Micro Rappresentazioni 04 05

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Micro Rappresentazioni 04 05

  1. 1. la microstruttura e le sue rappresentazioni cura di Domenico Bodega
  2. 2. 1.2 - UN MODELLO DI ANALISI le forme organizzative – microstruttura / EQUITA’ strategia-ambiente, tecnologia, dimensione d’azienda, governance-diritti proprietari
  3. 3. 1.3 - DIFFERENZA FRA MICRO E MACRO-STRUTTURA le forme organizzative – microstruttura micro-struttura : organizzazione del lavoro delle persone finalizzata ad una divisione del lavoro efficace, efficiente ed equa ottenuta mediante l’identificazione di compiti e la definizione di mansioni che compongono il sistema primario del lavoro, (adattamento Isotta, Rugiadini); macro-struttura : suddivisione di gruppi di compiti fra organi e determinazione di unità organizzative (Rugiadini) STRUTTURA ORGANIZZATIVA
  4. 4. 1.4 - ELEMENTI STRUTTURALI le forme organizzative – microstruttura GLI ELEMENTI STRUTTURALI: compito : insieme di di attività umane elementari necessariamente collegate per indivisibilità tecnica e psicologica [Rugiadini; Costa; Isotta]; mansione : insieme di compiti assegnati a una persona nell’ambito del sistema del lavoro di cui tali compiti fanno parte [Isotta]; sistema primario del lavoro : insieme di attività interdipendenti (operative e di supporto) che portano ad un output identificabile [Grandori, 1995, Rugiadini, Susman] altri concetti base da considerare nell’analisi e nella progettazione della microstruttura: ruolo : modello stabile di comportamento che deriva dalla dimensione oggettiva, da quella soggettiva e da quella interpersonale [Butera, Isotta]; network relazionale : rete di rapporti informali (autonomamente generati) che si instaurano fra i nodi del sistema primario del lavoro (progettato razionalmente) (Gulati, Burt, Uzzi);
  5. 5. 1.4a - SISTEMA PRIMARIO DEL LAVORO <ul><li>il sistema primario del lavoro rappresenta un insieme di attività interdipendenti, operative e di supporto che sequenzialmente e/o parallelamente conducono all’ottenimento di un output identificabile, prodotto o servizio (Rugiadini, Isotta, Costa); </li></ul><ul><li>Il sistema primario del lavoro , e quindi l’analisi e la progettazione della micro-struttura, non riguarda solo il nucleo operativo, ma anche tecnostruttura, staff, middle-management, vertice strategico (Mintzberg) e governance d’impresa; </li></ul><ul><li>abbraccia una o più mansioni, intere mansioni o “parti” di esse; </li></ul><ul><li>non necessariamente è interamente ricompreso entro i confini aziendali: possono far parte del sistema primario anche consulenti esterni, unità organizzative di altre imprese (es. outsourcing), professionisti, etc. </li></ul><ul><li>sistema primario del lavoro quale prodromo della visione per processi parlando di microstruttura; </li></ul><ul><li>superamento della logica della catena del valore (Porter) per leggere il sistema primario del lavoro: la costellazione del valore (Normann & Ramirez); </li></ul>
  6. 6. 1.4b - CARATTERISTICHE DELLE MANSIONI <ul><li>varietà: numerosità e eterogeneità dei compiti che compongono la mansione; </li></ul><ul><li>autonomia: ampiezza delle fasi decisionali pertinenti all’insieme dei compiti svolti; </li></ul><ul><li>grado d’interazione sociale: la natura dei compiti ricompresi nella mansione determinano il ricorso ad interazioni sociali nello svolgimento della mansione </li></ul><ul><li>contribuzione/feed back: impatto che il lavoratore sente di esercitare su un processo di trasformazione attraverso la propria prestazione [Paoletti]; </li></ul><ul><li>autorealizzazione: capacità della mansione di soddisfare le attese del soggetto in termini di interesse e utilizzo delle proprie competenze/attitudini; </li></ul><ul><li>sviluppo: grado di opportunità di crescita professionale offerta dalla mansione; </li></ul>identità e identificazione (possibilità offerta dalla mansione di sentirsi unico ed importante in ambito lavorativo)
  7. 7. 1.4b - TIPOLOGIE DI MANSIONI (1) le forme organizzative – microstruttura bassa alta VARIETA’ alta AUTONOMIA bassa tassonomia secondo le caratteristiche tecniche Fabbisogno di coordinamento e di bilanciamento (Minzberg) + - mansione mansione ricca manageriale mansione mansione parcellizzata varia
