Luận Văn Thạc Sĩ Ảnh Hưởng Của Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Hiệu Quả Hoạt Động Của Tổ Chức Trong Ngành Xây Dựng đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo mà các bạn không nên bỏ qua nhé. Nếu các bạn muốn tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0934.536.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ THANH HẰNG
ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TỔ CHỨC TRONG NGÀNH XÂY DỰNG
TÂY NINH
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ THANH HẰNG
ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TỔ CHỨC TRONG NGÀNH XÂY DỰNG
TÂY NINH
Chuyên ngành : Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số : 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Thanh Hằng, là người thực hiện nghiên cứu luận văn thạc
sĩ “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức trong ngành xây dựng Tây Ninh”. Được sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Hữu
Lam, tôi đã thực hiện hoàn thành luận văn này và cam đoan các nội dung, kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công
trình nào trước đây.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung và kết quả nghiên cứu trong
luận văn của mình.
Tây Ninh, ngày 28 tháng 6 năm 2019
Người viết cam đoan
Nguyễn Thị Thanh Hằng

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU...................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài.................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................4
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................4
1.4 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................5
1.6 Kết cấu luận văn..................................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................6
2.1 Thực tiễn QTNNL...............................................................................................6
2.1.1 Khái niệm QTNNL ........................................................................................6
2.1.2 Khái niệm thực tiễn QTNNL.........................................................................7
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn QTNNL ..........................................................8
2.1.3.1 Tuyển dụng và tuyển chọn........................................................................8
2.1.3.2 Đào tạo và phát triển.................................................................................9
2.1.3.3 Hệ thống khen thưởng ..............................................................................9
2.1.3.4 Đánh giá kết quả công việc.....................................................................10
2.2 Hiệu quả hoạt động của tổ chức (Organizational Performance).......................10
2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức..................................................10
2.2.2 Các thành phần của hiệu quả hoạt động của tổ chức...................................12
2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu.............................................................................14

5. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................24
3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................24
3.2 Nghiên cứu định tính.........................................................................................24
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu .....................................................................................24
3.2.2 Kết quả nghiên cứu......................................................................................25
3.3 Xây dựng và mã hóa thang đo ..........................................................................26
3.3.1 Thang đo “Tuyển dụng và tuyển chọn”.......................................................27
3.3.2 Thang đo “Đào tạo và phát triển” ................................................................27
3.3.3 Thang đo “Hệ thống khen thưởng”..............................................................27
3.3.4 Thang đo “Đánh giá kết quả công việc”......................................................28
3.3.5 Thang đo “Hiệu quả hoạt động của tổ chức”...............................................28
3.4 Nghiên cứu định lượng .....................................................................................28
3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi...................................................................................28
3.4.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu .............................................................................29
3.4.3 Thu thập dữ liệu...........................................................................................29
3.4.4 Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu........................................................29
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................32
4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu.......................................................................32
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ............................................................................34
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)...................................................................35
4.3.1 Phân tích các thành phần của thang đo thực tiễn QTNNL ..........................35
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức.......36
4.4 Phân tích hồi quy...............................................................................................38
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan..........................................................................38
4.4.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình ...............................................................39
4.4.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình.............................................................40
4.4.4 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng từng yếu tố ......41
4.5 Kiểm định sự khác biệt biến độc lập theo biến nhân khẩu học.........................46

6. 4.5.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính..........................................................46
4.5.2 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi............................................................48
4.5.3 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn. ............................................50
4.5.4 Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác .................................................51
4.5.5 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác.........................................53
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ............................................56
5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu...........................................................56
5.2 Hàm ý quản trị...................................................................................................57
5.2.1 Hàm ý quản trị về Đào tạo và phát triển ........................................................57
5.2.1 Hàm ý quản trị về Tuyển dụng và tuyển chọn...............................................59
5.2.1 Hàm ý quản trị về Hệ thống khen thưởng......................................................60
5.2.1 Hàm ý quản trị về Đánh giá kết quả công việc..............................................61
5.3 Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo..................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1 EFA
Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám
phá)
2 SPSS
Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm
thống kê cho khoa học xã hội)
3 ANOVA Analysis of Variance (Kiểm định độ phù hợp)
4 KMO Hệ số Kaiser - Meyer - Olkin
5 Sig. Observed significance level (Mức ý nghĩa quan sát)
6 VIF
Variance inflation factor (Hệ số nhân tố phóng đại
phương sai)
7 QTNNL Quản trị Nguồn nhân lực

8. DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất.....................................................................23
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu................................................................................24
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy........................................42
Hình 4.2: Biểu đồ tần số Histogram.........................................................................45
Hình 4.3: Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot.........................................................45
Hình 4.4: Biểu đồ Scatterplot...................................................................................46

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 3.1. Thang đo thành phần Tuyển dụng và tuyển chọn (RS)............................27
Bảng 3.2. Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển (TD).....................................27
Bảng 3.3. Thang đo thành phần Hệ thống khen thưởng (CR) ..................................27
Bảng 3.4. Thang đo thành phần Đánh giá kết quả công việc (PA)...........................28
Bảng 3.5. Thang đo Hiệu quả hoạt động của tổ chức (OP) ......................................28
Bảng 4.1. Thống kê mô tả mẫu.................................................................................32
Bảng 4.2. Cronbach’s Alpha các thang đo................................................................34
Bảng 4.3. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett........................................................35
Bảng 4.4. Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo thực tiễn QTNNL.36
Bảng 4.5. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ........................................................36
Bảng 4.6. Kết quả phân tích EFA thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức ...........37
Bảng 4.7. Kết quả phân tích tương quan giữa các biến ............................................39
Bảng 4.8. Đánh giá độ phù hợp của mô hình............................................................39
Bảng 4.9. Kiểm định độ phù hợp của mô hình.........................................................40
Bảng 4.10. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ...............................................41
Bảng 4.11. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ...........................................46
Bảng 4.12. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính........................................47
Bảng 4.13. Kết quả thống kê mô tả...........................................................................47
Bảng 4.14. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ...........................................48
Bảng 4.15. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi..........................................48
Bảng 4.16. Kết quả thống kê mô tả...........................................................................49
Bảng 4.17. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ...........................................50
Bảng 4.18. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn...........................50
Bảng 4.19. Kết quả Test of Homogeneity of Variances ...........................................51
Bảng 4.20. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác...............................51
Bảng 4.21. Kết quả thống kê mô tả...........................................................................52

10. Bảng 4.22. Kết quả Test of Homogeneity of Variances...........................................53
Bảng 4.23. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác.......................53
Bảng 4.24. Kết quả thống kê mô tả ..........................................................................54
Bảng 5.1. Kết quả thống kê mô tả ............................................................................57
Bảng 5.2. Kết quả thống kê mô tả ............................................................................59
Bảng 5.3. Kết quả thống kê mô tả ............................................................................60
Bảng 5.4. Kết quả thống kê mô tả ............................................................................61

11. TÓM TẮT
Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Trong thế giới cạnh tranh ngày nay, các tổ
chức không ngừng tìm kiếm các phương pháp mới để tối đa hoá hiệu quả và nỗ lực
của nhân viên nhằm gia tăng tỷ lệ cạnh tranh và phát triển. Thực tế, một tổ chức muốn
tồn tại và phát triển phụ thuộc rất nhiều vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các
nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực là rất quan trọng. Nguồn nhân lực có tri thức,
sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
một tổ chức, doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, lĩnh vực.
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu các tác động của
thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực như là tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát
triển, khen thưởng, và đánh giá kết quả công việc lên hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Từ đó đưa ra được những khuyến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức ngành xây dựng Tây Ninh.
Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát 197 cán bộ, công chức ngành xây dựng,
phỏng vấn thử 20 trường hợp, kiểm tra độ tin cậy từng thành phần thang đo phân tích
nhân tố khám phá EFA, phân tích tuyến tính và hồi qui đa biến để tìm ra mô hình phù
hợp.
Kết quả nghiên cứu: Kết quả nghiên cứu có được cho thấy 04 thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều có tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trong đó, thành phần nhân tố đào tạo và phát triển có tác động mạnh nhất đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức, kế đến là thành phần nhân tố tuyển dụng và tuyển chọn,
thành phần nhân tố hệ thống khen thưởng, và thấp nhất là thành phần nhân tố đánh
giá kết quả công việc.
Kết luận và hàm ý chính sách: Mục tiêu của nghiên cứu này là xem xét các
mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả
hoạt động của tổ chức ngành xây dựng Tây Ninh. Nó đã được tìm thấy rằng hiệu quả
hoạt động của tổ chức ngành xây dựng Tây Ninh có thể được quy cho quản trị nguồn
nhân lực bao gồm tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả
công việc và hệ thống khen thưởng. Vì vậy, (1) các nhà quản trị cần có những chính

12. sách đào tạo đúng đắn, rõ ràng, cụ thể theo từng chuyên môn, nghiệp vụ để phục vụ
công tác, xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động sau khi
được đào tạo; (2) cần phải chú trọng, quan tâm đến những chính sách tuyển dụng và
tuyển chọn công chức, có bảng mô tả công việc rõ ràng cụ thể; (3) có một chính sách
khen thưởng đạt được sự công bằng, nhất quán, minh bạch; (4) cần phải chú trọng,
quan tâm và xây dựng các tiêu chí, thang đo đánh giá kết quả công việc phù hợp,
minh bạch và rõ ràng theo vị trí của từng nhân viên.
Từ khóa: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức,
ngành xây dựng Tây Ninh.

