Luận Văn Thạc Sĩ Nghiên Cứu Vai Trò Hòa Giải Xung Đột Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng Liên Quan Đến Hiệu Suất Công Việc Và Hành Vi Công Dân Tổ Chức Tại Các Trường Đại Học Tphcm đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và theo dõi. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VÕ LÊ QUÂN
NGHIÊN CỨU VAI TRÒ HÒA GIẢI XUNG ĐỘT
CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI
CÔNG DÂN TỔ CHỨC
TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TPHCM
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VÕ LÊ QUÂN
NGHIÊN CỨU VAI TRÒ HÒA GIẢI XUNG ĐỘT
CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI
CÔNG DÂN TỔ CHỨC
TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TPHCM
 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghiên cứu)
 Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. HỒ VIẾT TIẾN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Võ Lê Quân – là học viên lớp Cao học Khóa 26 chuyên ngành Quản trị
kinh doanh, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, là tác
giả của Luận văn thạc sĩ với đề tài “NGHIÊN CỨU VAI TRÒ HÒA GIẢI XUNG
ĐỘT CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG LIÊN QUAN ĐẾN
HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC VÀ HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC TẠI CÁC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TPHCM” (Sau đây gọi tắt là “Luận văn”).
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung được trình bày trong Luận văn này là kết
quả nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa
học. Trong Luận văn có sử dụng, trích dẫn một số ý kiến, quan điểm khoa học của một
số tác giả. Các thông tin này đều được trích dẫn nguồn cụ thể, chính xác và có thể kiểm
chứng. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong Luận văn là hoàn toàn khách quan và
trung thực.
Học viên thực hiện
Chữ ký
VÕ LÊ QUÂN

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .............................................1
1.1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................3
1.4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................3
1.5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ...............6
2.1. Phong cách lãnh đạo.........................................................................................6
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo....................................................................................6
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ...........................................................7
2.2. Khái niệm xung đột ........................................................................................10
2.3. Hành vi công dân tổ chức...............................................................................11
2.4. Hiệu suất công việc .........................................................................................12

5. MỤC LỤC
2.5. Các nghiên cứu trước có liên quan ...............................................................13
2.5.1. Liên kết lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất đội: phương pháp quản lý
xung đột (Zhang và cộng sự 2011). ......................................................................13
2.5.2. Hành vi công dân tổ chức cấp nhóm: Ảnh hưởng của các lỗi nhân
khẩu học và xung đột trong các nhóm làm việc nhỏ (Choi và Sy, 2010)..........15
2.5.3. Lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất của nhân viên: Vai trò của nhận
dạng, gắn kết và tính cách chủ động (Buil và cộng sự, 2018)............................17
2.6. Giả thuyết nghiên cứu ....................................................................................20
2.6.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và OCB, JP..........................20
2.6.2. Mối quan hệ hòa giải giữa lãnh đạo chuyển dạng và xung đột nhiệm
vụ, xung đột mối quan hệ......................................................................................22
2.6.3. Mối quan hệ giữa xung đột và JP, OCB. ...............................................24
2.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất..........................................................................28
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................30
3.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................30
3.2. Chọn mẫu ........................................................................................................33
3.3. Thang đo..........................................................................................................33
3.3.1. Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (GTL):...........................34
3.3.2. Thang đo xung đột ...................................................................................36
3.3.3. Thang đo hành vi công dân tổ chức .......................................................38
3.3.4. Thang đo hiệu suất công việc..................................................................39
3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu .....................................................................41
3.4.1. Kiểm định mô hình đo lường ..................................................................41

6. MỤC LỤC
3.4.2. Kiểm định mô hình cấu trúc ...................................................................43
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..........................................................................46
4.1. Đặc điểm dữ liệu nghiên cứu .........................................................................46
4.2. Đánh giá mô hình đo lường ...........................................................................48
4.2.1. Kiểm định thang đo: độ tin cậy, độ giá trị ................................................48
4.3. Đánh giá mô hình cấu trúc ............................................................................52
4.3.1. Kiểm định đa cộng tuyến............................................................................52
4.3.2. Kiểm định giả thuyết...................................................................................53
4.4. Thảo luận kết quả...........................................................................................59
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ....................................................61
5.1. Kết luận. ..........................................................................................................61
5.2. Hàm ý quản trị................................................................................................61
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo. ...........................63
Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 3: Kết quả nghiên cứu

7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Nội dung
AVE Phương sai trích trung bình
CR Hệ số tin cậy tổng hợp
HTMT heterotrait – monotrait
JP Hiệu suất công việc
OCB Hành vi công dân tổ chức
OCBI Hành vi công dân hướng về cá nhân
OCBO Hành vi công dân hướng về tổ chức
RC Xung đột mối quan hệ
SEM Mô hình cấu trúc tuyến tính
TC Xung đột nhiệm vụ
TL Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

8. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng.
Bảng 3.2: Thang đo xung đột.
Bảng 3.3: Thang đo hành vi công dân tổ chức.
Bảng 3.4: Thang đo hiệu suất công việc.
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu.
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá các khái niệm đo lường.
Bảng 4.3: Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT).
Bảng 4.4: Giá trị VIF.
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định các giả thuyết.
Bảng 4.6: Kết quả R2, Q2.
Bảng 4.7: Kết quả f2.
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định hiệu ứng trung gian.

9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình của Zhang, Cao, Tjosvold (2011).
Hình 2.2: Mô hình của Choi (2010).
Hình 2.3: Mô hình của Buil, Martínez, Matute (2018).
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu.
Hình 4.1: Mô hình kết quả nghiên cứu.

10. TÓM TẮT
Tiêu đề: Nghiên cứu vai trò hòa giải xung đột của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng liên quan đến hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức tại các trường Đại
học TPHCM
Tóm tắt: Xung đột nơi làm việc là điều hầu như xảy ra tại tất cả các tổ chức, và
thường có tác động tiêu cực đến các yếu tố hành vi của nhân viên và hiệu suất tổng thể.
Nó là một biến số quan trọng cần quan tâm vì làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Môi trường giáo dục cũng không ngoại lệ, xung đột có thể dẫn đến rất nhiều tác động
tiêu cực đến chất lượng giáo dục, hiệu suất của giảng viên. Đặt ra vấn đề với nhà lãnh
đạo về kiểm soát xung đột và giúp tổ chức phát triển bền vững với hiệu suất cao nhất có
thể. Có nhiều nghiên cứu hòa giải giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với các loại
xung đột, tuy nhiên chưa có nhiều nghiên cứu về về mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo chuyển dạng, xung đột, hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc trong một
mô hình tích hợp. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm điền vào khoản trống nói trên
thông qua việc đề xuất và kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các thành phần: phong
cách lãnh đạo chuyển dạng, hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc thông qua
việc kiểm soát và hòa giải các xung đột. Sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính bình
phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) với phần mềm Smart PLS trên một mẫu 196
Giảng viên đang làm việc trong trường đại học tại TPHCM. Kết quả phân tích dữ liệu
cho thấy mức độ mà những người theo dõi cảm nhận được nhà lãnh đạo của họ hành
động theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng rõ ràng có liên quan tích cực đến cả hành
vi công dân tổ chức và nhận thức về hiệu suất tập thể của họ. Hơn nữa, lãnh đạo chuyển
dạng cũng liên quan tiêu cực đến xung đột tại nơi làm việc (làm giảm xung đột). Xung
đột nhiệm vụ có tác động tiêu cực mạnh mẽ đến hiệu suất và hành vi công dân tổ chức,
tuy nhiên xung đột mối quan hệ không ảnh hưởng nhiều. Những phát hiện này có thể hỗ

11. trợ sự hiểu biết về cách thức phong cách lãnh đạo này hoạt động trong bối cảnh với
những người theo dõi có trình độ cao.
Từ khóa: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, xung đột, hành vi công dân tổ chức,
hiệu suất công việc.

12. ABSTRACT
Title: The role of conflict mediation of transformational leadership style related to
job performance and organization citizenship behaviors at HCMC Universities.
Abstract: Workplace conflict is almost always happening at all organizations, and
often has a negative impact on employee behavioral factors and overall performance. It
is an important variable to consider because it reduces organizational performance. The
educational environment is no exception, conflicts can create a lot of negative impacts
on the quality of education and the performance of teachers. Set a problem with leaders
about conflict control and help organize sustainable development with the highest
possible performance. There are many studies of reconciliation between the reformed
leadership style and the kinds of conflicts, but there has not been much research on the
relationship between the transformational leadership, conflict, organization citizenship
behaviors and job performance in an integrated model. This study was conducted to fill
in the above blank by proposing and verifying the causal relationship between the
components: transformational leadership, organization citizenship behaviors and job
performance by controlling and reconciling conflicts. By employing partial least squares
structural equation modelling (PLS-SEM) with SmartPLS software for a sample of 196
teachers working at HCMC Universities. The research results show that the extent to
which followers perceive their leaders acting in a transformational leadership is clearly
positively related to both organization citizenship behaviors and job performance.
Moreover, transformational leadership are also negatively related to workplace conflict
(reducing conflict). Task conflicts have a strong negative impact on organizational
performance and behavior, but relationship conflicts do not affect much. These findings
can support an understanding of how this style of leadership works in the context of
highly qualified followers.

13. Keywords: transformational leadership, conflict, organization citizenship
behaviors, job performance.

14. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã thúc đẩy sự phát triển và sự thay đổi trên rất
nhiều lĩnh vực, nhiều khía cạnh trong đời sống xã hội, trong đó đặc biệt không thể thiếu
một nguồn nhân lực chất lượng cao. Mà nguồn nhân lực là đối tượng trực tiếp của giáo
dục và đào tạo. Chất lượng giáo dục được xem là kết quả của quá trình học tập của sinh
viên kết hợp với sự hướng dẫn truyền đạt thông tin, kiến thức của giảng viên.
Hiệu suất công việc của Giảng viên là yếu tố luôn được quan tâm hàng đầu trong
các tổ chức giáo dục hiện nay, nó liên quan trực tiếp đến chất lượng giáo dục và đào tạo
nguồn nhân lực mà các tổ chức giáo dục cung ứng cho xã hội.
Sự thành công của tổ chức được hình thành từ những hoạt động hiệu quả hằng
ngày của mỗi cá nhân. Hành vi của nhân viên cũng ảnh hưởng không nhỏ vào hình ảnh
của tổ chức, góp phần vào thành công và danh tiếng nhất định cho quá trình phát triển
của tổ chức.
Nhưng các xung đột nơi làm việc thường có tác động tiêu cực đến hiệu suất công
việc và các hậu quả gây hại khác (De Dreu và cộng sự, 2003) (Choi and Sy, 2010). Các
xung đột có thể liên quan đến các nhiệm vụ công việc (cách thực hiện công việc) hoặc
các mối quan hệ trong công việc. Nếu các xung đột trong tổ chức diễn ra thường xuyên
và không có biện pháp khắc phục, sẽ dẫn đến rất nhiều hệ lụy về hiệu quả hoạt động của
các tổ chức nói chung, tổ chức giáo dục nói riêng, và các sản phẩm đầu ra của ngành
giáo dục là nguôn nhân lực sẽ không thể đảm bảo được yếu tố chất lượng.
Dưới góc độ nhà lãnh đạo việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tình
hình tổ chức và môi trường làm việc của nhân viên sao cho tổ chức hoạt động hiệu quả
nhất. Ở đây tác giả chọn phong cách lãnh đạo chuyển dạng vì nó được cho là phong cách

