1. BAB 5

2. OBJEKTIF BAB
 Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:
1. Membincangkan nilai-nilai untuk mewujudkan
objektif jangka panjang.
2. Mengenal pasti jenis-jenis strategi perniagaan.
3. Mengenal pasti berbagai contoh organisasi yang
melaksanakan berbagai bentuk strategi.
4. Membincangkan garis panduan tentang bilakah
sesuatu jenis strategi itu sesuai digunakan.
5. Membincangkan Strategi Generic Michael Porter.
6. Membincangkan pengurusan strategi di dalam
organisasi yang tidak mementingan keuntungan, agensi
kerajaan dan organisasi kecil.
7. Membincangkan usaha sama sebagai cara untuk
memasuki sesebuah pasaran.

3. PENGENALAN
 Organisasi perniagaan tidak kira sama ada kecil atau besar, lama
atau baru wujud terpaksa terlibat dengan proses membuat
keputusan.
 Penggabungan, pengambilalihan, pelupusan pembubaran dan
sebagainya
 Dalam semua kes penggabungan, setiap pihak perlulah
menimbangkan dengan wajar adakah penggabungan itu memberi
kesan positif terhadap syarikat atau tidak, ataupun tanpa
penggabungan, adakah syarikat sudah hilang daya saingnya.
 Apakah akan wujud sinergi dalam penggabungan tersebut? Berapa
banyakkah kos yang boleh dijimatkan?
 Berapa banyak untung boleh bertambah? Berapa peratuskah saiz
pasaran boleh ditambah? Bagaimanakah aset masing-masing dapat
melengkapi di antara satu sama lain? Semua ini memerlukan
penilaian yang terperinci dan teliti.

4. PENGENALAN KEPADA JENIS-JENIS
STRATEGI
 OBJEKTIF JANGKA PANJANG
 Ia mewakili jangkaan keputusan yang diharapkan dari
perlaksanaan beberapa strategi (Davies 2001). Objektif
perlulah bersifat kuantitatif, boleh diukur, realistik, mudah
difahami ramai, mencabar, mempunyai hierarki, boleh
dicapai, dan seragam di antara unit-unit yang ada di dalam
sesebuah organisasi. Setiap objektif perlulah dikaitkan
dengan garisan masa. Selain daripada itu, objektif yang
digariskan meliputi pertumbuhan aset, pertumbuhan jualan,
keuntungan, syer pasaran, darjah dan keaslian kepelbagaian,
darjah dan keaslian integrasi menegak, pendapatan sesaham,
malahan kadangkala terdapat ciri-ciri tanggungjawab kepada
sosial.

5. PENGENALAN KEPADA JENIS-JENIS
STRATEGI
 OBJEKTIF JANGKA PANJANG
 Objektif yang jelas akan mendatangkan banyak faedah.
Ia menjadi petunjuk arah kepada organisasi, amalan
sinergi, bantuan di dalam penilaian, penetapan
keutamaan, mengurangkan ketidaktentuan,
pengurangan konflik, dan memberikan ransangan
terhadap pengagihan sumber dan juga reka bentuk
kerja. Setiap tahap di dalam organisasi memerlukan
objektif jangka panjang seperti tahap korporat, tahap
bahagian, dan tahap fungsi. Ia amat penting kerana
menjadi kayu ukur terhadap prestasi pengurusan

6. PENGENALAN KEPADA JENIS-JENIS
STRATEGI
 STRATEGI
 Strategi merupakan keterangan berkenaan tindakan
yang akan diambil untuk mencapai objektif jangka
panjang.
 Jangka masa pelaksanaan kedua-dua perkara di atas
yakni strategi dan objektif jangka panjang biasanya ialah
sekitar dua hingga lima tahun

7. Jenis Strategi
1. Strategi intergrasi
kehadapan
2. Strategi integrasi
kebelakang
3. Strategi integrasi mendatar
4. Strategi penembusan
pasaran
5. Strategi pembangunan
pasaran
6. Strategi pembangunan
produk
7. Strategi kepelbagaian
konsentrik
8. Strategi kepelbagaian
konglomerat
9. Strategi kepelbagaian
mendatar
10. Strategi usaha sama
11. Strategi pemberhentian
pekerja
12. Strategi pelupusan
13. Strategi penggulungan
14. Strategi kombinasi

8. Strategi Integrasi Kehadapan
 Strategi ini bermaksud memiliki atau menambahkan
pegangan atau kawalan ke atas pengedar atau peruncit.
 Banyak pengeluar pada masa kini melaksanakan proses ini
secara menjual di atas talian “on line business”. Dengan cara
ini banyak kos dapat dijimatkan dan keuntungan bagi
mereka bertambah. Walau bagaimanapun, cara ini tidak
disenangi oleh pengedar dan orang tengah. Sungguhpun
demikian strategi ini membawa kejayaan kepada banyak
pengeluar di dunia. Contohnya, Home Depot, dan Amway
Bhd.

