm tra và giám sát tính pháp lý các hợp đồng kinh tế về tiêu thụ sản
phẩm, mua bán vật tư, nguyên liệu. Chấp hành đầy đủ chế độ báo cáo tài
chính, báo cáo thống kê, đảm bảo tính chính xác và kịp thời. Công ty thực
hiện tốt phong trào phát huy sáng kiến và cải tiến kỹ thuật và công tác
thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, chủ động đề ra các giải pháp từng
bước giảm tiêu hao vật tư, chống lãng phí, giảm tỷ lệ phế phẩm, tận dụng

phế liệu nhằm giảm giá thành sản phẩm nhằm đem lại lợi nhuận cao nhất
cho Công ty
3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
3.2.1. Những hạn chế
Thứ nhất, Luật phòng chống tác hại thuốc lá cùng với những quy định
nghiêm ngặt trong việc kiểm soát thuốc lá đã làm ảnh hưởng đến tâm lý người
tiêu dùng. Việc kiểm soát thuốc lá nhập lậu vẫn gặp nhiều khó khăn tạo ra nhiều
cạnh tranh không lành mạnh trên mọi cấp độ sản phẩm. Những diễn biến xấu
của điều kiện thời tiết đã gây khó khăn cho công tác phát triển thị trường, cung
ứng sản phẩm của Công ty
Thứ hai, mặc dù Công ty luôn chủ động cải tiến máy móc thiết bị nhằm
đa dạng hóa quy cách sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị trường, xong do điều kiện
thiết bị chưa đồng bộ, nên có thời điểm Công ty chưa đáp ứng đủ sản phẩm, đặc
biệt với các đơn hàng xuất khẩu, kho tàng nhà xưởng chật hẹp gây khó khăn
trong công tác điều hành sản xuất, khó khăn trong công tác bảo quản nguyên
liệu và tiềm ẩn nhiều rủi ro về tài chính, về công tác phòng chống cháy nổ cũng
gặp khó khăn.
Thứ ba, triển khai công tác chuyển đổi cơ cấu sản phẩm còn chậm, tỷ lệ
sản phẩm cao cấp tiêu thụ chưa đạt mục tiêu đề ra.
Thứ tư, công tác đầu tư máy móc thiết bị còn chậm đã làm ảnh hưởng đến
tiến độ sản xuất và cung ứng sản phẩm ra thị trường.
Thứ năm, Cơ cấu sản phẩm Công ty chưa đa dạng chủ yếu dựa vào sản
phẩm chính là Thăng long, đây cũng là nguy cơ rủi ro về sản phẩm thay thế. Bên
cạnh đó, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu mang thương hiệu nước ngoài, thị trường
xuất khẩu phụ thuộc và một vài đối tác.
3.2.2. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân khách quan

