Giải Pháp Thúc Đẩy Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Gốm Việt Thành Thành Phố Biên Hoà – Tỉnh Đồng Nai đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------
NGUYỄN THỊ THANH XUÂN
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM VIỆT THÀNH
THÀNH PHỐ BIÊN HOÀ – TỈNH ĐỒNG NAI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------
NGUYỄN THỊ THANH XUÂN
GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM VIỆT THÀNH
THÀNH PHỐ BIÊN HOÀ – TỈNH ĐỒNG NAI
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)
Mã ngành: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐOÀN THANH HẢI
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan nội dung luận văn “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Cổ Phần Gốm Việt Thành – Thành phố Biên Hoà – Tỉnh Đồng Nai” là do
bản thân em thực hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên TS. Đoàn Thanh Hải. Các số liệu
điều tra và kết quả nghiên cứu có được trong luận văn đều được thực hiện nghiêm túc, trung
thực.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 06 năm 2019
Học viên
Nguyễn Thị Thanh Xuân

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn .......................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.........................................................................................5
1.1. Khái niệm về động lực làm việc...................................................................................5
1.2. Một số lý thuyết về động lực làm việc .........................................................................5
1.2.1. Lý thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner (1938) .........................................5
1.2.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)............................................................5
1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .............................................................6
1.2.4. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực, của Mc. Clelland (1961) ................7
1.2.5. Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)....................................................8
1.2.6. Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964) ...............................................................9
1.2.7. Lý thuyết về nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) của học giả Clayton
Alderfer (1972)...................................................................................................................9

5. 1.2.8. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S. Kovach (1987) ........................9
1.3. Các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước các yếu tố tạo động lực làm việc
cho nhân viên......................................................................................................................10
1.3.1. Nghiên cứu nước ngoài..........................................................................................10
1.3.2. Nghiên cứu trong nước ..........................................................................................11
1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài ..................................................................................12
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................................19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM
VIỆT THÀNH...................................................................................................................20
2.1. Giới thiệu chung Công Ty Cổ Phần Gốm Việt Thành ............................................20
2.1.1. Sơ đồ tổ chức..........................................................................................................20
2.1.2. Thông tin sơ lược về Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành ......................................21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chất lượng nguồn nhân lực.......................................................22
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh ...............................................................................25
2.1.5. Tỷ lệ xếp hạng thi đua khen thưởng.......................................................................26
2.1.6. Tỷ lệ sản phẩm bể, hư hỏng, kém chất lượng ........................................................27
2.1.7. Tiền lương, khen thưởng và chính sách phúc lợi đối với người lao động .............27
2.1.8. Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ......................................................28
2.2. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của người lao động tại CTCP Gốm Việt
Thành ..................................................................................................................................28
2.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha ..........................................30
2.2.2. Kết quả thống kê mô tả tám nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động tại CTCP Gốm Việt Thành......................................................................................32
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA...........................................................................49
2.2.4. Phân tích tương quan Pearson................................................................................52
2.2.5. Phân tích hồi quy tuyến tính ..................................................................................52
2.2.6. Kiểm định sự khác biệt T-Test và ANOVA...........................................................53
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................................55

6. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM VIỆT THÀNH ...................................................................56
3
.
1
. Định hướng phát triển của CTCP Gốm Việt Thành trong giai đoạn từ năm 2019
đến năm 2023......................................................................................................................56
3
.
2
. Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm
Việt Thành ..........................................................................................................................57
3.2.1. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng cách tác động đến yếu tố Tiền lương,
Thành tích, Đào tạo – Thăng tiến.....................................................................................57
3.2.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng cách tác động đến yếu tố Phúc lợi....65
3.2.3.Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc bằng cách tác động đến yếu tố Công việc 66
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................................68
KẾT LUẬN........................................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CTCP: Công ty Cổ Phần
ERG (Existence – Relation – Growth): Tồn tại – Mối quan hệ – Phát triển.
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences): Chương trình phân tích thống kê khoa học
EFA (Exploring Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá
KMO: Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin
Sig. (Observed significant level): Mức ý nghĩa quan sát
ANOVA (Analysis of Variance): Phân tích phương sai
VIF (Variance inflation factor): Hệ số nhân tố phóng đại phương sai

8. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng tổng kết các yếu tố kế thừa các nghiên cứu trước đây ..................................14
Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................22
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 2015 – 2018...........................................................25
Bảng 2.3: Tỷ lệ xếp hạng thi đua khen thưởng 2015 – 2018 ..................................................26
Bảng 2.4: Tỷ lệ sản phẩm bể, hư hỏng, kém chất lượng 2015 – 2018....................................27
Bảng 2.5: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha....................................................31
Bảng 2.6: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Công việc ................................................32
Bảng 2.7: Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc.......................................................................34
Bảng 2.8: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Thành tích ...............................................35
Bảng 2.9: Tiêu chuẩn xét thi đua cuối năm.............................................................................36
Bảng 2.10: Hướng dẫn xếp loại...............................................................................................37
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp mức khen thưởng 2015 – 2018 ....................................................37
Bảng 2.12: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Đào tạo – Thăng tiến.............................38
Bảng 2.13: Chi phí hỗ trợ đào tạo 2015 – 2018 ......................................................................38
Bảng 2.14: Tiêu chuẩn thăng chức – Tuyển dụng nội bộ .......................................................39
Bảng 2.15: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Đồng nghiệp..........................................40
Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Lãnh đạo................................................41
Bảng 2.17: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Tiền lương.............................................42
Bảng 2.18: Tiền lương.............................................................................................................42
Bảng 2.19: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Phúc lợi .................................................43
Bảng 2.20: Bảng thống kê các hạng mục phúc lợi..................................................................44
Bảng 2.21: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Điều kiện làm việc ................................45
Bảng 2.22: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Động lực làm việc.................................46
Bảng 2.23: Bảng thống kê số lần đi làm trễ 2015 - 2018........................................................46
Bảng 2.24: Bảng tổng kết các biến quan sát có giá trị trung bình thấp hơn 3.........................48
Bảng 2.25: Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập ..........................................................51

9. Bảng 3.1: Bảng ước tính trả lương theo hình thức mới...........................................................58
Bảng 3.2: Tiêu chuẩn bình xét danh hiệu................................................................................60
Bảng 3.3: Mức khen thưởng đề nghị.......................................................................................61
Bảng 3.4: Chi phí giải thưởng .................................................................................................61
Bảng 3.5: Mức khen thưởng từ Ban lãnh đạo .........................................................................62
Bảng 3.6: Quy trình xem xét đề cử thăng tiến ........................................................................64

10. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tám yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại CTCP Gốm Việt Thành .......................................................................................18
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ...............................................................................................20
Hình 3.1: Lộ trình thăng tiến...................................................................................................63

11. TÓM TẮT
Thế giới đang ngày càng thay đổi và phát triển, xu hướng nghề nghiệp tất yếu kéo theo,
lĩnh vực sản xuất và kinh doanh gốm, sứ không còn là sự ưu tiên trong lựa chọn nghề nghiệp
của thế hệ trẻ. Với những công ty thuộc lĩnh vực sản xuất thủ công mĩ nghệ đòi hỏi sự khéo
léo thì yếu tố con người là chìa khoá quyết định sự cạnh tranh, sự phát triển và thành công.
Kích thích lao động là thách thức mà các nhà lãnh đạo đang phải đối mặt, làm gì và làm như
thế nào để thúc đẩy công nhân viên của mình giải phóng năng lực làm việc một cách tối ưu và
luôn có động lực, năng lượng để đem lại hiệu quả cao trong thời gian ngắn nhất, ít tốn chi phí
nhất và luôn luôn có sự sáng tạo, mới mẻ, độc đáo trong những sản phẩm.
Mục tiêu nghiên cứu: Xác định mối liên hệ giữa các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính thông qua thảo luận với 18 đối tượng
đại diện về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nghiên cứu định lượng đo lường
sự tác động của các yếu tố lên người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành.
Kết quả nghiên cứu: Thông qua khảo sát thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc trên 135 người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành, kết quả cho thấy có ba yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc là: Tiền lương, Thành tích, Đào tạo – Thăng tiến, Phúc lợi,
Công việc.
Kết luận: Nghiên cứu góp phần hỗ trợ nhà quản trị có cái nhìn tổng thể về vai trò và
các giải pháp tạo ra động lực, từ đó giúp người lao động phát huy cao nhất khả năng của họ,
kết hợp thành một khối thống nhất để cùng đạt tới đích chung.
Từ khóa: Động lực làm việc.

12. ABSTRACT
Reason: The world is rapidly changing and developing, the career trend is also
changing, the field of ceramic and porcelain production is no longer a priority in career choices
of young generation. In the ceramic industry, the skillful hand is very important in handicraft
production, the human factor is the key to determining competition, development and success.
Stimulating employee is the challenge that leaders are facing, doing and how to motivate the
employees to maximize their capacity to work in highly effective at the short time, lowest cost.
Purpose: Determining the factors that affect employee and worker motivation at Viet
Thanh Ceramic Corporation.
Methodology: Discussion with 18 employees and workers from various departments to
get model experimental system by qualitative research method. A questionare survey was
undertaken among 135 employees and workers of the company to measure the impact of these
factors on workers at Viet Thanh Ceramic Corporation.
Results: The results of the survey shown that five elements affecting work motivation
are: Salary, Achievement, Training - Advancement, Welfare, Work.
Conclusion: The research contributes to supporting managers to have an overview of
the roles and solutions that create motivation, thereby helping employees to maximize their
ability, combining into a united organization to reach the goal.
Keywords: Work motivation.