9. Strategi Integrasi Kehadapan
 Terdapat enam panduan untuk melaksanakan strategi ini
secara berkesan
1. Pengedar yang sedia ada tidak boleh dipercayai dan
menelan kos yang tinggi serta tidak memenuhi kehendak
firma.
2. Sukar untuk mendapat pengedar yang berkualiti dan
berwibawa kerana banyak firma mengambil faedah dari
kebaikan untuk melaksanakan integrasi kehadapan.
3. Firma bersaing di dalam industri yang sedang pesat
pertumbuhannya dan dijangka ianya akan berterusan.
Integrasi kehadapan mengurangkan keupayaan firma
untuk mempelbagaikan aktiviti sekiranya aktiviti asasnya
menghadapi kegagalan.

10. Strategi Integrasi Kehadapan
 Terdapat enam panduan untuk melaksanakan strategi ini secara
berkesan
4. Organisasi mempunyai kepakaran dan modal serta sumber
tenaga manusia yang mencukupi untuk melaksanakan strategi
integrasi kehadapan.
5. Organisasi mencapai tahap kestabilan yang tinggi dan
berterusan dari segi penyediaan produk atau perkhidmatan. Ini
akan seiring dengan keupayaan organisasi untuk menjangka
tambahan permintaan melalui proses integrasi kehadapan.
6. Pengedar atau peruncit yang sedia ada terlalu banyak mengaut
keuntungan. Situasi sebegini membolehkan pihak pengeluar
untuk mengagihkan keuntungan secara lebih berkesan dengan
cara mengedar terus dan melaksanakan strategi harga yang lebih
berkesan secara integrasi kehadapan.

11. Strategi Integrasi Kebelakang
 Strategi ini bermaksud memiliki atau menambahkan peratusan
pengawalan terhadap pembekal.
 Pengeluar dan peruncit membeli barangan yang diperlukan
daripada pembekal. Dengan melaksanakan strategi integrasi
kebelakang, mereka memiliki syarikat pembekal secara
pengambilalihan atau menambah peratus kawalan pegangan
saham terhadap pembekal.
 Strategi ini dilaksanakan apabila pembekal yang sedia ada
mengenakan harga yang terlalu tinggi terhadap barangan
mereka ataupun pembekal sukar untuk dipercayai lagi akibat
tidak dapat memenuhi kehendak firma yang mementingkan
kecekapan penghantaran dan kos belian yang rendah. Selain
daripada itu, persaingan yang sengit dan global memaksa firma
meningkatkan kecekapan mereka secara menjimatkan kos dan
meningkatkan kecekapan untuk bersaing.

12. Strategi Integrasi Kebelakang
 Terdapat tujuh garis panduan untuk melaksanakan strategi
1. Pembekal yang sedia ada mengenakan harga yang terlalu
tinggi berbanding dengan harga pasaran, sukar dipercayai
dan tidak efisien dari segi pengurusan penghantaran.
2. Jumlah pembekal sedikit dan bilangan pesaing pula ramai.
3. Industri berada dalam persaingan sengit dan sedang
berkembang dengan mendadak. Faktor ini mustahak
kerana apabila sesebuah firma atau organisasi
melaksanakan strategi menegak dan mendatar mereka
tidak berpeluang lagi untuk melaksanakan kepelbagaian
kerana industri berada dalam keadaan pertumbuhan yang
menurun.