- Do bị tác động bởi dịch bệnh covid 19 những khó khăn chung của nền
kinh tế vĩ mô và những thách thức khi phải thực hiện Luật Phòng, chống tác hại
thuốc lá, đặc biệt là việc in cảnh báo sức khỏe bằng hình ảnh và thuế tiêu thụ đặc
biệt tăng 70%. Thuốc lá là mặt hàng không khuyến khích tiêu dùng, việc sản
xuất-kinh doanh do Nhà nước thống nhất quản lý, nguyên tắc đó được thể hiện
trong Luật Phòng chống tác hại thuốc lá đã có hiệu lực từ tháng 5/2013. Theo
đó, thể hiện quan điểm: giảm nhu cầu sử dụng thuốc lá kết hợp các biện pháp
nhằm từng bước giảm nguồn cung hợp pháp.
- Chương trình tổng thể đầu tư di dời Công ty Thuốc lá Thăng Long bị
tạm dừng do thiếu nguồn vốn thực hiện.
- Một số quy định, hướng dẫn của cấp trên đôi khi chưa thật cụ thể, cơ sở
khó thực hiện.
- Ngành Thuốc lá sẽ phải đối mặt với những thách thức khi hội nhập kinh
tế khu vực và quốc tế như việc cạnh tranh của thuốc lá nhập khẩu, sẽ tự do hóa
hoàn toàn, hướng tới xóa bỏ 100% thuế nhập khẩu về mức thuế suất 0% sau 10
năm. Giá thuốc lá nhập khẩu sẽ có lợi thế cạnh tranh cao với sản phẩm thuốc lá
sản xuất trong nước. Hơn nữa, thuốc lá nhập khẩu có giá rẻ sẽ dễ dàng tiếp cận
người tiêu dùng. Như vậy, việc kiểm soát nguồn cung sẽ phức tạp hơn và Chiến
lược quốc gia phòng chống tác hại thuốc lá sẽ khó thực hiện.
- Thuốc lá nhập lậu nhiều.
b. Nguyên nhân chủ quan
- Những bất cập của hệ thống quản trị trong doanh nghiệp 100% vốn nhà
nước, chưa đáp ứng được yêu cầu quản trị trong nhóm công ty mẹ - con theo
quy định hiện hành.
- Giá cả hàng hóa tăng cao so với thu nhập bình quân đầu người của
người dân. Việc tăng giá sẽ làm ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng.

- Hệ thống phân phối hiện đại chưa được triển khai thực hiện đồng bộ
giữa các vùng.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THUỐC LÁ THĂNG LONG
1. Định hướng phát triển thị trường của Công ty TNHH MTV Thuốc
lá Thăng Long
1.1. Định hướng phát triển chung
Trong giai đoạn 2020- 2025 và những năm tiếp theo Công ty đã đưa ra
những định hướng phát triển như sau:
● Tiếp tục thực hiện mua nguyên liệu rải vụ, đảm bảo đủ chủng loại, đạt
chất lượng đáp ứng yêu cầu của sản xuất, chủ động cân đối tồn kho hợp lý
nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Xem xét liên doanh đầu tư
trồng nguyên liệu để có chất lượng và nguồn thu ổn định
● Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng và bảo quản nguyên liệu nhằm
giảm tiêu hao, giảm tỷ lệ mốc sau bảo quản. Đặc biệt quan tâm đến công
tác phòng chống cháy nổ đối với các kho nguyên liệu, vật tư vật liệu
● Đẩy mạnh công tác chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, chủ động đề ra các biện
pháp nhằm tăng dần tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm có giá trị trung, cao cấp. Trên
cơ sở nghiên cứu cải tiến quy cách sản phẩm, cải cách gu hút, xây dựng
chính sách hỗ trợ linh hoạt cho những sản phẩm mới.
● Rà soát, lựa chọn, đầu tư có chọn lọc các sản phẩm chủ lực có tính cạnh
tranh cao ở từng phân khúc thị trường.
● Bán sát thông tin, diễn biến tình hình thị trường, hoạt động của hệ thống
phân phối các cấp để điều tiết bán hàng hợp lý. Rà soát đánh giá lại thì
trường nhằm xác định thị phần sản phẩm trên các khu vực thì trường. Rà
soát, đánh giá năng lực hoạt động của hệ thống phân phối hiện tại, triển
khai thêm phương án mở rộng kênh phân phối và cửa hàng giới thiệu sản
phẩm để quảng bá thương hiệu đồng thời đẩy mạnh phát triển thị trường
miền trung và phía nam.