13. 1
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thế giới đang ngày càng thay đổi và phát triển, với sự xuất hiện của cách mạng công
nghiệp 4.0, sự bùng nổ của Internet, sự thống trị của các thiết bị di động và sự trình làng của
hàng loạt nền tảng thông minh hiện đại như AI (Artificial Intelligence), AR (Augmented
Reality), VR (Virtual Reality) làm ảnh hưởng đổi khác bức tranh toàn cảnh xã hội, nền kinh
tế, xu hướng nghề nghiệp của người dân Việt Nam. Thế hệ Millenials (thế hệ Y – những người
sinh trong khoảng thời gian từ năm 1980 đến năm 1996) và thế hệ GenZ (những người sinh
trong khoảng thời gian từ năm 1996 trở về sau) của tương lai đã không còn quan tâm nhiều
đến những nghề truyền thống được sản xuất bằng sự khéo léo của đôi tay, chẳng hạn như nghề
sản xuất Gốm, Sứ. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất cũng đang
diễn ra khắc nghiệt, lao động trực tiếp đòi hỏi sự khéo léo đến vậy nhưng thu nhập lại không
cao nên lại càng khó khăn trong việc tuyển dụng và thu hút nhân tài. Không những thế, bối
cảnh kinh tế ngành còn bị cạnh tranh bởi những sản phẩm giá rẻ của Trung Quốc.
Thật vậy đối với mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu cuối cùng nhất vẫn chính là hiệu quả
sản xuất và lợi nhuận. Và đặc biệt đối với những công ty thuộc phạm trù sản xuất thủ công mĩ
nghệ khéo léo thì yếu tố con người là chìa khoá quyết định sự cạnh tranh, sự phát triển và
thành công. Vậy giải pháp nào dành cho những công ty sản xuất sản phẩm mà lao động trực
tiếp chiếm đến 80% nguồn nhân lực. Kích thích lao động là thách thức mà các nhà lãnh đạo
đang phải đối mặt, làm gì và làm như thế nào để thúc đẩy công nhân viên của mình phát huy
cao nhất năng lực làm việc và luôn có động lực, năng lượng để mang đến hiệu quả cao trong
thời gian ngắn nhất, ít tốn chi phí nhất và luôn luôn có sự sáng tạo, mới mẻ trong những sản
phẩm của họ làm ra. Bên cạnh đó, với một tâm lý làm việc dễ chịu không áp lực, người lao
động không những hạn chế được các bệnh liên quan tới tinh thần mà còn cải thiện được cảm
xúc, mối quan hệ tốt đẹp, hoà nhã với mọi người xung quanh.
Là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm và có danh tiếng trong lĩnh vực sản xuất gốm,
sứ ở Thành phố Biên Hoà – Tỉnh Đồng Nai, Công Ty Cổ Phần Gốm Việt Thành vào thời gian
hai năm trở lại đây cũng gặp không ít trở ngại khi tốc độ sản xuất và chất lượng sản phẩm
không đảm bảo được so với đơn hàng trong nước và xuất khẩu.

14. 2
- Cụ thể theo phản hồi từ Phòng Kinh Doanh:
+ Khoảng 20% đơn hàng bị giao trễ hơn so với lịch hẹn với khách hàng, ảnh hưởng đến
uy tín của phòng kinh doanh cũng như của công ty.
+ Sản phẩm không đạt chất lượng, tỷ lệ bể và hư hỏng tăng lên từ 2% tới 5% giai đoạn
từ năm 2016 đến năm 2017.
- Theo số liệu từ thống kê từ Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành có những biến
động liên quan đến nhân sự như sau:
+ Tỷ lệ nghỉ việc từ năm 2015 đến năm 2017 là 7%.
+ Tỷ lệ nghỉ phép tăng lên 7% từ năm 2016 đến năm 2017.
+ Không hoàn thành kế hoạch sản xuất nên phải tăng ca liên tục để đạt chỉ tiêu và đáp
ứng đơn hàng. Cả 3 xí nghiệp tổng số giờ tăng ca từ năm 2015 đến năm 2017 là 25%.
Qua số liệu thống kê và biểu hiện thực trạng nêu trên cho thấy CTCP Gốm Việt Thành
gặp những khó khăn nhất định về động lực để làm việc. Do đó, tác giả thực hiện đề tài “Giải
pháp thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Gốm Việt Thành –
Thành Phố Biên Hoà – Tỉnh Đồng Nai” để từ đó có thể đề xuất và cung cấp giải pháp cho Ban
Lãnh Đạo CTCP Gốm Việt Thành có nhận định rõ hơn về những đặc trưng thúc đẩy động lực
làm việc để có những phương án và chính sách phù hợp khuyến khích người lao động được
cống hiến hết khả năng cho CTCP Gốm Việt Thành tiếp tục tăng trưởng vững mạnh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Bài nghiên cứu được thực hiện để tìm ra những phương pháp thúc đẩy động lực làm
việc cho người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành, cụ thể:
Xác định thực trạng động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành.
Xác định mối tương quan giữa các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động tại CTCP Gốm Việt Thành.
Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm hoàn thành nhiệm vụ thúc đẩy động lực làm việc
cho người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt
Thành.

15. 3
Đối tượng khảo sát: Toàn thể cán bộ công nhân viên của CTCP Gốm Việt Thành.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi CTCP Gốm Việt
Thành.
- Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng
09/2018 đến tháng 04/2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng kết hợp 02 phương pháp nghiên cứu là định tính và định lượng:
Nghiên cứu định tính: Dựa trên những yếu tố có liên quan của mô hình đã chọn, tác giả
phỏng vấn trực tiếp với 18 mẫu đối tượng đại diện các phòng ban và công nhân trực tiếp sản
xuất nhằm điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, hình thành bảng
câu hỏi khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP
Gốm Việt Thành.
Nghiên cứu định lượng: Dựa vào bảng câu hỏi khảo sát 135 người lao động đang làm
việc tại CTCP Gốm Việt Thành, sử dụng phần mềm SPSS nhằm xác định mức độ quan trọng
của các yếu tố tạo động lực làm việc kết hợp với các dữ liệu thứ cấp về thực trạng động lực
làm việc để đề xuất các giải pháp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài chương mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì luận văn
gồm ba chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Chương 1 hệ thống hoá các khái niệm quan trọng, một số lý thuyết nền tảng về động
lực làm việc của người lao động. Tiếp đến, chương này khảo cứu cả nghiên cứu trong và ngoài
nước trước đây về vấn đề các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Từ đó, xây dựng mô
hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc để khảo sát thực tế tại CTCP Gốm Việt
Thành.
Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM
VIỆT THÀNH
Chương 2 giới thiệu đôi nét về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, cơ cấu tổ chức

16. 4
và tìm hiểu về thực trạng động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành.
Từ cơ sở lý luận các khái niệm động lực làm việc và thừa kế 18 yếu tố ảnh hưởng đến động
lực từ các chuyên gia để áp dụng tại môi trường CTCP Gốm Việt Thành. Thông qua kết quả
khảo sát thực trạng động lực làm việc hiện nay của người lao động để xác định chính xác vấn
đề thiếu động lực làm việc đến từ yếu tố nào để từ đó đề xuất một số giải pháp đúng đắn và
khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động thúc đẩy động lực cho người lao động.
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN GỐM VIỆT THÀNH
Sau khi đánh giá chuẩn xác thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại
CTCP Gốm Việt Thành, để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm
Việt Thành, chương này xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng giải pháp để được kiến nghị lên
Ban lãnh đạo của CTCP Gốm Việt Thành xem xét.

17. 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Theo Robins (1998) định nghĩa động lực làm việc (work motivation) là “Sự sẵn sàng
thể hiện nỗ lực ở mức độ cao nhất để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, hoặc thoả mãn như
cầu cá nhân trong khả năng”.
“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện
của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu” (Mitchell, 1982, trang 81).
Thúc đẩy động lực là lực đẩy từ bên trong được chuyển hoá ra bên ngoài thành hành
động để đạt được mục tiêu hoặc điều đang mong muốn. Động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới
một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện một cách hoàn hảo (Trần Kim
Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
1.2. Một số lý thuyết về động lực làm việc
1.2.1. Lý thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner (1938)
Học thuyết của B. F. Skinner đề cập đến việc thay đổi hành vi của con người thông qua
tác động tăng cường. Học thuyết B. F. Skinner lập luận rằng những hành vi được thưởng sẽ có
khuynh hướng được tái diễn, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có
khuynh hướng không được tái diễn.
Nếu người quản lý trực tiếp (lãnh đạo) thường xuyên áp dụng nghi thức phạt có thể tạo
ra những hậu quả tiêu cực nên kết quả là ít hiệu quả hơn so với hình thức thưởng.
Nếu muốn tạo động lực trong quá trình lao động, người lãnh đạo cần chú trọng đến các
thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự khẳng định các hình thức thưởng sẽ đem lại
hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Kéo theo hành vi được khen thưởng,
khuyến khích của người lao động sẽ có khuynh hướng được tái lặp, khích lệ tinh thần của
người lao động làm việc tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả một cách đáng kể, góp phần
vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Tháp nhu cầu là một trong những học thuyết nổi tiếng nhất về động lực, được áp dụng
phong phú ở nhiều lĩnh vực. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà

18. 6
họ mong muốn được thoả mãn. Maslow chia các nhu cầu thành năm loại và sắp xếp theo thứ
bậc như sau:
Tầng 1, Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất như những hành động như ăn, uống,
ngủ, nghỉ ngơi. Trong hình kim tự tháp, nhu cầu sinh lý được xếp vào bậc thứ nhất, ở vị trí
thấp nhất. Maslow cho rằng, một khi những nhu cầu đơn giản được thỏa mãn sẽ có sự xuất
hiện những nhu cầu ở mức độ cao hơn.
Tầng 2, Nhu cầu an toàn: Khi thoả mãn được các nhu cầu ở tầng sinh lý, thì các nhu
cầu về an toàn sẽ bắt đầu được kích thích hoạt động. Sự thể hiện của nhu cầu là mong muốn
được bảo toàn tính mạng khỏi các hiểm nguy về vật chất và tinh thần. Sự thể hiện của nhu cầu
này ở mặt khác còn có như sự an toàn về sức khoẻ, an toàn về tài chính.
Tầng 3, Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu hy vọng được thuộc về hoặc sở hữu bất kỳ một
cộng đồng nào đó. Tầng này bao gồm nhu cầu về tình cảm, yêu thương và được yêu thương,
che chở. Những biểu hiện của nhu cầu này là giao tiếp xã hội, tìm kiếm, kết bạn, giao lưu, lập
gia đình, làm việc, du lịch.
Tầng 4, Nhu cầu được tôn trọng: Hy vọng được người khác quý mến, tôn trọng và yêu
quý bản thân, danh tiếng. Dấu hiệu nhận biết của nhu cầu này là sự tự tin vào khả năng của
bản thân, nếu đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một người luôn lạc quan, tích
cực hơn, tự do hơn.
Tầng 5, Nhu cầu được thể hiện mình: Là nhu cầu ở tầng cao nhất, là được sử dụng tối
đa khả năng để tự khẳng định bản thân, để khám phá hết mức tiềm năng còn ẩn chứa để hoàn
thiện bản thân.
Tóm lại, một khi nhu cầu trong tháp nhu cầu được đáp ứng thoã thích thì nhu cầu tiếp
theo trở sẽ được kích thích. Như vậy, để tạo động lực cho nhân viên, người lãnh đạo cần phải
nắm rõ nhân viên đang đứng ở vị trí nào trong tháp nhu cầu và xoáy sâu vào sự thoả mãn các
nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
F. Herzberg phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự thoả mãn và sự không thỏa mãn trong
quá trình lao động. F. Herzberg đã khám phá một lý thuyết rằng: có 2 nhân tố ảnh hưởng đến
hành vi của con người trong công việc, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì.