15. 2
hiệu quả trên nhiều lĩnh vực công việc. Các nhà lãnh đạo cần có các chiến lược và biện
pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy hiệu suất của nhân viên, gia tăng vị thế cạnh tranh và dẫn
dắt tổ chức hoạt động bền vững. Đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo môi
trường làm việc tốt giữ chân nhân tài là rất quan trọng. Nhưng trong môi trường doanh
nghiệp hầu như đều xuất hiện các xung đột ngoài ý muốn, tạo tác động tiêu cực đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung, hiệu suất công việc của nhân viên và các
mối quan hệ làm việc. Đó đó nhà lãnh đạo cần hiểu rõ nguyên nhân và nguồn gốc của
các xung đột hiện hữu để có biện pháp ngăn ngừa và giảm thiểu tối đa tác hại có thể. Đặc
biệt tại môi trường giáo dục các mâu thuẩn trong Giảng viên có thể dẫn đến truyền đạt
các kiến thức sai lệch, không thống nhất gây hâu quả nghiêm trọng đến xã hội và cá nhân
theo học.
Như vậy việc tìm hiểu để làm rõ yếu tố nào đem lại hiệu quả công việc và các hành
vi tích cực của cá nhân, giảm thiểu xung đột nơi làm việc là rất cần thiết đối với các nhà
quản lý mà còn là câu hỏi cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị và hành vi tổ
chức, tác giả chọn đề tài “ Nghiên cứu vai trò hòa giải xung đột của phong các lãnh đạo
chuyển dạng lên quan đến hiệu suất công việc và hành vi công dân tổ chức tại các trường
đại học TPHCM”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nắm bắt yếu tố hành vi nào của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có vai trò chính
trong việc làm giảm xung đột giữa các giảng viên trong khoa, và làm tăng hiệu suất của
giảng viên là đặt biệt quan trọng đối với các trường đại học hiện nay vì giảng viên là
người có tác động trực tiếp đến quá trình học tập của sinh viên và chất lượng nguồn nhân
lực cung ứng cho xã hội, các yếu tố này giúp cho các nhà lãnh đạo trong các trường đại
học dễ dang quản lý xung đột và phát huy hiệu quả của từng phòng ban, khoa, đóng góp
vào sự phát triển chung của tổ chức. Do đó mục tiêu cụ thể của nghiên cứu này là:

16. 3
Kiểm định tác động của phong các lãnh đạo chuyển dạng đến xung đột nhiệm vụ,
xung đột mối quan hệ, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất của giảng viên trong các
trường đại học tại TPHCM
Kiểm định tác động của xung đột mối quan hệ, xung đột nhiệm vụ đến hành vi
công dân tổ chức và hiệu suất công việc của giảng viên
Khám phá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu suất công
việc và hành vi công dân tổ chức thông qua việc hòa giải xung đột.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là sự tác động của các yếu tố hành vi
trong phong các lãnh đạo chuyển dạng đến hai loại xung đột, hành vi công dân
tổ chức và hiệu suất của giảng viên đại học.
- Nghiên cứu được thực hiện trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, đối tượng
khảo sát là Giảng viên tại các trường đại học.
Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện từ tháng 03/2019 đến
09/2019.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính: Kỹ thuật
tham khảo ý kiến chuyên gia được sử dụng trong nghiên cứu này và nó được
dùng để điều chỉnh thang đo.
- Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu
định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin bằng bảng câu hỏi được xây dựng
trên thang đo Likert 7 bậc từ 1 hoàn toàn không đồng ý đến 7 hoàn toàn đồng
ý cho mỗi lựa chọn, sự lựa chọn dựa trên nhận thức, ý kiến đánh giá của Giảng
viên thuộc các trường đại học trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.
- Thông tin thu thập được xử lý bằng phần mềm Smart PLS 3.2.8 để đánh giá:

17. 4
+ Mô hình đo lường gồm: (1) độ nhất quán nội tại bên trong và hệ số tin cậy
tổng hợp; (2) độ giá trị hội tụ; (3) độ giá trị phân biệt.
+ Mô hình cấu trúc gồm: (1) đánh giá các vấn đề đa cộng tuyến của mô hình
cấu trúc; (2) đánh giá sự liên quan của các mối quan hệ trong mô hình cấu
trúc; (3) đánh giá R2
; (4) đánh giá hệ số tác động f2
; (5) đánh giá sự liên quan
của dự báo Q2
.
1.5. Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia thành 5 chương như sau:
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trình bày lý do chọn đề tài; các mục tiêu nghiên cứu; bảng câu hỏi khảo sát; đối
tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa khoa học và thực tiễn
của đề tài; bố cục của nghiên cứu.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN
QUAN.
Trình bày cơ sở lý thuyết, đồng thời phân tích các giả thiết, các mô hình nghiên
cứu trước đây nhằm xây dựng nền tảng cho lập luận và lựa chọn mô hình nghiên cứu
phù hợp.
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu như: thiết kế nghiên cứu,
phương pháp chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi cho thang đo và phướng pháp phân tích
dữ liệu.
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.

18. 5
Trình bày kết quả nghiên cứu, thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và
đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá các kết quả thu được.
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Trình bày các nhận định kết quả trong nhiên cứu và đưa ra hàm ý quản trị, các
thiếu sót của nghiên cứu và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo.

19. 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Chương 2 sẽ giới thiệu lý thuyết liên quan bao gồm: (1) Các lý thuyết về lãnh đạo,
khái niệm lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, các khái niệm về xung đột, hành vi công dân
tổ chức và hiệu suất công việc, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng với
xung đột nhiệm vụ, xung đột mối quan hệ, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc,
mối quan hệ giữa xung đột với hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, (2) Các
nghiên cứu trước có liên quan về vai trò hòa giải xung đột của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng liên quan đến hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc; (3) Tổng
hợp lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan, đề xuất mô hình nghiên cứu và giả
thuyết nghiên cứu.
2.1. Phong cách lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Theo Burn (1978) lãnh đạo là người khuyến khích, thúc đẩy những người theo
dõi hành động vì những mục tiêu nhất định đại diện cho những giá trị và động lực, nhu
cầu và nguyện vọng của người theo dõi và người lãnh đạo.
Bass (1985) cho rằng lãnh đạo là người chuyển dạng nhân viên theo hướng tác
động đến động lực và hiệu suất, đưa ra các mục tiêu nhiệm vụ và hướng dẫn nhân viên
thực hiện để đạt mục tiêu đó.
Lãnh đạo có nghĩa là sử dụng các quy trình giao tiếp để tác động đến hành vi của
mọi người theo định hướng mục tiêu (Baumgarten, 1977; Rosenstiel, 2006).
Lãnh đạo là cá nhân có niềm tin vào chính mình và có khả năng truyền đạt suy
nghĩ cũng như cảm nhận của mình đến những người khác để họ hiểu và hành động theo
niềm tin đó (Fertman và cộng sự, 1999)

20. 7
Nguyễn Hữu Lam (2011) cho rằng lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó
người lãnh đạo ảnh hưởng đến các người khác để hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ và làm
cho tổ chức đoàn kết vững chắc hơn.
Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng thông qua thay đổi của các nhà lãnh đạo đến
nhân viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Lussier và cộng sự, 2013).
Có nhiều khái niệm về lãnh đạo nhưng điểm chung nhất là dẫn dắt, hướng dẫn,
thúc đẩy những người theo dõi hành động để đạt được những mục tiêu đã hoạch định,
mục tiêu của cá nhân, nhóm hoặc của tổ chức. Lãnh đạo là chỉ đường vạch lối, hướng
đến mục tiêu, vấn đề chiến lược dài hạn. Tác động đến người khác qua quá trinh thu hút,
lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thanh viên trong tổ chức hoàn
thành nhiệm vụ một cách tự nguyện, cống hiến.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Phong cách lãnh đạo là đề cập đến hành vi, phương pháp hoặc mô hình mà người
lãnh đạo sử dụng để tác động, ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới nhằm thực hiện các
mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo tốt là điều cần thiết cho hiệu suất tối ưu và thúc đẩy các
hành vi tích cực của nhân viên.
Trong nhiều thập kỷ qua việc xác định một phong cách lãnh đạo tối ưu đã thôi
thúc nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu lĩnh vực này. Các phong cách lãnh đạo chuyển dạng
và chuyển tác đã được nghiên cứu kỹ lưỡng trong nhiều năm qua. Đã hơn 40 năm kể từ
khi Burn (1978) lần đầu tiên xuất bản tác phẩm của mình về lãnh đạo, giới thiệu khái
niệm lãnh đạo chuyển dạng. Như là một cách rất hiệu quả để lãnh đạo trên nhiều lĩnh
vực công việc. Ông cho rằng lãnh đạo chuyển dạng làm tăng các yếu tố tích cực trong
hành vi của nhân viên, trong đó “ những người lãnh đạo và những người theo dõi tác
động lẫn nhau làm tăng lên mức độ của đạo đức và động viên, gắn bó chặt chẽ với các
giá trị ở bậc cao hơn” (Burns, 1978). Nó đã được chứng minh là có tác động tốt đến kết

21. 8
quả làm việc đối với cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân (Bass, Bernard, 1999); (Wang và
cộng sự, 2011).
Bass và đồng nghiệp của ông tiếp tục nghiên cứu nghiên cứu về phong cách lãnh
đạo chuyển dạng và giải thích rằng lãnh đạo chuyển dạng chủ yếu là tác động của nhà
lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và
tôn trọng. Bằng cách khuyến khích nhân viên của mình cố gắng làm nhiều hơn những gì
họ dự kiến ban đầu và giúp nhân viên nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi
ích chung của tổ chức chứ không phải của riêng cá nhân (Bass, Bernard, 1999). Nhưng
ngược lại với Burns, Bass cho rằng lãnh đạo chuyển dạng là quan điểm phi luân lý và đo
lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng không bao gồm hai thanh phần đạo đức và đạo
lý. Ông và cộng sự đã chỉ ra các nhân tố của lãnh dạo chuyển dạng bao gồm bốn yếu tố:
(1) Sự ảnh hưởng: Người lãnh đạo áp dụng dẫn dắt ảnh hưởng bằng cách thực hiện các
lý tưởng, tầm nhìn về công việc được đề xuất như là hình mẫu tác động đến hân viên cấp
dưới; (2) Động lực truyền cảm hứng: Để thúc đẩy những người theo dõi, những người
lãnh đạo sử dụng phong cách biến đổi nhấn mạnh các giá trị chung và mục tiêu chung
và truyền đạt rõ ràng cách thức có thể đạt được bằng cách làm việc cùng nhau; (3) kích
thích trí tuệ: Các nhà lãnh đạo thách thức những người theo dõi họ bằng trí tuệ bằng cách
kích thích và khuyến khích sự sáng tạo và phương pháp tiếp cận mới; (4) xem xét cá
nhân: Các nhà lãnh đạo quan tâm để hiểu và giải quyết những nhu cầu của nhân viên và
ghi nhận năng lực cá nhân. Lãnh đạo chuyển dạng là một phong cách mà các nhà lãnh
đạo xem xét từng khát vọng và năng lực của từng cá nhân cũng như những người trong
nhóm (Bass, 1999); (Felfe, 2006).
Những hành vi này thể hiện một lý tưởng, nhưng việc đo lường trong các giai
đoạn khác nhau ở việc sử dụng bao nhiêu yếu tố hành vi và mức độ mà họ tham gia. Ban
đầu, Bass và Avolio (1995) đề xuất rằng họ thường sử dụng một trong bốn yếu tố nói
trên.