● Phát huy vai trò Công ty mẹ trong việc phân công giữa các Công ty con
trong từng khu vực thị trường về xây dựng thương hiệu, phương án sản
xuất, chính sách phân phối để hạn chế cạnh tranh nội bộ.
● Tăng cường rèn luyện kỹ năng, từng bước nâng cao tính chuyên nghiệp
của đội ngũ nhân viên bán hàng.
● Tiếp tục thực hiện lộ trình tăng giá sản phẩm nhằm phù hợp với việc tăng
thuế tiêu thụ đặc biệt lên 70% củng cố các mối quan hệ với các đồi tác
truyền thống về thị trường xuất khẩu, tiếp tục nghiên cứu, tìm kiếm thì
trường mới, tiềm năng, chủ động nghiên cứu sản phẩm xuất khẩu mang
thương hiệu Công ty. Tăng cường xúc tiến thương mại, nghiên cứu thị
trường, quảng bá thương hiệu và sản phẩm dưới nhiều hình thức
● Xây dựng kế hoạch sản xuất sát với tình hình tiêu thụ sản phẩm thực tế
● Xây dựng và thực hiện kế hoạch trùng tu, bảo dưỡng tốt các thiết bị nhằm
nâng cao năng suất và hiệu suất sử dụng thiết bị, đáp ứng tốt nhu cầu sản
xuất. Tận dụng khai thác và sử dụng phụ tùng chi tiết cơ khí tư chế tạo,
chế tạo trong nước và giảm nhập ngoại. Điều tiết sản xuất hợp lý, tận
dụng tối đa năng lực thiết bị, từng bước khắc phục tình trạng mất cân đối
giữa điếu và bảo đáp ứng đủ sản lượng và chủng loại theo nhu cầu thị
trường
● Tăng cường phối kết hợp giữa các đơn vị trong việc giải quyết các vướng
mắc phát sinh trong quá trình sản xuất. Các đơn vị cần rà soát lại toàn bộ
hệ thống điều hành sản xuất, xây dựng kế hoạch, phân công nhiệm vụ cụ
thể trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc đúng chức năng nhiệm vụ cho từng
thành viên
● Tăng cường công tác thực hành tiết kiệm chống lãng phí, tiết giảm tối đa
các khoản chi tiêu không cần thiết, trong bối cảnh giá cả thị trường luôn
biến động, cần linh hoạt, nhạy bén, chuẩn bị tốt cơ sở vật chất, cung ứng
đầy đủ vật tư phụ liệu cho nhu cầu sản xuất

1.2. Định hướng phát triển cụ thể đối với hoạt động thị trường
- Giữ vững thị trường truyền thống, tăng thêm thị phần tại các thị trường
có doanh thu thấp và tăng cường mở rộng, tìm kiếm những thị trường mới tiềm
năng, đặc biệt là thị trường phía Nam. Công ty cần có các biện pháp kích thích
cầu để thu hút khách hàng và nâng cao sản lượng tiêu thụ
- Tiếp tục giữ thị phần của các sản phẩm truyền thống thông qua việc chú
trọng đến cải tiến chất lượng, hoàn thiện quy cách sản phẩm, thiết kế mẫu bao bì
theo chương trình chuyển đổi cơ cấu sản phẩm. Nghiên cứu thị trường, nhu cầu
của người tiêu dùng, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các quyết định
về chế thử sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và đủ sức cạnh tranh với sản
phẩm của các công ty khác.
- Quản lý tốt công tác tiếp thị, đầu tư nguồn lực thích đáng để quảng bá
cho nhãn hiệu của công ty tuyên truyền và mở rộng thị trường dưới nhiều hình
thức khác nhau như khuyến mãi, tham dự hội chợ triển lãm...
- Rà soát lại hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, các nhà phân phối
thuốc lá nằm trong kênh phân phối, theo dõi và phản ánh hoạt động của nhà
phân phối, diễn biến thị trường, sản phẩm cạnh tranh để công ty tháo gỡ kịp thời
các vướng mắc, đảm bảo mức thế chấp bằng sản lượng tiêu thụ để ổn định phần
công nợ tương đương với phần tài sản thế chấp.
- Tập trung phát triển sản phẩm trung và cao cấp, tăng dần sản lượng
thuốc lá đầu lọc, kiên quyết loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả nhằm thay
đổi cơ cấu sản phẩm, tăng doanh thu, xây dựng thương hiệu có sức cạnh tranh
với các mác thuốc nước ngoài.
- Đẩy mạnh công tác xuất khẩu trên cơ sở đăng ký nhãn hiệu sản phẩm ở
một số thị trường nước ngoài kết hợp với thăm dò và khai thác.