  8. 8. 1.4c - CARATTERISTICHE DEI COMPITI <ul><li>attitudini psico-fisiche </li></ul><ul><li>esperienza & competenze </li></ul><ul><li>risorse di supporto tangili/intangibili </li></ul><ul><li>durata di svolgimento </li></ul><ul><li>tempo di apprendimento </li></ul><ul><li>dinamicità (come e quanto cambia nel tempo) </li></ul><ul><li>impatto sul sistema organizzativo (criticità e interdipendenze) </li></ul><ul><li>grado di discrezionalità tecnica </li></ul><ul><li>fase di decisione (elaborazione/ esecuzione) </li></ul><ul><li>requisiti </li></ul><ul><li>complessità </li></ul><ul><li>processo decisionale </li></ul>COMPITO Il compito implica la disponibilità e l’esistenza nelle persone di requisiti , la conoscenza della sua complessità , il riferimento a definiti processi decisionali
  9. 9. 1.4c - TIPOLOGIE DI COMPITI le forme organizzative – microstruttura elaborazione esecuzione FASE DI DECISIONE alta DISCREZIONALITA’ TECNICA bassa compito compito di mantenimento di natura e innovazione professionale compito compito di di coordinamento trasformazione e controllo fisico/tecnica (adattamento da Butera) Tassonomia in base alle caratteristiche della componente “processo decisionale”
  10. 10. 1.4d – RUOLO <ul><li>l’esecuzione di dati compiti non dipende solamente dai requisiti necessari per realizzarlo e da una definizione oggettiva della mansione ma anche da come l’individuo interpreta la mansione a lui assegnata e dalle aspettative che gli altri ripongono su di lui; </li></ul><ul><li>ruolo come sintesi fra: [Butera, Isotta]; </li></ul><ul><ul><li>dimensione oggettiva: compito, mansione e sistema del lavoro; </li></ul></ul><ul><ul><li>dimensione intrapersonale: competenze, motivazione, attitudini, preferenze; </li></ul></ul><ul><ul><li>dimensione interpersonale: rapporti con gli altri dipendenti e network relazionale. </li></ul></ul><ul><li>ruolo come modello di comportamento : </li></ul><ul><ul><li>stabile (o quantomeno vischiosità nel tempo); </li></ul></ul><ul><ul><li>individualizzato (ciascuna persona può interpretare il ruolo diversamente da altri); </li></ul></ul><ul><ul><li>definito dalle aspettative degli altri dipendenti con cui ha relazioni orizzontali/verticali. </li></ul></ul>
  11. 11. 1.4e – NETWORK RELAZIONALE <ul><li>il sistema primario del lavoro da solo non spiega tutte le dinamiche che connettono la attività finalizzate ad ottenere dati output aziendali (Hansen; Duguid, Gulati) </li></ul><ul><li>“ intrecciata” con la dimensione strutturale [prospettiva “embeddedness”], esiste una dimensione sociale che genera flussi informali di informazioni e/o diffusione di conoscenza, nonché la creazione di legami fiduciari fra le persone (Gulati, Burt, Uzzi); </li></ul><ul><li>l’impatto del network relazionale sul sistema organizzativo (ad esempio sulle dinamiche di gruppo) viene valutato anzitutto in termini di struttura reticolare (in sintesi: network decentrato vs network accentrato) (Knoke, Adler, Powell; Burt); </li></ul><ul><li>Esempi di relazione network relazionale-mansione: </li></ul><ul><ul><li>Il bilanciamento fra relazioni forti/deboli risulta legato in primis al grado di autonomia della mansione (Daft, Hansen); </li></ul></ul><ul><ul><li>Il ricorso all’interazione sociale determinato dalla mansione risulta strettamente interconnesso, specie in termini di efficacia/efficienza, con il network relazionale effettivo (Gulati); </li></ul></ul>
  12. 12. le forme organizzative – microstruttura 1.4f - DIMENSIONI DI ANALISI DELLA MICROSTRUTTURA sistema primario del lavoro mansione compito (indivisibilità tecnica) network relazionale ruolo compito (indivisibilità psicologica) OUTPUT DIMENSIONE STRUTTURALE DIMENSIONE SOCIALE