19. 7
Nhân tố duy trì là kết quả của sự không thoả mãn, là nhân tố không tạo ra sự biến đổi
hay phát triển mà chỉ hạn chế tổn hại trong quá trình vận hành lao động.
Các nhân tố duy trì là điều kiện làm việc, lương, thưởng, phúc lợi, sự ổn định, lãnh đạo,
đồng nghiệp, văn hoá.
Nhân tố động viên là kết quả của sự thoả mãn, là nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự
công nhận, sự trưởng thành, sự thăng tiến, phát triển, trách nhiệm, thử thách trong công việc.
Các nhân tố động viên nếu được đáp ứng tốt sẽ tạo ra sự hài lòng để động viên người
lao động, nếu không được đáp ứng tốt sẽ tạo ra sự không hài lòng ưng ý. Trong khi các nhân
tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt chắc chắn sẽ tạo ra sự bất mãn, và cho dù ở nhân tố duy
trì có được đáp ứng tốt đi chăng nữa thì cũng chỉ tạo ra sự không bất mãn thôi.
1.2.4. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực, của Mc. Clelland (1961)
David McClelland tin rằng mỗi cá nhân đều có nhu cầu về: thành tích, liên kết và quyền
lực. Tuỳ vào thời điểm, đặc điểm khác nhau mà mỗi người sẽ cần một trong ba nhu cầu trên.
Nhu cầu về thành tích: bằng sự nỗ lực sẽ hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức,
ưa chuộng sự thành công khi được cạnh tranh và mong muốn nhận được phản hồi về kết quả
công việc một cách rõ ràng. Biểu hiện như sau:
(1) Khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy thử thách.
(2) Chấp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu.
(3) Tích cực đón nhận phản hồi về sự tiến bộ và thành tích.
(4) Thích làm việc một mình.
Nhu cầu về liên kết: là ưa chuộng những mối quan hệ quen thân với mọi người xung
quanh, là xây dựng những mối quan hệ vững chắc dựa trên tinh thần hợp tác, thấu hiểu thay vì
tranh đấu. Những biểu hiện như sau:
(1) Thích làm việc theo nhóm.
(2) Mong chờ, hy vọng được yêu thích.
(3) Ưu tiên sự hợp tác.
(4) Ưa thích sự an toàn.

20. 8
Nhu cầu về quyền lực: khao khát được kiểm soát và muốn trở thành tác nhân gây ảnh
hưởng lên người khác. Người có nhu cầu cao, quyền lực cao được động viên để cư xử theo
cách tác động rõ ràng trên người khác. Biểu hiện như sau:
(1) Muốn kiểm soát và tác động lên người khác.
(2) Ham tranh luận.
(3) Tận hưởng sự cạnh tranh và chiến thắng.
(4) Tận hưởng địa vị và sự công nhận.
1.2.5. Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)
J. Stacy Adams phát triển lý thuyết rằng người lao động sẽ có xu hướng so sánh những
gì họ cống hiến vào một công việc (yếu tố đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc
đó (kết quả đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với tỷ suất đầu vào
– đầu ra của những người khác. Nếu ngang ngửa như nhau thì người ta cho rằng tình trạng
công bằng đang được tồn tại, hợp lý, còn nếu không thì tình trạng bất công đang tồn tại, không
hợp lý. Khi xuất hiện điều kiện không công bằng, cá nhân người thua thiệt sẽ nỗ lực để điều
chỉnh.
Học thuyết công bằng giả thuyết rằng khi người lao động nhận ra sự tồn tại không công
bằng, họ có thể sẽ suy nghĩ theo chiều hướng tiêu cực và có thể sẽ có một trong những hành
động sau:
(1) Làm méo mó các “yếu tố đầu vào” hay “kết quả đầu ra”.
(2) Thay đổi các “yếu tố đầu vào” hay “kết quả đầu ra” của đồng nghiệp khác
(3) Hành động để làm thay đổi các “yếu tố đầu vào” hay “kết quả đầu ra” của chính bản
thân họ.
(4) Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
(5) Bỏ việc.
Học thuyết cho rằng khi người lao động nhận thức có sự khác biệt trong tỷ suất “yếu tố
đầu vào” – “kết quả đầu ra” so với đồng nghiệp, sẽ phát sinh sự áp lực, căng thẳng. Sự căng
thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là
công bằng và thỏa đáng.

21. 9
1.2.6. Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964)
Học thuyết Victor Vroom lập luận rằng phạm vi hành động và động lực của một cá
nhân phụ thuộc vào:
(1) Phương tiện (niềm tin): niềm tin cho rằng sẽ nhận được đền đáp khi kết thúc nhiệm
vụ xuất sắc.
(2) Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin rằng nếu cố gắng phấn đấu thì nhiệm vụ
sẽ được hoàn thành.
(3) Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
Công thức của thuyết này là:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên.
Lý thuyết này có ba nhận định:
Một là, Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Hai là, Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.
Ba là, Tính hấp dẫn của phần thưởng.
1.2.7. Lý thuyết về nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) của học giả Clayton Alderfer
(1972).
Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:
Nhu cầu tồn tại: khao khát khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ
các nhu cầu căn bản để sinh tồn.
Nhu cầu giao tiếp: thỏa mãn trong các mối quan hệ với mọi người xung quanh.
Nhu cầu phát triển: khao khát phát triển cá nhân.
Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) cho rằng: có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng
đến sự động viên tại cùng một thời điểm.
1.2.8. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S. Kovach (1987)
Nghiên cứu của Kovach được công bố vào năm 1987 đã tiến hành khảo sát trên 1000
công nhân để xác định 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:
(1) Công việc thú vị: là sự yêu thích, cảm xúc của cá nhân với công việc.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: là cảm xúc vui, tự hào khi được nhận kết
quả, nhận xét tốt.

22. 10
(3) Sự tự chủ trong công việc: sự tự giác và chịu trách nhiệm với công việc.
(4) Công việc ổn định: sự yên tâm, không lo lắng về việc làm.
(5) Lương cao: tiền lương tương xứng với kết quả.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: cơ hội tăng trưởng và phát triển.
(7) Điều kiện làm việc tốt: an toàn, vệ sinh, đảm bảo sức khoẻ.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: được tôn trọng và tin tưởng.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: giữ thể diện cho người lao động.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: sự hỗ trợ để giải quyết
các khó khăn.
1.3. Các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước các yếu tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên
1.3.1. Nghiên cứu nước ngoài
Simon & Enz (1995) sử dụng mười yếu tố tạo động lực làm việc của K. S. Kovach làm
công cụ nghiên cứu nhân viên làm việc tại các khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada mục
đích điều tra các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên. Kết quả nghiên cứu các yếu tố
tác động đến động lực làm việc được sắp xếp theo thứ tự từ 1 đến 10 (1 là quan trọng nhất và
10 là ít quan trọng nhất):
(1) Lương cao
(2) Công việc ổn định
(3) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(4) Điều kiện làm việc tốt
(5) Công việc thú vị
(6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc
(7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
(8) Cảm giác được tham gia
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Linder (1998) “Nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc hai
trung tâm của Đại Học Bang Ohio (Trung tâm Doanh nghiệp và trung tâm nghiên cứu và mở

23. 11
rộng Piketon)” cũng sử dụng mười yếu tố động viên của K. S. Kovach để khảo sát cho biết
mức độ quan trọng của từng yếu tố động viên nhân viên theo thứ tự sau:
(1) Công việc thú vị
(2) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc
(3) Cảm giác được tham gia
(4) Công việc ổn định
(5) Lương cao
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân
Kelvin R. Wesley (2012) với “Nghiên cứu động lực là việc của công nhân của các công
ty sản suất tại Nebraska”, dựa trên Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) khảo
sát động lực làm việc của công nhân tại các công ty về sản xuất tại thành phố Nebraska cho
kết quả những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân theo thứ tự sau:
(1) Mối quan hệ của người lao động với văn hoá doanh nghiệp
(2) Thành tích
(3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Mối quan hệ với đồng nghiệp
(5) Tinh thần làm việc đội nhóm
(6) Được công nhận
(7) Mối quan hệ với khách hàng
(8) Sự thăng tiến
(9) Sự phát triển
(10) Lương cao
1.3.2. Nghiên cứu trong nước
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã nghiên cứu về chủ đề thang đo
động viên của nhân viên đang làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh và phương pháp phân tích

24. 12
nhân tố khẳng định (CFA) để cho ra kết quả thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành
phần:
(1) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý
(2) Công việc phù hợp
(3) Quan hệ tốt trong công việc
(4) Thương hiệu của công ty
Nguyễn Thị Phương Dung (2016) với nghiên cứu “Động cơ làm việc của nhân viên
khối văn phòng ở Việt Nam”. Nghiên cứu góp phần bổ sung lý thuyết động cơ làm việc được
kiểm chứng ở hoàn cảnh xã hội đặc thù về phương diện văn hoá Việt Nam với các kết quả như
sau.
(1) Tiến trình xây dựng các mối quan hệ đặc biệt ở nơi làm việc
(2) Phần thưởng về tài chính
(3) Mối quan hệ đặc biệt
(4) Niềm tin ở tổ chức
1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài
Tác giả kế thừa các nghiên cứu trong và ngoài nước để thực hiện bài nghiên cứu như
sau:
+ Kết quả nghiên cứu mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Kenneth S. Kovach
(1987).
+ Kết quả nghiên cứu mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của công nhân tại các
công ty sản xuất của Kelvin R. Wesley (2012).
+ Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).
Sự kết hợp ba nghiên cứu trên làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài vì
lý do sau đây:
Mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kenneth S. Kovach (1987) là một nghiên cứu rất
nổi tiếng, có độ tin cậy cao, hội tụ được đầy đủ nhất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc. Nghiên cứu được ứng dụng phổ biến và rộng rãi ở quy mô lớn thuộc nhiều lĩnh vực khác
nhau trên thế giới.

25. 13
Mô hình 10 yếu tố tạo động lực cho công nhân tại các công ty có mô hình là sản suất
của Kelvin R. Wessley (2012) là nghiên cứu gần nhất và phù hợp với hình thức sản xuất, sử
dụng lao động phổ thông của Công ty Cổ Phần Gốm Việt Thành.
Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã
được kiểm định phù hợp với điều kiện văn hoá Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp tại
Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng.