13. ABSTRACT
Reason for writing: In today's competitive world, organizations are constantly
looking for new ways to maximize the effectiveness and efforts of their employees to
increase competition and development. In fact, an organization that wants to survive
and grow depends heavily on the efficient exploitation and use of resources, in which
human resources are very important. Human resources with knowledge, creativity,
enthusiasm, dedication and responsibility will create a competitive advantage for an
organization or business for competitors in the same industry, field.
Research objectives: The study was conducted to understand the impact of
Human Resource Management practices namely recruitment and selection, training
and development, Compensation and Rewards, and performance appraisal on
organizational performance. Since then give recommendations and solutions to
improve the performance of the organization of Tay Ninh construction industry.
Research Methodology: Surveying 197 civil servants, interview 20 cases,
checking the reliability of each component of EFA exploratory factor analysis, linear
analysis and multivariate regression to find the model of edema well suited.
Research results: Research results have shown that 04 components of human
resource management practices have an impact on the organizational performance. In
particular, the component of training and development has the strongest impact on
the organizational performance, followed by the component of recruitment and
selection, the component of Compensation and Rewards, and the lowest impact is the
component of performance appraisal.
Conclusions and policy implications: The objective of this study is to examine
the relationships between the components of human resource management practices
and the performance of the Tay Ninh construction industry organization. It has been
found that the performance of the Tay Ninh construction industry organization can
be attributed to human resource management including recruitment and selection,
training and development, compensation and rewards systems, performance
appraisal. Therefore, (1) managers need to have proper, clear and specific training

14. policies for each professional to serve their work, build a career development
roadmap for workers dynamic after training; (2) attention should be paid to the
recruitment and recruitment policies for civil servants, with a clear job description;
(3) have a reward policy to achieve fairness, consistency and transparency; (4) need
to focus, care and develop criteria, scales to assess the results of appropriate,
transparent and clear work according to the position of each employee.
Keywords: Human Resource Management Practices, Organisational
Performance, Tay Ninh construction industry.

15. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Ngày nay, các quốc gia trên thế giới đã và đang chuyển đổi cách thức quản lý
trong khu vực công, thành nhà nước phục vụ, từ mô hình quản lý công truyền thống
sang mô hình quản lý công mới. Cuộc cách mạng 4.0 đã diễn ra trên khắp thế giới,
các tổ chức không ngừng tìm kiếm các phương pháp mới để tối đa hoá hiệu quả và
nỗ lực của nhân viên nhằm gia tăng tỷ lệ phát triển. Thực tế, một tổ chức muốn tồn
tại và phát triển phụ thuộc rất nhiều vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn
lực, trong đó nguồn nhân lực là rất quan trọng. Nguồn nhân lực có tri thức, sáng tạo,
đầy nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm sẽ làm nâng cao hiệu quả hoạt động của
một tổ chức. Trong thời đại phát triển, thì một tổ chức dù đang trong tình trạng "hoạt
động tốt" cũng không thể đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía trước. Đây là
điều mà bất kỳ tổ chức nào cũng nhận thấy, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên
liên quan như nhân viên, ban lãnh đạo và đối tác hoặc bên có liên quan khác.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, phát triển và tiến lên phía trước sẽ
đòi hỏi đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, vốn và con người, cải thiện giáo dục và
đào tạo, và cơ sở hạ tầng hiện đại hóa. Trong nỗ lực cải thiện năng suất, tăng hiệu quả
hoạt động cần phải có một sự cải tiến liên tục trong thực tiễn quản lý, quản trị và thiết
kế tổ chức. Đây là một thách thức lớn đối với các tổ chức và rõ ràng, việc sử dụng
hiệu quả các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với một tổ chức. Trong số rất nhiều
các nguồn lực như nguồn nhân lực, tài chính, trang thiết bị và máy móc, thông tin,
thời gian, và văn hóa tổ chức, thì "Nguồn nhân lực" được xem là một trong những
nguồn lực quan trọng nhất.
Để đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, thì giờ đây mọi
người phải đảm nhận vai trò trung tâm hơn trong việc xây dựng hiệu quả hoạt động
của tổ chức thật vững chắc. Thực tế cho thấy là thành công ngày càng phụ thuộc vào
bí quyết của người tổ chức, bao gồm kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện của
một nhân viên của tổ chức. Các tổ chức có khả năng đáp ứng thách thức này tốt nhất
là những tổ chức có thể có được và sử dụng các nguồn tài nguyên quý giá và khan

16. 2
hiếm. Nguồn nhân lực thuộc loại tài nguyên này, đặc biệt nếu chúng được triển khai
hiệu quả thông qua các hoạt động nhân sự phù hợp. Do đó, một trong những nhiệm
vụ chính của một tổ chức là quản lý hiệu quả nguồn nhân lực và thành công của bất
kỳ tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi tầm cỡ của nguồn nhân lực, do đó, bị
ảnh hưởng bởi các hoạt động QTNNL của tổ chức.
Thực tế hiện nay, công tác tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân sự trong các tổ
chức chưa đạt hiệu quả cao và còn nhiều bất cập. Tình trạng tuyển dụng không theo
nhu cầu thực tế vẫn còn là vấn đề tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ áp
dụng cho người lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ chân người thực sự có tài...
Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các tổ chức bị ảnh hưởng, đòi
hỏi cần phải có những giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm khiến các tổ chức phải
kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ hàng đầu của các chuyên gia
QTNNL là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan tâm nhất và làm cho họ gắn bó
hơn với tổ chức. Theo một số khảo sát thì ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng
nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm
và phúc lợi nghỉ hưu. Cơ hội thăng tiến, đòa tạo và phát triển, chia sẻ tri thức và văn
hóa tổ chức cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến
việc họ có muốn làm việc lâu dài với tổ chức hay không. Vậy thì làm thế nào để các
chuyên gia QTNNL cân bằng giữa mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
và các mục tiêu nói trên của nhân viên?
Tuy nhiên, hiện nay số lượng công trình nghiên cứu ở nước ta về hiệu quả hoạt
động của tổ chức hay những yếu tố ảnh hưởng đến nó vẫn còn ít.
Một số nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh giữa thực tiễn QTNNL và hiệu
quả hoạt động của tổ chức có mối quan hệ với nhau. Absar và cộng sự (2010), sau
khi tổng hợp lý thuyết từ các nghiên cứu trước đó đã đưa ra bốn thành phần của thực
tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức qua một nghiên cứu thực
nghiệm ở Bangladesh, các thành phần đó là: (1) tuyển dụng và tuyển chọn, (2) đào
tạo và phát triển, (3) đánh giá kết quả công việc, (4) trả công lao động. Một số nghiên

17. 3
cứu khác cũng với bốn thành phần tương tự nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010),
như: Boohene và Asuinura (2011) nghiên cứu mối quan hệ này trong bối cảnh ở Bờ
Biển Ngà; FR Gbolahan (2012) nghiên cứu mối quan hệ giữa chúng trong bối cảnh ở
Nigeria; Singh và Biniam Kassa (2016) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn
QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong bối cảnh ở Ethiopia; R Izadi (2013)
nghiên cứu mối quan hệ này trong bối cảnh ở Iran, và thêm thành phần (5) mối quan
hệ của nhân viên; T Masood (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa chúng trong các tổ
chức thuộc bối cảnh ở Mỹ, và thêm hai thành phần (5) hệ thống hoạch định nghề
nghiệp và (6) sự tham gia của nhân viên; Jane Nakaweesi (2018) cũng có một nghiên
cứu đã khẳng định mối quan hệ này qua một nghiên cứu thực nghiệm ở Uganda, và
thêm hai thành phần (5) bảo đảm công việc và (6) sự tham gia của nhân viên.
Ở Việt Nam hiện nay, có nhiều nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tác động đến
sự hài lòng trong công việc; đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; đến niềm tin
và cam kết với tổ chức; . . . Tuy nhiên, cho đến nay có rất ít nghiên cứu về mối quan
hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Sự hiểu biết về tác động
của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ giúp xác định thái độ
đối với công việc của người lao động khu vực công và nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức, đây được coi là thông tin có giá trị cho những nhà quản lý trong tổ chức.
Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với hiệu quả hoạt động
của tổ chức có ý nghĩa quan trọng, thiết thực đối với sự tồn tại, phát triển của tổ chức.
Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của hoạt động QTNNL trong tổ chức
cùng với những lý do được trình bày nêu trên và sự hỗ trợ của đồng nghiệp đang làm
việc tại ngành xây dựng Tây Ninh, đã cung cấp tư liệu tương đối đầy đủ, từ đó giúp
tôi có thể tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá được ưu điểm, hạn chế về công tác QTNNL
trong tổ chức, do đó tác giả đề xuất chọn đề tài: “Ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL
đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng Tây Ninh” để làm đề tài
nghiên cứu, hy vọng sẽ cung cấp thêm thông tin cho ngành xây dựng Tây Ninh nói
riêng và các ngành trong khối kinh tế, kỹ thuật tỉnh Tây Ninh nói chung về ảnh hưởng
của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