22. 9
Tuy nhiên, gần đây, các biện pháp đánh giá mức độ lãnh đạo chuyển dạng thường
tìm thấy mối tương quan cao giữa các thành phần và đã kết hợp chúng thành một yếu tố
(Bass & Riggio, 2006).
Theo Kim (2014), các nhà lãnh đạo chuyển dạng có khả năng biến đổi các tổ chức
thông qua tầm nhìn về tương lai và bằng cách làm rõ tầm nhìn của họ, họ có thể trao
quyền cho các nhân viên chịu trách nhiệm đạt được tầm nhìn đó. Thường biểu hiện qua
bốn hành vi khác nhau: lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và
xem xét cá nhân (Bass, 1985), (Bass, 1990).
Lãnh đạo chuyển dạng là làm cho người theo dõi vượt lên trên lợi ích của họ bằng
cách thay đổi tinh thần, lý tưởng, lợi ích và giá trị của họ, thúc đẩy họ thực hiện tốt hơn
so với dự kiến ban đầu (Pieterse và cộng sự, 2010), hiện là mô hình được chấp nhận rộng
rãi nhất trong tài liệu lãnh đạo (Judge và Piccol, 2004)
Shamir và các đồng nghiệp (1998) đề xuất rằng các nhà lãnh đạo thường tham gia
vào các hành vi không hướng tới một cá nhân mà thay vào đó là toàn bộ nhóm. Tuy
nhiên, trong trường hợp lãnh đạo chuyển dạng, hành vi lãnh đạo được đặc trưng thông
qua cách tiếp cận cá nhân và tương tác cá nhân (Bass & Riggio, 2006). Trong phương
pháp này, các nhà lãnh đạo có các tương tác khác nhau với những người theo dõi khác
nhau. Do đó, tác giả tập trung vào nhận thức của những người theo dõi về hành vi của
người lãnh đạo của họ trong nghiên cứu hiện tại để giải thích cho mối quan hệ cá nhân
giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên được thể hiện thông qua nhận thức của nhân viên về
cách xem xét cá nhân đôi với nhà lãnh đạo của họ.
Bài nghiên cứu này sẽ xem xét những phát hiện từ các tài liệu về lãnh đạo chuyển
dạng và về mối tương quan giữa lãnh đạo và xung đột có liên quan đến hành vi công
dân tổ chức và hiệu suất công việc. Các cơ chế đằng sau các loại xung đột khác nhau có
liên quan như thế nào trong mối quan hệ này vẫn cần được làm rõ. Trong nghiên cứu
hiện tại, tác giả phát triển các nghiên cứu trước đó bằng cách tập trung vào mối tương

23. 10
quan giữa lãnh đạo, hai loại xung đột (xung đột mối quan hệ và nhiệm vụ), hành vi công
dân tổ chức và hiệu suất, tất cả được đo lường từ quan điểm của những người theo dõi.
2.2. Khái niệm xung đột
Xung đột đã được định nghĩa rộng rãi là sự không tương thích về nhận thức
(Boulding, 1964) hoặc nhận thức của các bên liên quan rằng họ giữ quan điểm khác biệt
hoặc có sự không tương thích giữa các cá nhân.
Guetzkow và Gyr (1954) phân biệt giữa xung đột dựa trên thực chất của nhiệm
vụ mà nhóm đang thực hiện và xung đột dựa trên mối quan hệ giữa các cá nhân của
nhóm, cũng như Priem và Price (1991), người đã mô tả hai loại xung đột là nhận thức ,
xung đột liên quan đến nhiệm vụ và xung đột cảm xúc xã hội phát sinh từ những bất
đồng giữa các cá nhân không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ.
Wall và Nolan (1986) phân biệt giữa những người tập trung vào mối quan hệ và
xung đột về nội dung thực chất của nhiệm vụ. Gần đây hơn, Pinkley (1990), trong một
phân tích đa chiều về cách giải thích xung đột của các bên tranh chấp, đã phát hiện ra
rằng mọi người phân biệt giữa xung đột nhiệm vụ và mối quan hệ.
Xung đột tại nơi làm việc xuất hiện giữa các cá nhân hoặc nhóm phụ thuộc lẫn
nhau nếu ít nhất một bên nhận thấy rằng các mục tiêu của họ bị cản trở hoặc ý kiến,
chuẩn mực hoặc giá trị của họ bị giảm đi (Thomas, 1992).
Các loại xung đột thường được phân biệt theo nội dung. Một bộ phận điển hình
được tìm thấy trong một thiết lập tổ chức là sự khác biệt giữa xung đột nhiệm vụ và mối
quan hệ (Tjosvold, 2007).
Dựa trên những khác biệt này, tác giả xem xét hai loại xung đột trong nghiên cứu
này: xung đột mối quan hệ và xung đột nhiệm vụ. Xung đột mối quan hệ tồn tại khi có
sự không tương thích giữa các cá nhân giữa các thành viên trong nhóm, thường bao gồm

24. 11
căng thẳng, thù địch và khó chịu giữa các thành viên trong một nhóm. Xung đột nhiệm
vụ tồn tại khi có sự bất đồng giữa các thành viên trong nhóm về nội dung của các nhiệm
vụ đang được thực hiện, bao gồm sự khác biệt về quan điểm, ý tưởng và ý kiến.
2.3. Hành vi công dân tổ chức.
Hành vi công dân tổ chức được định nghĩa là các hành vi vượt xa sự mong đợi
đối với các vai trò nhiệm vụ bình thường hoặc các yêu cầu về công việc và tổng thể thúc
đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức (MacKenzie và cộng sự, 1993) (Posdakoff và
Mackenzie, 1994).
Hành vi công dân tổ chức (OCB) thể hiện Hành vi nhắm vào cá nhân hoặc toàn
bộ tổ chức, vượt xa mong đợi về lợi ích và các vai trò nhằm mục đích mang lại lợi ích
cho tổ chức, thúc đẩy hoạt động hiệu quả trong tổ chức (Organ và Konovsky, 1989).
OCB là một lực lượng siêu việt trong các nhân viên, thúc đẩy họ vượt qua rào cản lợi
ích cá nhân và hành động vì lợi ích của tổ chức và các bên liên quan, đặc biệt là đồng
nghiệp của họ.
Farh, Zhong và Organ (2004) xem hành vi công dân tổ chức (OCB) là các hành
động của nhân viên không được chỉ định cụ thể trong các mô tả công việc chính thức
của họ. Nhấn mạnh bản chất tùy ý của OCB, Dekas, Bauer, Welle, Kurkoski và Sullivan
(2013) coi OCB là hành vi tùy ý của nhân viên có lợi cho tổ chức nhưng không được tổ
chức yêu cầu tuyệt đối.
Nhân viên thực hiện OCB vì lợi ích của nhóm hoặc tổ chức mặc dù họ điều này
không trực tiếp dẫn đến lợi ích cho nhân viên (Moorman and Gerald, 1995). Một nhân
viên là một công dân tốt khi đóng góp cho phúc lợi của tập thể lớn hơn (Wang và cộng
sự, 2005).
Cụ thể, nghiên cứu này khám phá các OCB (Williams, 1991), các hành vi mang
lại lợi ích cho tổ chức nói chung. Các OCB tích cực liên quan đến các biện pháp hiệu

25. 12
quả của tổ chức, như năng suất và sự linh hoạt và sự hài lòng của khách hàng (Podsakoff
và cộng sự, 2009). Do đó, điều quan trọng là phải thực hiện những hành vi này trong
ngành giáo dục.
2.4. Hiệu suất công việc
Đo lường hiệu suất có tầm quan trọng rất lớn đối với tổ chức bởi vì nó truyền đạt
tầm quan trọng của việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức. “ Nhứng thứ đo lường được
và được khen thưởng thì sẽ được quan tâm” (Bohlander và cộng sự, 2001)
Hiệu suất của nhân viên được đo lường bởi các yếu tố khác nhau như sự vắng
mặt, doanh thu, năng suất và sự hài lòng của nhân viên (Gibson, 1990). Hiệu suất được
định nghĩa là kết quả đạt được của các hành động với các kỹ năng của nhân viên thực
hiện trong một số tình huống (Prasetya và Kato, 2011).
Theo Suhartini (1995), hiệu suất của nhân viên là kết quả chung của nỗ lực, khả
năng và nhận thức về nhiệm vụ. Hiệu suất cao là bước để đạt được mục tiêu tối ưu, do
đó cần nhiều nỗ lực hơn để cải thiện hiệu suất của nhân viên
Babin và Boles (1998, p. 82) định nghĩa hiệu suất công việc là mức năng suất của
một nhân viên, so với các đồng nghiệp của anh ta, về một số hành vi và kết quả liên quan
đến công việc.
Hiệu suất của nhân viên có nghĩa là năng suất và hiệu quả của nhân viên, là kết
quả của sự tăng trưởng trong nhân viên. Hiệu suất của nhân viên cũng chính là hiệu suất
đóng góp vào hiệu suất chung của tổ chức. Tuy nhiên hoạt động xuất sắc của tất cả nhân
viên chính, cốt lõi, ở tất cả các cấp độ có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất của tổ chức. Hiệu
suất của mỗi nhân viên có tác đọng đến mục tiêu của tổ chức do đó điều cần thiết là việc
quản lý hiệu quả và đo lường hiệu suất của nhân viên trong tổ chức.

26. 13
2.5. Các nghiên cứu trước có liên quan
2.5.1. Liên kết lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất đội: phương pháp quản lý
xung đột (Zhang và cộng sự 2011).
Nghiên cứu của Zhang và cộng sự (2011) phát triển một mô hình trong đó lãnh
đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến sự phối hợp và hiệu suất của nhóm thông qua các
phương pháp quản lý xung đột được các thành viên trong nhóm áp dụng. Dữ liệu được
thu thập từ ba nguồn khác nhau từ 108 đội trong một doanh nghiệp lớn ở Trung Quốc.
Kết quả của Zhang cho rằng lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy phối hợp nhóm và khuyến
khích các nhóm hợp tác, trái ngược với cách tiếp cận cạnh tranh, để quản lý xung đột.
Những kết quả này cho thấy khả năng lãnh đạo chuyển dạng có thể giúp các thành viên
trong nhóm quản lý xung đột vì lợi ích chung của họ. Đây là một cơ chế quan trọng thông
qua đó lãnh đạo chuyển dạng tăng cường phối hợp nhóm và đạt được hiệu suất nhóm
cao hơn.