  13. 13. 1.5 - FABBISOGNI ORGANIZZATIVI <ul><li>come vengono definite e si plasmano nel tempo le caratteristiche di compiti e mansioni? La forza che a monte opera una pressione su tali caratteristiche è rappresentata dai “ fabbisogni organizzativi ”; </li></ul><ul><li>i fabbisogni organizzativi sono espressi dall’azienda in quanto tale e dagli individui che ne fanno parte </li></ul><ul><li>si suddividono in: (rielaborazione da Airoldi, Manzolini, Soda, Solari); </li></ul><ul><ul><li>fabbisogni dell’azienda: multidimensionalità, differenziazione, integrazione, leggerezza, efficienza dinamica, autonomia ; </li></ul></ul><ul><ul><li>fabbisogni dell’individuo: identità, stabilità, sviluppo, cooperazione ; </li></ul></ul><ul><li>la suddivisione fra fabbisogni dell’azienda e dell’individuo non è sempre netta : essi possono riguardare entrambe le sfere d’influenza; tale suddivisione permette una trattazione pià chiara e immediata (in coerenza con il modello proposto); </li></ul><ul><li>principali caratteristiche (Airoldi): </li></ul><ul><ul><li>sono molteplici e, per quanto correlati, non sempre sono perseguibili parallelamente (soddisfare alcuni fabbisogni implica la non soddisfazione di altri); </li></ul></ul><ul><ul><li>aziende diverse ed individui diversi assegnano differenti priorità ai fabbisogni organizzativi; </li></ul></ul><ul><ul><li>non sono costanti nel tempo; </li></ul></ul>
  14. 14. le forme organizzative – microstruttura <ul><li>approccio economico-ingegneristico; </li></ul><ul><li>approccio motivazionalista; </li></ul><ul><li>approccio socio-tecnico; </li></ul><ul><li>approccio negoziato; </li></ul>1.6 - DIFFERENTI APPROCCI AL PROBLEMA se esistono da un lato fabbisogni organizzativi da soddisfare e dall’altro mansioni da progettare, quali gli schemi cognitivi che possono guidare tale percorso? Quattro possibili approcci al problema (Isotta, Costa): i quattro approcci vengono ora illustrati cercando di giungere ad un approccio che ne rappresenti una ragionevole sintesi
  15. 15. 1.6a - APPROCCIO ECONOMICO-INGEGNERISTICO APPROCCIO ECON.-INGEGN. <ul><li>rientrano in questa categoria tutti i filoni di pensiero che basano la progettazione organizzativa su scelte di tipo razionale fondate su funzioni economiche e/o ingegneristiche; due in particolare le teorie che rientrano in questo filone: </li></ul><ul><ul><li>scientific management (Taylor, Fayol); </li></ul></ul><ul><ul><li>teoria dei costi di transazione (Williamson; Coase); </li></ul></ul><ul><li>questo approccio fa discendere in via prioritaria la mansione dai fabbisogni dell’azienda; </li></ul><ul><li>l’obiettivo è il recupero di efficienza; </li></ul><ul><li>contrariamente a quanto qualcuno possa pensare, questi non sono approcci in disuso (Womack, Jones, Ross, 1990; Adler, 1994); ogni qualvolta i progressi scientifici/tecnologici offrono un differenziale incrementale elevato (innovazione radicale) l’approccio economico-ingegneristico raccoglie consenso; esempi: </li></ul><ul><ul><li>la new-economy (aprire un sito di e-commerce = successo; “one-best-way” in termini di modello di business e modalità organizzative è stata driver iniziale per conseguire performance eccellenti); </li></ul></ul><ul><ul><li>neo-taylorismo informatico (Lutz,1982); </li></ul></ul><ul><ul><li>lean production; </li></ul></ul>
  16. 16. 1.6b - APPROCCIO MOTIVAZIONALISTA <ul><li>fonda le sue radici nella scuola delle relazioni umane, sviluppatasi nel 1924 a partire da un programma di ricerche della Western Electric Company di Hawthorne (vicino Chicago) sul grado di connessione fra illuminazione e rendimento; </li></ul><ul><li>la mansione progettata accogliendo tale approccio cognitivo privilegia i fabbisogni delle persone; </li></ul><ul><li>il focus, dalla ricerca di maggior efficienza, si sposta sulle variabili psicologiche e sociali in un clima di critica rispetto alle soluzioni che si concentrano esclusivamente sui fabbisogni dell’azienda come leve di progettazione (variabile determinante); </li></ul><ul><li>ciò induce a concentrare gli sforzi su quelle soluzioni aziendali in grado di incrementare il grado di motivazione degli individui, quale leva di progettazione (approccio opposto rispetto a quello economico-ingegneristico); </li></ul><ul><li>le motivazioni vengono presentate come un ordine di fattori diverso e superiore rispetto a semplici fattori remunerativi e ambientali (Herzberg); </li></ul><ul><li>il conflitto uomo-organizzazione si sviluppa anzitutto dalla discrasia fra crescita dell’individuo e crescita dell’azienda (Argyris, 1957) [breve sintesi della teoria]; </li></ul><ul><li>“ motivazione” quale contrappunto alla “alienazione”; </li></ul>APPROCCIO MOTIVAZ.