26. 14
Bảng 1.1: Bảng tổng kết các yếu tố kế thừa các nghiên cứu trước đây
Tác giả Yếu tố
Kenneth S. Kovach (1987)
(1) Công việc thú vị
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
(3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Công việc ổn định
(5) Lương cao
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá
nhân
Kelvin R. Wesley (2012)
(1) Mối quan hệ của người lao động với văn hoá doanh nghiệp
(2) Thành tích
(3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Mối quan hệ với đồng nghiệp
(5) Tinh thần làm việc đội nhóm
(6) Được công nhận
(7) Mối quan hệ với khách hàng
(8) Sự thăng tiến
(9) Sự phát triển
(10) Lương cao
Trần Kim Dung & Nguyễn
Ngọc Lan Vy (2011)
(1) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý
(2) Công việc phù hợp
(3) Quan hệ tốt trong công việc
(4) Thương hiệu của công ty

27. 15
Sau khi thừa kế ba mô hình của các nghiên cứu trước đây, để có được mô hình nghiên
cứu thích hợp nhất với đặc điểm nhân lực tại CTCP Gốm Việt Thành, tác giả đã tiến hành thảo
luận nhóm để đưa ra mô hình phù hợp các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại
CTCP Gốm Việt Thành. Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với 18 đối tượng đại diện các
phòng ban và người lao động sản xuất trực tiếp bằng câu hỏi (danh mục phụ lục 1) nhằm xác
định những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt
Thành.
Kết quả thảo luận nhóm với cấp quản lý và công nhân viên đại diện từ các phòng ban,
mọi người đều đồng tình rằng yếu tố “Công việc” là yếu tố không thể thiếu khi phân tích về
nhân tố thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành. Người lao
động cảm nhận được sự thích thú, yêu nghề thì mới có thể gắn bó với công ty và đồng nghiệp
hơn tám tiếng mỗi ngày. Trong yếu tố công việc, ngoài đề cập đến sự “thú vị” và “phù hợp”,
còn chú trọng thêm yếu tố “ổn định”. Người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành cho rằng:
khi bản thân họ có một nghề nghiệp ổn định thì tương lai của họ (và gia đình) sẽ trở nên rộng
mở, tươi sáng hơn và cuộc sống sẽ an toàn, dễ dàng và hạnh phúc về phương diện tài chính.
Có nghề nghiệp ổn định là có một công việc lâu dài với nguồn thu nhập ổn định. Với một công
việc ổn định, người lao động sẽ không phải lo lắng rằng bị thất nghiệp, mỗi ngày được đi làm
và cuối tháng có thu nhập.
Yếu tố thứ hai đó là yếu tố “Thành tích”. Thông qua bảng đánh giá kết quả làm việc,
xem xét năng lực, thành tích để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật. Vì đặc trưng của ngành
sản xuất đồ thủ công – mỹ nghệ, “người làm Gốm được xem là nghệ nhân” nên những thành
quả, giá trị về thẩm mỹ, nghệ thuật cần được công nhận và tuyên dương. Để giải thích yếu tố
này, tác giả vận dụng lý thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner (1938): Vì kết quả đánh
giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm nên dẫn đến ảnh hưởng động lực của người lao
động.
Yếu tố thứ ba là yếu tố “Đào tạo – Thăng tiến”: Theo thuyết nhu cầu của Maslow
(1943), khi đã đạt được những nhu cầu cơ bản, thiết yếu thì người lao động còn mong muốn
khẳng định bản thân thông qua công việc. Để tăng chất lượng nguồn nhân lực, để người lao
động cống hiến tối đa năng lực và tiếp tục gắn kết với công ty, công ty cần tạo điều kiện cho

28. 16
công nhân viên có nhiều cơ hội để học tập và phát triển cũng như cơ hội thăng tiến để khẳng
định bản thân. Như vậy, người lao động mới có thêm nhiều động lực làm việc và cam kết gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp.
Yếu tố “Đồng nghiệp”: Người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành nhận thấy môi
trường làm việc sẽ thoải mái, dễ chịu, đoàn kết, tích cực và tinh thần làm việc hăng say khi có
mối quan hệ với đồng nghiệp tốt. Mối quan hệ này tốt còn tạo điều kiện cơ hội học hỏi, chia
sẻ kinh nghiệm, ủng hộ nhau khi cần thiết, hợp tác trong công việc, thậm chí những đồng
nghiệp tốt có thể trở thành những người bạn tri kỷ trong suốt cuộc đời, quan tâm, giúp đỡ, hỗ
trợ nhau trên nhiều phương diện.
Yếu tố “Lãnh đạo”: Sự giao tiếp giữa lãnh đạo với công nhân viên không chỉ tạo nên
nét văn hoá mà còn là yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động và sự thành công
của tổ chức. Người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành cho rằng vấn đề sẽ được giải quyết dễ
dàng hơn nếu như nhận được sự hỗ trợ uy tín từ ban lãnh đạo. Người lao động tại CTCP Gốm
Việt Thành sẽ tràn trề năng lượng làm việc nếu như được lãnh đạo quan tâm và khen ngợi. Và
mối quan hệ giữa công nhân viên – lãnh đạo là mối quan hệ hai chiều, nếu lãnh đạo xem công
nhân viên là những cộng sự đắc lực và là người bạn trong công việc cũng là một trong những
yếu tố cần thiết dẫn đến sự thành công của lãnh đạo nói riêng và tổ chức nói chung.
Yếu tố “Tiền lương”: Lương đóng vai trò là yêu cầu tất yếu, là cơ sở tối thiểu đầu tiên
đảm bảo sự tái sản xuất sức lao động. Người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành cho rằng
chính sách tiền lương đúng đắn, tương xứng với công sức họ bỏ ra sẽ có động lực để làm việc
phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động
vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng.
Yếu tố “Phúc lợi”: Chế độ đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động. Chế độ đãi ngộ còn là khoàn tài chính gián tiếp của công ty chi
trả cho người lao động bao gồm: bảo hiểm, phụ cấp sinh hoạt, an sinh, đám cưới, sinh con,
tang lễ tứ thân phụ mẫu con cái, quà tặng dịp lễ tết, còn trực tiếp là thưởng, tăng lương hàng
năm, đào tạo chuyên môn, huấn luyện kỹ năng, cho vay và cổ phần. Người lao động tại CTCP
Gốm Việt Thành sẽ thoả mãn với những phúc lợi tốt ngoài lương, khiến họ duy trì sự gắn bó
với tổ chức.

29. 17
Xem xét yếu tố “Điều kiện làm việc”: Cuộc sống ngày càng hiện đại, người lao động
dù ở tầng lớp nào, thu nhập nào cũng đều không quên quan tâm đến sức khoẻ của chính bản
thân mình. Ngoài việc bảo đảm thực phẩm sạch, người lao động còn quan tâm đến môi trường
làm việc, người lao động không thể làm việc trong một môi trường ô nhiễm, độc hại, không
sạch sẽ, không an toàn, nguy cơ tiềm ẩn các loại bệnh về đường hô hấp, tai mũi họng, bệnh về
hệ thống tiêu hoá, thần kinh, tim mạch, khiến người lao động nhanh chóng cảm thấy chán nản,
kiệt sức về thể lực và tinh thần, biến đổi một loạt chức năng sin lý cơ bản, giảm sút khả năng
lao động. Nếu người lao động chỉ mong hết giờ làm việc, về nhà sớm thì sẽ không thể cống
hiến hết mình cho công việc.
Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã thống nhất và đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành:

30. 18
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất tám yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành

31. 19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua tìm hiểu, nghiên cứu, trình bày và hệ thống hoá các định nghĩa và cơ sở lý luận về
tạo động lực làm việc cho người lao động được đề cập trong chương này, có rất nhiều cách
nhận định khác nhau nhưng kết luận lại động lực làm việc là động cơ thúc đẩy sức mạnh vô
hình từ bên trong chính mỗi cá nhân (nhân tố bên trong) nhằm kích thích cá nhân sẵn sàng, nỗ
lực làm việc để hoàn thành mục tiêu cá nhân nói riêng và tổ chức nói chung. Nếu như nguồn
nhân lực được xem là đóng vai trò quan trọng nhất, là chìa khoá dẫn đến thành công của mọi
tổ chức, vậy thì doanh nghiệp làm sao để phát huy tối đa năng lực của nguồn nhân lực sẵn có
với chi phí thấp nhất và hiệu quả nhất, làm sao để mỗi cá nhân trong tổ chức phát huy được
thái độ tích cực, hăng say cho ra kết quả cao trong công việc, làm sao để ngọn lửa nhiệt huyết
trong mỗi cá nhân được phát sáng và duy trì, làm sao để nhân viên luôn luôn ở trạng thái sẵn
sàng hoàn thành công việc vượt mức mong đợi của cấp trên. Làm sao để nhân viên làm những
việc tưởng chừng như bất khả thi nhưng lại sẵn sàng vượt qua giới hạn, mọi thử thách để tạo
ra kết quả “phi thường”. Nghiên cứu khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động bao gồm trong và ngoài nước được phân tích và tổng hợp. Từ đó kế thừa
và kết hợp các mô hình để áp dụng vào thực tiễn, song song với việc thảo luận nhóm với Ban
lãnh đạo, cán bộ công nhân viên để đúc kết mô hình tám yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành.