27. 14
Kết quả nghiên cứu cho thấy cách tiếp cận nhóm xung đột là một cơ chế cơ bản
theo đó lãnh đạo chuyển dạng góp phần điều phối nhóm và từ đó thực hiện nhóm. Kết
quả ủng hộ lập luận rằng các nhà lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy sự phối hợp và hiệu
suất của nhóm bằng cách ảnh hưởng đến cách các thành viên trong nhóm quản lý xung
đột của họ. Trong phạm vi mà các nhà lãnh đạo đang chuyển dạng, các nhóm được phát
hiện dựa vào cách tiếp cận hợp tác nhiều hơn để quản lý xung đột, từ đó dự đoán sự phối
hợp nhóm hiệu quả và hiệu quả kinh doanh của nhóm sau đó. Nghiên cứu này giúp tích
hợp những tiến bộ gần đây trong lãnh đạo chuyển dạng và làm việc theo nhóm.
Nghiên cứu này đồng thời mô hình hóa vai trò trung gian của hai phương pháp
tiếp cận xung đột quan trọng, tức là hợp tác và cạnh tranh, dựa trên lý thuyết hợp tác và
cạnh tranh. Các đối tượng nghiên cứu là hơn 100 giám đốc đơn vị kinh doanh độc lập từ
một doanh nghiệp nhà nước Trung Quốc và các nhóm quản lý tương ứng dưới sự lãnh
đạo của họ. Môi trường làm việc trong các nhóm này được đặc trưng bởi mức độ không
chắc chắn, thách thức và căng thẳng cao do kết quả của các dịch vụ công cộng ở nước
ngoài 1 năm trước khi nghiên cứu. Môi trường này phù hợp với mục đích của nghiên
cứu này, vì cả nhận thức về lãnh đạo chuyển dạng và áp dụng các phương pháp xung đột
phụ thuộc một phần vào bối cảnh mà người lãnh đạo và các thành viên tương tác trong
một nhóm (Bass, 1985; Deutsch, 1973). Trong các nghiên cứu về tổ chức và hành vi,
mối quan hệ giữa nhiều cấu trúc thường bị sai lệch bởi biến thể nguồn chung khi dữ liệu
liên quan đến các cấu trúc này được thu thập từ cùng một cá nhân sử dụng cùng một
bảng câu hỏi (Avolio et al., 1991). Để giảm thiểu rủi ro này, nghiên cứu đã thu thập dữ
liệu từ ba nguồn khác nhau: nhóm các thành viên, những người đánh giá hành vi lãnh
đạo biến đổi và cách tiếp cận xung đột; trưởng nhóm, người đánh giá sự phối hợp nhóm;
và các trưởng nhóm giám sát, người đánh giá hiệu suất của nhóm. Các trưởng nhóm
được chọn vì họ có liên hệ chặt chẽ với các thành viên trong nhóm và cần được thông
báo rõ về khả năng điều phối của nhóm (Hackman, 2002). Tương tự, các trưởng nhóm
giám sát viên của văn phòng hành chính cấp trên đánh giá hiệu suất của nhóm vì trách

28. 15
nhiệm của họ là giám sát hiệu suất của đơn vị do đội ngũ quản lý vận hành. Ngoài ra,
nghiên cứu đã tách các biện pháp lãnh đạo chuyển dạng và phương pháp quản lý xung
đột thành hai bảng câu hỏi và quản lý chúng trong một thiết kế. Việc thu thập dữ liệu của
lãnh đạo chuyển dạng được tiến hành khoảng ba tháng trước khi tiếp cận quản lý xung
đột. Do đó, mối quan hệ giữa nhận thức của người theo dõi về lãnh đạo chuyển dạng và
cách tiếp cận xung đột, đánh giá của người lãnh đạo về phối hợp nhóm, và đánh giá của
người giám sát về hiệu suất của nhóm phải phản ánh sự cộng hưởng thực sự chứ không
phải là hiệu ứng nhân tạo được tạo ra bởi hiệu ứng hào quang.
Kích thước mẫu nhỏ và chỉ tập trung vào một công ty nhà nước tại Trung Quốc
là các hạn chế trong nghiên cứu của Zhang và cộng sự (2011)
2.5.2. Hành vi công dân tổ chức cấp nhóm: Ảnh hưởng của các lỗi nhân khẩu
học và xung đột trong các nhóm làm việc nhỏ (Choi và Sy, 2010).

29. 16
Thông qua mô hình kết quả hòa giải đến hiệu suất nhóm, nghiên cứu đã kiểm tra
các tiền đề và các quy trình trung gian dự đoán OCB cấp độ nhóm (GOCB) trong các
nhóm làm việc nhỏ. Kết quả, dựa trên dữ liệu từ 62 nhóm công việc đại diện cho nhiều
ngành công nghiệp, đã tiết lộ rằng các lỗi nhân khẩu học dựa trên các thuộc tính định
hướng quan hệ (giới tính, tuổi tác và chủng tộc) và thuộc tính liên quan đến xung đột
nhiệm vụ (nhiệm kỳ), qua trung gian các mối quan hệ giữa các lỗi và kết quả nhóm
(GOCB và hiệu suất nhóm). Cả hai loại xung đột nhiệm vụ và xung đột mối quan hệ là
những yếu tố dự báo tiêu cực về hiệu suất nhóm. Tuy nhiên, xung đột nhiệm vụ làm tăng
GOCB, trong khi xung đột mối quan hệ làm giảm nó. Nghiên cứu hiện tại cung cấp bằng
chứng về mối quan hệ giữa các lỗi nhân khẩu học và các quy trình nhóm khác nhau và
các biến kết quả trong các nhóm làm việc thông thường.
Mẫu phân tích cuối cùng của nghiên cứu chỉ bao gồm 62 nhóm, điều này gây lo
ngại về độ tin cậy của các ước tính do kích thước mẫu nhỏ. Để giải quyết vấn đề này, tác
giả đã sử dụng mô hình bình phương bé nhất (PLS) (Chin, 1998), có xu hướng tạo ra kết
quả mạnh mẽ đối mặt với những bất cập khác nhau như thiếu giá trị và vi phạm thông
thường các giả định thống kê. Các nghiên cứu dựa trên mô phỏng Monte Carlo đã chứng
minh rằng so với phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM), Bollen, 1989), quy
trình PLS tạo ra các ước tính mạnh mẽ hơn đặc biệt là khi cỡ mẫu tương đối nhỏ.
Phân tích chỉ ra rằng các lỗi nhân khẩu học dự đoán các quá trình trung gian như
xung đột nhiệm vụ và mối quan hệ, do đó ảnh hưởng đến GOCB và hiệu suất nhóm.
Không giống như các nghiên cứu trước đây đã kiểm tra các lỗi trong môi trường phòng
thí nghiệm hoặc trong các nhóm có phân nhóm rõ ràng có từ trước (Homan et al., 2007a;
Pearsall et al., 2008; Sawyer et al., 2006), nghiên cứu hiện tại cung cấp một xác nhận
của các cấu trúc lỗi trong một thiết lập nhóm tổ chức tự nhiên, có tính đến các tác động
của nhiều lỗi. Xung đột nhiệm vụ và mối quan hệ cho thấy tác động ngược lại trên
GOCB.

30. 17
Các hạn chế về nhiệm kỳ là thuộc tính duy nhất được sử dụng để đánh giá các lỗi
liên quan đến nhiệm vụ, có thể được mở rộng bằng các đặc điểm khác như chức năng,
chuyên môn và giáo dục (Jackson và cộng sự, 1995; Horwitz và cộng sự, 2007). Ngoài
ra, hiệu suất nhóm được dựa trên đánh giá của người lãnh đạo thay vì các hình thức đánh
giá khách quan hơn (ví dụ: số lượng đầu ra, tỷ lệ lỗi, sự hài lòng của khách hàng).
2.5.3. Lãnh đạo chuyển dạng và hiệu suất của nhân viên: Vai trò của nhận
dạng, gắn kết và tính cách chủ động (Buil và cộng sự, 2018).

31. 18
Nghiên cứu này nghiên cứu các cơ chế cơ bản và giải thích mối quan hệ giữa lãnh
đạo chuyển dạng và hiệu suất của nhân viên tuyến đầu. Đặc biệt, nó khám phá vai trò
trung gian của việc định hướng tổ chức và tham gia công việc trong mối quan hệ giữa
hiệu suất công việc và hành vi công dân theo định hướng của tổ chức. Ngoài ra, nó kiểm
tra xem liệu tính cách chủ động có kiểm duyệt hiệu quả của sự lãnh đạo chuyển dạng đối
với việc xác định và tham gia hay không. Dữ liệu từ 323 nhân viên khách sạn tiền tuyến
được phân tích cho thấy việc xác định và tham gia hoàn toàn hòa giải mối quan hệ giữa
lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức, trong khi đó tham gia một phần làm
trung gian cho mối liên hệ giữa chức vụ và hiệu suất công việc. Kết quả cho thấy một sự
hòa giải tuần tự liên quan đến việc xác định và cam kết về hiệu suất của nhân viên. Cuối
cùng, các vấn đề cho thấy tính cách chủ động củng cố hiệu quả lãnh đạo về nhận dạng
và sự tham gia. Nghiên cứu cung cấp thông tin cho các nhà quản lý khách sạn về lý do
tại sao và trong hoàn cảnh nào nhân viên thực hiện theo cách họ làm.
Cụ thể, nghiên cứu hiện tại thể hiện một trong những nỗ lực đầu tiên để kiểm tra
(1) vai trò trung gian của việc xác định tổ chức và tham gia công việc trong mối quan hệ
giữa lãnh đạo chuyển dạng và nhân viên Hiệu suất làm việc trong ngành khách sạn; và
(2) ảnh hưởng vừa phải của nhân viên tuyến đầu Tính cách chủ động trong mối quan hệ
giữa lãnh đạo chuyển dạng và nhận dạng tổ chức và tham gia công việc.
Kết quả cho thấy lãnh đạo chuyển dạng dự đoán trực tiếp hiệu suất công việc.
Như mong đợi, tham gia vào công việc làm trung gian một phần mối quan hệ giữa lãnh
đạo chuyển dạng và hiệu suất công việc, cho thấy rằng biến này là một cơ chế quan trọng
liên kết phong cách lãnh đạo này và hiệu suất công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhận
dạng tổ chức, tự nó, không qua trung gian mối quan hệ này. Kết quả này cho thấy rằng
nhận dạng tổ chức một mình không tính đến mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và
hiệu suất công việc, trừ khi nó dẫn đến sự tham gia vào công việc. Ngoài ra, các phát

32. 19
hiện cho thấy rằng lãnh đạo chuyển dạng không liên quan trực tiếp đến OCBO, mà gián
tiếp thông qua hiệu ứng hòa giải đầy đủ của việc xác định tổ chức và tham gia công việc.
Do đó, cả nhận dạng và tham gia, với tư cách là các biến trung gian, chi phối cơ chế cơ
bản của mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo chuyển dạng và những người theo dõi hành
vi của họ. Phát hiện này củng cố ý tưởng rằng các giám sát viên với động lực truyền cảm
hứng, xem xét cá nhân, ảnh hưởng lý tưởng hóa và kích thích trí tuệ đóng vai trò chính
trong việc thúc đẩy nhận dạng và gắn kết giữa các nhân viên của họ. Đến lượt những
nhân viên tham gia và được xác định như vậy, sẵn sàng thực hiện ở trên và vượt ra ngoài
các quy định vai trò cơ bản của họ. Thật thú vị, kết quả cũng chỉ ra rằng nhận dạng tổ
chức và tham gia công việc tuần tự làm trung gian cho mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển
dạng và cả hiệu suất công việc và OCBO. Do đó, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có hiệu
quả hơn trong việc nâng cao hiệu suất của nhân viên tuyến đầu trong ngành khách sạn vì
họ thúc đẩy những người theo dõi của họ xác định với các tổ chức của họ, từ đó, làm
tăng mức độ tham gia của họ.
Cuối cùng, kết quả cho thấy một hiệu ứng tương tác của biến đổi khả năng lãnh
đạo và tính cách chủ động đối với cả nhận dạng tổ chức và tham gia công việc, do đó,
khi tính cách chủ động mạnh mẽ hơn, mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và nhận
dạng và tham gia trở nên mạnh mẽ hơn. Dựa trên những phát hiện, ý nghĩa lý thuyết và
quản lý được thảo luận.
Hạn chế trong nghiên cứu này là nghiên cứu thực nghiệm là cắt ngang. Do đó,
nghiên cứu theo chiều dọc có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về nguyên nhân có thể
xảy ra và tạo điều kiện hiểu rõ hơn về các mối quan hệ được khám phá trong nghiên cứu.
Thứ hai, nghiên cứu này chỉ dựa vào các biện pháp tự báo cáo của nhân viên tuyến đầu.
Do đó, nghiên cứu trong tương lai có thể phân tích cả quan điểm của người quản lý và
nhân viên tuyến đầu. Thứ ba, nghiên cứu này tập trung vào nhân viên khách sạn tiền
tuyến chỉ trong một quốc gia. Nghiên cứu sâu hơn có thể xem xét các quốc gia khác để