13. Strategi Integrasi Kebelakang
 Terdapat tujuh garis panduan untuk melaksanakan strategi
4. Firma mempunyai sumber manusia dan modal yang
mencukupi untuk melaksanakan strategi ini.
5. Kelebihan harga yang stabil amat diperlukan di
dalamindustri. Ini penting kerana harga yang stabil dan
bekalan yang konsisten dapat meningkatkan kecekapan
industri serta merealisasikan integrasi kebelakang.
6. Pembekal menikmati margin untung yang berlipat ganda
yang menggambarkan bahawa aktiviti bekalan bagi
industri tersebut berdaya maju untuk diceburi.
7. Organisasi amat memerlukan keperluan sumber yang
terdesak

14. Strategi Integrasi Mendatar
 Strategi ini bermaksud memiliki atau menambahkan
peratusan kawalan ke atas pesaing.
 Terdapat satu trend yang signifikan di dalam pengurusan
strategi kini di mana terdapat pertumbuhan yang
mendadak di dalam integrasi mendatar yang sering
digunakan sebagai strategi pertumbuhan.
 Penggabungan dan pengambilalihan ke atas pesaing telah
mencetuskan pertambahan ekonomi bidangan dan
kesannya ialah berlakunya perpindahan dan perkongsian
sumber serta kekompetenan.
 Sebagai contoh, di Malaysia Telekom mengambil alih Celcom.
RHB Bank mengambil alih Sime Bank dan Kwong Yik bank.

15. Strategi Integrasi Mendatar
 Panduan
1. Peluang untuk memonopoli adalah cerah sekali bagi satusatu
lokasi atau negara tanpa sebarang saingan.
2. Persaingan yang wujud di dalam industri yang sedang
berkembang.
3. Pertambahan ekonomi bidangan menghasilkan faedah
kompetitif yang besar.
4. Organisasi mempunyai sumber manusia dan sumber kewangan
yang cekap serta berterusan untuk menguruskan perkembangan
perniagaan.
5. Pesaing mengalami penurunan jualan dan kehilangan syer
pasaran akibat ketidakcekapan pengurusan serta kekurangan
sumber. Harus diingat bahawa kejatuhan jualan pesaing
mungkin disebabkan perubahan cita rasa pengguna.

16. Strategi Penembusan Pasaran
 Strategi ini bermaksud menambahkan syer pasaran
bagi pasaran yang sedia ada sama ada bagi barangan
atau perkhidmatan di dalam pasaran yang sedia ada,
melalui melipat gandakan tumpuan kepada aktiviti
pemasaran dengan lebih giat lagi.

17. Strategi Penembusan Pasaran
 Lima garis panduan
1. Pasaran sedia ada tidak berada pada paras tepu sama ada
bagi sesuatu produk atau perkhidmatan.
2. Kadar penggunaan pengguna yang sedia ada boleh
ditingkatkan lagi.
3. Syer pasaran pesaing yang terkuat sedang menurun
padahal jualan keseluruhan industri tersebut sedang
meningkat.
4. Korelasi di antara ringgit jualan dan ringgit pemasaran
yang dibelanjakan adalah secara perbandingannya terlalu
tinggi.
5. Pertambahan ekonomi bidangan mewujudkan kelebihan
kompetitif.

18. Strategi Pembangunan Pasaran
 Strategi ini bermaksud memperkenalkan produk atau
perkhidmatan yang sedia ada ke kawasan geografi
yang baru.
 Di dalam era globalisasi, pembangunan pasaran
memainkan perana penting dan diminati ramai.
 Di dalam banyak industri seperti industri
penerbangan adalah sukar untuk memperolehi
kelebihan kompetitif dengan hanya menumpukan
aktiviti kepada aktiviti domestik sahaja. Usaha-usaha
perlu dijalankan untuk memasarkan produk ke luar
negara.

19. Strategi Pembangunan Pasaran
 Enam panduan
1. Rangkaian pengedaran adalah boleh dipercayai, mudah
diperolehi, tidak melibatkan kos yang tinggi, berkualiti
serta berdaya maju.
2. Organisasi berjaya dengan apa yang dilaksanakannya.
3. Terdapat peluang atau pasaran baru yang belum diterokai.
4. Organisasi mempunyai sumber manusia, kepakaran dan
modal yang mencukupi untuk menguruskan
perkembangan operasi pengurusan.
5. Organisasi mempunyai lebihan kapasiti pengeluaran.
6. Industri asas organisasi meningkat dengan mendadak
sekali dan meluas dari segi skopnya.

20. Strategi Pembangunan Produk
 Strategi ini bermaksud sesebuah firma itu akan
meningkatkan jualannya secara memajukan produk
atau perkhidmatan yang sedia ada ataupun
mewujudkan produk atau perkhidmatan yang baru.
 Pembangunan produk melibatkan perbelanjaan yang
banyak di dalam menjalankan penyelidikan dan
pembangunan serta perbelanjaan pra operasi.