18. 4
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các
yếu tố Thực tiễn QTNNL tác động đến Hiệu quả hoạt động của tổ chức, đồng thời
đánh giá sự tác động của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến
nghị giúp Lãnh đạo ngành Xây dựng Tây Ninh có chính sách nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
+ Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức khu vực công.
+ Đo lường mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức trong ngành xây dựng Tây Ninh.
+ Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp ngành xây dựng Tây Ninh tăng cường
công tác QTNNL để tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của thực tiễn QTNNL, hiệu quả hoạt
động của tổ chức và mối quan hệ giữa chúng.
- Đối tượng khảo sát: người lao động làm việc ở ngành xây dựng Tây Ninh (Sở
Xây dựng và các phòng Kinh tế - Hạ tầng các huyện, thành phố).
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu thực tiễn QTNNL, hiệu quả hoạt động của tổ
chức trong ngành xây dựng Tây Ninh.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung với 2 nhóm: người lao động và nhà quản lý hiện đang làm việc tại ngành xây
dựng Tây Ninh nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thành phần thực tiễn QTNNL,
thang đo các thành phần này và thang đo hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ Nhóm 1: gồm 10 người lao động làm việc trong ngành xây dựng Tây Ninh.

19. 5
+ Nhóm 2: gồm 10 nhà quản lý (02 Phó Giám đốc, 04 Trưởng phòng, 04 Phó
Trưởng phòng) đang làm việc trong ngành xây dựng Tây Ninh.
Sau đó phỏng vấn thử 20 người lao động trong ngành nhằm điều chỉnh câu từ
cho phù hợp với nội dung nghiên cứu cũng như phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam.
- Nghiên cứu định lượng: thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi khảo sát đến các
đối tượng khảo sát. Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận
tiện. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các kỹ thuật
phân tích và kiểm định: Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân
tích hồi quy bội và kiểm định ANOVA. Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích khẳng
định các thành phần của thực tiễn QTNNL, cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo
các thành phần này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu bổ sung vào hệ thống thang đo các thành phần của thực tiễn
QTNNL. Nhận thức về mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn QTNNL tác động lên hiệu
quả hoạt động của tổ chức khu vực công, là thông tin có giá trị cho các nhà quản lý.
Từ đó giúp các nhà quản lý đưa ra các biện pháp để tác động đến người lao động
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý tại ngành xây dựng
Tây Ninh, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến thực tiễn QTNNL và hiệu quả
hoạt động của tổ chức khu vực công.
1.6 Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

20. 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các
khái niệm về thực tiễn QTNNL, khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức, mối quan
hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (2) Các mô hình nghiên
cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (3)
Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của
thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
2.1 Thực tiễn QTNNL
2.1.1 Khái niệm QTNNL
QTNNL (Human Resource Management - HRM) là thiết kế các hệ thống chính
thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực
và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristies, gọi tắt là
KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. QTNNL liên quan
đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu
giữ, đánh giá, thăng chức và các mối quan hệ lao động quản lý trong tổ chức (Pynes,
2008). Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài
sản quý nhất là người lao động (Jackson và Schuler, 1995).
Guest (1987), dựa vào các nghiên cứu lý thuyết trong lĩnh vực hành vi của tổ
chức, đề xuất rằng QTNNL bao gồm một loạt các chính sách được thiết kế để tối đa
hóa việc hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công
việc.
Theo Storey (1989), QTNNL có thể được phân ra thành hai phương pháp
“cứng” và “mềm”. Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhấn mạnh vào sự cần
thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi
nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân
viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị thông qua cam kết của họ, những kỹ
năng và hiệu suất cao.
Theo Armstrong và Taylor (1999), QTNNL được định nghĩa như là một phương
pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người - những người

21. 7
có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đã bắt đầu trở thành từ vựng
quản lý thay thế cho “quản lý nhân viên”.
Còn Price (2004), QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có
năng lực, nhanh nhạy trong công việc, quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ; Trost (2013), QTNNL là tất cả những hoạt
động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm xây dựng và duy
trì mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu hiệu suất
tổ chức và sự mong đợi của nhân viên.
2.1.2 Khái niệm thực tiễn QTNNL
Wright và cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn QTNNL là các hoạt động mang
tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo
những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.
Storey (1989), tin rằng thực tiễn QTNNL được coi như một tập hợp các chính
sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học. Ông đề xuất bốn bình diện tạo
thành của QTNNL, bao gồm: (1) sự hợp thành của niềm tin, và giả định; (2) một lực
đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự; (3) sự tham gia quan
trọng của các nhà quản trị, (4) là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối
quan hệ lao động.
Armstrong và Taylor (2014), thực tiễn QTNNL là cách tiếp cận chiến lược để
quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những người làm việc ở đó, từng cá
nhân và tập thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Mostafa và cộng sự (2015), thực tiễn QTNNL phải đảm bảo huy động và sử
dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu: (1) nâng cao năng suất, (2)
nâng cao chất lượng, và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu
đó, thực tiễn QTNNL phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối
liên hệ chặt chẽ với nhau: phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quản lý và sắp
xếp nhân sự; đào tạo và phát triển; chính sách lương thưởng, và đãi ngộ nhân sự; sức
khỏe, và an toàn; quan hệ lao động.

22. 8
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn QTNNL
Theo Morrison (1996), thực tiễn QTNNL có 06 thành phần: (1) Triết lý về
nguồn nhân lực; (2) Tuyển chọn; (3) Xã hội hoá; (4) Đào tạo; (5) Đánh giá và phần
thưởng; (6) Quy tắc, mô tả công việc.
Zerbe và cộng sự (1998), nhận thức về thực tiễn QTNNL với 06 thành phần là:
(1) lãnh đạo và chỉ đạo; (2) phần thưởng và lợi ích; (3) nhu cầu công việc; (4) cơ hội
nghề nghiệp; (5) thẩm định kết quả; (6) đào tạo.
Pfeffer (1998) đề xuất 07 thành phần, gồm: (1) đảm bảo ổn định công việc; (2)
tuyển chọn nhân viên mới; (3) tự chủ và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4)
mức đãi ngộ (lương, thuởng) cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng
cách về chức vụ, giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin
và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), có 07 thành phần như sau: (1) Xác định công việc; (2) Tuyển
dụng; (3) Đào tạo; (4) Đánh giá công việc; (5) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến; (6) Thu hút nhân viên tích cực tham gia các hoạt động; (7) Lương, thưởng.
Theo Pathak và cộng sự (2005), nghiên cứu gồm có 11 thành phần: (1) Tuyển
dụng; (2) Tính linh hoạt làm việc nhóm; (3) Xã hội hoá; (4) Thăng tiến; (5) An toàn
công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Vai trò của nhân viên; (8) Cam kết học
tập; (9) Trả công lao động; (10) Quyền sở hữu của nhân viên; (11) Sự hòa hợp.
Qua kết quả nghiên cứu về thực tiễn QTNNL của các tác giả đã cho thấy đều
xuất hiện 04 thành phần, như: Tuyển dụng và tuyển chọn; Đào tạo và phát triển; Hệ
thống lương, thưởng; Đánh giá kết quả công việc.
Nội dung chi tiết của 04 thành phần, cụ thể như sau:
2.1.3.1 Tuyển dụng và tuyển chọn
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người với mục đích làm việc và thu hút người
khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn là quá
trình ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt động
đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).

23. 9
Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến quá trình tuyển
dụng ứng viên cũng như tuyển chọn nhân viên tiềm năng. Đối với hoạt động QTNNL
của một tổ chức, quá trình này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng. Loại hình cá
nhân được tuyển dụng sẽ xác định hiệu suất của một tổ chức. Do đó, các chiến lược
được sử dụng cũng như quyết định được đưa ra trong quá trình nhân sự sẽ mang lại
hậu quả trực tiếp cho thành công của tổ chức (Mello, 2011).
2.1.3.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức (Kraiger
và Ford, 2006). Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kỹ năng
và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường
bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu nhân viên được coi là tài sản con
người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát
triển. Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ
chức có thể đầu tư (Mello, 2014).
Werner (2000), đã nói rằng gần như không thể để một tổ chức có thể chọn, thuê
một nhân viên có hành vi công dân một cách tự nhiên. Do đó, Ahmad (2011) đã gợi
ý rằng tổ chức có thể khiến nhân viên của họ, động viên tạo ra nhiều hành vi công
dân thông qua đào tạo và phát triển. Sau đó, ông kết luận rằng thực tiễn quan trọng
để khuyến khích hành vi công dân tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động là đào tạo
và phát triển vì đó là thực tiễn quan trọng đem lại nhiều lợi ích cho toàn thể nhân viên
và tổ chức.
2.1.3.3 Hệ thống khen thưởng
Lương, thưởng là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức
thông qua khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng
như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến
lược của tổ chức (Mello, 2014).
Nghiên cứu lý thuyết cho thấy, có một mối quan hệ tích cực và quan trọng giữa
lương, thưởng cho nhân viên với hành vi của họ và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chiu và cộng sự (2002) phát biểu rằng tiền lương, thưởng ảnh hưởng đáng kể đến