33. 20
cung cấp những hiểu biết sâu rộng hơn về các tác động của lãnh đạo chuyển dạng và tính
cách chủ động đối với kết quả của nhân viên.
2.6. Giả thuyết nghiên cứu
2.6.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức, hiệu
suất công việc.
Lãnh đạo chuyển dạng đề cập đến một phương pháp tiếp cận mà qua đó thúc đẩy
những người theo dõi xác định các mục tiêu và lợi ích của tổ chức và thực hiện công việc
trên sự mong đợi. Lãnh đạo chuyển dạng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra
những thay đổi cần thiết để quản lý hiệu quả. Theo đề xuất của Kim (2014, trang 398),
các nhà lãnh đạo chuyển dạng có khả năng biến đổi các tổ chức thông qua tầm nhìn về
tương lai và bằng cách làm rõ tầm nhìn của họ, họ có thể trao quyền cho các nhân viên
chịu trách nhiệm để đạt được tầm nhìn đó. Thường biểu hiện qua bốn hành vi khác nhau:
truyền đạt tầm nhìn, truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo và xem xét cá nhân (Bass,
1985, 1990).
Nói ngắn gọn, ảnh hưởng lý tưởng hóa, hay sức lôi cuốn, đề cập đến các nhà lãnh
đạo thể hiện các tiêu chuẩn cao về hành vi đạo đức. Họ tự tin, thể hiện sự quan tâm cá
nhân cao và đóng vai trò là hình mẫu mạnh mẽ cho những người theo dõi.
Động lực truyền cảm hứng liên quan đến việc tiếp sức cho những người làm việc
bằng cách nói lên một tầm nhìn đầy động lực và thú vị. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng
truyền cảm hứng cho những người theo dõi để chia sẻ một tầm nhìn và trao quyền cho
họ để đạt được nó.
Kích thích trí tuệ đề cập đến các nhà lãnh đạo khuyến khích những người theo dõi
sáng tạo, đưa ra những ý tưởng mới đầy thách thức và những cách khác nhau để giải
quyết vấn đề.

34. 21
Cuối cùng, xem xét cá nhân liên quan đến việc chú ý đến những người theo dõi
nhu cầu cá nhân về thành tích và tăng trưởng, cũng như cung cấp huấn luyện và cố vấn.
Nghiên cứu trước đây đã liên kết lãnh đạo chuyển dạng với nhiều kết quả khác
nhau. Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào hai kết quả: hiệu suất công việc và
OCB.
Hành vi công dân tổ chức (OCB) thể hiện Hành vi nhắm vào cá nhân hoặc toàn
bộ tổ chức, vượt xa mong đợi về lợi ích và các vai trò nhằm mục đích mang lại lợi ích
cho tổ chức, thúc đẩy hoạt động hiệu quả throng tổ chức (Organ, 1988). OCB là một lực
lượng siêu việt trong các nhân viên, thúc đẩy họ vượt qua rào cản lợi ích cá nhân và hành
động vì lợi ích của tổ chức và các bên liên quan, đặc biệt là đồng nghiệp của họ.
Lãnh đạo chuyển dạng là một trong những phong cách lãnh đạo hiệu quả để
khuyến khích các hành vi tích cực và mở rộng vai trò tích cực này từ nhân viên
(MacKenzie và cộng sự, 2001)
Các nhà lãnh đạo chuyển dạng: thúc đẩy nhân viên trung thực và bỏ qua rào cản
lợi ích cá nhân của chính họ; cung cấp phản hồi; thiết lập các tiêu chuẩn cao về hiệu suất;
giúp những người theo dõi trở nên sáng tạo và đổi mới hơn; và chú ý đến nhu cầu của
nhân viên (Bass, 1985; Yukl, 1999). Họ cũng thúc đẩy những người theo dõi đạt được
hiệu suất vượt ngoài mong đợi bằng cách thay đổi thái độ, niềm tin và giá trị của người
theo dõi (Rafferty và Griffin, 2004). Do đó, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể cải
thiện hiệu suất của nhân viên và khuyến khích OCB.
Một số phân tích tổng hợp đã cung cấp bằng chứng cho những tác động tích cực
này (Fuller et al., 1996; Judge và Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996). Đơn cử, phân tích
tổng hợp của Judge and Piccolo’s (2004) cũng chỉ ra mối tương quan tích cực giữa lãnh
đạo chuyển dạng và hiệu suất của nhóm, tổ chức. Tuy nhiên, cần nghiên cứu thêm về các
cơ chế cụ thể theo đó các hiệu ứng này xảy ra và các điều kiện theo đó khả năng lãnh

35. 22
đạo chuyển dạng giúp cải thiện hiệu suất làm việc (Holten et al., 2018; Pan và Lin, 2015;
Patiar và Wang, 2016). Do đó, nghiên cứu này nhằm cung cấp những hiểu biết mới về
lý do tại sao và trong hoàn cảnh nào lãnh đạo chuyển dạng sẽ nâng cao hiệu suất của
giảng viên đai học, bao gồm cả hành vi công việc và hành vi công dân tổ chức.
Tương tự như vậy, Piccolo và Colquitt (2006) đã kết luận rằng phong cách lãnh
đạo này giúp tăng cường cả hiệu suất nhiệm vụ của người theo dõi và OCB. Do đó, dựa
trên các lý thuyết và các nghiên cứu, tác giả đề xuất giả thuyết:
H1: Lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hiệu suất công việc của các giảng
viên trong các trường đại học.
H2: Lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến đến hành vi công dân tổ chức của
các giảng viên trong các trường đại học.
2.6.2. Mối quan hệ hòa giải giữa lãnh đạo chuyển dạng và xung đột nhiệm vụ, xung
đột mối quan hệ.
Khi xảy ra xung đột, các nhà lãnh đạo hiệu quả cần đưa ra các chiến lược hoặc
phương pháp giải quyết. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ trực tiếp giữa các
chiến lược lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả giải quyết xung đột (Yang, 2012a, 2012b;
Zhang và cộng sự, 2011).
Một cách khác để các nhà lãnh đạo hành động chống lại xung đột là thấy trước
các vấn đề và hành động trước khi xảy ra xung đột, do đó ngăn chặn xung đột hoặc giảm
tần suất phát sinh xung đột. Tạo và truyền đạt tầm nhìn chung là một phần của khái niệm
lãnh đạo chuyển dạng và là chìa khóa để ngăn ngừa xung đột liên quan đến chiến lược
và mục tiêu. Khi các nhà lãnh đạo chuyển dạng tạo ra một tầm nhìn chung và hướng dẫn
thực hiện các mục tiêu, sẽ có ít chỗ hơn cho các ý kiến khác nhau giữa các thành viên
trong nhóm về những gì một nhiệm vụ cụ thể đòi hỏi và cách hoàn thành nó. Do đó, cơ
hội cho sự phát triển của xung đột nhiệm vụ sẽ bị giảm. Tạo và duy trì tầm nhìn chung

36. 23
cho tất cả những người theo dõi cũng sẽ không còn chỗ cho sự khác biệt về khát vọng
và do đó ít xung đột mối quan hệ hơn: Thông qua các tác động của lãnh đạo chuyển dạng
thành công, sự khác biệt về ý kiến giữa những người theo dõi về các quy tắc và giá trị sẽ
ít quan trọng hơn mục tiêu chung của họ.
Hempel và các đồng nghiệp cũng như Yang đề xuất rằng giao tiếp tốt hơn trong
cuộc xung đột sẽ thúc đẩy giải quyết xung đột hợp tác (Hempel và cộng sự, 2009); (Yang,
2012a) (Yang, 2012b). Lehmann-Willenbrock và các đồng nghiệp đã chỉ ra rằng những
người theo dõi các nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp chuyển dạng tham gia vào giao
tiếp ít phản tác dụng hơn (ví dụ như chỉ trích và phàn nàn trong các cuộc họp nhóm) và
đưa ra nhiều tuyên bố tập trung vào giải pháp (Lehmann-Willenbrock và cộng sự, 2015).
Hơn nữa, nó đã được chứng minh rằng lãnh đạo chuyển dạng làm giảm hành vi tiêu cực
bằng lời nói và tăng giao tiếp hợp tác (Bass và cộng sự, 2003); (Lehmann-Willenbrock
và cộng sự, 2015). Điều này khiến chúng tôi hy vọng rằng những người theo dõi Nhận
thức của người lãnh đạo chuyển dạng sẽ giảm tần suất xung đột. Ý tưởng này phù hợp
với các định nghĩa phổ biến về lý do xảy ra xung đột giữa các cá nhân (ví dụ: xung đột
có thể phát sinh khi ít nhất một trong các bên liên quan nhận thấy rằng mục tiêu của họ
bị cản trở bởi một bên khác) (Graffitil, 2013). Một yếu tố chính của phong cách lãnh đạo
biến đổi là việc tạo ra các mục tiêu siêu cấp được chia sẻ (Bass, 1999). Nếu những người
theo dõi nhận thấy rằng các mục tiêu nhóm và tầm nhìn đang được một nhà lãnh đạo
chia sẻ và nhà lãnh đạo cũng đang tính đến nhu cầu cá nhân của họ, thì nhận thức về lãnh
đạo đó sẽ cải thiện sự hài lòng và bầu không khí nhóm và do đó sẽ giúp giảm xung đột
trong nhóm. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết.
H3: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của ban lãnh đạo khoa có tác động tiêu cực đến
xung đột mối quan hệ trong các nhóm giảng viên.
H4: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng của ban lãnh đạo khoa có tác động tiêu cực đến
xung đột nhiệm vụ trong các nhóm giảng viên.