32. 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
GỐM VIỆT THÀNH
2.1. Giới thiệu chung Công Ty Cổ Phần Gốm Việt Thành.
Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành là đơn vị chuyên sản xuất gia công, kinh doanh và
xuất khẩu các loại sản phẩm gốm sứ cao cấp, mây tre lá thủ công mỹ nghệ và thiết bị ngành
gốm sứ.
2.1.1. Sơ đồ tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành)
Với sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ Phần Gốm Việt Thành tuy được phân chia thành
nhiều phòng ban nhỏ dưới mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, có chức năng,

33. 21
quyền hạn và nhiệm vụ khác nhau nhưng đều có sự liên kết chặt chẽ và được quản lý bởi Ban
Giám Đốc.
2.1.2. Thông tin sơ lược về Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành
- Tên đầy đủ: Công Ty Cổ Phần Gốm Việt Thành.
- Tên viết tắt: VICERCO (Viet Thanh Ceramic Corporation).
- Trụ sở chính: 99 Nguyễn Ái Quốc, Hóa An, Biên Hòa, Đồng Nai.
- Điện thoại liên lạc: 0251 3954312
- Email: vicerco@vicerco.vnn.vn
- Website: http://www.vietthanhpottery.com
- Vốn điều lệ: 14 tỷ VND
Tiền thân công ty là Công Ty Gốm DONA được thành lập vào năm 1982, sau đó chuyển
đổi hình thức doanh nghiệp sang cổ phần hóa và đổi tên thành Công Ty Cổ Phần Gốm Việt
Thành chuyên sản xuất và xuất khẩu trực tiếp tất cả các sản phẩm gốm sứ cũng như sản phẩm
thủ công mỹ nghệ khác.
Công ty hiện đang cung cấp các loại sản phẩm như:
+ Gốm sứ gia dụng (chén, đĩa, cốc, tách, ấm trà)
+ Bình gốm trang trí, chậu hoa , chậu đất nung, chậu xi măng
+ Đồ gốm trang trí trong nhà và ngoài sân
+ Tượng con người, Phật, động vật trong các kích cỡ khác nhau.
Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành có đội ngũ cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao và giàu
kinh nghiệm, luôn sẵn sàng đáp ứng thiết kế, sản xuất các mẫu mã phong phú, đa dạng, hiện
đại và chính xác theo yêu cầu của khách hàng.
Sau 18 năm kinh doanh và hoạt động, đến năm 2000, Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành
đã đầu tư, đổi mới công nghệ, máy móc, trang thiết bị hiện đại với số tiền lên tới 3 tỷ VND để
xây dựng lại nhà xưởng, thay thế toàn bộ công nghệ nung đốt củi chuyển sang đốt bằng gas,
máy đùn ép chân không, máy in trục lăn.
Các sản phẩm đã được trao giải thưởng "Sao vàng" trong nước và đạt tiêu chuẩn chất
lượng xuất khẩu sang khu vực châu Âu. Sản phẩm của CTCP Gốm Việt Thành có nhiều mô
hình khác nhau từ loại cũ với các hình thức hiện đại để làm đẹp ngôi nhà và khu vườn của

34. 22
khách hàng. Thị trường xuất khẩu của công ty là Hà Lan, Na Uy, Australia, Bỉ, Ý, Israel, Thái
Lan. Hàng năm, công ty có khả năng cung cấp cho khách hàng với 40 container mỗi tháng.
Với quan điểm của công ty là "Chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh, giao hàng đúng", công
ty hy vọng để hỗ trợ tất cả các khách hàng cũng như có được những mối quan tâm giá trị của
khách hàng, đối tác và hợp tác lâu dài trong tương lai gần.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chất lượng nguồn nhân lực
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức
STT Phòng ban
Đại Học Cao Đẳng Trung Cấp PTTH
Tổng
Tỷ lệ
(%)
Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ
1
Ban Tổng
Giám Đốc
3 3 0.89
2
Tài chính –
Kế toán
2 5 3 10 2.98
3
Tổng hợp –
Nhân sự
2 4 5 8 5 24 7.14
4 Kinh doanh 4 2 3 1 6 2 18 5.36
5 Xí nghiệp 1 4 1 4 2 28 90 129 38.39
6 Xí nghiệp 3 3 1 3 2 22 78 109 32.44
7
Xí nghiệp
đất
2 2 2 32 5 43 12.80
Tổng cộng 20 9 12 8 11 0 96 180 336
Tỷ lệ 5.95 2.68 3.57 2.38 3.27 0.00 28.57 53.57 100.0
(Nguồn: Phòng Tổng Hợp – Nhân Sự)

35. 23
41.37%
58.63%
Nam
Nữ
Qua bảng tổng hợp cơ cấu lao động của Công ty Cổ Phần Gốm Việt Thành có thể thấy
đội ngũ lao động ở trình độ PTTH chiếm nhiều nhất, chiếm tới 82.14% trên tổng toàn bộ nguồn
nhân lực, điều này cho thấy chất lượng nguồn nhân lực không cao, nhưng vì đặc thù là công
ty sản xuất nên sự cần thiết về sức khoẻ và khéo léo, cẩn thận là yếu tố được quan tâm hơn
trong quá trình tuyển dụng lao động. Sự chênh lệch giữa đội ngũ lao động có trình độ Đại Học
và trình độ Cao Đẳng không nhiều, lần lượt là 5.63% và 5.95%. Các cấp Trưởng phòng trở lên
đều đa số có bằng đại học. Chiếm số ít nhất là đội ngũ lao động ở trình độ Trung Cấp là 3.27%
và chỉ có nam. Ban Tổng Giám Đốc chiếm 0.89% vì có một Tổng Giám Đốc và hai Phó Tổng
Giám Đốc, dưới đó là cấp Trưởng phòng. Phòng Tổng Hợp – Nhân Sự chiếm 7.14% vì bao
gồm luôn các công việc nhân sự, hành chính, kế hoạch, thu mua. Phòng Tài Chính – Kế Toán
và Phòng Kinh Doanh chiếm lần lượt 2.98% và 5.36%. Lực lượng lao động giữa Xí Nghiệp 1
và Xí Nghiệp 3 không đáng kể lần lượt là 38.39% và 32.44%. Nhìn chung, CTCP Gốm Việt
Thành có thể đáp ứng đủ số lượng lao động cần thiết để duy trì hoạt động kinh doanh và có sự
phân bổ lực lượng nhân sự giữa các phòng ban, xí nghiệp là hợp lý.
2.1.3.2. Tỷ lệ nhóm giới tính
Tỷ lệ nhóm giới tính
Trong tổng số 336 nhân viên của Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành thì có 41.37% là
nam giới và 58.63% là nữ giới. Lý giải điều này là vì sản phẩm được tạo ra không chỉ mang

36. 24
3.70%
24.40%
45.00%
26.90%
Dưới 25 tuổi
Từ 26 đến 35 tuổi
Từ 36 đến 50 tuổi
Trên 50 tuổi
tính chức năng mà còn mang tính chất nghệ thuật, chứa đựng những giá trị văn hóa của người
Việt thế nên đòi hỏi nghệ nhân phải có sự khéo léo, tỉ mỉ, sự tinh xảo, sự tinh tế ở đôi bàn tay.
2.1.3.3. Tỷ lệ các nhóm tuổi
Tỷ Lệ Các Nhóm Tuổi
Dựa vào biểu đồ có thể thấy sự chênh lệch giữa các độ tuổi khá rõ ràng, lao động trên
50 tuổi chiếm 3.70%, đa phần là các nhân sự nam đã gắn bó với công ty từ lâu và chưa đến
tuổi về hưu nên vẫn tiếp tục công việc. Có thể thấy lực lượng lao động chủ chốt của CTCP
Gốm Việt Thành chiếm 45% rơi vào độ tuổi từ 36 đến 50 tuổi, cũng tương tự như lao động
trên 50 tuổi, vì có rất nhiều anh chị em đã gắn kết với công ty từ lâu, trên 5 năm, 10 năm, thậm
chí từ lúc công ty mới thành lập. Đây cũng là ưu điểm của CTCP Gốm Việt Thành cho thấy
về mặt nhân sự là ổn định, ít biến động nhiều. Nhưng lực lượng lao động trẻ, năng động, sáng
tạo, nhiệt tình và được mong chờ nhiều sự kỳ vọng nhất từ Ban Giám Đốc lại chỉ chiếm
26.90%, đó là độ tuổi từ 26 đến 35 tuổi. Lý do là ngày càng ít lao động trẻ biết đến và chọn
nghề làm gốm, sứ cổ truyền.

37. 25
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 2015 – 2018
ĐVT: Triệu Đồng
Chỉ tiêu
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 37.995 42.396 35.736 41.064
Các khoản giảm trừ doanh thu 5 - 9.025 -
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
37.989 42.396 35.727 41.064
Giá vốn hàng bán 23.487 25.878 23.007 26.622
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
14.502 16.518 12.719 14.422
Doanh thu hoạt động tài chính 1.414 249 732 256
Chi phí tài chính 1.156 527 611 761
Trong đó: chi phí lãi vay 164 133 141 566
Chi phí bán hàng 6.538 6.296 4.799 5.282
Chi phí quản lý doanh nghiệp 6.583 5.874 6.291 7.352
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.638 4.069 1.749 1.302
Thu nhập khác 453 294 2.313 39
Chi phí khác 68 51 41 23
Lợi nhuận khác 385 243 2.272 15
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 2.023 4.312 4.022 1.302
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện
hành
483 870 804 260
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 1.540 3.422 3.217 1.042
(Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán CTCP Gốm Việt Thành)

38. 26
Để đạt được mức tăng trưởng tốt từ năm 2015 đến năm 2016 là cả một quá trình phấn
đấu, không ngừng cố gắng nỗ lực của toàn thể người lao động tại Công ty Cổ phần Gốm Việt
Thành. Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ 38 tỷ VND lên 42 tỷ VND, đồng
nghĩa với mức tăng trưởng 12%. Tuy nhiên, từ năm 2016 đến năm 2017 lại có sự sụt giảm về
doanh thu từ hoạt động kinh doanh, cụ thể từ 42 tỷ VND xuống còn hơn 35 tỷ VND, tăng
trưởng âm hai con số -17% và sự sụt giảm về lợi nhuận thuần từ 4 tỷ VND xuống còn 1,7 tỷ
VND. Một phần lý do đến từ yếu tố sản xuất như không kịp đáp ứng đơn hàng, tỷ lệ hàng hư
hỏng, bể tăng và chất lượng sản phẩm không được đảm bảo, có lô hàng đi rồi bị trả về, kiểu
dáng mẫu mã của sản phẩm mới thì ít.
2.1.5. Tỷ lệ xếp hạng thi đua khen thưởng
Bảng 2.3: Tỷ lệ xếp hạng thi đua khen thưởng 2015 – 2018
Loại Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
A, A1, A2 93% 94% 90% 89%
B, B1, B2 7% 6% 7% 8%
C 0% 0% 3% 3%
(Nguồn: Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành)
Tỷ lệ người lao động được xếp hạng thi đua khen thưởng loại A rất cao qua từng năm
vừa qua. Từ năm 2015 đến năm 2016, tỷ lệ người lao động được xếp hạng thi đua khen thưởng
loại A luôn trên 90%, không có người lao động nào xếp hạng loại C, điều này cho thấy, hầu
hết người lao động tại Công ty Cổ phần Gốm Việt Thành luôn hoàn thành rất tốt nhiệm vụ
công việc của mình. Để đạt được điều này, Ban lãnh đạo công ty trong thời gian qua đã không
ngừng động viên và tạo điều kiện nâng cao trình độ người lao động, giúp người lao động toàn
tâm toàn ý làm việc, cống hiến hết mình cho công ty. Tuy nhiên từ năm 2016 đến năm 2017,
tỷ lệ người lao động đạt loại A giảm xuống thấp nhất là 90%, đã xuất hiện người lao động xếp
hạng loại C.