24. 10
hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chế độ lương và thưởng dựa trên năng lực của nhân
viên góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cải thiện hành vi của nhân
viên, và làm giảm tỷ lệ tai nạn trong tổ chức, qua đó đóng góp mạnh mẽ đối với hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
2.1.3.4 Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một trong những hoạt động quản
lý nhân sự quan trọng nhất (Levy và Williams, 2004), vì sự thành công lâu dài của tổ
chức phụ thuộc vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các
biện pháp thực hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000).
Đánh giá kết quả công việc đề cập đến việc xác định, đánh giá cũng như phát triển
quá trình thực hiện công việc của cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ
chức (Dessler và Tan, 2006).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích "quản
trị" và "phát triển". Với mục đích "quản trị", đánh giá kết quả công việc được sử dụng
để đánh giá hoạt động của nhân viên để có thể xác định được phần thưởng, tiền lương,
việc làm, truyền tải hoặc xếp hạng nhân viên (Tziner và cộng sự, 2000; Rynes và
cộng sự, 2005). Với mục đích "phát triển", nó quyết định điểm mạnh và điểm yếu của
nhân viên, và cung cấp phản hồi thông tin đến họ (Cleveland và cộng sự, 1989).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho đơn vị có cơ sở
để hoạch định, tuyển dụng và tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như lương,
thưởng, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp của công chức.
2.2 Hiệu quả hoạt động của tổ chức (Organizational Performance)
2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động của tổ chức
Hiệu quả hoạt động của tổ chức là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu
và kết quả của công việc. Trong những năm 50, hiệu quả hoạt động của tổ chức đã
được định nghĩa là mức độ mà các tổ chức hoàn thành mục tiêu của họ. Việc đánh
giá hiệu quả hoạt động của tổ chức trong thời gian này tập trung vào công việc, con
người và cơ cấu tổ chức. Sau đó, vào những năm 60 - 70, các tổ chức đã bắt đầu tìm
ra những phương pháp mới để đánh giá tổ chức của họ. Theo đó, hiệu quả hoạt động

25. 11
của tổ chức được xác định là khả năng của một tổ chức để khai thác môi trường của
nó để truy cập và sử dụng các nguồn lực hạn chế (Gavrea và cộng sự, 2011).
Một tập các định nghĩa để minh họa cho khái niệm về hiệu quả hoạt động của
tổ chức của Lebans và Euske (2006), trích trong (Gavrea và cộng sự, 2011), như sau:
- Hiệu quả hoạt động của tổ chức là một tập hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính trong đó cung cấp thông tin về mức độ đạt được các mục tiêu và kết quả. Các
biện pháp tài chính bao gồm lợi nhuận, bán hàng và thị phần. Các biện pháp phi tài
chính bao gồm năng suất, chất lượng, hiệu quả và các biện pháp thái độ và hành vi
như cam kết, ý định bỏ việc và sự hài lòng.
- Hiệu quả hoạt động của tổ chức là năng động, đòi hỏi sự phán xét và giải thích.
- Hiệu quả hoạt động có thể được minh họa bằng cách sử dụng mô hình quan hệ
nhân quả mô tả cách hành động hiện tại có thể ảnh hưởng đến kết quả trong tương
lai.
- Hiệu quả hoạt động có thể được hiểu khác nhau tùy thuộc vào người tham gia
vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức (ví dụ như hiệu quả hoạt động có
thể được hiểu khác nhau từ một người trong tổ chức với một người từ bên ngoài).
- Để xác định các khái niệm về hiệu quả hoạt động là cần thiết để biết thành
phần của nó đặc trưng cho từng khu vực trách nhiệm.
- Báo cáo mức độ hiệu quả hoạt động của một tổ chức, nó là cần thiết để có thể
xác định số lượng các kết quả.
Các nhà nghiên cứu có ý kiến khác nhau về hiệu quả hoạt động của tổ chức là
gì. Theo Richard và cộng sự (2009), hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi chính
phủ bao gồm ba lĩnh vực cụ thể của kết quả tổ chức như: hiệu quả tài chính (lợi nhuận,
lợi nhuận trên tài sản, lợi tức đầu tư, v.v.), hiệu quả thị trường sản phẩm (doanh số,
thị phần, v.v.) và lợi tức cổ đông (tổng lợi nhuận của cổ đông, giá trị gia tăng, v.v.).
Hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi chính phủ là tổ chức có khả năng đạt được
mục tiêu của mình bằng cách sử dụng các nguồn lực theo cách hiệu quả. Hiệu quả
hoạt động của một tổ chức không nên nhầm lẫn với năng suất, theo Ricardo và Wade
(2001), năng suất là một tỷ lệ mô tả khối lượng công việc hoàn thành trong một

26. 12
khoảng thời gian nhất định. Hiệu quả hoạt động của tổ chức là một chỉ số rộng hơn
có thể bao gồm năng suất cũng như chất lượng, tính nhất quán, hiệu quả và các yếu
tố khác.
Một nghiên cứu của Chien (2004) cho thấy có năm yếu tố chính quyết định hiệu
quả hoạt động của các tổ chức phi chính phủ, cụ thể là:
- Phong cách và môi trường lãnh đạo
- Thiết kế công việc
- Văn hóa tổ chức
- Mô hình động lực và
- Chính sách nhân sự
Hiệu quả hoạt động của tổ chức đã trở thành một thành phần quan trọng của
nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực chính sách kinh doanh. Các nhà nghiên cứu
thường tính đến hiệu quả hoạt động của các tổ chức khi nghiên cứu các hiện tượng tổ
chức như cấu trúc, chiến lược và kế hoạch. Sự nhấn mạnh này phù hợp với nhu cầu
phát triển một lý thuyết quy phạm về quản lý chiến lược dựa trên nghiên cứu thực
nghiệm (Schendel và Hofer, 1979). Tuy nhiên, nghiên cứu kết hợp hiệu quả hoạt động
của tổ chức phải giải quyết hai vấn đề cơ bản: (1) lựa chọn khung khái niệm để xác
định hiệu quả hoạt động, và (2) xác định các biện pháp chính xác, khả dụng để vận
hành hiệu quả hoạt động.
2.2.2 Các thành phần của hiệu quả hoạt động của tổ chức
Từ những năm 1990 của thế kỷ XX, khi mà thời đại của quản lý tri thức, quản
lý con người ngày càng phát triển thì những nghiên cứu về tác động của thực tiễn
QTNNL lên hiệu quả hoạt động của tổ chức được quan tâm rất lớn. Trong đó, yếu tố
hiệu quả hoạt động của tổ chức được đo lường, đánh giá bằng nhiều thành phần khác
nhau tùy theo môi trường nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ngành nghề kinh doanh.
- Một trong những nghiên cứu tiêu biểu của giai đoạn này là nghiên cứu của
Delaney và Huselid (1996). Theo tác giả, hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể được
đo lường qua bảy thành phần: chất lượng dịch vụ/chương trình; sự phát triển dịch
vụ/chương trình mới; khả năng thu hút nhân viên; khả năng giữ chân nhân viên; sự

27. 13
thỏa mãn của khách hàng; mối quan hệ giữa quản lý với nhân viên; mối quan hệ giữa
những nhân viên với nhau.
- Theo Lee và Choi (2003), khi nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của tổ chức,
các tác giả đã sử dụng mô hình gồm sáu thành phần: sự thành công; thị phần; tăng
trưởng; sự sáng tạo; lợi nhuận; và quy mô tổ chức.
- Trong mô hình nghiên cứu của A.Katou (2008), biến hiệu quả hoạt động của
tổ chức có thể được đo lường thông qua các thành phần như: hiệu suất; hiệu quả; cơ
hội phát triển trong tương lai; sự hài lòng của nhân viên - khách hàng; sự đổi mới
trong quá trình; chất lượng dịch vụ.
- Theo mô hình nghiên cứu của Yang và Lin (2009), hiệu quả hoạt động của tổ
chức được đo bằng năm thành phần là: sự hài lòng của nhân viên; lợi nhuận; ý thức
của bệnh nhân; quản lý bệnh viện hiệu quả; kỹ năng và dịch vụ y tế của bệnh viện
trên mức trung bình ngành.
- Theo mô hình nghiên cứu của Abdullah (2009), được đo bằng ba thành phần
là: hiệu suất nhân viên; chất lượng dịch vụ; và tính linh hoạt của tổ chức.
- Trong nghiên cứu của Masood (2010), hiệu quả hoạt động của tổ chức được
đo lường bằng các thành phần như: chất lượng dịch vụ; sự phát triển dịch vụ mới; khả
năng thu hút nhân viên của tổ chức; khả năng giữ chân nhân viên; sự hài lòng của
khách hàng; mối quan hệ giữa quản lý với nhân viên; chia sẻ thị trường.
- Trong nghiên cứu về "ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt
động tổ chức - một nghiên cứu trong ngành công nghiệp dầu và ga ở Pakistan" của
Khan (2010), biến hiệu quả hoạt động của tổ chức được đo thông qua thang đo gồm
năm thành phần: chất lượng của dịch vụ; chi phí; thị phần; hiệu quả so với đối thủ;
hiệu quả hoạt động của tổ chức so với trung bình ngành.
- Trong nghiên cứu về việc thử nghiệm một mô hình đo lường hiệu quả hoạt
động của tổ chức dựa trên những chỉ số chủ quan, Santos và Brito (2012) đã đề xuất
một mô hình về hiệu quả hoạt động của tổ chức gồm sáu thành phần như sau: lợi
nhuận; tăng trưởng; sự hài lòng của khách hàng; sự hài lòng của nhân viên; hoạt động
xã hội; hoạt động môi trường.