37. 24
2.6.3. Mối quan hệ giữa xung đột và hiệu suất công việc, hành vi công dân tổ chức.
2.6.3.1. Xung đột – Hành vi công dân tổ chức
Xung đột tại nơi làm việc xuất hiện giữa các cá nhân hoặc nhóm phụ thuộc lẫn
nhau nếu ít nhất một bên nhận thấy rằng các mục tiêu của họ bị cản trở hoặc ý kiến,
chuẩn mực và giá trị của họ bị giảm đi (Thomas, 1992).
Những sự kiện như vậy phổ biến đến mức Tjosvold (2008, trang 19) cho rằng,
làm việc trong một tổ chức là sẽ xảy ra xung đột, và các đội cần cộng tác mạnh mẽ thậm
chí còn có nhiều cơ hội hơn cho xung đột do sự phụ thuộc lẫn nhau. Trong một Khoa,
công việc có mối quan hệ mật thiết với nhau (Boerner và cộng sự, 2001). Mức độ phụ
thuộc lẫn nhau cao này chứa đựng tiềm năng nổi bật cho các xung đột.
Các loại xung đột thường được phân biệt theo nội dung. Một bộ phận điển hình
được tìm thấy trong một thiết lập tổ chức là sự khác biệt giữa xung đột nhiệm vụ và mối
quan hệ (Tjosvold, 2008).
Xung đột nhiệm vụ liên quan đến sự khác biệt về quan điểm liên quan đến một
nhiệm vụ cần hoàn thành (trong một Khoa, ví dụ như nội dung giảng dạy trong một môn,
bộ môn gồm các chương, thời lượng, số buổi, hình thức đánh giá kết quả).
Xung đột mối quan hệ mô tả những căng thẳng giữa các cá nhân có thể xuất phát từ
sự không tương thích về giá trị, chuẩn mực hoặc tính cách và mang tính cá nhân hơn
(Jehn, 1995).
Tác động tiêu cực của xung đột đến kết quả công việc và yếu tố hành vi trong các
nhóm làm việc được đưa ra (De Dreu and Weingart, 2003a); (De Dreu and Weingart,
2003b). Xung đột mối quan hệ nói chung đã được chứng minh là có tác động tiêu cực
xung quanh đến kết quả liên quan đến công việc cũng như đối với các hành vi cá nhân.
Nó dẫn đến những cảm xúc và hành vi tiêu cực và do đó có thể làm căng thẳng các mối
quan hệ công việc.

38. 25
Lãnh đạo chuyển dạng đã được kiểm tra là làm giảm mức độ tiêu cực của hành vi
bằng lời nói và thúc đẩy sự hợp tác (Bass et al., 2003; Lehmann-Willenbrock và cộng
sự, 2015), có thể nói là làm giảm sự xung đột. Bởi vì cả hai sự xung đột mối quan hệ và
xung đột nhiệm vụ dường như làm giảm đi các hành vi tích cực trong các nhóm làm việc
hoặc trong Khoa tại các trường đại học, tác giả đề xuất giả thuyết:
H5: Giảng viên nhận thức về tần suất xuất hiện xung đột nhiệm vụ cao sẽ tác động tiêu
cực đến hành vi công dân tổ chức.
H6: Giảng viên nhận thức về tần suất xuất hiện xung đột mối quan hệ cao sẽ tác động
tiêu cực đến hành vi công dân tổ chức.
2.6.3.2. Xung đột – hiệu suất công việc
Một phân tích tổng hợp được trích dẫn nhiều của De Dreu và Weingart (2003)
cho thấy hiệu quả trong công việc thường có mối tương quan mạnh mẽ hơn với xung đột
mối quan hệ so với xung đột nhiệm vụ. Vào năm 2012, một phân tích tổng hợp khác về
mối quan hệ giữa xung đột nội bộ và kết quả nhóm đã được thực hiện bởi de Wit, Greer
và Jehn (2012). Các kết quả về mối tương quan giữa các loại xung đột và hiệu suất công
việc đã nhân đôi kết quả của De Dreu và Weingart (2003).
Đối với hiệu suất, hình ảnh là ít rõ ràng. Ý tưởng rằng xung đột, đặc biệt là xung
đột nhiệm vụ, có thể có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất đã có từ lâu. Sau nhiều nghiên
cứu, kết luận của De Dreu (2008) là những tác động bất lợi của xung đột nói chung vượt
xa lợi ích của nó. Một số nghiên cứu đã phát hiện ra rằng khi xung đột nhiệm vụ có
cường độ vừa phải, nó có liên quan đến sự đổi mới (Dreu, 2008); (Xie và cộng sự, 2014),
nhưng điều này chủ yếu xảy ra trong các lĩnh vực trong đó diễn ngôn và chia sẻ kiến
thức có thể cải thiện chất lượng của việc ra quyết định hoặc giải quyết vấn đề (Bradley
et al., 2015); (Jehn và cộng sự, 1999); (Todorova, Bear and Weingart, 2014); Xie và
cộng sự, 2014). Ngược lại, trong các trường đại học, cũng như trong nhiều môi trường
làm việc khác, một quy trình làm việc trơn tru là vô cùng quan trọng để thành công và

39. 26
xung đột nhiệm vụ rất có thể sẽ là một lực lượng gây rối. Do đó, chúng tôi không mong
đợi bất kỳ tác động tích cực nào của xung đột nhiệm vụ đối với hiệu suất.
Điểm tổng thể trong cả hai phân tích tổng hợp (De Dreu & Weingart, 2003; (De
Wit, và cộng sự, 2012) cho thấy xung đột mối quan hệ có tương quan nghịch với các
biện pháp hiệu suất khác nhau. Xung đột mối quan hệ liên quan đến sự thù địch và căng
thẳng giữa các nhân viên (Jehn, 1995) và do đó có thể làm giảm hành vi hợp tác (De
Dreu, 2006), điều này đặc biệt có hại trong các nhóm với các nhiệm vụ đan xen. Một
tình huống như vậy là điển hình trong các dàn nhạc nơi công việc của cá nhân không thể
tách rời khỏi nhiệm vụ nhóm.
Giả thuyết H7: Giảng viên nhận thức về tần suất xuất hiện xung đột nhiệm vụ cao sẽ tác
động tiêu cực đến hiệu suất công việc.
Giả thuyết H8: Giảng viên nhận thức về tần suất xuất hiện xung đột mối quan hệ cao sẽ
tác động tiêu cực đến hiệu suất công việc.
2.6.4. Vai trò hòa giải xung đột của lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hành vi
công dân tổ chức, hiệu suất công việc.
Lãnh đạo chuyển dạng đã được nghiên cứu và kết luận có tác dụng hạn chế xung
đột (xung đột quan hệ và xung đột nhiệm vụ) và thúc đẩy giao tiếp hợp tác (Bass và cộng
sự, 2003); (Lehmann-Willenbrock và cộng sự, 2015). Lãnh đạo chuyển dạng cũng được
phát hiện có liên quan tích cực đến hành vi của nhân viên và hiệu quả công việc (Wang
và cộng sự, 2011).
Đồng thời xung đột có tác động tiêu cực đến hành vi của nhân viên và hiệu quả
công việc, do đó việc xác định mối quan hệ trung gian của xung đột mà qua đó lãnh đạo
chuyển dạng ảnh hưởng đến hành vi nhân viên và hiệu quả công việc là cần thiết.

40. 27
Vì vậy, ngoài việc kiểm tra các tương quan trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển dạng,
xung đột, hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc như đã nêu, tác giả tiếp tục
xem xét vai trò trung gian của xung đột qua đó lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến
hành vi công dân tổ chức và hiệu suất công việc.
H9a: BLĐ khoa sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp hạn chế tác động
tiêu cực của xung đột nhiệm vụ đến hành vi công dân tổ chức.
H9b: BLĐ khoa sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp hạn chế tác động
tiêu cực của xung đột mối qua hệ đến hành vi công dân tổ chức.
H10a: BLĐ khoa sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp hạn chế tác
động tiêu cực của xung đột nhiệm vụ đến hiệu suất công việc.
H10b: BLĐ khoa sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp hạn chế tác
động tiêu cực của xung đột mối quan hệ đến hiệu suất công việc.

41. 28
2.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên sự tổng hợp các giả thuyết và nghiên cứu trước đây về mối liên hệ giữa các
khái niệm nghiên cứu, tác giả nhận thấy trong các mô hình nghiên cứu trước đây chỉ
tập trung nghiên cứu riêng lẻ về mối quan hệ từng phần như:
- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và xung đột nhiệm vụ,
xung đột mối quan hệ
- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hiệu suất công việc và hành vi công
dân tổ chức.
- Mối quan hệ giữa xung đột nhiệm vụ và xung đột mối quan hệ với hành vi
công dân tổ chức và hiệu suất công việc.

42. 29
Và theo hiểu biết của tác giả cùng với sự tìm hiểu trên các tạp chí thì đến thời
điểm thực hiện luận văn chua có mô hình nào tích hợp xem xét mối quan hệ của
tất cả các khái niệm vừa nêu trên. Vì vậy căn cứ váo các lập luận mối quan hệ của
các khái niệm nêu ở chương 2 và thắc mắc của tác giả muốn kiểm tra mối quan
hệ giữa các khái niệm trong một mô hình tích hợp, nhằm đóng góp một mô hình
mới và kiểm định thang đo tại môi trường việt nam nên tác giả đề xuất mô hình
trên. (hình 2.4)

43. 30
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 2 tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu và các giải thuyết nghiên cứu
cần kiểm định. Chương 3 sẽ trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu như:
thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi cho thang đo và
phướng pháp phân tích dữ liệu.
3.1. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính : (1) nghiên cứu sơ bộ định tính và
(2) nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng.
Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện tại TP.HCM vào tháng 04/2019
nhằm mục đích điều chỉnh thang đo các khái niệm nghiên cứu. Tác giả tiến hành
thảo luận nhóm, mỗi nhóm 3 giảng viên vỡi mẫu là 8 nhóm. Sau đó, kết hợp với
các nghiên cứu trước đây để có được thang đo cuối cùng. Bảng câu hỏi được đánh
giá sơ bộ và điều chỉnh trước khi tiến hành phỏng vấn chính thức.
(Dàn bài thảo luận nhóm – xem phụ lục 1)
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua
bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu này dùng để kiểm định lại mô hình đo lường cũng
như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình.
Thang đo chính thức được dùng cho nghiên cứu định lượng và được kiểm định
bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và hệ số tin cậy tổng hợp CR.
Đối tượng phỏng vấn là các giảng viên đang công tác tại các trường đại học
trên địa bàn TPHCM. Kết quả nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm Smart PLS
3.2.8.

44. 31
Nghiên cứu định lượng là phân tích, lượng hóa các dữ liệu thu được từ quá trình
khảo sát thực tế . Nhằm phát triển các lý thuyết và các giả thuyết liên quan tới các hiện
tượng, vấn đề cấp thiết hiện tại để có thể ứng dụng giải quyết trong thực tế. Quá trình đo
lường cung cấp các mối quan hệ định lượng giữa các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả đầu
ra là các mối tương quan giữa các khái niệm, lý thuyết mới hoặc mối tương quan mới.
Các nhà nghiên cứu thu thập dữ liệu sơ cấp từ bảng câu hỏi hoặc từ các số liệu thống kê
(Given, 2008).
Nghiên cứu này được thực hiện cắt ngang thời gian (Cross-Sectional), là nghiên
cứu được thực hiện tại một thời điểm nhất định hoặc trong một khoảng thời gian ngắn,
và chỉ thu thập thông tin từ các đối tượng 1 lần và không theo dõi xuôi theo thời gian.

45. 32

46. 33
3.2. Chọn mẫu
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Đây là phương
pháp chọn mẫu phi xát suất trong đó tác giả tiếp cận với các đối tượng nghiên cứu bằng
phương pháp thuận tiện. Điều này có nghĩa là nhà nghiên cứu có thể chọn các đối
tượng mà họ có thể tiếp cận. Ưu điểm của phương pháp này là dễ tiếp cận đối
tượng nghiên cứu và thường sử dụng khi bị giới hạn thời gian và chi phí. Tuy
nhiên phương pháp này có nhược điểm là không xác định được sai số do lấy mẫu.
Kích thước mẫu: kích thước mẫu phụ thuộc rất nhiều yếu tố, ví vụ: mức ý nghĩa,
độ mạnh của phép kiểm định, số lượng biến độc lập… ( Tabacknich và Fidell, 2007),
(Nguyễn Đình Thọ, 2011). Dựa theo công thức của Tabachnick N≥50 +8p, với p số
biến độc lập (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 499). Mô hình có 3 biến độc lập nên
kích thước mẫu tối thiểu là 74 mẫu.
Theo công thức tính của Cohen (1992), số mũi tên tối đa ở một khái niệm trong
mô hình bằng 3 với mức ý nghĩa 5% và R2
nhỏ nhất là 0.1 thì mẫu cần thiết là 124 mẫu.
Tuy nhiên để đảm bảo kết quả nghiên cứu đạt được độ tin cậy và mang tính đại diện cao
hơn và lớn hơn kích thước mẫu tối thiểu và nhằm dự phòng cho các trường hợp trả lời
không đầy đủ hoặc trùng lắp, tác giả lựa chọn cỡ mẫu là 180 quan sát. Vì vậy tác giả đã
gửi 250 bảng khảo sát đến các trường đại học trên địa bàn TPHCM và thu về được 196
bảng hợp lệ. Như vậy kích thước mẫu cuối cùng dùng để xử lý là 196 quan sát.
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế được in ra để khảo sát trực tiếp tại các trường
đại học tại TP Hồ Chí Minh theo phương pháp phi xác suất thuận tiện.
3.3. Thang đo
Thang đo được điều chỉnh thông qua nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua
nghiên cứu định tính: Kỹ thuật tham khảo ý kiến chuyên gia được sử dụng trong nghiên

47. 34
cứu này. Thang đo được dịch từ tiếng anh sang tiếng việt sau đó dùng để phỏng vấn thử
và điều chỉnh cho phù hợp với ngôn ngữ bản địa. Có 5 khái niệm được sử dụng trong
nghiên cứu này, đó là: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (TL), (2) Xung đột mối
quan hệ (RC), (3) Xung đột nhiệm vụ (TC), (4) Hành vi cong dân tổ chức (OCB), (5)
Hiệu suất công việc (JP).
3.3.1. Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (GTL):
Kế thừa theo ghiên cứu của (Buil và cộng sự, 2018), (Carless và cộng sự, 2000):
là một thang đo ngắn bao gồm 7 yếu tố hành vi tương ứng với 7 biến quan sát bao gồm:
Truyền đạt tầm nhìn, phát triển nhân viên, cung cấp hỗ trợ, trao quyền, đổi mới, dẫn dắt
bằng nêu gương, lôi cuốn truyền cảm hứng.

48. 35
Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo sử dụng khảo sát
communicates a vision Truyền đạt tầm nhìn
TL1
communicates a clear and positive vision
of the future
BLĐ Khoa truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng
và tích cực về tương lai
develops staff Phát triển nhân viên
TL2
treats staff as individuals, supports and
encourages their development
BLĐ Khoa xem giảng viên là những cá nhân,
hỗ trợ và khuyến khích họ phát triển
provides support Cung cấp hỗ trợ
TL3
gives encouragement and recognition to
staff
BLĐ Khoa khuyến khích và công nhận năng
lực của giảng viên
empowers staff Trao quyền
TL4
fosters trust, involvement and
cooperation among team members
BLĐ Khoa thúc đẩy sự tin tưởng, tham gia
và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm
is innovative Đổi mới
TL5
encourages thinking about problems in
new ways and questions assumptions
BLĐ Khoa khuyến khích suy nghĩ các vấn đề
theo cách mới và những câu hỏi giả định
leads by example Dẫn dắt bằng nêu gương
TL6
is clear about his/her values and practises
what he/she preaches
BLĐ Khoa làm rõ giá trị của Anh/Chị ấy và
luôn thực hành những gì mà họ chia sẻ
is charismatic Lôi cuốn, truyền cảm hứng
TL7
instills pride and respect in others and
inspires me by being highly competent
BLĐ Khoa giúp tôi thấm nhuần niềm tự hào,
tôn trọng người khác và truyền cảm hứng
cho tôi bằng năng lực (trình độ) cao

49. 36
3.3.2. Thang đo xung đột
Một thang đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá xung đột tại nơi làm việc là thang
đo xung đột nội bộ của Jehn (1995) (De Dreu & Weingart, 2003). Nó được chia thành
hai thang đo phụ, với một thang đo bao gồm 4 biến quan sát tập trung vào các xung đột
có tính chất cá nhân và sự khác biệt liên quan đến tính cách (xung đột mối quan hệ) và
các xung đột khác liên quan đến các nhiệm vụ mà nhóm tìm cách thực hiện (xung đột
nhiệm vụ) (Jehn, 1995)

50. 37
Bảng 3.2: Thang đo xung đột.
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo sử dụng khảo sát
Relationship conflict Xung đột mối quan hệ
RC1
How much friction is there among
members in your work unit?
Mâu thuẫn xuất hiện rất thường xuyên trong
nhóm làm việc của tôi
RC2
How much are personality conflicts
evident in your work unit?
Xung đột về tính cách xuất hiện rất thường
xuyên trong nhóm làm việc của tôi
RC3
How much tension is there among
members in your work unit?
Sự tức giận (căng thẳng) xuất hiện rất thường
xuyên trong nhóm làm việc của tôi
RC4
How much emotional conflict is there
among members in your work unit?
Xung đột cảm xúc xuất hiện rất thường
xuyên trong nhóm làm việc của tôi
Task conflict Xung đột công việc
TC1
How often do people in your work unit
disagree about opinions regarding the
work being done?
Có rất nhiều sự khác biệt về ý kiến liên quan
đến nhiệm vụ trong nhóm làm việc của tôi
TC2
How frequently are there conflicts about
ideas in your work unit?
Tần suất xuất hiện những bất đồng quan
điểm (ý tưởng) về nhiệm vụ trong nhóm làm
việc của tôi rất lớn
TC3
How much conflict about the work you
do is there in your work unit?
Có rất nhiều xung đột về cách tôi thực hiện
công việc.
TC4
To what extent are there differences of
opinion in your work unit?
Có rất nhiều ý kiến khác nhau về nhiệm vụ
công việc trong nhóm của tôi

51. 38
3.3.3. Thang đo hành vi công dân tổ chức
Kế thừa nghiên cứu của William và Anderson (1991) bao gồm hai yếu tố hành
vi hướng về cá nhân (OCBI) với 7 biến quan sát và hành vi hướng về tổ chức (OCBO)
với 7 biến quan sát.
Bảng 3.3: Thang đo hành vi công dân tổ chức
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo sử dụng khảo sát
OCBI Hành vi công dân hướng về cá nhân
OCI1 Helps others who have been absent
Tôi sẵn lòng giúp đỡ những đồng nghiệp
vắng/ nghỉ phép
OCI2 Helps others who have heavy work loads
Tôi sẵn lòng giúp những đồng nghiệp có
khối lượng công việc lớn
OCI3
Assists supervisor with his/her work
(when not asked)
Hỗ trợ các công việc của BLĐ Khoa cho
dù không được yêu cầu
OCI4
Takes time to listen to co-workers
problems and worries
Dành thời gian để lắng nghe những vấn
đề và lo lắng của đồng nghiệp
OCI5 Goes out of way to help new employees Tôi luôn hỗ trợ các nhân viên mới
OCI6
Takes a personal interest in other
employees
Tôi luôn quan tâm đến các đồng nghiệp
khác
OCI7 Passes along information to co-workers
Tôi luôn chia sẻ thông tin với các đồng
nghiệp
OCBO Hành vi công dân hướng về tổ chức
OCO1
Attendance at work is above the norm Tôi làm việc chuyên cần vượt mức yêu
cầu
OCO2
Gives advance notice when unable to
come to work
Tôi luôn thông báo trước khi không thể
đi làm/đến lớp

52. 39
OCO3
Takes undeserved work breaks
Tôi chỉ xin nghỉ phép khi có lý do quan
trọng
OCO4
Great deal of time spent with personal
phone conversations
Khi làm việc tôi ít khi sử dụng điện thoại
cho các cuộc trò chuyện cá nhân
OCO5
Complains about insignificant things at
work
Tôi ít khi phàn nàn về các vấn đề nhỏ
nhặt
OCO6
Conserves and protects organizational
property
Tôi giữ gìn và bảo vệ tài sản của nhà
trường
OCO7
Adheres to informal rules devised to
maintain order
Tôi tuân thủ các quy định quy tắc không
chính thức để duy trì trật tự theo yêu cầu
BLĐ
3.3.4. Thang đo hiệu suất công việc
Kế thừa nghiên cứu của (Babin and Boles, 1998). Thang đo này so sánh mức hiệu
suất của nhân viên so với đồng nghiệp về một số hành vi và kết quả liên quan đến công
việc.

53. 40
Bảng 3.4: Thang đo hiệu suất công việc
Mã
hóa
Thang đo gốc Thang đo sử dụng khảo sát
JP1 am a top performer.
So với các đồng nghiệp trong khoa tôi
thuộc top (nhóm) làm việc hiệu quả
JP2
average higher sales per check than other
servers.
So với các đồng nghiệp trong khoa tôi
có nhiều lớp do sinh viên đăng ký học
hơn
JP3 am in the top 10 percent of servers here.
So với các đồng nghiệp trong khoa tôi
thuộc top (nhóm) 10% đáp ứng tốt công
việc ở đây
JP4
get along better with customers than do
others.
Tôi hòa đồng với sinh viên hơn đồng
nghiệp trong khoa
JP5 know more about menu items.
Tôi biết thêm về các sản phẩm, chương
trình của Trường
JP6 know what my customers expect.
Tôi biết những gì sinh viên mong đợi
hơn các đồng nghiệp khác trong khoa
JP7 get better tips than most.
Tôi nhận được những lời khuyên tốt
hữu ích từ BLĐ Khoa hơn đồng nghiệp
trong khoa

54. 41
3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu khảo sát từ bảng câu hỏi, tiến hành loại các mẫu không
đạt yêu cầu từ những bảng trả lời sai sót, thiếu, dánh ngẫu nhiên. Dữ liệu được sàng lọc
và nhập liệu vào excell và kiểm tra lỗi nhập liệu. Loại những mẫu có điểm số bất thường
bằng thống kê mô tả.
3.4.1. Kiểm định mô hình đo lường
3.4.1.1. Kiểm định độ tin cậy nhất quán nội tại bên trong và hệ số tin
cậy tổng hơp.
Cronbach (1951) đề xuất công thức đánh giá độ tin cậy bên trong dựa vào sự tự
tương quan giữa các biến quan sát. Cronbach’s Alpha giả định tất cả các biến quan sát
đều có độ tin cậy như nhau (cùng hệ số tải ngoài). Hệ số Cronbach’s alpha tương đối
nhạy cảm với số lượng biến quan sát trong từng thang đo và nhín chung có khuynh hướng
đánh giá không đúng độ tin cậy nhất quán nội tại. Do một vài hạn chế của hệ số
Cronbach’s alpha đối với tổng thể, các nhà nghiên cứu quan tâm đến cách đo lường khác
thích hợp hơn, gọi là hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability) CR. Hệ số này được
tính dựa vào những hệ số tải ngoài khác nhau giữa các biến tiềm ẩn và được tính toán
theo công thức của Fornell và Larcker (1981).
3.4.1.2. Kiểm định độ giá trị hội tụ
Giá trị hội tụ phản ánh một đo lường có tương quan cùng chiều với các do lường
khác trong cùng một khái niệm được đo. Trong mô hình đo lường phản ánh kết quả, biến
quan sát của khái niệm sẽ được đo lường bởi nhiều cách tiếp cận vì thế các câu hỏi về
cùng một khái niệm sẽ chia sẻ với nhau tỷ lệ phương sai cao. Để dánh giá giá trị hội tụ
cần xem xét hệ số tải ngoài của các biến quan sát, cũng như giá trị phương sai trích được
trung bình (AVE).

55. 42
Nếu hệ số tải ngoài đối với khái niệm càng cao, điều đó có nghĩa biến kết quả sẽ
cùng đo lường chung khái niệm, được gọi chung là độ tin cậy biến quan sát. Quy luật
chung là hệ số tải ngoài chuẩn hóa phải từ 0.708 trở lên bởi hệ số chuẩn hóa có liên quan
tới phương sai (Hair Jr và cộng sự, 2016). Do đó bình phương của hệ số tải nhân tố chuẩn
hóa chỉ ra sự khác biệt trong một biến đo lường, được giản thích bởi khái niệm nghiên
cứu và phương sai trích từ biến đo lường/biến quan sát. Nguyên tắc chung là biến tiềm
ẩn phải được giản thích bởi tối thiểu 50% ý nghĩa của phương sai biến quan sát (Hair Jr
và cộng sự, 2016). Trong hầu hết các trường hợp 0.7 gần bằng với 0.708 nên được chấp
nhạn trong việc sử dụng tính toán.
AVE được định nghĩa là tổng giá trị trung bình của bình phươn hệ só tải nhân tố
của các biến liên quan đến khái niện nghiên cứu (tức là tổng bình phương hệ số tải chia
cho số lượng biến). Giá trị AVE từ 0.5 trở lên cho thấy khái niệm nghiên cứu sẽ giải
thích nhiều hơn phân nửa phương sai các biến quan sát của nó. Ngược lại nếu giá trị của
AVE nhở hơn 0.5 điều này có nghĩa là có nhiều sai số vẫn còn tồn tại trong các biến hơn
là phương sai được giải thích bởi khái niệm nghiên cứu (Hair Jr và cộng sự, 2016).
3.4.1.3. Kiểm định độ giá trị phân biệt
Độ giá trị phân biệt đề cập đến việc kiểm tra một khái niệm có thực sự khác so
với các khái niệm nghiên cứu khác trong cùng mô hình. Henseler và cộng sự (2015) để
xuất đánh giá đặt điểm tỷ lệ dị biệt – đặt điểm đơn nhất (heterotrait – monotrait – HTMT)
của các mối tương quan. Nói ngắn gọn HTMT là tỷ lệ của các mối tương quancủa các
biến quan sát của từng khía niệm với khía niệm khác . Về mặt kỹ thuật cách tiếp cận
HTMT là một sự dự báo về mối tương quan thật sự có thể tồn tại giữa hai khái niệm nếu
chúng được đo lường một cách hoàn hảo . Một mối tương quan mạnh giauwx hai khái
niệm (gần đến 1) phản ánh một sự thiếu giá trị phân biệt. Henseler và cộng sự (2015) đề
nghị gưỡng giá trị 0.9 nếu các khái niệm trong mô hình khá tương đồng về mặt giá trị
nội dung. Hay hẹ số HTMT lớn hơn 0.9 chứng tỏ hai khái niệm thiếu giá trị phân biệt.

56. 43
Khi hai khái niệm được đánh giá một cách khái quát là có nhiều sự phân biệt, ngưỡng
chấp nhận thấp hơn với giá trị rơi vào khoảng 0.85 (Henseler và cộng sự, 2014))
3.4.2. Kiểm định mô hình cấu trúc.
3.4.2.1. Kiểm định sự đa cộng tuyến
Đa cộng tuyến là hiện tượng các biến độc lạp tương quan mạnh với nhau dẫn đến
sai lệch và thay dổi hướng mối quan hệ của nó với biến phụ thuộc. Để đánh giá điều này,
có thể xác định giá trị VIF. Nếu giá trị VIF trên 5 trong các khái niệm nghiên cứu dự
báo là biểu hiện của đa cộng tuyến. Nếu cộng tuyến được biểu thị bởi dung sai hoặc VIF,
các khái niệm nghiên cứu nên cân nhắc được loại bỏ, sáp nhập vào một khía niệm nghiên
cứu bậc một hoặc lập luận để tạo ra các khái niệm nghiên cứu bậc cao hơn để khắc phục
các vấn đề đa cộng tuyến (Hair Jr và cộng sự, 2016).
3.4.2.2. Kiểm định giả thuyết.
Sau khi xử lý số liệu với thuật toán PLS-SEM sẽ thu được các hệ số dường dẫn,
hệ số này đại diện cho các mối quan hệ giả thuyết giữa các khái niệm nghiên cứu. Các
hệ số có giá trị chuẩn hóa sấp xỉ trong khoảng -1 và +1.
Một hệ số có ý nghĩa thống kê phụ thuộc vào sai số chuẩn của nó thu được qua
phương pháp phóng đại có thay thế mẫu (bootstrapping). Trong PLS-SEM Hair Jr và
cộng sự (2016) đề xuất mẫu phóng đại có thay thế lên đến khoảng 5.000 mẫu. Sai số
chuẩn bootstrap cho phép tính toán giá trị t thực nghiệm và giá trị p cho tất cả các hệ số
đường dẫn tỏng mô hình cáu trúc. Thông thường sử dụng giá trị tới hạn đối với kiểm
định hai – đuôi (two – tailed) trong lĩnh vực marketing và quản trị là 1.96 (mức ý nghĩa
=5%).

57. 44
3.4.2.3. Đánh giá hệ số xác định R2
Hệ số đại diện cho tác động kết hợp của biến đọc lập lên biến phụ thuộc. bởi vì
hệ số R2
là tương quan bình phương của giá trị thực tế và dự báo, như vậy tất cả dữ liệu
đã được sử dụng cho ước lượng mô hình để đánh giá sức mạnh dự báo của mô hình, nó
đại diện cho một phép do lường của năng lực dự báo trong mẫu (Sarstedt và cộng sự,
2014). Giá trị R2
nằm tỏng khoảng từ 0 đến 1, chỉ số càng cao cho thấy cấp dộ dự báp
càng chính xác hơn. Các giá trị R2
=0.75, 0.5 hoặc 0.25 đối với các biến phụ thuộc có
thể được sử dụng như một quy tắc kinh nghiệm, được mô tả lần lượt là đáng kể, trung
bình hoặc yếu (Henseler và cộng sự, 2009)
3.4.2.4. Đánh giá hệ số tác động f2
Là mức độ tác động của các khái niệm với nhau, có thể được hiểu là hệ số beta
chuẩn của hồi quy least squares, cung cấp một xác nhận thực nghiệm một phần của mối
quan hệ về mặt lý thuyết giả định giữa các biến tiềm ẩn. Hệ số này mang dấu (+) là tác
động cùng chiều, mang dấu (–) là tác động ngược chiều. Mức tác động 0,02; 0,15; 0,35
sẽ chỉ ra yếu, trung bình, mạnh (Chin và cộng sự, 1996)
3.4.2.5. Đánh giá sự liên quan của dự báo Q2
Hệ số Q2
được đề xuất bởi Geisser (1974); Stone (1974). Đo lường này là một chỉ
số của năng lực dự báo ngoài mẫu trong mô hình. Khi PLS-SEM thể hiện sự liên quan
được dự báo , nó dự báo một cách chính xác dữ liệu không được sử dụng trong ước lượng
mô hình. Trong mô hình cấu trúc giá trị Q2
lớn hơn giá trị 0 của biến phụ thuộc chỉ ra sự
liên quan dự đoán của mô hình đường dẫn cho khái niệm phụ thuộc này.
Bằng cách sử dụng các quy trình dò tìm (blindfolding) cho một khoảng cách đứt
đoạn D để thu được giá trị Q2
. Dò tìm là một kỹ thuật tái sử dụng mẫu mà bỏ qua tất cả
các điểm dữ liệu thứ D trong các biến quan sát của của khái niệm phụ thuộc và ước lượng
tham số với các điểm dữ liệu còn lại (Chin, 1998). Nếu dự báo gần với giá trị ban đầu

58. 45
tức là có sai số dự báo nhỏ, mô hình đường dẫn có độ chính xác dự báo cao. Giá trị Q2
lớn hơn giá trị 0 đề xuất rằng mô hình có sự liên quan mang tính dự báo cho một khái
niệm phụ thuộc nhất định. Ngược lại các giá trị là 0 và thấp hơn chỉ ra sự thiếu liên quan
được dự báo.

59. 46
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu, chương 4
sẽ trình bày kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu bao gồm thông tin mẫu và các đánh giá
về mô hình đo lường và mô hình cấu trúc và kiểm định các giả thuyết trong nghiên cứu
này.
4.1. Đặc điểm dữ liệu nghiên cứu
Dữ liệu được thu thập tại TP Hồ Chí Minh, tất cả người tham gia khảo sát là Giảng
viên tại các trường đại học trên địa bàn TP HCM. Tác giả đã gửi 250 bảng khảo sát trực
tiếp tại các trường đại học và thu về 240 bảng trả lời trong đó có 197 mẫu hợp lệ, 43 mẫu
bị loại sau khi xác định các bảng trả lời có trình độ cử nhân, vì vậy tác giả sử dụng 203
mẫu hợp lệ để phân tích kết quả nghiên cứu.
Kết quả thống kê mô tả mẫu được phân tích bằng phần mềm Microdoft Ecxel,
gồm các yếu tố nhân khẩu học giúp cho nhà lãnh đạo có cái nhìn tổng quan hơn về sự
tác động của các yếu tố này đến đối tường nghiên cứu, đồng thời cung cấp thông tin và
căn cứ để ra quyết đinh trong quản lý một cách hiệu quả, bao gồm: (1) giới tính, (2) độ
tuổi, (3) tình trạng hôn nhân, (4) trình độ học vấn, (5) học hàm, (6) nơi công tác, (7) thâm
niên công tác và (8) thu nhập.
- Về giới tính: kết qua cho thấy có 106 nữ và 90 nam trả lời phỏng vấn, số lượng
nam ít hơn nữ (46% nam và 54% nữ), việc lấy mẫu có sự chênh lệch về giới
tính nhưng chênh lệch không quá nhiều nên có thể chấp nhận được.
- Về độ tuổi và thu nhập: đa phần giảng viên được khảo sát có độ tuổi từ 26 đến
35 chiếm 47% và 35 đến 40 chiếm 44% và những đối tượng này có thu nhập
rất cao, 45% giảng viên có thu nhập trên 15 triệu, 27 % trên 30 triệu và không
có đối tượng nào cos thu nhập dưới 5 triệu.

60. 47
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu
Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ ( %)
Giới tính
Nam 90 46%
Nữ 106 54%
Tuổi
18-25 0 0%
26-35 93 47%
36-45 87 44%
46-55 14 7%
56-65 2 1%
Trên 65 0 0%
Trình độ học
vấn
Cử nhân 0 0%
Thạc sĩ 140 71%
Tiến sĩ 56 29%
Thâm niên
Dưới 1 năm 0 0%
Từ 2 - 5 năm 68 35%
Từ 6 - 10 năm 98 50%
Trên 10 năm 30 15%
(Nguồn: tác giả phân tích và tổng hợp)