39. 27
2.1.6. Tỷ lệ sản phẩm bể, hư hỏng, kém chất lượng
Bảng 2.4: Tỷ lệ sản phẩm bể, hư hỏng, kém chất lượng 2015 – 2018.
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Xí Nghiệp 1 1% 1% 2% 3%
Xí Nghiệp 3 1% 1% 3% 3%
(Nguồn: Phòng Quản Lý Chất Lượng CTCP Gốm Việt Thành)
Trong buổi họp giao ban đầu tuần, đại diện từ phòng Quản lý chất lượng sản phẩm
thông báo tỷ lệ hàng hư hỏng, bể của sản phẩm tăng từ 1% lên đến 2 – 3% trong giai đoạn từ
năm 2016 đến năm 2017. Trước đó từ năm 2015 đến năm 2016 thì tỷ lệ hàng kém chất lượng,
sản phẩm bị bể, hư hỏng thay đổi rất ít, không đáng kể. Nguyên nhân đến từ yếu tố nhân sự,
vì yếu tố nguyên vật liệu và đặc tính kỹ thuật vẫn giữ nguyên, chưa có sự thay đổi.
2.1.7. Tiền lương, khen thưởng và chính sách phúc lợi đối với người lao động
2.1.7.1. Tiền lương
Tiền lương của người lao động được trả đúng theo hợp đồng lao động và hình thức trả
lương được áp dụng là trả lương theo thời gian, áp dụng mức lương tối thiểu cho bộ phận gián
tiếp sản xuất là 3.800.000 VND, áp dụng mức lương tối thiểu cho bộ phận trực tiếp sản xuất
là 2.600.000 VND.
2.1.7.2. Khen thưởng
Vào dịp tổng kết cuối năm, người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành được các Trưởng
phòng và cấp Quản lý họp và trao đổi để đánh giá xếp hạng thi đua khen thưởng, công nhận
thành tích của người lao động. Căn cứ vào kết quả đó, CTCP Gốm Việt Thành có chính sách
khen thưởng phụ thuộc vào lợi nhuận hàng năm Công ty. Tùy vào loại xếp hạng để thưởng
phần trăm theo lương.
Ngoài mức lương cố định hàng tháng, người lao động cũng được hưởng thêm lương
tháng thứ 13 và quà vào dịp Tết.

40. 28
2.1.7.3. Chính sách phúc lợi
Người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành đều được hưởng phúc lợi cơ bản như được
công ty đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp là 21,5% theo quy định của
Nhà nước ban hành.
Hàng năm, Công đoàn CTCP Gốm Việt Thành luôn tổ chức những buổi họp mặt giao
lưu các ngày lễ lớn như Tết trung thu, Tết thiếu nhi 1/6 để tạo không khí sum vầy, giao lưu
giữa các gia đình của người lao động.
Ngoài ra, Hội Phụ Nữ của CTCP Gốm Việt Thành còn tổ chức họp mặt các chị em nhân
ngày phụ nữ Việt Nam qua các cuộc thi cắm hoa, nấu ăn, ca hát.
Vào dịp cuối năm CTCP Gốm Việt Thành luôn tổ chức tiệc chia tay liên hoan với các
hoạt động giao lưu nói chuyện, văn nghệ tạo không khí, vui vẻ, hoà đồng giữa các thành viên.
CTCP Gốm Việt Thành.
Cứ hai năm CTCP Gốm Việt Thành tổ chức cho người lao động đi du lịch, nghỉ dưỡng
1 lần với mục đích siết chặt các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp, giữa đồng
nghiệp với lãnh đạo. Tạo ra khoảng thời gian và sân chơi để mọi người cùng giao lưu, học hỏi,
chia sẻ kinh nghiệm cũng như tâm sự đời sống thường ngày.
2.1.8. Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
CTCP Gốm Việt Thành có chính sách hỗ trợ một phần học phí cho những đối tượng
lao động có tiềm năng tham gia các khóa đào tạo huấn luyện ngắn hạn để nâng cao tay nghề.
2.2. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của người lao động tại CTCP Gốm Việt Thành
Ở chương 1, từ cơ sở lý thuyết và áp dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực cho nhân
viên của Kenneth S. Kovach (1987) kết hợp với mô hình mười yếu tố tạo động lực cho công
nhân tại các công ty sản xuất của Kelvin R. Wesley (2012) và thang đo động viên nhân viên
của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) vào thực tế tại CTCP Gốm Việt Thành,
tác giả đã trình bày kết quả sau khi khảo sát sơ bộ, phỏng vấn định tính những yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc để hình thành thang đo tám yếu tố phù hợp ảnh hưởng đến động
lực người lao động tại công ty:
(1) Công việc
(2) Thành tích

41. 29
(3) Đào tạo – Thăng tiến
(4) Đồng nghiệp
(5) Lãnh đạo
(6) Tiền lương
(7) Phúc lợi
(8) Điều kiện làm việc
Để đánh giá thực trạng động lực làm việc hiện nay của toàn bộ người lao động tại CTCP
Gốm Việt Thành, tác giả đã tiến hành gửi mẫu khảo sát (được chuẩn bị ở bảng phụ lục 3) gồm
các câu hỏi liên quan đến vấn đề tạo động lực cho người lao động để lấy ý kiến của 150 người
lao động trong công ty với hình thức: tác giả đến công ty và đưa trực tiếp mẫu khảo sát cho
người lao động để họ tự đánh giá. Tác giả đã phát ra tổng số bộ câu hỏi là 150 phiếu (trừ Ban
Lãnh Đạo), số mẫu hợp lệ thu về là 135 phiếu. Những thông tin trong bảng khảo sát đều liên
quan đến công việc, thành tích, đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, lãnh đạo, tiền lương, phúc
lợi, điều kiện làm việc. Để đánh giá kết quả khảo sát, tác giả sử dụng thang đo Likert với 5 bậc
như sau:
(1) Hoàn toàn không đồng ý
(2) Không đồng ý
(3) Bình thường
(4) Đồng ý
(5) Hoàn toàn đồng ý
Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao
động tại CTCP Gốm Việt Thành, tác giả thông qua các câu trả lời trong mẫu phiếu điều tra
được thu thập, tổng hợp và phân tích dựa trên phần mềm SPSS. Đầu tiên, tác giả tiến hành
kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, tiếp đến tính giá trị trung
bình, độ lệch chuẩn, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương qua Pearson, hồi quy
tuyến tính để xác định nhân tố nào đang ảnh hưởng đến sự thay đổi của động lực làm việc,
kiểm định sự khác biệt T-Test và ANOVA giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, bộ phận và thâm
niên công tác.

42. 30
Như vậy, để hiểu rõ từng yếu tố đã ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của
người lao động, tác giả sẽ phân tích lần lượt từng yếu tố để hiểu rõ bản chất của vấn đề.
2.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha
Thang đo độ tin cậy Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê phản ánh mức
độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố. Thang đo độ tin cậy
Cronbach’s Alpha tính toán hệ số tương quan giữa biến tổng sẽ giúp loại bỏ những biến quan
sát không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2005). Sau khi thực hiện thang đo độ tin cậy Cronbach’s Alpha, nếu hệ số
Cronbach’s Alpha có hệ số lớn hơn hoặc bằng 0.6 là thang đo đã chấp nhận về độ tin cậy, hệ
số càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao (Nunally Bernstein, 1994). Thang đo có
độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng 0.7 ~ 0.9. Nếu một biến biến quan sát trong đo
lường có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) lớn hơn hoặc bằng
0.3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunally & Bernstein, 1994).

43. 31
Bảng 2.5: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Mã biến Biến quan sát
Hệ số
tương
quan biến
tổng
Hệ số
Cronbach's
Alpha khi
xóa biến
Hệ số
Cronbach's
Alpha
CV1 Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn của Anh/Chị 0.771 0.896
0.912
CV2 Công việc có thú vị 0.818 0.88
CV3 Công việc hiện tại có được phân chia công bằng, hợp lý 0.789 0.89
CV4 Công việc có ổn định 0.823 0.878
TT1 Anh/Chị có được cấp trên công nhận đầy đủ kết quả công việc đã làm 0.853 0.831
0.906
TT2 Các chỉ tiêu xét khen thưởng rõ ràng 0.856 0.828
TT3
Những ý kiến (ý tưởng) sáng tạo và hiệu quả của Anh/Chị được công
nhận và nhận phần thưởng xứng đáng
0.733 0.931
DT_TT1 Anh/Chị có nhiều cơ hội phát triển cá nhân 0.933 0.904
0.944
DT_TT2 Anh/Chị có được đào tạo cho công việc để phát triển nghề nghiệp 0.725 0.967
DT_TT3 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến 0.928 0.906
DT_TT4 Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng 0.882 0.921
DN1 Đồng nghiệp Anh/Chị có thân thiện, hoà đồng 0.711 0.749
0.824
DN2 Đồng nghiệp của Anh/Chị có phối hợp làm việc tốt 0.505 0.839
DN3 Đồng nghiệp của Anh/Chị có giúp đỡ, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm 0.75 0.729
DN4 Đồng nghiệp của Anh/Chị có tin cậy 0.636 0.784
LD1 Lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị có năng lực và chuyên môn 0.352 0.778
0.774
LD2 Anh/Chị có được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc 0.447 0.759
LD3 Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi giao tiếp với lãnh đạo 0.649 0.704
LD4 Lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị có bảo vệ quyền lợi hợp lý 0.623 0.718
LD5
Anh/Chị có nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn của lãnh đạo trực tiếp để
giải quyết vấn đề khi cần thiết
0.513 0.744
LD6 Anh/Chị có đồng ý về cách giám sát và xử lý kỷ luật của lãnh đạo 0.556 0.733
TL1 Tiền lương và thưởng của Anh/Chị được trả tương xứng với đóng góp 0.778 0.8
0.864
TL2
Tiền lương của Anh/Chị có phù hợp so với mặt bằng chung trên thị
trường
0.71 0.829
TL3 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý 0.687 0.839
TL4 Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty 0.69 0.838
PL1 Anh/Chị có hài lòng về chính sách phúc lợi của công ty 0.775 0.798
0.871
PL2 Công ty có chính sách phúc lợi đầy đủ 0.764 0.807
PL3 Anh/Chị có hài lòng về chính sách thưởng cuối năm của công ty 0.721 0.849
DKLV1 Công ty luôn trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc cho Anh/Chị 0.808 0.914
0.928
DKLV2
Công ty luôn bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động cho
Anh/Chị
0.884 0.888
DKLV3 Môi trường làm việc của Anh/Chị có sạch sẽ, thoáng mát 0.832 0.905
DKLV4 Anh/Chị có cho rằng thời gian làm việc hợp lý 0.802 0.915
DLLV1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 0.767 0.831
0.878
DLLV2 Anh/Chị cảm thấy có động lực làm việc 0.766 0.831
DLLV3 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 0.72 0.849
DLLV4 Anh/Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc 0.691 0.861