  17. 17. 1.6c - APPROCCIO SOCIOTECNICO <ul><li>un ulteriore approccio all’analisi della progettazione delle mansioni conduce a valorizzare i principali contributi della scuola socio-tecnica (Trist, Bamforth, 1951) che fa discendere quella che può essere considerata la mansione ideale dall’ottimizzazione congiunta dei fabbisogni dell’azienda e dell’individuo; </li></ul><ul><li>similmente all’approccio motivazionalista, quello sociotecnico riconosce l’importanza delle variabili individuali e sociali, ma si discosta dal precedente in quanto accoglie un approccio duale ; </li></ul><ul><li>l’idea di fondo è che la soddisfazione individuale e la motivazione nelle persone generata da un approccio mediato tra esigenze umane/sociali e tecniche, è in grado di produrre un delta incrementale positivo capace di controbilanciare la parziale perdita di efficienza tecnica </li></ul>APPROCCIO SOCIOTECNICO APPROCCIO ECON.-INGEGN. APPROCCIO MOTIVAZ.
  18. 18. 1.6d - APPROCCIO NEGOZIATO <ul><li>I compiti e le mansioni, secondo l’approccio negoziato, discendono da un processo negoziato tra gli attori interessati volto alla ricerca non più di una soluzione “ottimale”, di volta in volta individuata su parametri e criteri ritenuti vincenti, bensì di quella soluzione che raccoglie il maggior consenso dei lavoratori e delle loro controparti; </li></ul><ul><li>si basa sulla consapevolezza che non solo le soluzioni di microstruttura hanno un forte impatto sugli interessi dei lavoratori, ma che gli stessi interessi dei lavoratori costituiscono una variabile funzione di utilità delle imprese; </li></ul><ul><li>pertanto le scelte relative alla micro-struttura non sono operate da un unico soggetto (e quindi applicate in virtù della sua autorità), ma la configurazione adottata prevede la partecipazione di diversi attori (anche collettivi, come i sindacati); inoltre l’interpretazione dei fabbisogni organizzativi dipende anche dalla struttura di governance d’impresa; </li></ul><ul><li>non più solo logica di ottimizzazione congiunta, ma di negoziazione e compromesso (Carnagie model) </li></ul>APPROCCIO NEGOZIATO APPROCCIO SOCIOTECNICO APPROCCIO ECON.-INGEGN. APPROCCIO MOTIVAZ.
  19. 19. 1.7 – LA FORMALIZZAZIONE
  20. 20. Il mansionario Il mansionario è il più tradizionale è diffuso strumento di rappresentazione grafica della microstruttura. Pur in mancanza di vere e proprie regole fisse e predeterminate si usa per la sua compilazione il seguente standard: <ul><li>obiettivi attesi: </li></ul><ul><li>risultati attesi </li></ul><ul><li>livello di contribuzione </li></ul><ul><li>interfacce </li></ul><ul><li>indicatori di performance </li></ul><ul><li>competenze richieste/strumenti utilizzati </li></ul>Standard di compilazione <ul><li>Utilizzare verbi all’infinito, evitare periodi lungi </li></ul><ul><li>Quantitativi e qualitativi, Definiti sinteticamente attraverso sostantivi </li></ul><ul><li>Qualificazione del contributo che una posizione di lavoro fornisce (es, consultivo, partecipativo, ecc.) </li></ul><ul><li>Lista delle unità organizzative o posizioni </li></ul><ul><li>Elenco degli indicatori quantitativi </li></ul><ul><li>Lista delle competenze e dei supporti utilizzati </li></ul>1.7 – LA FORMALIZZAZIONE (1)
  21. 21. Il mansionario 1.7 – LA FORMALIZZAZIONE (2)
  22. 22. Il sinergogramma 1.7 – LA FORMALIZZAZIONE (3)
  23. 23. Il sinergogramma 1.7 – LA FORMALIZZAZIONE (4)
  24. 24. La job description 1.7 – LA FORMALIZZAZIONE (5)
  25. 25. Gli skill chart Con la diffusione in azienda del metodo di valutazione delle competenze si diffondo skillogrammi, skill chart e mappe delle competenze che hanno differenti rappresentazioni grafiche, dagli istogrammi, ai grafici a torta alle forme radiali. 1.7 – LA FORMALIZZAZIONE (6)
  26. 26. La “competencies wheel” 1.7 – LA FORMALIZZAZIONE (7)

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