28. 14
- FR Gbolahan (2012), nghiên cứu trong bối cảnh ở Nigeria và đã đề xuất một
mô hình về hiệu quả hoạt động của tổ chức gồm bảy thành phần như sau: thu nhập
của nhân viên; việc áp dụng các công nghệ mới; mục tiêu của tổ chức; sự hài lòng
của khách hàng; ưu đãi người lao động; môi trường nơi làm việc; lợi ích phi tài chính.
- Jane Nakaweesi (2018) cũng đã đưa ra hiệu quả hoạt động của tổ chức gồm
năm thành phần trong một nghiên cứu thực nghiệm ở Uganda như sau: chất lượng;
đổi mới; tính nhất quán; hiệu quả; hiệu suất.
Qua một số nghiên cứu, ta thấy được rằng khái niệm hiệu quả hoạt động được
đo lường khá nhiều với những thành phần khác nhau. Tuy nhiên, khi nhắc đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức về mặt cảm nhận, những thành phần như chất lượng dịch
vụ, sự hài lòng của nhân viên - khách hàng, khả năng giữ chân nhân viên gần như
luôn xuất hiện trong các thang đo.
2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Khan (2010), đã sử dụng năm thành phần của QTNNL để xem xét thực tiễn
QTNNL tác động như thế nào đối với công việc của công nhân và tổ chức ở Pakistan.
Tuyển dụng và tuyển chọn, đánh giá kết quả công việc, đào tạo và phát triển, quan hệ
nhân viên cũng như tiền lương và khen thưởng, là 05 thành phần của QTNNL được
sử dụng. Thêm vào đó, Huselid (1995) cũng đã kiểm tra 11 thành phần của QTNNL,
trong đó có các thành phần như phương pháp đào tạo, đánh giá kết quả công việc,
tuyển dụng và tuyển chọn, hệ thống tiền lương để xem xét sự tác động của thực tiễn
QTNNL đến kết quả công việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Mặc dù có những lập luận khác nhau về hiệu quả của QTNNL, Patterson và
cộng sự (1997) đã lập luận rằng các hoạt động của QTNNL có thể cải thiện hiệu quả
hoạt động của tổ chức bằng cách: (i) tăng cường kỹ năng và khả năng của nhân viên;
(ii) thúc đẩy thái độ làm việc tích cực và làm tăng động lực làm việc của nhân viên;
(iii) trao cho nhân viên những quyền mà họ có thể sử dụng nó để hoàn thành nhiệm
vụ của mình. Delaney và Huselid (1996) đã nghiên cứu và thấy rằng một chiến lược
thực tiễn QTNNL phù hợp, với những yếu tố như nhân sự chọn lọc cao, chế độ lương
thưởng, đào tạo đã ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

29. 15
Absar và cộng sự (2010), đã thực hiện nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn
QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức ở Bangladesh. Theo Absar và cộng sự
(2010), đã đề xuất bốn thành phần của thực tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức, gồm: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, trả công lao
động, đánh giá kết quả công việc. Các thành phần của thực tiễn QTNNL có liên quan
tích cực đến các yếu tố của hiệu quả hoạt động của tổ chức (chất lượng dịch vụ, sự
hài lòng của khách hàng, sự phát triển dịch vụ mới, khả năng thu hút lao động, khả
năng giữ chân người lao động và mối quan hệ giữa quản lý với nhân viên). Cụ thể,
biến “đánh giá kết quả công việc” có giá trị tương quan tích cực cao nhất đối với hiệu
quả hoạt động của của tổ chức. Qua đó cho thấy, một tổ chức muốn đạt được hiệu
quả hoạt động tốt nhất thì cần phải có một tiêu chí đánh giá kết quả công việc của
người lao động một cách rõ ràng, minh bạch, từ đó tạo động lực cho người lao động.
Masood (2010), cũng đã khẳng định thực tiễn QTNNL tác động đến hiệu quả
hoạt động của tổ chức qua một nghiên cứu thực nghiệm tại Pakistan, với sáu thành
phần của thực tiễn QTNNL, đó là: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển,
đánh giá kết quả công việc, hoạch định nghề nghiệp, hệ thống lương, sự tham gia của
nhân viên. Trong nghiên cứu này, tác giả tìm mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL
với hiệu quả hoạt động của tổ chức về cảm nhận và hiệu quả hoạt động tài chính của
tổ chức. Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng không có mối tương quan giữa hoạt
động quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động tài chính của tổ chức với các chỉ
số Marris Ration, Tobin's Q, ROE, ROA. Trong khi đó, có một sự tương quan đáng
kể giữa hoạt động thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức về cảm nhận
(Masood, 2010). Kết quả này tương tự với kết quả nghiên cứu của Som (2008),
Abdalkrim (2012). Tuyển dụng và lựa chọn dựa trên một hệ thống khách quan, được
tiêu chuẩn hóa, thông qua ý kiến của lãnh đạo để rà soát, xác định các ứng viên phù
hợp với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc, đạt được hiệu quả hoạt động của
tổ chức cao nhất là mục tiêu cuối cùng của hệ thống tuyển dụng. Đào tạo là một hoạt
động tốn kém của tổ chức nhưng nó có thể cung cấp những lợi thế khác nhau cho tổ
chức như cải thiện năng lực làm việc của nhân viên, tăng năng suất và phát triển nhân

30. 16
viên. Có một nhận định rằng hệ thống hoạch định nghề nghiệp có một mối tương
quan đáng kể với kết quả công việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức
trong trường hợp hệ thống hoạch định phải có mục tiêu phù hợp với tầm nhìn của tổ
chức. Hệ thống lương, thưởng để trả công lao động dựa trên năng lực của nhân viên
có tương quan tích cực với kết quả công việc của nhân viên và hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
R Izadi (2013), nghiên cứu mối quan hệ giữa QTNNL và hiệu quả hoạt động
ngành công nghiệp dầu khí ở Iran cũng với năm thành phần của thực tiễn QTNNL,
đó là: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá
kết quả công việc, các mối quan hệ của nhân viên. Nghiên cứu này đã đánh giá tác
động của thực tiễn QTNNL đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức trong ngành dầu
khí của một nền kinh tế đang phát triển. Đánh giá tài liệu cung cấp bằng chứng mạnh
mẽ về thực tiễn QTNNL một cách hiệu quả và mối quan hệ với hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Nghiên cứu này đã chứng minh bằng thực nghiệm kết quả của các nghiên
cứu trước đó liên quan đến mối liên kết này. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng
của thực tiễn QTNNL để đạt được và duy trì hiệu quả vượt trội trong việc thay đổi
môi trường hoạt động và cần một cách tiếp cận thích hợp đối với việc xây dựng và
triển khai thực tiễn QTNNL. Các tổ chức cần chủ động theo đuổi cách tiếp cận chiến
lược đối với thực tiễn QTNNL và đầu tư vào thực tiễn đó để đạt được mục tiêu nâng
cao hiệu quả hoạt động của tổ chức bền vững ở các khía cạnh hữu hình và vô hình.
Jane Nakaweesi (2018), có một nghiên cứu trong bối cảnh ở Uganda cũng với
năm thành phần của thực tiễn QTNNL, đó là: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và
phát triển, trả công lao động, đánh giá kết quả công việc, sự tham gia của nhân viên.
Trong nghiên cứu này, tác giả tìm mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL với hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng có một sự tương
quan đáng kể giữa chúng. Kết quả này tương tự với kết quả nghiên cứu của Som
(2008), Abdalkrim (2012) và Masood (2010). Cả năm thành phần của thực tiễn
QTNNL đều có mối tương quan tích cực với hiệu quả hoạt động của tổ chức, trong
đó tuyển dụng và tuyển chọn, trả công lao động, đánh giá kết quả công việc có tác