44. 32
Qua bảng kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho hệ số Cronbach’s Alpha
của tám nhân tố độc lập và một nhân tố phụ thuộc đều thoả mãn điều kiện lớn hơn 0.6, thang
đo được chấp nhận.
Hệ số tương quan biến tổng của 36 biến quan sát đều thoả mãn điều kiện lớn hơn 0.3,
đóng góp xây dựng độ tin cậy của thang đo, không có trường hợp loại bỏ biến quan sát.
Như vậy, thang đo tám nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại CTCP Gốm Việt
Thành được chấp nhận, đáp ứng độ tin cậy cao và được tiếp tục sử dụng để phân tích nhân tố
khám phá EFA.
2.2.2. Kết quả thống kê mô tả tám nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động tại CTCP Gốm Việt Thành
2.2.2.1. Nhân tố Công việc
Bảng 2.6: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Công việc
Mã
biến
Biến quan sát
Giá trị
thấp
nhất
Giá trị
cao
nhất
Giá trị
trung
bình
Độ
lệch
chuẩn
CV1
Công việc có phù hợp với trình độ chuyên
môn của Anh/Chị
1 5 2.9852 1.1906
CV2 Công việc có thú vị 1 5 3.2000 1.1250
CV3
Công việc hiện tại có được phân chia công
bằng, hợp lý
1 5 3.0963 1.1646
CV4 Công việc có ổn định 1 5 3.1778 1.1836
Thông qua bảng kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Công việc được khảo sát tại
CTCP Gốm Việt Thành, người lao động thể hiện sự đồng tình nhiều nhất khi được hỏi về sự
thú vị và sự ổn định trong công việc.
Lĩnh vực sản xuất kinh doanh gốm sứ tưởng chừng bị lãng quên theo thời gian nhưng
qua khảo sát vẫn nhận được giá trị trung bình lớn hơn 3 cho câu trả lời “sự thú vị trong công

45. 33
việc” từ người lao động, như vậy cho thấy rằng tính chất công việc không là nhân tố gây ra sự
thiếu động lực của người lao động.
Nguồn lao động chủ chốt của công ty thuộc từ 36 đến 50 tuổi chiếm tới 45% nên ở họ
luôn mong muốn có sự an toàn về việc làm.
Tuy nhiên, vẫn tồn tại những câu trả lời có giá trị trung bình dưới 3 khi được hỏi về sự
phân bổ khối lượng có hợp lý và có hay không sự phù hợp, thấy rằng tồn tại sự không hài lòng
về vấn đề này.
Bắt đầu từ năm 2017, Ban lãnh đạo đã áp dụng mô hình đào tạo nhân sự được áp dụng
ở nhiều tập đoàn lớn như luân chuyển nhân sự giữa các phòng ban với mục đích giúp người
lao động phát hiện ra những khả năng tiềm ẩn, khai thác hết khả năng, cống hiến hết mình,
tránh sự tẻ nhạt, đơn điệu, tránh sự lặp đi lặp lại mỗi ngày, tránh sự thoái hoá khả năng sáng
tạo, giúp người lao động giao tiếp với nhau nhiều hơn, biết cảm thông khi “ngồi” ở vị trí của
nhau. Tuy đã có bảng tiêu chuẩn công việc rõ ràng nhưng trong quá trình bố trí chưa có sự
khoa học và Ban lãnh đạo chưa lắng nghe nguyện vọng của người lao động, từ đó dẫn đến kết
quả đi theo chiều hướng tiêu cực, khiến người lao động nhìn nhận vấn đề đi theo chiều hướng
khác, cho rằng sự phân chia công việc không phù hợp với tính cách, kỹ năng, kiến thức, trình
độ, nguyện vọng và không có sự đồng đều, dẫn đến sự ứ đọng công việc, hao tổn sức lực và
làm giảm hiệu quả công việc.
Dưới đây là bảng nội dung tiêu chuẩn công việc được phân chia theo bộ phận, chức
danh.

46. 34
Bảng 2.7: Nội dung bảng tiêu chuẩn công việc
Bộ Phận Chức danh
Tiêu chuẩn công việc
Chung Riêng
Sản xuất
Lao động
trực tiếp
- Kỹ năng: khéo tay
- Phẩm chất: Sức khỏe tốt, nhanh
nhẹn, chăm chỉ.
- Mong muốn gắn bó lâu dài.
- Trình độ chuyên môn: tốt nghiệp PTTH trở lên.
- Kinh nghiệm: Không
Nhân viên
- Trình độ chuyên môn: Trung cấp trở lên.
- Kinh nghiệm: Hiểu biết về nhóm sản phẩm, quy
trình sản xuất.
- Kỹ năng: Thành thạo vi tính văn phòng.
Quản đốc
- Trình độ chuyên môn: Cao đẳng trở lên
- Kinh nghiệm làm việc: Tối thiểu 8 năm. Hiểu
biết về nhóm sản phẩm, quy trình sản xuất.
- Kỹ năng: Thành thạo vi tính văn phòng. Quản
lý con người, quản lý máy móc, nhà xưởng. Giải
quyết vấn đề.
- Là Đảng viên.
Thiết kế
Nhân viên
- Hiểu biết về nhóm sản phẩm.
- Hiểu xu hướng thiết kế của từng thị
trường.
- Biết thiết kế vẽ tay, xử lý ảnh vẽ
Graphic, bản vẽ trên phần mềm thiết
kế chuyên dụng của sản phẩm.
- Hiểu biết về quản lý chất lượng.
- Phẩm chất: Nhanh nhẹn, chăm chỉ,
chủ động trong công việc.
- Trình độ chuyên môn: Trung cấp trở lên.
- Kinh nghiệm: không
Trưởng
phòng
- Trình độ chuyên môn: Cao đẳng trở lên.
- Kinh nghiệm: tối thiểu 7 năm.
- Kỹ năng: Quản lý. Giải quyết vấn đề.
- Là Đảng viên.
Quản lý
chất
lượng
Nhân viên
- Hiểu biết về nhóm sản phẩm.
- Biết sử dụng các loại dụng cụ đo
lường, kiểm tra chất lượng.
- Hiểu biết về quản lý chất lượng.
- Phẩm chất: Nhanh nhẹn, chăm chỉ,
chủ động trong công việc.
- Trình độ chuyên môn: Trung cấp trở lên.
- Kinh nghiệm: không
Trưởng
phòng
- Trình độ chuyên môn: Cao đẳng trở lên.
- Kinh nghiệm: tối thiểu 7 năm.
- Kỹ năng: Quản lý. Giải quyết vấn đề.
- Là Đảng viên.
Kinh
doanh
Nhân viên
- Hiểu biết về nhóm sản phẩm.
- Hiểu biết về xu hướng, nhu cầu thị
trường.
- Phẩm chất: Nhanh nhẹn, nhiệt tình,
chủ động trong công việc.
- Trình độ chuyên môn: Trung cấp trở lên.
- Kinh nghiệm: không.
- Kỹ năng: Thành thạo vi tính văn phòng. Giao
tiếp tiếng anh cơ bản.
Trưởng
phòng
- Trình độ chuyên môn: Cao đẳng trở lên.
- Kinh nghiệm: tối thiểu 7 năm.
- Kỹ năng: Thành thạo vi tính văn phòng. Giao
tiếp tiếng anh cơ bản. Quản lý. Giải quyết vấn đề.
- Là Đảng viên.
Tổng
hợp,
Nhân sự,
Tài chính,
Kế toán
Nhân viên
- Kỹ năng: Thành thạo vi tính văn
phòng.
- Phẩm chất: Nhanh nhẹn, chăm chỉ,
chủ động trong công việc.
- Trình độ chuyên môn: Trung cấp trở lên.
- Kinh nghiệm: không.
Trưởng
phòng
- Trình độ chuyên môn: Cao đẳng trở lên.
- Kinh nghiệm: tối thiểu 7 năm.
- Kỹ năng: Quản lý. Giải quyết vấn đề.
- Là Đảng viên.
(Nguồn: Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành)

47. 35
2.2.2.2. Nhân tố Thành tích
Bảng 2.8: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Thành tích
Mã
biến
Biến quan sát
Giá
trị
thấp
nhất
Giá
trị
cao
nhất
Giá
trị
trung
bình
Độ lệch
chuẩn
TT1
Anh/Chị có được cấp trên công nhận đầy đủ kết
quả công việc đã làm
1 5 2.6593 1.0449
TT2 Các chỉ tiêu xét khen thưởng rõ ràng 1 5 2.7852 1.0677
TT3
Những ý kiến (ý tưởng) sáng tạo và hiệu quả của
Anh/Chị được công nhận và nhận phần thưởng
xứng đáng
1 5 2.7630 1.0524
Đối với nhân tố Thành tích cho kết quả thống kê mô tả có giá trị trung bình đều dưới 3
điểm qua từng câu hỏi. Đa số người lao động đi làm với tâm trạng bình thường, sáng đến công
ty chiều đúng giờ ra về, hoàn thành công việc ở mức tầm thường và không có sai phạm nghiêm
trọng. Trên thực tế, người lao động cũng có rất ít cơ hội để được cọ xát và phát huy sự sáng
tạo, trong khi sự sáng tạo lại giữ vai trò quan trọng trong quá trình lao động, cũng là yếu tố
quyết định sự thành công vượt bậc của cá nhân và tổ chức.
Từ dữ liệu thứ cấp, bảng tiêu chuẩn công việc hay bảng tiêu chuẩn xét thi đua cuối năm
của Công ty cũng không đề cập đến yêu cầu sự sáng tạo, hoặc khen thưởng cho sự sáng tạo.
Như vậy, Ban lãnh đạo đã quên mất đi tầm quan trọng của sự tuyên dương, tán thưởng thành
quả và sự sáng tạo, nhất là những đối tượng lao động chăm chỉ, tận tuỵ cống hiến hết mình.
Qua khảo sát về chỉ tiêu xét khen thưởng có rõ ràng hay không, kết quả nhận được rất
thấp, tuy nhiên tác giả thu thập được dữ liệu về bảng tiêu chuẩn xét thi đua cuối năm, căn cứ
vào xếp hạng và kết quả kinh doanh của Công ty để chia mức tiền thưởng cho toàn bộ công
ty. Tuy có dẫn chứng về chỉ tiêu xét khen thưởng khá chi tiết và đầy đủ nhưng vẫn nhận được