2. Giải pháp mở rộng thị trường của Công ty Thuốc lá Thăng Long
2.1. Lựa chọn chiến lược Marketing
Để hoàn thành mục tiêu chiến lược phát triển sản phẩm thuốc lá tại thị
trường Việt Nam đến 2025, Công ty Thuốc lá Thăng Long cần thực hiện chiến
lược tăng thị phần tiêu thụ, tăng sản lượng tiêu thụ đối với thị trường phía Bắc;
đối với thị trường phía Nam Công ty cần tập trung cho việc phát triển thị phần
đồng thời cùng với việc xây dựng hình ảnh và thương hiệu Thăng Long.
2.1.1. Chiến lược Marketing tổng thể
Công ty Thuốc lá Thăng Long sử dụng phương thức phân phối sản phẩm
thông qua các đại lý, nhà phân phối bán lẻ song song với việc mở rộng thị phần
bằng đội ngũ nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị sản phẩm đến từng khách
hàng. Chiến lược này giúp cho Công ty tăng hiệu quả kinh doanh để phục vụ
được thị trường rộng lớn hơn. Chiến lược marketing tổng thể này Công ty áp
dụng cho thị trường phía Bắc.
2.1.2. Chiến lược Marketing mục tiêu
Chiến lược này nhằm tăng cường tập trung cho việc thâm nhập thị trường
phía Nam. Do thị trường phía Nam là thị trường mới, nguồn lực Công ty còn
hạn chế không thể thỏa mãn tất cả nhu cầu thị trường hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh vốn đã có chỗ đứng vững chắc đối với người tiêu dùng. Vì vậy, Công
ty tập trung nguồn lực cho các chương trình marketing phù hợp với các phân
khúc thị trường mục tiêu nhằm dần dần chiếm lĩnh thị phần, tăng sản lượng tiêu
thụ.
2.2. Giải pháp giá cả
2.2.1. Giá bán buôn của đại lý, nhà phân phối
- Giá cả của sản phẩm trên thị trường phụ thuộc vào quan hệ cung – cầu.
Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng phía Bắc chấp nhận và ưa chuộng
từ lâu. Vì vậy tại thị trường phía Bắc Công ty sẽ điều chỉnh cân đối cung – cầu

khi bán cho đại lý, nhà phân phối. Như vậy sẽ đảm bảo cho đại lý hoặc nhà phân
phối có lợi nhuận từ 1–2% doanh số mua vào, hàng tháng sẽ nhận được 4-6%
doanh thu.
- Đối với thị trường phía Nam việc điều chỉnh giá ảnh hưởng lớn đến sản
lượng bán hàng. Vì sản lượng tiêu thụ ở thị trường này trong một thời gian dài
sẽ giải quyết theo hướng: Đại lý hoặc nhà phân phối bán hàng với giá cao hơn
chút ít so với giá mua của Công ty, như vậy sẽ đảm bảo trang trải đủ các chi phí
lưu thông như vận chuyển, lãi suất ngân hàng,… Hàng năm, Công ty sẽ hỗ trợ
tài chính để đại lý, nhà phân phối tiếp tục kinh doanh. Vì nếu định giá cao thì
việc phát triển sản phẩm rất khó khăn do giá cả cạnh tranh của các sản phẩm
khác, sản lượng tiêu thụ ít dẫn đến lợi nhuận không cao.
2.2.2. Giá bán lẻ trên thị trường
- Đối với thị trường phía Bắc, giá bán lẻ được xác định cao hơn giá bán
buôn từ 800-1000 đồng/bao.
- Đối với thị trường phía Nam, giá bán lẻ được định giá cao hơn Jet và
HERO, thấp hơn giá bán Craven A và White Horse. Có thể nói chính sách này là
hợp lý, nhằm đón đầu việc người tiêu dùng chuyển đổi từ hút Jet, HERO và các
sản phẩm trung cao cấp chuyển sang dùng sản phẩm của Công ty.
2.3. Giải pháp xây dựng kênh phân phối
2.3.1. Đối với thị trường phía Bắc
Công ty sẽ quy hoạch kênh phân phối theo hường:
- Mỗi tỉnh thành phố chỉ có một nhà phân phối.
- Tiến tới xây dựng nhà phân phối theo khu vực.
Giải pháp:
- Xây dựng nhà phân phối theo đúng tiêu chuẩn đặt ra.