31. 17
động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức rất cao. Ngoài ra, sự tham gia của nhân viên
nên được mời chào nhiều hơn để nhân viên tham gia ngày càng tốt hơn trong các
quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ. Một môi trường như vậy sẽ tự động tạo
ra an ninh việc làm và bộc lộ tính sáng tạo và tiềm năng của nhân viên. Hơn nữa,
thông tin phản hồi, tư vấn và xử lý khiếu nại sẽ giảm xung đột và căng thẳng.
Từ các nghiên cứu của Khan (2010), Huselid (1995), Patterson và cộng sự
(1997), Absar và cộng sự (2010), Masood (2010), R Izadi (2013) và Jane Nakaweesi
(2018), đã có nhiều nghiên cứu về đào tạo, đánh giá kết quả công việc, thù lao và
khen thưởng cũng như tuyển dụng và tuyển chọn. Như vậy, có thể thấy rằng những
thành phần này của thực tiễn QTNNL được phân tích khá sâu sắc trong phần lớn các
bài nghiên cứu của các tác giả.
Trên cơ sở các lý thuyết về thực tiễn QTNNL, các nghiên cứu trước về thực tiễn
QTNNL và tác giả kế thừa nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010). Từ đó, nghiên
cứu này đề xuất các thành phần của thực tiễn QTNNL, gồm: tuyển dụng và tuyển
chọn, đào tạo và phát triển, hệ thống khen thưởng, đánh giá kết quả công việc. Cụ
thể:
* Tuyển dụng và tuyển chọn: tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn
những người có đủ năng lực đáp ứng một công việc trong một tổ chức, công ty, hoặc
một chương trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng . . .
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm người với mục đích làm việc và thu hút người
khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn đề cập
đến quá trình ra quyết định liên quan đến các hoạt động nhân sự bao gồm một số hoạt
động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).
Delany và Huselid (1996) chứng minh rằng thực tiễn tuyển dụng có mối quan
hệ tích cực với hoạt động của tổ chức. Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy mối liên hệ
tích cực và có ý nghĩa thống kê giữa tuyển dụng và lựa chọn và lợi nhuận, năng suất
của nhân viên. Các công ty sử dụng một hệ thống tuyển chọn tốt trong quá trình tuyển
dụng đảm bảo sẽ tìm được người vừa có tay nghề cao, vừa có trình độ cho công việc
(Pfeffer, 1998; Delany và Huselid, 1996). Absar và cộng sự (2010) cũng cho thấy

32. 18
rằng việc tuyển dụng và lựa chọn đã có những tương quan tích cực đến tất cả các biến
hiệu quả hoạt động của tổ chức như chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng,
phát triển sản phẩm mới.
Hussain và Rehman (2013), và Razimi cùng cộng sự (2014) xác định lựa chọn
là một quy trình quyết định nhằm mục đích chọn ứng viên phù hợp nhất trong số
những người có sẵn cho công việc. Trong thế giới kinh doanh, tồn tại một xu hướng
chung là thuê những người cùng chí hướng, tạo ra các tổ chức đồng nhất và không
linh hoạt, thiếu sự đa dạng và khả năng thích ứng (Becker và Gerhart, 1996). Cố ý
lựa chọn nhân viên phù hợp cho công việc giúp tăng cường nhân viên tham gia và
đóng góp cho đầu ra của tổ chức (Sardar và cộng sự, 2011).
Tuyển dụng và lựa chọn liên quan đến việc có được ứng viên tốt nhất cho một
công việc. Huselid (1995) lưu ý rằng các quy trình tuyển dụng cung cấp một lượng
lớn ứng viên đủ điều kiện, kết hợp với chế độ tuyển chọn hợp lệ và đáng tin cậy, sẽ
có ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng và loại kỹ năng mà nhân viên mới có. Bohlander
và cộng sự (2001) chỉ ra rằng điều quan trọng là các nhà quản lý phải hiểu các mục
tiêu, chính sách và thực tiễn được sử dụng để lựa chọn. Các thực hành lựa chọn sẽ
xác định ai được tuyển dụng. Nếu được thiết kế hợp lý, nó sẽ xác định các ứng viên
có năng lực và kết hợp chính xác với họ với công việc. Việc sử dụng thiết bị lựa chọn
phù hợp sẽ tăng xác suất người được chọn sẽ điền vào chỗ trống. Khi những người
giỏi nhất được chọn cho công việc, năng suất sẽ tăng.
Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến việc tìm kiếm
những nhân viên có tiềm năng. Do đó, đối với QTNNL của một tổ chức, quá trình
này là một lĩnh vực chiến lược quan trọng và các cá nhân được tuyển chọn sẽ mang
lại hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Vì vậy, các chiến lược được sử dụng cũng
như quyết định được đưa ra trong quá trình nhân sự sẽ mang lại hiệu quả trực tiếp
cho thành công của một tổ chức (Mello, 2011).
Với đặc thù là đơn vị thuộc tổ chức công nên nhân viên ngoài tiêu chuẩn theo
quy định thì phải có kinh nghiệm, khả năng giao tiếp tốt với khách hàng, xử lý tốt các
tình huống phát sinh trong quá trình làm việc. Rõ ràng, quá trình tuyển dụng được

33. 19
thực hiện theo một quy trình khoa học sẽ lựa chọn được những người có tố chất phù
hợp với yêu cầu công việc, đồng thời sẽ có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) đã chứng minh tuyển
dụng và tuyển chọn có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì
vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H1: Tuyển dụng và tuyển chọn có tác động tích cực đến hiệu quả
hoạt động của tổ chức.
* Đào tạo và phát triển: đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho
các mục tiêu cụ thể, phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần
thiết cho tổ chức trong tương lai.
Đào tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức (Kraiger
và Ford, 2006). Mặt khác, phát triển đề cập đến việc học liên tục và nâng cao kỹ năng
và kiến thức của nhân viên trong nỗ lực vượt qua những thách thức do môi trường
bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu nhân viên được coi là tài sản con
người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đào tạo và phát
triển. Đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất mà một tổ
chức có thể đầu tư (Mello, 2014)
Kundu (2009) nhấn mạnh rằng các tổ chức nên đầu tư mạnh vào đào tạo nguồn
nhân lực để thực hiện chiến lược tập trung vào khách hàng. Các nhà nghiên cứu đã
kết luận rằng đầu tư vào đào tạo mang lại lợi thế chiến lược cho tổ chức.
Trong một nghiên cứu tại các ngân hàng ở Ả rập Saudi, Abdalkrim (2012) cũng
cho thấy rằng có một sự tương quan tích cực cùng chiều giữa đào tạo và phát triển
với hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Kelly và Caplan (1993) cũng nhấn mạnh rằng các chương trình đào tạo nên được
cung cấp cho nhân viên của tổ chức để có thể nâng cao hiệu quả của đội ngũ và tổ
chức. Họ cũng nêu ra sự khác biệt giữa nhân viên được đào tạo và nhân viên không
được đào tạo, trong đó nhân viên được đào tạo tốt thường thực hiện các hành vi vượt
quá nhiệm vụ.

34. 20
Là một đơn vị hành chính sự nghiệp thuộc tổ chức công, phần lớn nhân viên
phải làm việc trong một môi trường tiếp xúc với nhiều thành phần khách hàng nên
mọi vấn đề cần phải được huấn luyện kỹ lưỡng, chu đáo để có thể xử lý tốt những
tình huống xảy ra trong công việc. Việc đầu tư tốt cho quy trình đào tạo, huấn luyện
sẽ giúp tổ chức có được những nhân viên tốt nhất, phục vụ có hiệu quả nhất, mang
lại hiệu quả hoạt động cao nhất cho tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu của Absar và
cộng sự (2010) đã minh chứng đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
* Hệ thống khen thưởng: tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà biểu hiện
bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt
hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh
doanh của các doanh ngiệp.
Theo Cloninger và cộng sự (2011), để phát triển hành vi, tổ chức nên phát triển
các hệ thống thưởng thúc đẩy hợp tác thay vì cạnh tranh. Tuyên bố này đã được hỗ
trợ bởi một số nhà nghiên cứu như Baron và Kreps (1999), Cox (1993), Milkovich,
Newman, và Gerhart (2010), cũng như Selvarajan và Cloninger (2009) bằng cách chỉ
ra các đặc điểm của một hệ thống khen thưởng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của
nhân viên, phán đoán đạo đức, hành vi và khuynh hướng giúp đỡ người khác.
Lương, thưởng là một lĩnh vực chiến lược quan trọng, tác động đến tổ chức
thông qua khả năng thu hút và giữ chân nhân viên của người sử dụng lao động cũng
như đảm bảo mức độ hoạt động tối ưu từ nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến
lược của tổ chức (Mello, 2014).
Khen thưởng có thể được hiểu là bất kỳ khoản tiền thưởng dành cho người lao
động vì những nỗ lực của họ trong quá trình lao động, làm việc. Nó đóng một vai trò
quan trọng trong việc thúc đẩy một nhân viên, tạo động lực làm việc cho nhân viên
(Masood, 2010). Khen thưởng có thể được sử dụng để giữ chân nhân viên, tăng hoặc