48. 36
câu trả lời cho giá trị trung bình thấp, điều này có thể do người lao động chưa hài lòng về mức
thưởng.
Dưới đây là bảng tiêu chuẩn bình xét thi đua cuối năm.
Bảng 2.9: Tiêu chuẩn xét thi đua cuối năm
Tiêu chuẩn Điểm
- Hoàn thành nhiệm vụ được giao, hoàn thành định mức lao động, có
năng suất, chất lượng, đem lại lợi ích cho tập thể và cá nhân, các tác
phong lành mạnh, đạo đức lương tâm nghề nghiệp.
- Có ý thức kỷ luật lao động cao.
- Thực hiện ngày công đạt từ 28 ngày trở lên.
- Thực hiện tốt 08 giờ làm việc trên 1 ngày.
Tối đa 50 điểm
- Chấp hành nghiêm các quy định, quy chế, kỷ luật lao động. Thực hiện
nghiêm mệnh lệnh sản xuất và điều hành của các cấp lãnh đạo.
- Tham gia đầy đủ các buổi học tập Nghị quyết, chính sách pháp luật của
Nhà nước do Công ty tổ chức.
- Giữ gìn bảo vệ kỷ cương ở nơi công tác cũng như địa phương cư ngụ.
- Có tinh thần đoàn kết và giúp đỡ mọi người lúc khó khăn
Tối đa 25 điểm
- Tham gia tích cực phong trào do chính quyền, đoàn thể phát động, tham
gia sinh hoạt đầy đủ các hoạt động tổ chức Công đoàn cơ sở.
Tối đa 15 điểm
- Có ý thức tiết kiệm, bảo vệ an ninh trật tự trong đơn vị và các hoạt động
xã hội như: Ủng hộ các quỹ cứu trợ mà cấp trên phát động và có mối
quan hệ tốt với địa phương nơi cư trú.
Tối đa 15 điểm
Lưu ý: Tất cả các trường hợp không thực hiện làm thêm giờ khi có yêu cầu của Giám đốc
xí nghiệp và lãnh đạo Công ty, chất lượng sản phẩm không đạt đã nhắc nhở nhưng không
chuyển biến phải hạ bậc thi đua.
(Nguồn: Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành)

49. 37
Sau khi dựa vào tiêu chí để chấm điểm, người lao động tiếp tục xếp hạng theo bảng sau.
Bảng 2.10: Hướng dẫn xếp loại
Thang Điểm Xếp Loại
95 – 100 A
90 – 94 A1
85 – 89 A2
80 – 84 B
75 – 79 B1
70 – 74 B2
< 69 C
(Nguồn: Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành)
Dưới đây là bảng tổng hợp mức khen thưởng cuối năm, căn cứ vào kết quả kinh doanh,
Ban lãnh đạo sẽ quyết định mức thưởng, và được chia theo phần trăm so với lương của người
lao động.
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp mức khen thưởng 2015 – 2018
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Loại A 35% 50% 40% 40%
Loại A1 30% 45% 35% 35%
Loại A2 30% 40% 30% 30%
Loại B 28% 38% 28% 28%
Loại B1 25% 35% 25% 25%
Loại B2 22% 32% 22% 22%
Loại C 10% 10% 10% 10%
(Nguồn: Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành)

50. 38
2.2.2.3. Nhân tố Đào tạo – Thăng tiến
Bảng 2.12: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Đào tạo – Thăng tiến
Mã biến Biến quan sát
Giá
trị
thấp
nhất
Giá
trị
cao
nhất
Giá trị
trung
bình
Độ lệch
chuẩn
DT_TT1 Anh/Chị có nhiều cơ hội phát triển cá nhân 1 5 2.4815 1.0917
DT_TT2
Anh/Chị có được đào tạo cho công việc để
phát triển nghề nghiệp
1 5 2.7556 1.0328
DT_TT3 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến 1 5 2.5259 1.08469
DT_TT4
Chính sách thăng tiến của công ty có công
bằng
1 5 2.4593 1.11143
Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Đào tạo – Thăng tiến đều cho giá trị trung bình
dưới 3 trên thang điểm 5, nhìn nhận được nhân tố Đào tạo – Thăng tiến ít nhiều sẽ có chi phối
đến việc thiếu động lực của người lao động.
Theo tìm hiểu từ thực tế, Công ty có chính sách hỗ trợ cho người lao động đi học thêm
chuyên môn, cải thiện sự hiểu biết nhưng số lượng rất hạn chế và từ trước tới nay cũng chưa
có khảo sát chính thức về nhu cầu cần được đào tạo từ phía người lao động.
Dưới đây là bảng chi phí hỗ trợ người lao động của CTCP Gốm Việt Thành.
Bảng 2.13: Chi phí hỗ trợ đào tạo 2015 – 2018
ĐVT: Triệu Đồng
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Chi phí 10 10 11 11
(Nguồn: Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành)
Ban lãnh đạo chưa chú trọng đào tạo nhân sự, chưa tổ chức đào tạo được các lớp học,
khoá học nội bộ và ngoài nơi làm việc để cải thiện chất lượng nguồn lao động.

51. 39
Biến quan sát DT_TT3 khi được hỏi về cơ hội thăng tiến tại công ty cho kết quả giá trị
trung bình là 2.5259 trên thang điểm 5. Thật vậy, vì cơ cấu sắp xếp quản lý nhân sự ở CTCP
Gốm Việt Thành đơn giản hóa, một phòng ban chỉ có một Trưởng phòng đối với lao động gián
tiếp sản xuất, không có phó phòng, khi Trưởng phòng vắng mặt, nếu cần có sự hỗ trợ của cấp
trên thì Ban lãnh đạo sẽ trực tiếp tham gia, tham vấn và ra quyết định. Còn ở khối lao động
trực tiếp sản xuất thì có một Quản đốc phân xưởng là vị trí lớn nhất, không có sự phân chia
“tổ trưởng” hay “thợ cả”. Tương tự như bên khối lao động gián tiếp, nếu Quản đốc xí nghiệp
vắng mặt thì Ban lãnh đạo sẽ trực tiếp theo dõi và quan sát.
Do người lao động thường gắn bó bền lâu, nhân sự ổn định, thế nên rất ít cơ hội cho sự
thăng tiến.
Biến quan sát DT_TT4 với câu hỏi “Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng”
cho kết quả giá trị trung bình thấp nhất là từ 2.4593 trên thang điểm 5.
Thông thường, cấp bậc quản lý thường được tìm kiếm, tuyển dụng bên ngoài trước, nếu
qua hai lần đăng tin tuyển dụng mà vẫn chưa tìm được thì mới xem xét đến nguồn lực nội bộ.
Ngoài những tiêu chuẩn được mô tả ở bảng tiêu chuẩn công việc, để xem xét thăng tiến,
CTCP Gốm Việt Thành xét thêm tiêu chí sau:
Bảng 2.14: Tiêu chuẩn thăng chức – Tuyển dụng nội bộ
Đối tượng Yêu cầu
Quản đốc Thành tích đạt hạng A2 trở lên phải chiếm 80% so với tổng thời
gian được xếp loại.
Trưởng phòng
(Nguồn: Phòng Nhân Sự CTCP Gốm Việt Thành)
Qua bảng tiêu chuẩn thăng chức – tuyển dụng nội bộ dễ thấy hệ thống thăng tiến cho
người lao động còn mơ hồ, không có lộ trình thăng tiến, quy trình chưa được tổ chức bài bản,
rõ ràng và cụ thể.

52. 40
2.2.2.4. Nhân tố Đồng nghiệp
Bảng 2.15: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Đồng nghiệp
Mã
biến
Biến quan sát
Giá
trị
thấp
nhất
Giá
trị
cao
nhất
Giá trị
trung
bình
Độ lệch
chuẩn
DN1 Đồng nghiệp Anh/Chị có thân thiện, hoà đồng 1 5 3.2444 0.9016
DN2
Đồng nghiệp của Anh/Chị có phối hợp làm việc
tốt
1 5 3.3407 0.8991
DN3
Đồng nghiệp của Anh/Chị có giúp đỡ, sẵn sàng
chia sẻ kinh nghiệm
1 5 3.2667 0.9399
DN4 Đồng nghiệp của Anh/Chị có tin cậy 1 5 3.4741 0.9449
Qua kết quả khảo sát cho thấy nhân tố đồng nghiệp cho tất cả giá trị trung bình trên 3
trên thang điểm 5. Trị số trung bình của các nhân tố này cao hơn so với 3 nhân tố Công việc,
Thành tích, Đào tạo – thăng tiến.
Phần lớn người lao dộng đã ở đây nhiều năm nên ưu điểm là mối quan hệ với đồng đội
ở đây rất tốt. Người lao động cho rằng, một ngày làm việc hơn 8 tiếng, thậm chí còn gặp đồng
nghiệp nhiều hơn người trong gia đình, nên đối với họ, việc giữ hài hoà, thân thiện, giúp đỡ,
chia sẻ tâm sự đời sống thường ngày rất quan trọng. Thậm chí, được sự quý mến của đồng
nghiệp giúp họ có năng lượng trong công việc hơn nữa, người lao động cho rằng “nếu như có
mối quan hệ xấu với đồng nghiệp, chưa giải toả được hiểu lầm hoặc khúc mắc” thì sẽ rất khó
làm việc, không có sự giúp đỡ, lại còn bị ảnh hưởng tinh thần.

53. 41
2.2.2.5. Nhân tố Lãnh đạo
Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả đối với nhân tố Lãnh đạo
Mã
biến
Biến quan sát
Giá
trị
thấp
nhất
Giá
trị
cao
nhất
Giá trị
trung
bình
Độ lệch
chuẩn
LD1
Lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị có năng lực và
chuyên môn
1 5 3.3778 0.8966
LD2
Anh/Chị có được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng
và tin cậy trong công việc
1 5 3.437 0.9819
LD3
Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi giao tiếp với
lãnh đạo
1 5 3.2519 1.1178
LD4
Lãnh đạo trực tiếp của Anh/Chị có bảo vệ
quyền lợi hợp lý
1 5 3.5704 0.8939
LD5
Anh/Chị có nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn
của lãnh đạo trực tiếp để giải quyết vấn đề khi
cần thiết
1 5 3.4741 0.8879
LD6
Anh/Chị có đồng ý về cách giám sát và xử lý
kỷ luật của lãnh đạo
1 5 3.163 1.1603
Tương tự với nhân tố liên quan đến Đồng nghiệp, nhân tố Lãnh đạo cho kết quả khảo
sát tương đối tốt, tất cả giá trị trung bình đều trên 3 trên thang điểm 5, cho thấy người lao động
thể hiện sự tin tưởng, sự tôn trọng, sự quý mến với ban lãnh đạo.
Ban lãnh đạo đã xây dựng một văn hoá vững mạnh để lãnh đạo và người lao động xích
lại gần nhau, hiểu nhau hơn để người lao động hoàn thành công việc một các tự giác và hiệu
quả hơn.