21. Strategi Pembangunan Produk
 Panduan
1. Organisasi itu memiliki satu produk yang berjaya dan telah
mencapai tahap kematangan di dalam kitaran hayat produk.
Tujuannya ialah untuk menarik minat pengguna yang berpuas
hati dengan produk yang terdahulu untuk mencuba produk
terbaru akibat dari pengalaman positif mereka menggunakan
produk atau servis yang lalu.
2. Sesebuah organisasi bersaing di dalam sesebuah industri yang
dicirikan oleh pertumbuhan teknologi yang pesat membangun.
3. Pesaing utama menawarkan kualiti produk yang lebih baik pada
kadar harga yang setanding.
4. Organisasi bersaing di dalam industri yang pesat
pertumbuhannya.
5. Organisasi memiliki keupayaan penyelidikkan dan
pembangunan yang efisien.

22. Strategi Kepelbagaian Konsentrik
 Pendekatan strategi jenis ini ialah ke arah pengenalan
produk baru atau perkhidmatan baru yang ada kaitan
langsung dengan rangkaian produk yang sedia ada ke
pasaran.

23. Strategi Kepelbagaian Konsentrik
 Panduan
1. Organisasi bersaing di dalam industri yang tidak
berkembang atau pertumbuhannya yang perlahan.
2. Pertambahan produk baru yang berkaitan akan
meningkatkan jualan secara signifikan kepada produk atau
perkhidmatan yang sedia ada.
3. Produk atau perkhidmatan baru yang berkaitan boleh
ditawarkan pada kadar harga yang kompetitif dan tinggi.
4. Produk baru yang berkaitan mempunyai tahap musim
jualan yang mengimbangkan turun naik jualan organisasi.
5. Organisasi mempunyai team pengurusan yang kuat.

24. Strategi Kepelbagaian
Konglomerat
 Strategi jenis ini mengambil pendekatan ke arah
pengenalan produk baru atau perkhidmatan baru yang
tidak ada kaitan langsung dengan rangkaian produk
yang sedia ada ke pasaran.
 Enam garis panduan
1. Industri asas sesebuah organisasi mengalami
penurunan dari segi jualan tahunan dan keuntungan.
2. Organisasi tersebut mempunyai keupayaan dari segi
modal dan tenaga kerja yang berbakat untuk bersaing
secara jayanya di dalam sesebuah industri baru.

25. Strategi Kepelbagaian
Konglomerat
 Enam garis panduan
3. Sesebuah organisasi itu berpeluang untuk memiliki sesebuah organisasi
perniagaan yang tiada kaitan langsung dengan kegiatan utamanya yang
merupakan peluang pelaburan yang menarik baginya.
4. Wujud sinergi kewangan di antara firma yang diambil alih dengan firma
yang mengambil alih. Perlu diingat bahawa terdapat perbezaan di antara
kepelbagaian konsentrik dan kepelbagaian konglomerat di mana
kepelbagaian konsentrik perlu diasaskan kepada persamaan di dalam
pasaran, produk, atau teknologi manakala kepelbagaian konglomerat perlu
diasaskan lebih kepada pulangan keuntungan.
5. Pasaran sedia ada untuk produk yang dihasilkan oleh organisasi telah
mencapai tahap tepu.
6. Tindakan boleh diambil terhadap sesebuah organisasi yang secara
umumnya diketahui hanya menumpukan kepada satu industri sahaja.
Contohnya, General Electric yang mengeluarkan enjin locomotive, enjin
pesawat, kad kredit dan lain-lain lagi.

26. Strategi Kepelbagaian Mendatar
 Strategi jenis ini mengambil pendekatan ke arah
menambahkan produk atau perkhidmatan baru yang
tidak berkaitan langsung dengan rangkaian produk
atau perkhidmatan yang sedia ada kepada pelanggan
yang sedia ada.

27. Strategi Kepelbagaian Mendatar
 Panduan
1. Hasil yang terhasil dari produk organisasi semasa atau servis
yang boleh ditingkatkan secara berkesan dengan menambah
produk baru yang tidak berkaitan.
2. Sesebuah organisasi bersaing di dalam industri yang mempunyai
daya saing yang tinggi atau tidak terdapat pertumbuhan yang di
perlihatkan melalui margin keuntungan yang rendah dan
pulangan kepada pemegang saham yang rendah atau tiada
langsung.
3. Rangkaian distribusi organisasi boleh digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada pengguna yang sedia
ada.
4. Produk-produk baru telah menunjukkan prestasi yang baik dari
segi jualan dan juga margin keuntungan berbanding dengan
produk yang sedia ada.

28. Strategi Usaha Sama
 Strategi jenis ini dilaksanakan apabila terdapat dua
atau lebih firma yang berminat untuk menubuhkan
sebuah firma baru yang berasingan dari yang sedia ada
bagi tujuan kerjasama dua hala. Kerjasama yang wujud
biasanya ialah di dalam bidang penyelidikan dan
pembangunan perkongsian, perjanjian pengedaran
dua hala, perjanjian pelesenan dua hala, perjanjian
pengilangan dua hala, dan juga kerjasama apabila
memasuki tender sesuatu projek atau kontrak
perbekalan.

29. Strategi Usaha Sama
 Panduan
1. Organisasi yang dimiliki secara persendirian melaksanakan
usaha sama dengan agensi yang dimiliki oleh pihak awam.
Terdapat beberapa kebaikan dari perlaksanaan pendekatan ini
seperti pemilikan terhad, kebolehupayaanuntuk menambah
modal dari syarikat tersenarai awam. Terdapat juga keadaan di
mana kelebihan yang unik bilamana sesebuah firma dimiliki
oleh badan awam dan swasta iaitu perlaksanaan sinergi.
2. Sebuah syarikat tempatan mengadakan usaha sama dengan
syarikat antarabangsa dari luar negara. Peluang bagi syarikat
tempatan untuk mendapat pengalaman pengurusan di luar
negara dan ianya mengurangkan risiko gangguan dan
penyalahgunaan dari negara tuan rumah.
3. Keupayaan cemerlang dua atau lebih firma memberi manfaat
bersama kepada kedua-dua belah pihak.

30. Strategi Usaha Sama
 Panduan
4. Projek yang diusaha sama mempunyai potensi untuk
mengaut keuntungan secara berterusan dan berdaya
maju dalam jangka masa panjang dan pendek serta
berisiko tinggi. Contohnya, Alaskan Pipeline.
5. Dua atau lebih syarikat bermasalah untuk bersaing
dengan syarikat yang lebih besar dari mereka.
6. Terdapat keperluan untuk memperkenalkan
teknologi baru dengan kadar segera.

31. Strategi Pemberhentian Pekerja
 Strategi ini dilaksanakan dengan cara penyusunan semula operasi
firma melalui pengurangan kos tak langsung dan aset untuk
mengimbangi jualan dan untung yang kian berkurang.
 Kadangkala strategi ini dikenali sebagai strategi untuk membaikpulih
syarikat secara mengurangkan kos pengurusan yang melibatkan
pengurangan kos buruh tak langsung dan pertambahan output dengan
jumlah kos langsung yang tidak berubah.
 Kadangkala ianya melibatkan penjualan aset yang kurang produktif
(contoh: kos penyelenggaraan melebihi hasil dari aset tersebut) untuk
mendapatkan wang tunai yang diperlukan. Selain daripada itu, ia juga
melibatkan penutupan unit perniagaan yang kurang menguntungkan
(contohnya tutup kedai) dan pengurangan jenis produk atau
perkhidmatan yang kurang berdaya saing di pasaran. Penutupan kilang
yang sudah lapuk teknologinya dan tiada kos efektif melaksanakan
proses automasi dan pengurangan kos buruh langsung yang boleh
digantikan dengan mesin sebagai penjimatan kos.

32. Strategi Pemberhentian Pekerja
 Panduan
1. Organisasi tersebut mempunyai kekompetenan yang menakjubkan
tetapi gagal mencapai objektif dan sasarannya secara konsisten.
2. Organisasi merupakan salah sebuah organisasi yang terlemah di
dalam industri yang sama.
3. Organisasi ditimpa masalah ketidakcekapan, tahap keuntungan
yang rendah, moral pekerja yang rendah, dan menerima tekanan
dari pemegang saham agar prestasi syarikat dapat dipulihkan.
4. Organisasi gagal untuk mengekploitasi peluang luaran,
meminimakan ancaman luaran, mengambil kesempatan dari
kekuatan dalaman untuk mengatasi ancaman dalaman; ini berlaku
bilamana pengurusan strategi syarikat gagal untuk mencapai
matlamat dan perlu ditukar dengan pengurusan yang lebih
kompeten dan komited untuk melaksanakan pengurusan strategi
syarikat.
5. Sesebuah organisasi telah berkembang terlampau pesat dan cepat
yang memerlukan penyusunan semula bahagian operasi syarikat.