- Phối hợp với Vụ chính sách thị trường trong nước – Bộ Công thương
xem xét các thương nhân có đủ tiêu chuẩn mới cấp giấy phép kinh doanh thuốc
lá vì kinh doanh thuốc lá là kinh doanh có điều kiện.
Tuy nhiên hai giải pháp trên chỉ là giải pháp hành chính. Để giảm được
đầu mối phân phối ở phía Bắc và chọn được nhà phân phối theo tiêu chuẩn đã
đặt ra. Trong thời gian qua, để hỗ trợ cho các nhà phân phối tự nguyện kinh
doanh ngành nghề khác, hoặc nghỉ kinh doanh khi không đạt các tiêu chuẩn mà
Công ty đặt ra. Công ty đã phải hỗ trợ tài chính theo thỏa thuận với nhà phân
phối. Trong thời gian tới, Công ty có chủ trương hỗ trợ tài chính cho các nhà
phân phối không đạt tiêu chuẩn chọn nhà phân phối. Nguồn tài chính này được
báo cáo với cả cơ quan tài chính Nhà nước và Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
để được hạch toán vào chi phí hoặc được chi trả từ các nguồn quỹ của Công ty.
2.3.2. Đối với thị trường phía Nam
Công ty nên xây dựng kênh phân phối ở thị trường phía Nam như sau:
- Đối với các tỉnh, thành phố có một nhà phân phối. Nếu đạt được tiêu
chuẩn chọn nhà phân phối mà Công ty đặt ra thì tiếp tục duy trì, củng cố. Nếu
không đạt tiêu chuẩn thì chọn nhà phân phối mới. Áp dụng giải pháp như thị
trường phía Bắc.
- Đối với thị trường thành phố Hồ Chí Minh: Áp dụng giải pháp như thị
trường phía Bắc.
- Đối với các tỉnh miền Đông Nam Bộ và miền Tây Nam Bộ: Đây là thị
trường tiềm năng vì diện tích rộng và dân số đông. Tuy nhiên việc xây dựng
kênh phân phối ở đây là rất khó khăn do:
+ Sản phẩm thuốc lá của Công ty chưa được người tiêu dùng tại đây chấp
nhận. Vì vậy tiêu rất khó khăn dẫn đến sản lượng thấp, kinh doanh không có
hiệu quả. Vì vậy các nhà phân phối khó chấp nhận phân phối sản phẩm của
Công ty.

+ Thuốc lá nhập lậu giá rẻ tràn lan.
Vì vậy, giải pháp xây dựng kênh phân phối của thị trường này Công ty đã
và đang tiếp tục là:
- Thỏa thuận với nhà phân phối sẽ bù đắp chi phí, có lãi thỏa đáng cho các
nhà phân phối từ nguồn tài chính của Công ty và của BAT tài trợ.
- Sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp và thuê nhân viên tiếp thị địa
phương để bán lẻ sản phẩm tại thị trường này.
- Các công việc xúc tiến bán hàng do Công ty đảm nhận.
- Các nhà phân phối có nhiệm vụ quản lý tiền hàng.
2.4. Xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh
Xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty thì việc phát triển
nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy quản lý, lãnh đạo là một trong những yêu
cầu rất quan trọng, là một trong những nhân tố thành công nhất định. Ban lãnh
đạo cấp cao phải cùng phòng tổ chức nhân sự phải đầu tư kỹ lưỡng xây dựng kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch cho từng vị trí quản lý chủ chốt; Kế hoạch
tăng cường ngân sách bổ sung nguồn nhân lực, cơ cấu lực lượng lao động theo
nhu cầu của sản xuất kinh doanh; Đào tạo, bổ túc chuyên môn cho cán bộ, công
nhân viên.
Đặc biệt chú trọng công tác tuyển dụng nhân sự có chất lượng cao, đội
ngũ cán bộ có bề dày kinh nghiệm quản lý điều hành. Việc này nhằm nâng cao
khả năng quản lý doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh tế tối ưu cũng như đáp ứng
nhu cầu nguồn nhân lực nảy sinh từ sự tăng trưởng nhanh của công ty. Sử dụng
nhiều kênh tuyển dụng để tìm kiếm và thu hút được nhân lực quản lý giỏi. Áp
dụng các cơ chế, chính sách đãi ngộ có tính cạnh tranh cao với nhóm nhân lực
đặc biệt này.
Cần phải có chính sách thu hút nhân tài, cải tiến cơ quản lý cũng như
các chính sách nhân sự, cơ chế phân phối lương thưởng, thu nhập dựa trên

nguyên tắc gắn với hiệu quả công việc, năng suất và chất lượng công việc. Thực
hiện công tác đào tạo, phát triển kỹ năng nhằm nâng cao năng lực nguồn nhân
lực, cán bộ kế cận. Xây dựng chế độ khen thưởng, động viên các nhân viên giỏi
nhân viên có sáng kiến mang lợi ích cho công ty, cá nhân khách hàng khen ngợi
trong các giai đoạn trong năm.
Đối với chất lượng của lao động công nhân lành nghề, công ty cần có
chính sách đầu tư, cùng phối hợp, liên hệ với các trường đại học, cao đẳng,
trường dạy nghệ nhằm tìm kiếm và mở rộng nguồn tuyển dụng. Nâng cao trình
độ công nhân bằng việc tuyển dụng kỹ lực lượng công nhân kỹ thuật lành nghề,
thích ứng kịp thời với các công nghệ mới, cử đi đào tạo và mời chuyên gia trong
nước, nước ngoài cố vấn vận hành ứng dụng công nghệ mới.
2.5. Tập trung phát triển thương hiệu
Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu với mục tiêu trở thành một
trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường trong phân khúc hạng trung. Lấy
khách hàng làm trọng tâm, tạo dựng hình ảnh tốt về Công ty là công ty lớn, uy
tín với các khách hàng luôn đảm bảo về pháp lý, tiến độ giao hàng.
Xây dựng thương hiệu cần phải có một chính sách cụ thể, mang tính dài
hạn và có tính xuyên suốt trong quá trình phát triển công ty. Xây dựng hình ảnh
tốt của công ty trong tâm trí khách hàng bằng dịch vụ trước và sau khi bán hàng,
các chính sách cần truyền thông đến khách hàng trước khi ký kết hợp đồng để
khách hàng hiểu rõ, mua hàng với tâm lý thoải mái nhất tránh những tranh chấp,
khiếu nại sau này, đảm bảo tiến độ giao hàng.
Để có thể làm tốt điều này thì bản thân nhân viên công ty cần nhận thức
đúng về tầm quan trọng về khách hàng đối với kết quả kinh doanh của công ty.
Gắn các quyền lợi, chế độ đãi ngộ, khả năng thăng tiến với các chỉ tiêu doanh
số.
Các chiến dịch marketing và bán hàng cần xây dựng mang tính đồng nhất,
tập trung và đạt hiệu quả kinh tế cao. Cần chú trọng truyền thông trên các kênh

báo mạng, truyền hình, trước là hình ảnh công ty và sau là thương hiệu công ty.
Xây dựng đội ngũ năng lực cao, chuyên nghiệp từ hình ảnh bản thân nhân viên
cho đến cách thức tư vấn, đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Cập nhật thông tin đầy đủ: Pháp lý, sơ đồ, hình ảnh công ty các chính sách
bán hàng, khuyến mại tạo dấu ấn đến từng khách hàng. Điều này là rất quan
trọng, tạo sự tin tưởng và hài lòng của khách hàng tạo hiệu ứng lan truyền
marketing tốt.
2.6. Giải pháp về thị trường
Tập trung củng cố và phát triển thị trường sản phẩm chủ lực Thăng Long
và đa dạng hóa sản phẩm Thăng Long phù hợp nhu cầu tiêu dùng. Tiếp tục thực
hiện tốt việc triển khai ra thị trường đối với các sản phẩm thuốc điếu trung cao
cấp mới của Thăng Long; Tập trung phát triển sản phẩm thay thế thuốc lá nhập
lậu để kịp thời tận dụng cơ hội, chiếm lĩnh thị phần của thuốc lá lậu khi Nhà
nước đẩy mạnh công tác phòng chống buôn lậu. Tận dụng cơ hội để mở rộng thị
phần thuốc lá điếu của Công ty trong thời gian tới; Tổ chức nghiên cứu, sản xuất
kinh doanh thuốc lá điện tử (thay thuốc lá điện tử nhập khẩu không chính thức),
nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng mới; Nghiên cứu liên kết thương hiệu phù hợp
trong các hoạt động tiếp thị. Nâng cao vị thế tại thị trường phía Bắc và đẩy mạnh
phát triển thị trường tại khu vực phía Nam.
Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, việc nghiên cứu có thể tiến hành bằng
các hình thức như: khảo sát về tình hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh,
thu thập thông tin trên internet. Qua nghiên cứu thị trường sẽ giúp công ty xác
định được nhu cầu thị hiếu của khách hàng để đáp ứng đúng lúc, đưa ra được
chính sách kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế. Việc tăng cường hoạt động
nghiên cứu thị trường sẽ giúp nhận biết được điểm mạnh điểm yếu của công ty
cũng như các đối thủ cạnh tranh để đưa ra quyết định đúng đắn.

2.7. Giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm
Công ty đã có những thành công nhất định với những dòng sản phẩm
đang có mặt trên thị trường hiện nay như các sản phẩm bao góc tròn (Round
Corner), sản phẩm bao hộp cứng, sản phẩm bao slim, nanotex… Tuy nhiên, với
sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ trong ngành, Công ty vẫn cần tiếp tục
đầu tư cho nghiên cứu và phát triển dòng sản phẩm mới như cigar hoặc thuốc lá
điện tử để nâng cao tỷ trọng các sản phẩm trung cao cấp, tăng sản lượng, thị
phần, tiếp tục nâng cao uy tín và thực lực của Công ty Thuốc lá Thăng Long lên
một tầm cao mới.
2.8. Giải pháp về liên doanh liên kết
Cùng với chiến lược đẩy mạnh xuất khẩu các nhãn thuốc lá điếu ra một số
thị trường mới, công tác xuất khẩu của Công ty còn chú trọng đến hợp tác với
một số khách hàng có tiềm năng và thế mạnh xuất khẩu vào các thị trường lớn
như châu Á, châu Mỹ. Trong đó có khách hàng T-Tech, được ký kết hợp tác từ
tháng 5-2013 đến nay đã đạt sản lượng xuất khẩu lớn, góp phần đáng kể tăng giá
trị và sản lượng xuất khẩu các loại thuốc lá điếu ra thị trường nước ngoài. Nếu
năm 2011 sản lượng xuất khẩu của Công ty chủ yếu dựa vào 3 khách hàng chính
là OGT, Gaya Tabah, Dalian và một số khách hàng khác chiếm số lượng nhỏ
nhưng tương đối ổn định như Hua-Ying, thì năm 2013 có đến 4 khách hàng lớn,
có uy tín trên thế giới ký kết hợp đồng làm ăn với Công ty. Đặc biệt, các khách
hàng Gaya Tabah, T-Tech trong 2 năm 2012, 2013 liên tục tăng sản lượng, góp
phần nâng giá trị xuất khẩu của Công ty đạt con số kỷ lục 83,3 triệu USD vào
năm 2013.
Với các đơn vị và doanh nghiệp tư nhân, các cá nhân có tiềm năng về tài
chính và đặc biệt có trình độ kỹ thuật phối chế, bí quyết công nghệ để tạo ra sản
phẩm đặc thù như cigar hoặc thuốc lá điện tử nhằm tạo ra dòng sản phẩm mới,
đặc thù mà rất nhiều năm nay không có, để đáp ứng nhu cầu thị trường trong

nước và xuất khẩu, hạn chế hàng nhập khẩu và hàng lậu, nhằm tận dụng được
tiềm năng trong nước cả về vốn và trình độ công nghệ (bí quyết công nghệ).

KẾT LUẬN
Mở rộng thị trường hoạt động phân phối sản phẩm thực sự là một vấn đề
rất quan trọng, là vấn đề sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Để thực hiện tốt
nhiệm vụ đó, mỗi doanh nghiệp phát tính toán, phân tích, đánh giá tình hình
thực tế của các hoạt động thị trường tại doanh nghiệp của mình, trên cơ sở đó
định ra các giải pháp nhằm mở rộng thị trường phân phối sản phẩm thuốc lá bao.
Thông qua bài luận văn này, ta có thể hiểu được một cách tổng quát về
Công ty Thuốc lá Thăng Long trên các phương diện: Lịch sử ra đời và phát
triển, loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ
chức. Ta cũng tìm hiểu được môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty
cũng như những xu hướng tiêu dùng trong thời gian tới. Ngoài ra ta còn có thể
biết được một cách sơ lược về năng lực và điều kiện kinh doanh của Công ty nói
chung và hoạt động marketing, thị trường của Công ty nói riêng.
Bài luận văn đã thực hiện được các nhiệm vụ:
- Tìm hiểu mô hình hoạt động, chức năng nhiệm vụ, điều kiện kinh doanh
và tình hình hoạt động của Công ty Thuốc lá Thăng Long.
- Tìm hiểu về khách hàng, môi trường kinh doanh.
- Tìm hiểu thực trạng thị trường của Công ty.
- Phát hiện những vấn đề và thách thức trong hoạt động thị trường, từ đó
đề ra các giải pháp phù hợp thúc đẩy sự phát triển của Công ty.
Trước thực trạng hiện nay tại Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long,
với bề dày 60 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thuốc lá đã chiếm lĩnh
được những thị trường quan trọng trong và ngoài nước, đạt được những kết quả
kinh doanh xuất sắc với đóng góp đáng kể cho ngân sách Nhà nước. Tuy nhiên,
hoạt động thị trường của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại, chưa tương xứng với
tiềm năng và phát huy được lợi thế của Công ty. Để cải thiện tình hình trên,

Công ty cần phải tính toán, tìm ra các biện pháp thích hợp và khả thị nhằm đẩy
mạnh marketing, tìm kiếm những thị trường tiềm năng mới, hạ thấp chi phí,
nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao trình độ lao động và quản lý, phân tích
tài chính kịp thời chính xác mới có thể tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm,
tăng doanh số bán hàng góp phần thúc đẩy, nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Với những giải pháp đã đưa ra xuất phát từ thực trạng của Công ty, em hy
vọng sẽ góp phần mở rộng thị trường của Công ty Thuốc lá Thăng Long.

GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV THUỐC LÁ THĂNG LONG

GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV THUỐC LÁ THĂNG LONG

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV THUỐC LÁ THĂNG LONG

Similar to GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV THUỐC LÁ THĂNG LONG (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV THUỐC LÁ THĂNG LONG