Capitolo10

1,649 views

Published on

Published in: Technology, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,649
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
46
Actions
Shares
0
Downloads
61
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Capitolo10

  1. 1. Capitolo 10 <ul><li>Migliorare la performance: </li></ul><ul><li>utilizzando feedback, ricompense </li></ul><ul><li>e rinforzi positivi </li></ul>
  2. 2. Il feedback e le ricompense sono un importante legame nel ciclo della performance <ul><li>Risultati </li></ul><ul><li>Apprendimento </li></ul><ul><li>Sviluppo individuale </li></ul><ul><li>Performance lavorativa </li></ul><ul><li>stabile, di buon livello </li></ul>Ricompense e rinforzo positivo distribuiti adeguatamente Feedback costruttivo e dato con tempismo Impegno Abilità
  3. 3. Feedback <ul><li>Il feedback rappresenta un’informazione oggettiva su una performance individuale o di gruppo. </li></ul><ul><li>Funzioni del feedback </li></ul><ul><ul><li>il feedback ha due funzioni per chi lo riceve, una istruttiva e l’altra motivazionale . </li></ul></ul>©
  4. 4. Un modello cognitivo di elaborazione del feedback sulla performance <ul><li>Caratteristiche </li></ul><ul><li>Autostima </li></ul><ul><li>• Auto-efficacia </li></ul><ul><li>• Bisogni e obiettivi </li></ul><ul><li>• Desiderio di feedback sulla performance </li></ul><ul><li>Percezioni </li></ul><ul><li>Segno e contenuti del messaggio di feedback </li></ul><ul><li>Valutazioni cognitive </li></ul><ul><li>Accuratezza del feedback </li></ul><ul><li>• Credibilità della fonte </li></ul><ul><li>• Equità del sistema </li></ul><ul><li>• Aspettative </li></ul><ul><li>• Standard comportamentali </li></ul>Fonti • Altri • Compito • Sé stessi Risultati comportamentali • Direzione • Impegno • Perseveranza • Resistenza
  5. 5. Sei segnali che indicano problemi nel sistema di feedback di un’organizzazione 1. Il feedback viene utilizzato per punire, mettere in imbarazzo o umiliare i dipendenti. 2. I riceventi ritengono il feedback irrilevante per il lavoro che svolgono. 3. Il feedback viene dato troppo tardi per sortire alcun effetto positivo. 4. I riceventi pensano che il feedback faccia riferimento a questioni che non possono controllare. 5. I dipendenti si lamentano di dover perdere troppo tempo nella raccolta e nella memorizzazione di dati relativi al feedback. 6. I riceventi si lamentano per l’eccessiva complessità e per l’incomprensibilità del feedback.
  6. 6. Feedback non tradizionale <ul><li>Il feedback dal basso verso l’alto rovescia l’approccio tradizionale: sono infatti i subordinati a emettere un feedback sullo stile e sulle prestazioni del manager. Si tratta in genere di un feedback dato in forma anonima. </li></ul><ul><li>Il feedback a 360 gradi contiene l’idea che l’individuo confronti la sua percezione soggettiva della performance con informazioni, generalmente anonime, fornite da manager, subordinati e colleghi di pari livello circa alcuni comportamenti specifici. </li></ul>
  7. 7. Fonti e tipologie di feedback utilizzati nell’approccio a 360 gradi Auto-valutazione del manager, della persona in esame su: • Capacità di pianificazione/amministrative/di gestione economica • Capacità tecniche • Capacità interpersonali • Capacità di risoluzione di problemi • Capacità legate alla costruzione del gruppo • Altre capacità rilevanti Colleghi/membri del team Altre persone di rilievo, clienti o fornitori Supervisore diretto Diretti subordinati
  8. 8. Un modello generale dei sistemi di ricompensa organizzativi <ul><li>Regole del sistema </li></ul><ul><li>di ricompensa </li></ul><ul><li>organizzativo </li></ul><ul><li>Massimizzazione dei profitti </li></ul><ul><li>Equità </li></ul><ul><li>Eguaglianza </li></ul><ul><li>Bisogno </li></ul><ul><li>Criteri </li></ul><ul><li>di distribuzione </li></ul><ul><li>Risultati </li></ul><ul><li>Comportamento </li></ul><ul><li>Altri fattori </li></ul><ul><li>Tipologie di ricompensa </li></ul><ul><li>Economica/ </li></ul><ul><li>materiale (estrinseca) </li></ul><ul><li>Sociale (estrinseca) </li></ul><ul><li>Psicologica (intrinseca) </li></ul><ul><li>Desired Outcomes </li></ul><ul><li>Attract </li></ul><ul><li>Motivate </li></ul><ul><li>Develop </li></ul><ul><li>Satisfy </li></ul><ul><li>Retain </li></ul>McGraw-Hill © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  9. 9. Perché le ricompense estrinseche non riescono a motivare? <ul><li>Troppa enfasi sulle ricompense monetarie. </li></ul><ul><li>Le ricompense mancano dell’“effetto apprezzamento”. </li></ul><ul><li>I benefit eccessivi diventano diritti. </li></ul><ul><li>Si ricompensano comportamenti controproducenti. (Ad esempio “ un’azienda che consegna pizze dava riconoscimenti a chi impiegava meno tempo a portare le pizze a destinazione, per poi scoprire che così facendo premiava una guida spericolata ”. </li></ul><ul><li>Si lascia troppo tempo tra la valutazione della performance e l’attuazione dela ricompensa. </li></ul><ul><li>Ricompense troppo uniformi. </li></ul><ul><li>Utilizzo di ricompense una tantum con impatto motivazionale a breve termine. </li></ul><ul><li>Uso continuo di pratiche demotivanti come licenziamenti, tagli e compensi eccessivi agli alti livelli organizzativi. </li></ul>
  10. 10. Presentazione contingente Rifiuto contingente Rapporto tra comportamento e conseguenza Conseguenze contingenti nel condizionamento operativo
  11. 11. Programmi di rinforzo <ul><li>Programma Descrizione______________________ </li></ul><ul><li>Continuo A ogni reazione segue un rinforzo. </li></ul><ul><li>Intermittente Non tutti i risultati sono seguiti da un rinforzo. </li></ul><ul><li>A proporzione fissa Perché si verifichi il rinforzo è necessario un numero fisso di reazioni. </li></ul><ul><li>A proporzione variabile Un numero variabile o casuale di reazioni origina il rinforzo. </li></ul><ul><li>A intervallo fisso Al trascorrere di un determinato periodo </li></ul><ul><li>di tempo il rinforzo premia il primo risultato. </li></ul><ul><li>A intervallo variabile È soggetto a rinforzo il primo risultato </li></ul><ul><li>che segue un intervallo di tempo </li></ul><ul><li>variabile o casuale. </li></ul>
  12. 12. Istruzioni per un feed-back efficace <ul><li>Attenzione a: </li></ul><ul><li>cosa si dice </li></ul><ul><li>come organizzare le cose da fare </li></ul><ul><li>linguaggio non verbale </li></ul><ul><li>ascolto dell’altro </li></ul><ul><li>relazione </li></ul><ul><li>come organizzare il colloquio di feedback </li></ul>
  13. 13. Alcune situazioni ricorrenti Erica ha saputo di non essere stata promossa… “ Ma non sanno quanto duramente io lavori? Non si accorgono che sono la prima ad arrivare e l’ultima ad andar via? Anche stavolta tutto il mio lavoro non sembra essere abbastanza, solo perché non faccio parte dell’ in-group ”. Roberto sta per essere licenziato… “ Ho fatto un buon lavoro, come sempre. Gli altri sono solo eccessivamente sensibili. Ho spiegato loro il mio modo di lavorare: se non riescono ad adeguarsi è un problema loro, non certo mio”. Gabriella, dopo la promozione, ha problemi con il team di lavoro… “ Faccio esattamente quanto chiesto dalla job description , con buoni risultati. Ma le persone del mio team sembrano tutt’altro che entusiaste e non capisco il loro modo di comportarsi. Deve esserci qualcosa che li infastidisce, ma non capisco cosa”.

×