35. 21
duy trì sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Việc trả công lao động, khen
thưởng có thể khác nhau tùy thuộc vào kinh nghiệm, mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên, thì mục đích cuối cùng của việc trả công lao động, khen thưởng trong
thực tiễn quản lý nhân lực là nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời,
nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) đã minh chứng hệ thống khen thưởng có ảnh
hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H3: Hệ thống khen thưởng có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
* Đánh giá kết quả công việc: là một hệ thống đo lường và đánh giá kết quả
công việc của nhân viên, đánh giá kết quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ,
chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận
chức năng hay cá nhân.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện cho mục đích "quản
trị" và "phát triển". Với mục đích "quản trị", đánh giá kết quả công việc được sử dụng
để đánh giá hoạt động của nhân viên và để có thể xác định được phần thưởng, tiền
lương, việc làm, truyền tải hoặc xếp hạng của nhân viên (Tziner và cộng sự, 2000;
Rynes và cộng sự, 2005). Với mục đích "phát triển", nó quyết định điểm mạnh và
điểm yếu của nhân viên, và cung cấp phản hồi thông tin đến họ (Cleveland và cộng
sự, 1989).
Đánh giá kết quả công việc là một trong những hoạt động quản lý nhân sự quan
trọng nhất (Levy và Williams, 2004), vì sự thành công lâu dài của tổ chức phụ thuộc
vào khả năng quản lý hiệu suất của nhân viên bằng cách đảm bảo các biện pháp thực
hiện phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Boswell và Boudreau, 2000). Đánh giá kết quả
công việc của nhân viên đề cập đến việc xác định, đánh giá cũng như phát triển quá
trình thực hiện công việc của cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức
(Dessler và Tan, 2006).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một hệ thống đo lường, đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Việc đánh giá này có thể dựa trên
những tiêu chí như chất lượng, số lượng sản phẩm, chi phí và thời gian . . . Đánh giá

36. 22
kết quả công việc của nhân viên là một trách nhiệm không thể thiếu đối với các
chuyên gia quản lý nhân sự (Masood, 2010). Việc đánh giá nhân viên phải được thực
hiện nghiêm túc, chính xác, công bằng. Để làm được điều đó cần phải xây dựng được
mục tiêu, tiêu chí cụ thể. Đây là một bước quan trọng trong quá trình đánh giá nhân
viên vì nó ảnh hưởng lớn đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản ánh
kết quả hoạt động của tổ chức. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên cho phép
công ty cung cấp chế độ đãi ngộ công bằng cho các cá nhân xứng đáng theo tiêu chí
nhất định được xác định trước như năng lực của nhân viên, khả năng làm việc theo
nhóm, chủ động, kỹ năng mềm và đạo đức (Mansour, 2010).
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho đơn vị có cơ sở
để hoạch định, tuyển dụng và tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như lương,
thưởng, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp của công chức.
Hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên có thể nâng cao hiệu quả
hoạt động của tổ chức như tạo thuận lợi cho thông tin liên lạc, tăng cường sự tập trung
của nhân viên thông qua việc thúc đẩy sự tin tưởng, cải thiện hiệu quả hoạt động của
tổ chức (Abdalkrim, 2012). Đồng thời, nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) đã
minh chứng đánh giá kết quả công việc của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
Giả thuyết H4: Đánh giá kết quả công việc có tác động tích cực đến hiệu quả
hoạt động của tổ chức.
Ngoài Ngoài ra, nhiều đặc điểm cá nhân của người lao động khu vực công cũng
được cho là có ảnh hưởng đến thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức
như: giới tính, độ tuổi, dân tộc, học vấn, thâm niên, vị trí công tác, số giờ làm việc
mỗi tuần, chức vụ . . . Tuy nhiên, trong nghiên cứu chỉ giới hạn nghiên cứu trong 05
đặc điểm cá nhân là giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, thâm niên
công tác, đây là những thông tin nhân khẩu học của người lao động khu vực công.
Thông tin này rất quan trọng vì nó giúp hiểu được bản chất của người lao động khu
vực công cùng với việc xác định mối quan hệ giữa thông tin nhân khẩu học của người
lao động khu vực công với thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

37. 23
Thực tiễn Quản trị
nguồn nhân lực
Tuyển dụng và tuyển chọn
H1
Đào tạo và phát triển H2
H3
Hiệu quả
hoạt động
của tổ chức
Hệ thống khen thưởng
H4
Đánh giá kết quả công việc
Thông tin cơ bản được coi là cần thiết bởi vì khả năng người trả lời cung cấp thông
tin thỏa đáng về các biến số nghiên cứu được cho là phụ thuộc rất nhiều vào nền tảng
của họ. Mục đích nhằm kiểm tra xem có sự khác nhau về nhận thức QTNNL và hiệu
quả hoạt động của tổ chức giữa các nhân viên theo 05 đặc điểm cá nhân nêu trên.
Từ các giả thuyết được trình bày ở trên mô hình nghiên cứu được đề xuất, như
sau:
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tự đề xuất
Tóm tắt Chương 2
Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về các khái niệm như thực tiễn QTNNL,
các thành phần của thực tiễn QTNNL, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Và một số
nghiên cứu chứng tỏ có mối liên hệ giữa tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ
chức. Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu
mối liên hệ giữa tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

38. 24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương này sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng. Thông qua nghiên cứu định tính tác giả sẽ tiến
hànhhiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, đồng thời thiết kế
thang đo và đưa ra bảng câu hỏi để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện theo 2 phương pháp:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu
địnhlượng. Sau khi thực hiện công tác nghiên cứu định tính và thảo luận nhóm, tác
giả đã hoàn chỉnh thang đo các yếu tố của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Tiếp tục, sau khi có thang đo chính thức, tác giả tiến hành gửi bảng câu
hỏi đến đối tượng khảo sát để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tự đề xuất
3.2 Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Mục tiêu của nghiên cứu định tính để bổ sung, điều chỉnh các yếu tố thành phần
của thực tiễn QTNNL. Nghiên cứu định tính cũng là cơ sở để điều chỉnh lại thang đo
trong các nghiên cứu trước cho phù hợp với tình hình thực tế và đặc thù ngành xây
Mục tiêu
nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và mô
hình nghiên cứu
Thang đo
Nháp 1
Thảo luận
nhóm
Nghiên cứu định lượng
chính thức (N = 197)
Thang đo
chính thức
Phỏng vấn thử
(n=20)
Điều chỉnh
Thang đo
- Phân tích Cronbach’s Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Phân tích hồi quy
Thảo luận kết
quả nghiên
cứu
Kết luận và
hàm ý quản trị

39. 25
dựng Tây Ninh. Từ đó, đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức của nghiên
cứu.
Nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp thảo luận nhóm với 02 nhóm:
Nhóm 1: gồm 10 người lao động làm việc trong ngành xây dựng Tây Ninh.
Nhóm 2: gồm 10 nhà quản lý (02 Phó Giám đốc, 04 Trưởng phòng, 04 Phó
Trưởng phòng) đang làm việc trong ngành xây dựng Tây Ninh.
Nội dung thảo luận nhóm như sau:
- Giới thiệu phương pháp thực hiện.
- Đặt câu hỏi mở cho những người tham gia thảo luận tự đưa ra ý kiến.
- Cung cấp cho những người tham gia thảo luận một bản gợi ý sẵn các yếu tố
của thực tiễn QTNNL, hiệu quả hoạt động của tổ chức theo các thang đo của các
nghiên cứu trước. Đồng thời, đề nghị người tham gia thảo luận nhóm cho ý kiến đóng
góp để đưa ra những câu hỏi phù hợp cho người lao động ngành xây dựng Tây Ninh.
Tác giả nghiên cứu định tính bằng cách gửi trước cho nhóm thảo luận nghiên
cứu cơ sở lý thuyết và các câu hỏi. Sau đó, tác giả tiến hành một buổi gặp mặt để thảo
luận nhóm. Trong buổi thảo luận, lần lượt các câu hỏi về các yếu tố thực tiễn QTNNL
ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công được góp ý theo hướng
để nâng cao hoạt động QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức khu vực công. Bên
cạnh đó, cuộc thảo luận nhằm thu thập ý kiến những người tham gia về bảng khảo sát
của tác giả để thống nhất cách trình bày và ngôn ngữ diễn đạt.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo "thực tiễn QTNNL" sử dụng trong nghiên cứu là một thang đo đa
hướng. Như đã trình bày trong chương 2, thang đo được xây dựng dựa trên thang đo
trong nghiên cứu của Masood (2010). Tuy nhiên, thang đo có nhiều điểm chưa phù
hợp so với điều kiện thực tế tại Việt Nam nói chung và ngành xây dựng Tây Ninh nói
riêng. Vì vậy, tác giả đã xây dựng thang đo và có những điều chỉnh qua nghiên cứu,
khảo sát tình hình thực tiễn QTNNL tại đơn vị, tác giả đã sử dụng 04 biến độc lập
trong thang đo gốc của Masood (2010) là tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát
triển, hệ thống khen thưởng, đánh giá kết quả công việc.