33. Strategi Pelupusan
 Strategi ini dilaksanakan secara menjual satu bahagian di
dalam sesebuah firma atau sebahagian daripada sesebuah
organisasi tersebut untuk mengurangkan daripada
kerugian yang berterusan atau untuk langkah penyusunan
semula.
 Pelupusan dapat menghasilkan wang tunai untuk
menambahkan modal kerja syarikat. Kadangkala hasil
daripada pelupusan memberikan keuntungan yang
lumayan kepada pelupus dan terdapat situasi di mana
lebihan keuntungan dilabur semula untuk mengambil alih
syarikat yang lebih terjamin masa depannya dan
mempunyai daya saing yang tinggi.

34. Strategi Pelupusan
 Panduan
1. Sesebuah organisasi telah melaksanakan strategi pemberhentian
pekerja tetapi masih gagal untuk melaksanakan perubahan yang
diperlukan.
2. Satu bahagian memerlukan sumber yang banyak untuk memiliki
daya saing yang kompetitif tetapi tidak dapat disediakan oleh
organisasi berkenaan
3. Sesebuah bahagian itu bertanggungjawab sepenuhnya terhadap
prestasi keseluruhan organisasi yang lemah.
4. Sesebuah bahagian tidak seiring lagi dengan bahagianbahagian lain
di dalam organisasi; ini mungkin disebabkan oleh perbezaan
pasaran secara jelas, perbezaan pelanggan, pengurus, pekerja, nilai
dan keperluan.
5. Sejumlah tunai yang banyak diperlukan dengan cepat dan tidak
dapat diperolehi secara munasabah dari sumber lain.
6. Tindakan pihak kerajaan mengancam aktiviti perniagaan organisasi.

35. Strategi Penggulungan
 Pendekatan strategi ini ialah ke arah menjual aset-aset
syarikat sama ada sebahagian atau keseluruhan untuk
mendapatkan semula nilai sebanyak mungkin yang
boleh ditebus semula.
 Adalah lebih baik untuk menamatkan operasi
daripada terus mengalami kerugian wang yang
banyak.
 Sebagai contoh, American Retail Group yang terpaksa
menggulung rangkaian pengedarannya sebanyak 75
buah yang melibatkan pemberhentian pekerja seramai
empat ribu orang.

36. Strategi Penggulungan
 Panduan
1. Sesebuah organisasi telah melaksanakan strategi
pemberhentian pekerja dan strategi pelupusan tetapi
masih menemui kegagalan.
2. Satu-satunya strategi yang tinggal ialah
mengisytiharkan muflis.
3. Pemegang saham boleh meminimakan kerugian
mereka secara menjual aset-aset organisasi.

37. Strategi Kombinasi
 Banyak juga organisasi yang mengamalkan beberapa
kombinasi strategi-strategi yang sedia ada. Walau
bagaimanapun, ianya bergantung kepada kesesuaian
strategi yang dipilih dan kesesuaian pelaksanaannya di
dalam syarikat-syarikat yang terlibat.

38. STRATEGI GENERIC MICHAEL
PORTER
 Menurut Porter, strategi akan membantu sesebuah
organisasi untuk memiliki daya saing melalui tiga
cara.
 Porter menamakan ketiga-tiga strategi ini sebagai
strategi generic. Tiga strategi tersebut ialah;
 Kepimpinan kos
 Perbezaan
 Fokus atau tumpuan

39. Strategi Kepimpinan Kos
 Menekankan pengeluaran produk yang standard pada kos
yang paling minima dan ditujukan kepada pengguna yang
sensitif kepada harga.
 Cara
1. Overhed yang rendah
2. Faedah pekerja yang terhad
3. Penjimatan kos dan kurangkan kadar buangan
4. Mengetatkan kawalan belanjawan
5. Jangkauan kawalan yang berkesan
6. Ganjaran bagi penjimatan
7. Penglibatan pekerja yang meluas di dalam aktiviti
mengekang kos

40. Strategi Perbezaan
 Strategi jenis ini ditumpukan kepada pengeluaran
keluaran dan perkhidmatan yang unik serta banyak
pengeluar, dan diarahkan kepada pengguna yang tidak
sensitif kepada harga

41. Fokus atau Tumpuan
 Manakala fokus atau tumpuan bermakna
mengeluarkan barang atau perkhidmatan untuk
memenuhi keperluan sekumpulan kecil pengguna