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I Parte

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I Parte

  1. 1. Diversity Management: le ragioni di un vantaggio competitivo Le differenze di genere nei contesti organizzativi
  2. 2. La gestione della diversità <ul><ul><li>- Perché è importante la diversity ? </li></ul></ul><ul><ul><li>-La diversità e gli stereotipi </li></ul></ul><ul><ul><li>- Elementi di definizione del D.M. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Il BUSINESS CASE del DM:le motivazioni aziendali a favore della gestione della diversità </li></ul></ul><ul><ul><li>- Politiche e strumenti di Diversity Management </li></ul></ul><ul><ul><li>-Le barriere e le sfide alla gestione della diversità </li></ul></ul><ul><ul><li>-Pari Opportunità (Azioni Positive) e DM </li></ul></ul><ul><ul><li>-Diversity tool: le tappe di un cambiamento organizzativo di successo </li></ul></ul><ul><ul><li>-Alcune Best Practice : come le aziende stanno lavorando alla promozione della diversità. </li></ul></ul><ul><ul><li>-Test: Diversity Awareness </li></ul></ul>
  3. 3. <ul><li>Come è possibile raggiungere un vantaggio competitivo a partire dalle diversità che caratterizzano la popolazione lavorativa delle organizzazioni? </li></ul><ul><li>Qual é la relazione tra diversità e performance ? </li></ul><ul><li>Quali sono gli elementi di un approccio sistemico alla gestione delle diversità? </li></ul><ul><li>Obiettivo : </li></ul><ul><li>stimolare la riflessione sulle personali abilità di rispondere alle sfide e alle opportunità create dalla diversità nei luoghi di lavoro (Cfr. “diversity competency”, Cox & Beale 1997) </li></ul>
  4. 4. Maschile e femminile in azienda <ul><ul><li>-Glossario “di genere” </li></ul></ul><ul><ul><li>-Appunti di lessico sulle problematiche di genere ( sex typing , glass ceiling , pay gap ,..) </li></ul></ul><ul><ul><li>-Le differenze di genere </li></ul></ul><ul><ul><li>Abilità cognitive e differenze </li></ul></ul><ul><ul><li>Etica del lavoro: sistemi valoriali di genere </li></ul></ul><ul><ul><li>La Comunicazione cross -gender : </li></ul></ul><ul><ul><li>come variano gli stili linguistici tra uomini e donne </li></ul></ul><ul><ul><li>Team working: come interagiscono uomini e donne </li></ul></ul><ul><ul><li>Differenze nei bisogni lavorativi </li></ul></ul><ul><ul><li>La leadership al maschile e al femminile </li></ul></ul>
  5. 5. Obiettivi <ul><li>Acquisire maggiore consapevolezza delle differenze di genere </li></ul><ul><li>Per migliorare l’efficacia/efficienza dei processi e degli esiti dell’interazione tra uomini e donne nei contesti organizzativi </li></ul>
  6. 6. Perché è importante occuparsi della diversity ? <ul><li>- la crescita delle multinazionali e la diffusione di accordi di collaborazione internazionali hanno avuto come conseguenza l’instaurarsi di un management interculturale </li></ul><ul><li>-la progressiva femminilizzazione del mercato del lavoro </li></ul><ul><li>-allungamento della vita lavorativa convivenza di generazioni diverse in azienda </li></ul><ul><li>-diversità crescente di professionalità </li></ul><ul><li>- i bisogni e le attese cambiano nei diversi momenti del ciclo di vita del singolo. </li></ul>
  7. 7. I quattro livelli della diversità Personalità Dimensioni interne* Dimensioni esterne* Dimensioni organizzative Livello funzionale/ classificazione Localizzazione geografica Età Luogo di lavoro Anzianità Divisione/ Dipartim./ Unità/ Gruppo Contenuto del lavoro/ ambito Iscrizione al sindacato Status manageriale Stato civile Condizione familiare Aspetto Istruzione Esperienze di lavoro Razza Reddito Abitudini personali Religione Passatempi abituali Gruppo etnico Abilità fisiche-mentali Orientamento sessuale Genere Loden and Rosener 1991
  8. 8. Stereotipi <ul><li>Nell’interazione individuo – individuo e individuo – gruppo una funzione importante viene svolta dalle mappe cognitive. </li></ul><ul><li>Quando si utilizza una mappa mentale (in particolare una mappa bipolare del tipo uomini/donne, bianchi/neri, nord/sud), il rischio dello stereotipo è sempre in agguato. </li></ul><ul><li>Correlazioni illusorie </li></ul><ul><li>Se radicati possono diventare dei pregiudizi </li></ul>
  9. 9. Stereotipi <ul><li>Il problema sorge quando alla potenzialità di classificazione delle mappe cognitive e degli stereotipi, si aggiunge un giudizio di valore. </li></ul><ul><li>leggere molto attentamente la realtà prima di giudicarla </li></ul><ul><li>soppesare con accuratezza gli eventuali stereotipi </li></ul><ul><li>evitare di appiattire le differenze </li></ul>
  10. 10. Ogni persona associa alla diversità emozioni diverse: <ul><li>Honeymoon : innamoramento, curiosità per ciò che è diverso </li></ul><ul><li>Integrazione : comprensione cognitiva di aspetti di positività dell’altro </li></ul><ul><li>Accetazione : comprensione emotiva dell’altro </li></ul><ul><li>Disorientamento : confusione e senso di inadeguatezza rispetto alle proprie abitudini </li></ul><ul><li>Ostilità : sentimenti agressivi e di frustrazione nei confronti del diverso, dovuti ad un eccesso di identità </li></ul>
  11. 11. Principi chiave della strategia di diversity management <ul><li>Ogni singolo dipendente rappresenta un asset rilevante per la competitività aziendale </li></ul><ul><li>Per creare pari opportunità ognuno deve essere trattato in modo diverso </li></ul><ul><li>Il DM non comporta solo la rimozione di barriere discriminatorie, ma anche l’espressione del potenziale di ciascuno </li></ul><ul><li>Il DM non riguarda solo i gruppi di minoranza </li></ul><ul><li>Chiunque trova il proprio spazio in un’organizzazione inclusiva </li></ul><ul><li>Il DM si basa sul commitment aziendale </li></ul>
  12. 12. La diversità è una risorsa organizzativa le organizzazioni che presentano un grado di diversità superiore a quello dei propri competitor senza riuscire a gestirla efficacemente possono trovarsi ad affrontare costi superiori a quelli delle organizzazioni meno diverse al proprio interno (Cox,1997) Assunto teorico sotteso
  13. 13. Il “business case“: le motivazioni aziendali al Diversity Management <ul><li>Numerosi studi (Cox,1993; Cox & Blake, 1991; Fernandez, 1991; Northcraft, Neale,1993) rilevano che la varietà di risorse cognitive e fisiche è funzionale a migliorare le sinergie in termini di efficacia e di efficienza e consente di : </li></ul><ul><li>Sviluppare la creatività </li></ul><ul><li>Disporre di prospettive e stili cognitivi diversi </li></ul><ul><li>soluzione all’effetto “framing”prospettiva </li></ul><ul><li>Miglioramento della capacità di problem solving </li></ul><ul><li>(Hubbard, 1999) </li></ul>
  14. 14. Il “business case“: le motivazioni aziendali al Diversity Management <ul><li>Favorire l’innovazione </li></ul><ul><li>Governare meglio le turbolenze dell’ambiente esterno </li></ul><ul><li>Aumentare la quota di mercato </li></ul><ul><li>Caso Pepsi Cola: </li></ul><ul><li>“ La capacità di generare una continua innovazione interna che a sua volta dà vita a nuovi prodotti mirati a raggiungere le nuove nicchie di questo mercato differenziato è alla base del successo della Pepsi Cola” - Steven Reinemund, amm.del.Pepsi Cola </li></ul><ul><li>“ A more diverse workforce is good for business” </li></ul><ul><li>Wall Street Journal </li></ul>
  15. 15. Il “business case“: le motivazioni aziendali al Diversity Management <ul><li>Dati Pepsi Cola: </li></ul><ul><li>Nel 2004 la società ha introdotto più di 200 nuovi prodotti (per i consumatori ispanici Gatorade Extreme, una bibita per i gusti degli afro-americani, una merenda al gusto di wasabi per clienti asiatici,…) </li></ul><ul><li>Della crescita dei ricavi pari all’8% conseguita nel 2004 , l’1% (2, 3 miliardi di dollari) è riconducibile a nuovi prodotti dovuti all’ottimizzazione della diversità in azienda </li></ul><ul><li>Sviluppare una reputazione differenziata presso i principali stakeholder e clienti </li></ul><ul><li>Innalzare la qualità del capitale umano dell'azienda </li></ul><ul><li>Ridurre i tassi di assenteismo (Robinson, Dechant, 1997) </li></ul><ul><li>Contenere i costi conseguenti al turnover del personale </li></ul><ul><li>Prevenire abbassamenti nel livello di motivazione e nel morale </li></ul><ul><li>Aumentare la job satisfaction e il committment (Agocs and Burr, 1996 ) </li></ul>
  16. 17. Come conciliare la necessaria funzione aggregante della cultura organizzativa con la valorizzazione delle differenze? <ul><li>La risposta risiede nella capacità di inserire tali differenze all'interno di un sistema di valori organizzativi chiari, condivisi e soprattutto essenziali: un sistema costituito solo da ciò che è indispensabile a creare uno spirito di squadra e che non soffochi le differenze. </li></ul>
  17. 18. Esempi di progetti di Diversity Management <ul><li>Iniziative di formazione per trasferire competenze di gestione della diversità </li></ul><ul><li>Riprogettazione dello spazio temporale (lavoro da casa, riorganizzazione diversa dei tempi di lavoro, ..) </li></ul><ul><li>Servizi di work-life balance (servizi per l’infanzia e per la cura degli anziani,..) </li></ul><ul><li>Risoluzione di problematiche individuali attraverso la formazione one to one ( coaching e mentoring ) </li></ul>
  18. 19. Diversity tool <ul><ul><li>Commitment del vertice </li></ul></ul><ul><ul><li>Descrizione della situazione aziendale </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificazione delle aree critiche </li></ul></ul><ul><ul><li>Definizione obiettivi + indicatori di risultato </li></ul></ul><ul><ul><li>Progettazione intervento </li></ul></ul>
  19. 20. <ul><li>Il ruolo degli stili di leadership e di direzione è di primaria importanza ai fini del successo di qualsiasi intervento di cambiamento </li></ul><ul><li>Spesso coloro che esercitano un ruolo di comando non hanno piena coscienza dell’impatto che il loro ruolo ha sulla definizione dei valori dichiarati </li></ul><ul><li>Diventa dunque fondamentale assicurare al progetto di Diversity Management il sostegno e la sponsorship del vertice aziendale. </li></ul>Diversity tool Interesse ed impegno del vertice aziendale
  20. 21. <ul><li>- Identificare le particolarità organizzative che rendono necessaria una politica di diversity raccogliere informazioni e dati sui seguenti aspetti: </li></ul><ul><ul><li>Indagine quali-quantitativa sulle caratteristiche del personale occupato per posizione organizzativa (numerosità, età, anzianità aziendale, etnie, genere, nazionalità, istruzione, handicap...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisi della cultura aziendale con strumenti della ricerca sociale, quali ad esempio il questionario (strumento quantitativo) e/o focus group (strumento qualitativo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Analisi delle modalità utilizzate in azienda a supporto dei processi di selezione, valutazione , percorsi di carriera del personale. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mappatura delle tipologie contrattuali e delle modalità di lavoro utilizzate in azienda (tempo determinato, part- time, telelavoro...) </li></ul></ul>Diversity tool Analisi della situazione aziendale.
  21. 22. <ul><li>Responsabilità dell’intervento è necessario identificare un responsabile, il gruppo di lavoro e i servizi di supporto. </li></ul><ul><li>Identificazione delle aree critiche dall’ analisi del contesto e della cultura aziendali, è possibile identificare le aree critiche sulle quali intervenire e capire su quale area focalizzare il programma di Diversity Management (genere, età, handicap, etnie....) </li></ul><ul><li>Definizione degli obiettivi definire gli obiettivi più precisi dell’intervento che devono essere misurabili mediante opportuni indicatori di tipo quantitativo o qualitativo...... </li></ul>Diversity tool Fasi successive
  22. 23. Diversity tool Progettazione delle azioni Le aree di intervento devono riguardare tre diversi livelli: il livello culturale Esiste un’area dell’individuo che spesso mette in atto comportamenti difensivi tesi a tutelare le proprie convinzioni. Un percorso di riflessione sulla Diversity non può ignorare il fatto che gli stereotipi sono spesso sedimentati profondamente e possono risultare invisibili all’osservazione
  23. 24. <ul><li>Il livello simbolico e organizzativo </li></ul><ul><li>i valori praticati nell’organizzazione vengono comunicati in modo simbolico e con diverse modalità </li></ul><ul><li>La scelta di occuparsi di diversity deve portare ad un ripensamento del modo di comunicare per identificare eventuali incoerenze rispetto ai nuovi valori praticati dall’organizzazione  </li></ul>Diversity tool Progettazione delle azioni
  24. 25. Diversity tool Progettazione delle azioni Il livello dei sistemi operativi I sistemi operativi sono gli ambiti in cui si attuano i valori dichiarati. Le aree regolative di maggiore pertinenza con la dimensione della diversity sono quelle di gestione del personale e gestione delle informazioni
  25. 26. <ul><li>Ripensamento del sistema di valutazione delle prestazioni </li></ul><ul><li>Chi detiene il potere tende a confermare le proprie caratteristiche, favorendo nei momenti di cooptazione le persone con caratteristiche simili alle sue. </li></ul><ul><li>Anche i sistemi di premio devono essere ristrutturati in un’ottica di soddisfazione di bisogni differenziati, volta ad equilibrare differenziazione ed equità </li></ul>Diversity tool Il reclutamento e la selezione
  26. 27. <ul><li>Bank of America </li></ul><ul><li>Pepsi Bottling Group </li></ul><ul><li>AT&T </li></ul><ul><li>The Coca-Cola Co. </li></ul><ul><li>Ford Motor Co. </li></ul><ul><li>Verizon Communications </li></ul><ul><li>Xerox Corporation </li></ul><ul><li>Consolidated Edison Co. of New York </li></ul><ul><li>JPMorgan Chase </li></ul><ul><li>PepsiCo </li></ul><ul><li>Wachovia </li></ul><ul><li>PricewaterhouseCoopers </li></ul><ul><li>Sodexho </li></ul><ul><li>Procter & Gamble </li></ul><ul><li>Novartis Pharmaceutical Corp. </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>American Express </li></ul></ul></ul></ul></ul>The 2007 Top 30 Companies for Diversity: The Rankings Award 2007 alla migliore azienda per la promozione delle pari opportunità in Italia

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