40. 26
Thang đo "hiệu quả hoạt động của tổ chức" sử dụng trong nghiên cứu là một
thang đo đơn hướng, được xây dựng dựa trên thang đo về hiệu quả hoạt động của tổ
chức của Masood (2010). Trong nghiên cứu của Masood (2010), thang đo hiệu quả
hoạt động của tổ chức, gồm 2 thành phần là hiệu quả hoạt động tài chính và hiệu quả
hoạt động về mặt cảm nhận. Kết quả của nghiên cứu gốc cho thấy thực tiễn QTNNL
chỉ có tác động đến thành phần hiệu quả hoạt động về mặt cảm nhận, không có tác
động đến hiệu quả hoạt động tài chính. Vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng
thành phần hiệu quả hoạt động về mặt cảm nhận trong đánh giá hiệu quả hoạt động
của tổ chức.
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy tất cả các thành viên đều hiểu nội dung các
thành phần của thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Những người trong nhóm thảo luận nhất trí giữ nguyên mô hình theo đề xuất, gồm 5
nhân tố: (1) Tuyển dụng và tuyển chọn; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Hệ thống khen
thưởng; (4) Đánh giá kết quả công việc; (5) Hiệu quả hoạt động của tổ chức; và các
biến định danh. Đồng thời, đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ một số biến đo lường các
yếu tố cho phù hợp với tình hình thực tế ngành xây dựng Tây Ninh. Qua thảo luận,
tác giả đã dự thảo thang đo với 17 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn QTNNL và 06
yếu tố thuộc thành phần hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cụ thể:
- Yếu tố “Tuyển dụng và tuyển chọn” theo nghiên cứu trước gồm 10 biến, thảo
luận thống nhất loại bỏ 06 biến, vì không phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức
như lãnh đạo và phòng tổ chức không tham gia tuyển dụng và tuyển chọn, không thực
hiện phỏng vấn trước khi tuyển dụng, không sử dụng trung tâm đánh giá để tuyển
dụng, không sử dụng quy trình lựa chọn toàn diện để tuyển dụng . . . Đồng thời, sau
khi thảo luận và phỏng vấn thử, tác giả đã điều chỉnh lại câu từ của một số biến đo
lường để đảm bảo đối tượng khảo sát có thể hiểu và trả lời đúng mục đích của người
nghiên cứu.
- Yếu tố “Đào tạo và phát triển” theo nghiên cứu trước gồm 10 biến, thảo luận
thống nhất loại bỏ 03 biến, vì không phù hợp như tổ chức không có một hệ thống để
tính toán chi phí và lợi ích của đào tạo, đào tạo không làm giảm thu nhập của nhân

41. 27
viên trong tổ chức, đào tạo không dẫn đến năng suất và lợi nhuận tài chính cao hơn
cho tổ chức . . . Đồng thời, sau khi thảo luận và phỏng vấn thử, tác giả đã điều chỉnh
lại câu từ của một số biến đo lường và gom các biến có cùng tính chất để đảm bảo
đối tượng khảo sát có thể hiểu và trả lời đúng mục đích của người nghiên cứu như
gom “chương trình đào tạo và phát triển mở rộng cho nhân viên” và “chương trình
đào tạo chính thức cho nhân viên”, “nhu cầu đào tạo được xác định thông qua cơ chế
đánh giá nhu cầu chính thức” và “nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên chiến lược
kinh doanh của tổ chức”.
- Yếu tố “Hệ thống khen thưởng” nghiên cứu trước gồm 10 biến, thảo luận thống
nhất loại bỏ 06 biến, vì không phù hợp như mức lương và lợi ích khác không cạnh
tranh với thị trường mà theo quy định, mức tăng lương hàng năm là theo quy định
không so sánh với các năm trước . . . Đồng thời, sau khi thảo luận và phỏng vấn thử,
tác giả đã điều chỉnh lại câu từ của biến đo lường và gom các biến có cùng tính chất
để đảm bảo đối tượng khảo sát có thể hiểu và trả lời đúng mục đích của người nghiên
cứu như gom “chi khen thưởng thông qua hiệu quả làm việc của nhân viên” và “chi
khen thưởng dựa trên năng lực, thành tích của nhân viên”.
- Yếu tố “Đánh giá kết quả công việc” theo nghiên cứu trước gồm 10 biến, thảo
luận thống nhất loại bỏ 05 biến, vì không phù hợp như hệ thống đánh giá trong tổ
chức là để xác định năng lực của nhân viên không dùng để định hướng tăng trưởng
và phát triển tổ chức, thông tin đánh giá được sử dụng để xác định năng lực của nhân
viên mà không làm căn cứ để khuyến mãi và chọn đào tạo, đánh giá hiệu quả công
việc để khen thưởng và kiểm điểm . . . Đồng thời, sau khi phỏng vấn thử, tác giả đã
điều chỉnh lại câu từ của một biến đo lường để đảm bảo đối tượng khảo sát có thể
hiểu và trả lời đúng mục đích của người nghiên cứu.
- Yếu tố “Hiệu quả hoạt động của tổ chức”, các thành viên thảo luận đồng ý giữ
lại 06 và loại bỏ 04 biến vì không phù hợp như tổ chức không có thị phần tăng lên, vị
thế của tổ chức được quy định trong văn bản quy phạm pháp luật nên không so sánh
trên thị trường, tổ chức không có cổ phiếu trên thị trường chứng khoán để cải thiện.

42. 28
- Các biến định danh, qua thảo luận và thống nhất sử dụng 05 biến, gồm: Giới
tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác và vị trí công tác.
Số lượng biến quan sát gồm:
- Thang đo “Tuyển dụng và tuyển chọn” gồm 04 biến quan sát.
- Thang đo “Đào tạo và phát triển” gồm 05 biến quan sát.
- Thang đo “Hệ thống khen thưởng” gồm 03 biến quan sát.
- Thang đo “Đánh giá kết quả công việc” gồm 05 biến quan sát.
- Thang đo “Hiệu quả hoạt động của tổ chức” gồm 06 biến quan sát.
3.3 Xây dựng và mã hóa thang đo
Thang đo được kế thừa nghiên cứu của Masood (2010), Jane Nakaweesi (2018).
Sau khi thảo luận nhóm, cụ thể như sau:
3.3.1 Thang đo “Tuyển dụng và tuyển chọn”
Bảng 3.1. Thang đo thành phần tuyển dụng và tuyển chọn (RS)
Mã hóa Tên biến quan sát
RS1 Tổ chức của tôi có chính sách tuyển chọn rõ ràng
RS2 Tổ chức của tôi tuyển dụng nhân sự mới một cách công bằng
RS3 Người nộp đơn xin vào tổ chức của tôi phải trải qua kỳ thi tuyển
trước khi được tuyển dụng
RS4 Việc tuyển chọn người vào tổ chức của tôi dựa trên kinh nghiệm
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính.
3.3.2 Thang đo “Đào tạo và phát triển”
Bảng 3.2. Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển (TD)
Mã hóa Tên biến quan sát
TD1 Tổ chức của tôi có chương trình đào tạo và phát triển rõ ràng
TD2 Tổ chức của tôi thực hiện đào tạo cụ thể theo từng chuyên môn
nghiệp vụ
TD3 Tổ chức của tôi thực hiện đào tạo và phát triển để nâng cao hiệu quả
công việc của nhân viên
TD4 Tổ chức của tôi thường xuyên tổng hợp nhu cầu đào tạo
TD5 Tổ chức của tôi thường xuyên theo dõi và đánh giá công tác đào tạo
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính.

43. 29
3.3.3 Thang đo “Hệ thống khen thưởng”
Bảng 3.3. Thang đo thành phần Hệ thống khen thưởng (CR)
Mã hóa Tên biến quan sát
CR1 Tổ chức của tôi có kế hoạch chi khen thưởng rõ ràng
CR2 Tổ chức của tôi chi trả khen thưởng luôn công bằng
CR3 Tổ chức của tôi chi trả khen thưởng thông qua hiệu quả công việc
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính.
3.3.4 Thang đo “Đánh giá kết quả công việc”
Bảng 3.4. Thang đo thành phần đánh giá kết quả công việc (PA)
Mã hóa Tên biến quan sát
PA1 Tổ chức của tôi đánh giá kết quả công việc của nhân viên rõ ràng
PA2
Tổ chức của tôi đánh giá kết quả công việc của nhân viên công
bằng
PA3
Tổ chức của tôi thông báo đầy đủ kết quả đánh giá kết quả công
việc của nhân viên
PA4
Tổ chức của tôi thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân
viên thường xuyên
PA5
Trong tổ chức của tôi, người thẩm định đánh giá kết quả công việc
là người có kiến thức chuyên sâu
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính.
3.3.5 Thang đo “Hiệu quả hoạt động của tổ chức”
Bảng 3.5. Thang đo Hiệu quả hoạt động của tổ chức (OP)
Mã hóa Tên biến quan sát
OP1 Chất lượng dịch vụ trong tổ chức của tôi đã được cải thiện
OP2
Phát triển các dịch vụ mới là một hoạt động được quan tâm trong
tổ chức của tôi
OP3 Tổ chức của tôi đã cải thiện khả năng thu hút ứng viên mới
OP4 Tổ chức của tôi xem việc giữ chân nhân viên là một thế mạnh
OP5 Tổ chức của tôi quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng
OP6 Tổ chức của tôi đặt mục tiêu hài lòng với công việc cho nhân viên
Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính.
3.4 Nghiên cứu định lượng
3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng khảo sát được thiết kế theo 03 phần sau: