Luận văn thạc sĩ ngành quản lí công: Tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội, cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
NGUYỄN THỊ THU PHƢƠNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐÔNG ANH,
THÀNH PHỐ HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
HÀ NỘI – 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
NGUYỄN THỊ THU PHƢƠNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐÔNG ANH,
THÀNH PHỐ HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. LÊ KIM VIỆT
HÀ NỘI – 2016

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, Luận văn Thạc sỹ quản lý công “Tạo động lực làm
việc cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS
Lê Kim Việt.
Các thông tin, số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực
và chưa được công bố trong bất kỳ một luận văn nào trước đây.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thu Phƣơng

4. LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến thầy PGS.TS
Lê Kim Việt người đã trực tiếp tận tình giúp đỡ, giải đáp mọi thắc mắc và
hướng dẫn em trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban Giám đốc học viện, các thầy giáo, cô
giáo khoa Sau Đại học – Học viện hành chính quốc gia, đặc biệt những thầy,
cô giáo đã giảng dạy tôi trong quá trình học tập tại trường.
Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, các khoa, phòng
Bệnh viện đa khoa Đông Anh, các bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã luôn tạo
điều kiện và giúp đỡ, động viên tôi trong quá trình hoàn thành luận văn.
Trong quá trình nghiên cứu, vì còn hạn chế về nhận thức và chưa có
nhiều kinh nghiệm thực tế nên chắc hẳn bài luận văn không tránh khỏi những
thiếu sót. Kính mong nhận được sự góp ý, nhận xét từ thầy, cô giáo cũng như
các bạn bè và đồng nghiệp để bài luận văn của tôi thêm hoàn thiện.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thu Phƣơng

5. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài luận văn ....................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đến đề tài luận văn ............................................................2
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn .....................................................................4
3.1. Mục đích nghiên cứu ...................................................................................4
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu...................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn...................................................5
4.1. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................5
4.2. Phạm vi nghiên cứu......................................................................................5
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn .............................5
5.1. Phương pháp luận.........................................................................................5
5.2. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................5
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn ............................................................6
7. Kết cấu của luận văn..............................................................................................6
Chƣơng NH NG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ ẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO VI N CHỨC ..............................................................................7
1.1. Một số khái niệm liên quan..................................................................................7
1.1.1. Động lực làm việc ......................................................................................7
1.1.2. Các biểu hiện của động lực làm việc..........................................................8
1.1.3. Tạo động lực làm việc................................................................................9
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động....................13
1.2.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động ..................................................13
1.2.2. Các yếu tố thuộc về công việc.....................................................................15
1.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức.........................................................................16
1.2.4. Các yếu tố khác............................................................................................18
1.3. Một số học thuyết phổ biến về tạo động lực làm việc .......................................19
1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow.....................................................................19
1.3.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg...............................................20

6. 1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..........................................................25
1.4. Động lực và tạo động lực cho viên chức............................................................26
1.4.1. Khái niệm viên chức ................................................................................26
1.4.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho viên chức .......................................26
Tiểu kết Chương 1....................................................................................................29
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
ỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐÔNG ANH, THÀNH PHỐ HÀ NỘI.....................30
2.1. Khái quát về Bệnh viện Đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội.......................30
2.1.1. Khái quát chung........................................................................................30
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức bộ máy và nhân sự..................................................32
2.2. Tình hình động lực làm việc của viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành
phố Hà Nội hiện nay .................................................................................................38
2.2.1. Những ưu điểm chủ yếu ...........................................................................39
2.2.2. Những nhược điểm...................................................................................43
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của viên chức bệnh viện đa
khoa Đông Anh ..................................................................................................46
2.3. Tình hình tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện đa khoa Đông Anh 52
2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua biện pháp tài chính. ...............52
2.3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua biện pháp phi tài chính.............59
2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện Đa khoa
Đông Anh..................................................................................................................65
2.4.1. Những kết quả đã đạt được ......................................................................65
2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ...............................................................66
Tiểu kết Chương 2.....................................................................................................69
Chƣơng 3 ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ GIẢI PH P CHỦ
U TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BỆNH VIỆN ĐA
KHOA ĐÔNG ANH,THÀNH PHỐ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN HIỆN NA ...........70
3.1. Định hướng phát triển bệnh viện đa khoa Đông Anh trong thời gian tới và
những vấn đề đặt ra đối với việc tạo động lực cho viên chức bệnh viện..................70
3.1.1. Định hướng phát triển bệnh viện đa khoa Đông Anh trong thời gian tới 70
3.1.2. Những vấn đề đặt ra đối với việc tạo động lực làm việc cho viên chức
bệnh viện ............................................................................................................71

7. 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện
Đa khoa Đông Anh giai đoạn hiện nay.....................................................................72
3.2.1. Nhóm giải pháp đối với tập thể lãnh đạo bệnh viện.................................72
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính sách khuyến khích cá
nhân viên chức hứng thú làm việc và gắn bó với tập thể...................................74
3.2.3. Nhóm giải pháp xây dựng và hoàn thiện môi trường làm việc thân thiện.
............................................................................................................................81
3.2.4. Nhóm giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống quy chế, quy định
nhằm kế hoạch hóa, công khai hóa, dân chủ hóa trong hoạt động của bệnh viện
............................................................................................................................83
Tiểu kết Chương 3.....................................................................................................87
K T LUẬN..............................................................................................................88
KI N NGHỊ.............................................................................................................90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................92

8. DANH MỤC ẢNG, IỂU
ẢNG:
Bảng 1.1. Các yếu tố duy trì và động viên theo quan điểm của F. Herzberg 21
Bảng 1.2. Sự ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc.......................24
Bảng 2.1. Kết quả thực hiện công tác chuyên môn từ năm 2013-2015..........35
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo giới tính.........................................................37
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi ...........................................................37
Bảng 2.4. Thời gian làm việc của viên chức...................................................40
Bảng 2.5. Đánh giá khối lượng công việc.......................................................40
Bảng 2.6. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của viên chức..................41
Bảng 2.7. Dự định của viên chức đối với công việc.......................................43
Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của viên chức đối với tiền lương, thưởng và chế
độ phúc lợi.......................................................................................................44
Bảng 2.9. Bảng thu nhập tăng thêm bình quân từ năm 2013 - 2015 ..............55
Bảng 2.10. Mức độ hài lòng của viên chức về công tác khen, thưởng...........58
IỂU ĐỒ:
Biểu đồ 2.1. Tình hình biến động viên chức Bệnh viện đa khoa Đông Anh từ
năm 2013-2015................................................................................................34
Biểu đồ 2.2. Trình độ chuyên môn của CBVC bệnh viện ĐK Đông Anh......36

9. DANH MỤC C C HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực..........................................13
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow ..............................................................19
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh..............................33

10. 1
MỞ ĐẦU
. Lý do chọn đề tài luận văn
Ở mỗi quốc gia nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực đặc biệt,
không thể thiếu trong mọi lĩnh vực, mọi tổ chức, quyết định tới sự thành
bại, tăng trưởng và phát triển của quốc gia đó. Một nước cho dù có nguồn
tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không
có những con người có trình độ, đủ khả năng khai thác nguồn lực đó thì
khó có thể hoàn thành được những mục đích đã đặt ra. Vì vậy, việc làm thế
nào để người lao động phát huy được những khả năng, tinh thần, thái độ
làm việc của bản thân vì mục tiêu chung của tổ chức là điều không phải dễ.
Đây được coi là một vấn đề phức tạp và trừu tượng vì liên quan trực tiếp
đến tâm lý con người. Việc tạo ra sự thống nhất tâm lý của những con
người khác nhau trong tổ chức đòi hỏi người quản lý cần có những phương
pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu của người lao
động từ đó kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức – đây là mục
tiêu hàng đầu của các nhà quản lý.
Thực tiễn cho thấy, cải cách hành chính nói chung và cải cách chất
lượng dịch vụ công trong lĩnh vực y tế nói riêng nhận được rất nhiều sự
quan tâm, diễn ra ở mọi cấp và trên bình diện quốc gia. Để thực hiện được
các mục tiêu cải cách đòi hỏi bản thân người lao động phải có động lực làm
việc để họ chủ động giải quyết công việc và chủ động đón nhận những thay
đổi của môi trường.
Trong thời gian qua, tình trạng viên chức y tế có những cư xử chưa
đúng mực với người bệnh như: thái độ hững hờ, lạnh nhạt, thiếu trách
nhiệm trong công việc….đã được phản ánh rất nhiều trên các phương tiện
thông tin đại chúng. Một trong những nguyên nhân để xảy ra hiện tượng
như vậy không thể không nhắc đến nguyên nhân thiếu động lực làm việc
của viên chức ngành y tế. Bên cạnh đó, trong thực tế tỷ lệ viên chức thực
sự quan tâm đến nghề nghiệp còn thấp, viên chức không say mê, tâm huyết

11. 2
với công việc, lãng phí thời gian công sở và nghiêm trọng hơn tình trạng bỏ
nghề, thay đổi công việc với tần suất cao đang diễn ra phổ biến, đang thu
hút nhiều sự quan tâm của nhà nước, các tổ chức và cá nhân.
Xuất phát từ những lý do trên, việc quan tâm tới động lực làm việc
của người lao động nói chung và viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh
nói riêng là một yêu cầu cấp bách. Là một viên chức đang làm việc tại bệnh
viện Đa khoa Đông Anh với mong muốn vận dụng những kiến thức Quản
lý công đã học vào thực tiễn, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc
cho viên chức bệnh viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội” làm luận
thạc sĩ chuyên ngành Quản lý công.
2. Tình hình nghiên cứu đến đề tài luận văn
Trong thời kỳ đổi mới, công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, vấn
đề động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng, phát huy tích cực của nhân
tố con người được Đảng và Nhà nước hết sức quan tâm. Đồng thời, đây
cũng là chủ đề cho nhiều tác giả lựa chọn để làm đề tài nghiên cứu.
Bài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước” đăng trên
Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng 05 năm 2013 của Tiến sĩ Nguyễn
Thị Hồng Hải đã đưa ra những nội dung chung nhất về động lực làm việc;
ảnh hưởng của động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả
hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước; tầm quan trọng của tạo động
lực làm việc cho cán bộ công chức và qua đó đưa ra một số giải pháp tạo
động lực làm việc cho cán bộ công chức. Với bốn nội dung, tác giả đã đưa
ra cái nhìn tổng thế về động lực làm việc, ảnh hưởng cũng như tầm quan
trọng của tạo động lực cho cán bộ công chức.
Bài viết “ Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện
nay” của Tiến sĩ Nguyễn Minh Tuấn đăng trên Tạp chí Tuyên giáo 3 –
2012 có đưa ra các chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức gồm đãi ngộ vật
chất và khuyến khích tinh thần; phân tích tình hình thực tế để thấy được

12. 3
tầm quan trọng của từng chính sách và tiến trình cải cách tiền lương góp
phần hoàn thiện các chính sách từ đó chỉ ra những yêu cầu cần phải làm và
năm giải pháp cụ thể để thực hiện yêu cầu đó trong thời gian tới.
Luận án Tiến sĩ Kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên (2007) “Tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà
Nội đến năm 2020” đã phân tích thực trạng của tạo động lực làm việc, đưa
ra những đánh giá về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người
quản lý trên một số khía cạnh: mục đích lựa chọn công việc và nhu cầu của
lao động quản lý; mức độ hài lòng trong công việc của lao động quản lý;
mức độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên đối với cấp dưới trong doanh nghiệp.
Bài viết có chỉ ra các nguyên nhân làm hạn chế động lực của người quản lý
như: cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh; cách thức làm việc quan liêu và
cửa quyền; lương thấp chưa thoả mãn nhu cầu của người quản lý và chưa
mang tính cạnh tranh trên thị trường; tổ chức nơi làm việc chưa hợp lý, hay
tính đơn điệu, nhàm chán của công việc…Trên cơ sở đó tác giả đưa ra các
giải pháp dựa trên ba chủ thể: nhà nước, doanh nghiệp và bản thân người
quản lý.
Luận văn Thạc sĩ Hành chính công của tác giả Lê Thị Trâm Oanh
(2009): “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” đã
phân tích động lực làm việc của công chức hành chính Việt Nam, từ đó đưa
ra những đánh giá và giải pháp dựa trên những đặc thù của công chức hành
chính nhà nước nói chung và công chức hành chính nhà nước Việt Nam nói
riêng. Tuy nhiên, luận văn chưa đưa ra được một cách cụ thể những thách
thức, điều kiện để thực hiện giải pháp.
Luận văn Thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty Dệt may 29/3” của tác giả Vô Thị Hà Quyên (2013) đã phân tích thực
trạng tạo động lực làm việc tại công ty Dệt may 29/3, đưa ra những đánh
giá ưu điểm và nhược điểm của vấn đề tạo động lực làm việc tại công ty.

13. 4
Để xây dựng những giải pháp, tác giả đã căn cứ vào: xu hướng thay đổi của
môi trường kinh doanh; thách thức từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng
trên địa bàn; căn cứ vào mục tiêu, định hướng và chiến lược của công ty.
Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phân
tích và làm rõ những vấn đề lý luận chung về động lực, tạo động lực làm
việc cho người lao động nói chung, cho công chức cơ quan hành chính nhà
nước nói riêng. Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao các động lực làm việc cho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu đề
tài. Tuy nhiên, có rất ít đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc của viên
chức trong đơn vị sự nghiệp nói chung, viên chức tại bệnh viện Đa khoa
nói riêng. Vì vậy, đề tài nghiên cứu tạo động lực làm việc cho viên chức tại
bệnh viện đa khoa Đông Anh sẽ xây dựng những giải pháp mới về tạo động
lực làm việc tại cơ quan đơn vị sự nghiệp công lập.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3. . Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho
người lao động nói chung, luận văn đề xuất một số giải pháp góp phần tạo
động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện Đa khoa Đông Anh, thành
phố Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc,
tạo động lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
- Phân tích thực trạng động lực làm việc của viên chức tại bệnh viện
đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội; đánh giá kết quả đạt được, những
tồn tại và chỉ ra những nguyên nhân.

14. 5
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh
viện Đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4. . Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm việc của viên chức
làm công tác khám, chữa bệnh (điều dưỡng, bác sỹ) tại bệnh viện Đa khoa
Đông Anh.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: đề tài tập trung nghiên cứu viên chức bệnh viện Đa
khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội.
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2013- 2015; các
giải pháp có giá trị tham khảo đến năm 2020
- Về khách thể nghiên cứu: viên chức làm công tác khám chữa bệnh
tại bệnh viện Đa khoa Đông Anh.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn
5. . Phƣơng pháp luận
Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luận
của Chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.
5.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:
- Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu
có sẵn về tạo động lực làm việc.
- Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Tiến hành nghiên cứu định lượng
với số lượng 296 phiếu điều tra dành cho các đối tượng là viên chức làm
công tác khám chữa bệnh (điều dưỡng, bác sỹ) tại bệnh viện Đa khoa Đông
Anh. Các phiếu khảo sát được đánh giá khách quan, chi tiết, đúng nội dung
đề tài đề cập.

15. 6
- Phương pháp phân tích, thống kê: đề tài đã tiến hành thu thập thông
tin về động lực làm việc của viên chức làm công tác khám chữa bệnh tại
bệnh viện đa khoa Đông Anh do phòng Tổ chức hành chính và một số
phòng chức năng khác cung cấp; đồng thời thu thập thông tin thông qua
khảo sát đánh giá của chính viên chức về động lực và tạo động lực làm việc
cho viên chức tại bệnh viện.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Ý nghĩa lý luận
Luận văn làm rõ những vấn đề lý luận về động lực, động lực làm việc
và tạo động lực làm việc của viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh.
- Ý nghĩa thực tiễn
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo
động lực làm việc cho viên chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh, nội dung
luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các cấp lãnh đạo của bệnh viện
đa khoa Đông Anh, lãnh đạo các phòng, ban ở huyện Đông Anh và một số
địa phương khác.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về động lực làm việc.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc của viên
chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh.
Chương 3: Định hướng phát triển và một số giải pháp chủ yếu tạo động lực
làm việc cho viên chức tại bệnh viện Đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội
giai đoạn hiện nay.

16. 7
Chƣơng
NH NG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ ẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
. . Một số khái niệm liên quan
1.1.1. Động lực làm việc
Theo các nhà nghiên cứu, có rất nhiều cách tiếp cận và hiểu khác nhau
về động lực.
Trong tiếng Anh, thuật ngữ động lực là “motivation” có nguồn gốc từ
tiếng latin “motus”, một dạng của động từ “movere” với ý nghĩa là chuyển
động, thúc đẩy, ảnh hưởng, phấn chấn.
Theo Guay, F và các cộng sự (2010) thì cho rằng “Động lực là lý do
để thực hiện hành vi”1
Một số tác giả khác như Greenberg và Baron (2003) 2
quan niệm động
lực là một quá trình phản ứng tâm lý tạo ra sự mong muốn, định hướng và
duy trì một hành vi nhằm đạt một mục tiêu nào đó.
Ở Việt Nam, động lực cũng được tiếp cận ở nhiều góc độ. Từ góc độ
tâm lý, động lực được hiểu là “cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc
thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực
của chủ thể và xác định đúng xu hướng của nó.” 3
Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, “động lực làm việc chính là sự
khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của
bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.” 4
1
Guay, Fetal, (2010) Intrinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young
elementary school children. British Journal of Educational Psychology, 80(4), 711-735
2
Greenberg, Jerald, & Baron, Robert A. (2003) “Behavior: An Inventory of Scientific Findings (New York:
Harcour Brace Joveabbovich, 1964, p 239)
3
Vũ Dũng (2008), Từ điển Tâm lý học, NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội, tr 4.
4
Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực – trường Đại học Kinh tế quốc
dân, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr 134.

17. 8
Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm
việc tuy nhiên có thể hiểu cơ bản nhất về động lực làm việc như sau: Động
lực làm việc là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên
con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu của mình. Động lực xuất
phát từ bản thân của mỗi con người, tùy vào tâm lý và hoàn cảnh, điều kiện
khác nhau mà mỗi người cần có những biện pháp tạo động lực khác nhau
để hành động.
1.1.2. C c bi u hiện c a động lực làm việc
Động lực là yếu tố thuộc về tinh thần, ở bên trong mỗi cá nhân và
được biểu hiện ra bên ngoài thông qua thái độ, hoạt động trong một hoàn
cảnh và môi trường cụ thể. Trong đơn vị sự nghiệp công lập, để đánh giá
viên chức có động lực làm việc hay không chúng ta cần quan tâm đến các
biểu hiện sau:
1.1.2 1 ng t , s y m v i ng vi gi o
Sự hứng thú, say mê là sự kết hợp hài hoà giữa khả năng và sở thích
nhằm mang lại niềm hạnh phúc và sinh lực để hoàn thành các công việc, mục
tiêu đề ra. Người lao động hiểu rõ yêu cầu vị trí công việc của mình; luôn
tự hào công việc của mình khi bày tỏ với đồng nghiệp, bạn bè, với đối tác;
luôn nỗ lực giải quyết mọi rắc rối trong công việc; có tinh thần làm việc hết
mình, nỗ lực vượt qua mọi khó khăn và thử thách, có nhận thức đầy đủ mục
đích ý nghĩa trách nhiệm đối với công việc được giao.
1.1.2 2 ộ oàn t àn n i m v gi o
Mức độ hoàn thành công việc được đo lường bằng kết quả thực hiện
công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra, hay còn gọi là hiệu quả công việc,
được biểu hiện qua những tiêu chí sau:
- Tiêu chí về số lượng: thời gian lao động, số lượng đầu việc thực
hiện, số lượng công việc được đảm trách, số lượng sáng kiến và sáng tạo.

18. 9
- Tiêu chí về chất lượng: giải quyết công việc ở mức độ nào: chưa
hoàn thành, hoàn thành, hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc công việc
được giao…
1.1.2 3 ộ ài ng, g n v i t p t , v i ng i n o
Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp
cho người quản lý đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với
công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Đây
chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho
nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa
năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.
Mối quan hệ giữa những đồng nghiệp trong tổ chức luôn hòa hợp,
đoàn kết. Nhân viên cấp dưới và lãnh đạo quản lý luôn có sự tương tác,
trao đổi, lãnh đạo luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên.
Các chính sách đào tạo nguồn nhân lực được tổ chức thường xuyên
hướng đến nhu cầu phát triển của viên chức; chế độ lương thưởng và các
chế độ phúc lợi đối với viên chức…
1.1.3. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp, chính sách và cách ứng
xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện
của người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu chung
của tổ chức.
Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý;
nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn
lực con người để không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức.
- Đối với cá nhân người lao động: tạo động lực làm việc giúp họ làm
việc với nhiều nỗ lực, cố gắng, cường độ làm việc cao, có mục đích định
hướng trong hoàn thành mục tiêu, đồng thời họ luôn luôn thấy hài lòng với
công việc và có ý thức phát triển hoàn thiện bản thân.

19. 10
- Đối với tổ chức:
a. Giúp tổ chức sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
b. Gia tăng hiệu suất làm việc của tổ chức.
c. Giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
d. Thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn
định và nâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng
như trong xã hội.
e. Đem lại sự sáng tạo trong tổ chức.
g. Giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt
động của tổ chức.
Tạo động lực làm việc thông qua các biện pháp tài chính và phi tài
chính, cụ thể như sau:
. .3. . Tạo động lực bằng biện pháp tài chính:
- Tiền ơng:
Tiền lương là giá cả hàng hóa sức lao động, tiền lương này được xác
định trên cơ sở số lượng và chất lượng sức lao động, trên cơ sở quan hệ
cung cầu và quy định của nhà nước.
Tiền lương có vai trò quan trọng trong việc duy trì, kích thích nỗ lực
làm việc của người lao động để thỏa mãn nhu cầu của bản thân và cải thiện
hiệu quả làm việc của tổ chức. Tiền lương phải gắn với kết quả thực thi
công việc, đảm bảo nguyên tắc công bằng, tạo sự thỏa mãn, sự tin tưởng
gắn bó của người lao động với tổ chức.
- K en t ởng và p i:
Khen thưởng cũng được coi là một công cụ góp phần thúc đẩy hơn
nữa khả năng làm việc của người lao động, tạo ra động lực để họ làm việc
năng suất và hiệu quả hơn.
Trong quá trình tạo động lực, người quản lý cần chú ý giữa khen và
thưởng, cần phân loại những hành vi tích cực thành các mức độ khác nhau
và tùy mức độ sẽ sử dụng hình thức khen hay thưởng. Điều này tạo ra sự

20. 11
phấn đấu của người lao động đồng thời tạo sự cân bằng và không làm mất
đi sự ý nghĩa của khen thưởng.
Phúc lợi là những khoản thù lao tài chính do tổ chức trả mà người lao
động được nhận một cách gián tiếp, đó là: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế;
hưu trí; tiền trả cho những ngày nghỉ; trợ cấp cho những nhân viên có hoàn
cảnh khó khăn; tiền chi cho nhân viên vào những dịp sinh nhật, đám hỉ,
hiếu của cha mẹ nhân viên…. Phát triển các chương trình phúc lợi cũng là
một trong những biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong
tổ chức. Các chương trình phúc lợi tốt sẽ giúp cho việc nâng cao uy tín của
tổ chức và tạo động lực cho nhân viên. Do vậy, phúc lợi là một trong
những yếu tố tác động đến việc lựa chọn nơi làm việc của người lao động.
. .3.2. Tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính:
- T o ộng t ng qu ng tá ố trí, s p xếp, p ân ng ng
vi :
Muốn tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần dựa vào
những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp
công việc cho phù hợp với họ.
Phân công công việc phải phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của
người lao động; tạo nền tảng cho họ phát huy khả năng và sự sáng tạo của
bản thân.
Phân công công việc phải gắn liền với kết quả thiết kế và phân tích
công việc.
- T o ộng t ng qu án giá án ộ, vi n :
Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động thấy được những
thiếu sót cần sửa chữa, đồng thời là căn cứ để nhà quản lý trả lương,
thưởng phù hợp.
Muốn tạo công bằng khách quan trong đánh giá, nhà quản lý cần: Xây
dựng được các tiêu chí rõ ràng và có thể định lượng được. Hệ thống các
tiêu chí đánh giá cần phải được phổ biến rộng rãi đến mọi người trong tổ

21. 12
chức. Đồng thời các tiêu chí phải được sử dụng thống nhất trong các bộ
phận của tổ chức. Quy trình đánh giá phải rõ ràng, công khai, minh bạch.
Tổ chức cần sử dụng kết quả đánh giá một cách hợp lý vào các chính
sách quản lý nguồn nhân lực, làm căn cứ để đánh giá đúng người đúng việc
nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
- T o ộng t ng qu ào t o, p át tri n nguồn n ân :
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong mọi tổ
chức, được coi là một trong những biện pháp tạo động lực cho người lao
động bởi:
 Giúp trang bị, bổ sung, cập nhật thêm kiến thức kỹ năng cần thiết để
có thể hoàn thành công việc.
 Là một phần thưởng hữu hiệu đối với người lao động.
 Tạo cơ hội cho cấp dưới thăng tiến.
 Tạo bầu không khí học tập trong tổ chức.
- T o ộng àm vi t ng qu t o m i tr ng và iều ki n àm
vi t u n i:
Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động không chỉ là bảo vệ
sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn giúp họ thoải
mái về tinh thần để tập trung cho công việc, đạt năng suất và hiệu quả cao
trong công việc. Để xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt, tổ
chức cần:
 Cung cấp, đầu tư trang thiết bị cần thiết cho người lao động
 Đảm bảo vệ sinh lao động, an toàn lao động: hạn chế khói bụi, tiếng
ồn, đảm bảo ánh sáng, không khí trong lành…bên cạnh đó tổ chức cần phải
xây dựng các quy định về an toàn lao động và phổ biến, hướng dẫn cho
người lao động.
 Tổ chức cần chú ý đến chế độ chăm sóc sức khỏe, chế độ nghỉ ngơi
hợp lý cho người lao động để tránh sự mệt mỏi, căng thẳng trong làm việc,
lấy lại tinh thần để có thể tiếp tục hoàn thành tốt các công việc.

22. 13
.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực cũng là vấn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những
chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân
viên của mình. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần
phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia
khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng
hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì cũng không thể
bỏ qua những yếu tố cơ bản sau ảnh hưởng đến động lực làm việc:
Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực
1.2.1. C c yếu tố thuộc bản thân người lao động
(1) Mục đích lao động
Bất kì hoạt động nào của con người cũng nhằm những mục đích nhất
định, họ thường đặt ra những câu hỏi như: để làm gì? Nhằm mục đích gì?
Trong lao động mục đích làm việc của con người càng được quan tâm.
Người lao động làm việc vì rất nhiều mục đích khác nhau: tiền lương, sự
Bản thân
người LĐ
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
Tổ
chức
Các yếu tố
khác
Công
việc

23. 14
thăng tiến, được nể trọng hay nhằm thỏa mãn sự đam mê của bản thân. Tùy
vào mục đích làm việc để các nhà quản lý xây dựng các chính sách tạo
động lực sao cho phù hợp với người lao động. Khi người lao động làm việc
vì lương thì nhà quản lý nên chú trọng vào các chính sách lương, thưởng,
các chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao đông; còn khi
người lao động làm việc vì được nể trọng thì các nhà quản lý cần có những
biện pháp thúc đẩy tinh thần làm việc, nâng cao uy tín và sự kính trọng của
tổ chức đối với họ.
(2) Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, mỗi người lao động sẽ
có những nhu cầu khác nhau. Những nhu cầu đó sẽ không bao giờ có giới
hạn, nhu cầu này được thỏa mãn, sẽ xuất hiện nhu cầu khác cần đáp ứng,
chính vì vậy khi người lao động làm việc nhằm thỏa mãn những nhu cầu
của chính bản thân mình sẽ giúp họ có thêm động lực làm việc, tạo năng
suất làm việc hiệu quả hơn.
(3) Các quan niệm của người lao động về công việc
Quan niệm này cũng rất khác nhau giữa những người lao động, cùng
một công việc nhưng có người coi đó là thích thú, tuy nhiên cũng có nhiều
người cho đó là nhàm chán. Nếu người lao động làm việc và cảm thấy
hứng khởi với công việc đó, chắc chắn công việc đó sẽ được hoàn thành
hiệu quả hơn, ngược lại khi người lao động chán ghét công việc, không có
hứng thú làm việc thì tự họ đã dập tắt các động lực làm việc và kết quả
công việc không thể hoàn thành tốt.
(4) Năng lực của người lao động
Kết quả làm việc thể hiện năng lực của người lao động như thế nào.
Nếu tổ chức giao việc quá phức tạp cho cá nhân có năng lực thấp sẽ khiến
họ rơi vào tình trạng chán nản, tự ti, tâm lý hoang mang cho rằng mình
không làm được việc. Ngược lại khi người có năng lực cao lại được giao

24. 15
việc đơn giản cũng sẽ khiến họ thấy công việc nhàm chán từ đó dẫn đến
mất động lực làm việc.
1.2.2. C c yếu tố thuộc về công việc
(1) Điều kiện làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc tác động trực tiếp đến sức khỏe và
khả năng làm việc của người lao động. Điều kiện làm việc bao gồm: an
toàn lao động, vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, khi họ làm việc trong môi
trường an toàn họ sẽ đem lại cho họ cảm giác yên tâm, từ đó kết quả công
việc sẽ đạt hiệu quả cao.
(2) Tính chất công việc
Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực
làm việc cho người lao động. Những công việc có tính chất ổn định, lặp đi
lặp lại thường là các công việc liên quan đến sổ sách, giấy tờ, thủ tục hành
chính…những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với
người lao động. Do đó, khả năng thu hút lao động rất hạn chế, và động lực
làm việc của người lao động làm những công việc này thường thấp. Ngược
lại, những công việc mang tính chất phức tạp, đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ
lực như công việc nhân viên kinh doanh, bán hàng, quản lý…bản thân
những công việc này đã tạo sự thu hút, hứng thu cho người lao động nên
thường tạo động lực nhiều cho người lao động.
(3) Vị trí công việc
Vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp là vấn đề được
nhiều người lao động quan tâm khi lựa chọn nghề nghiệp. Một công việc
không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn
không thể tạo động lực cho người lao động. Ngược lại, công việc hấp dẫn, tạo
nhiều cơ hội cho người lao động phát triển tay nghề, nâng cao trình độ chuyên
môn, được mọi người coi trọng, xã hội đề cao thì chắc chắn bản thân người
lao động sẽ buộc phải nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc.

25. 16
(4) Cơ hội thăng tiến
Trong điều kiện hiện nay, người lao động làm việc không chỉ để lấy
thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội.
Những công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, chắc chắn sẽ có tác động
mạnh mẽ đến động lực làm việc của người lao động.
1.2.3. C c yếu tố thuộc về tổ chức
(1) Môi trường làm việc
Môi trường làm việc bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm
lý. Môi trường vật chất được hiểu là cơ sở vật chất của tổ chức như vị trí
làm việc, không gian, trang thiết bị, sự bố trí sắp xếp đồ đạc, máy
móc…Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm
việc…có ảnh hưởng rất lớn đến tâm trạng làm việc của người lao động.
Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để
người lao động tăng cường động lực lao đông, cũng như tăng sự an toàn
khi làm việc. Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu
không khí làm việc…Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hòa đồng
chắc chắn sẽ khiến họ làm việc hăng say và hiệu quả hơn rất nhiều.
(2) Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị niềm tin mà tổ chức tạo ra, đó là
uy tin, vị thế của tổ chức, cách làm việc, giao tiếp giữa những thành viên
trong tổ chức. Khi được làm việc trong một đơn vị có vị thế, môi trường
làm việc thân thiện, năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp người lao động tự
hào về nơi mình làm từ đó họ sẽ nỗ lực cống hiến, có nhiều động lực làm
việc hơn. Ngược lại, nếu tổ chức quá khắt khe, thiếu tính chuyên nghiệp sẽ
kéo theo tinh thần làm việc của mọi người giảm sút.
(3) Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức được hiểu là tập hợp các bộ phận được chuyên môn
hóa, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách thức

26. 17
nhất định và có mối liên hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các
mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã đặt ra.
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo:
- Bố trí, sắp xếp và phối hợp hiệu quả các hoạt động của con người trong
tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực tổ chức, góp phần tăng
cường hoạt động chung của tổ chức.
- Quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức.
- Linh hoạt giúp tổ chức thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của
môi trường bên ngoài.
- Khuyến khích sự tham gia của người lao động vào hoạt động chung của
tổ chức và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Như vậy, khi cơ cấu tổ chức được thiết kế thỏa mãn các điều kiện trên
thì tổ chức đó sẽ thu hút được nhiều nguồn lao động dồi dào, tạo nhiều
động lực cho người lao động làm việc.
(4) Hệ thống chính sách của tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các
chính sách liên quan đến tuyển dụng và sử dụng nhân sự. Hệ thống phải
được xây dựng chặt chẽ, công bằng và rành mạch đảm bảo các quyền và lợi
ích của người lao động. Việc thực hiện và áp dụng tốt các chính sách luôn
là yếu tố thúc đẩy người lao động tích cực làm việc.
(5) Phong cách lãnh đạo
Đây chính là phương thức, cách thức mà người quản lý tác động đến
nhân viên cấp dưới của mình để đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Họ sẽ
chọn những hình thức lãnh đạo khác nhau để tác động lên nhân viên của
mình, điều này tùy thuộc vào phong cách, cá tính, năng lực và hoàn cảnh
của từng người và từng tổ chức.

27. 18
Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí và động
lực làm việc của nhân viên. Một lãnh đạo giỏi và nhiều kinh nghiệm sẽ biết
cách làm việc hiệu quả với nhiều nhóm nhân viên khác nhau, từ đó tạo ra
sự cân bằng hài hòa trong môi trường làm việc và thúc đẩy mọi người
trong tổ chức nỗ lực làm việc tạo năng suất lao động nhiều hơn. Nếu nhà
quản lý chọn hình thức lãnh đạo độc đoán sẽ tạo sự áp lực cho cấp dưới
của mình khiến họ chán nản trong công việc, không thể phát triển sự sáng
tạo các ý tưởng.
1.2.4. C c yếu tố kh c
- Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động: cơ cấu thị trường ảnh hưởng
một cách gián tiếp đến việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao động
dư thừa một loại lao động nào đó, thì người lao động trong ngành nghề đó
sẽ có cảm giác thiếu an toàn do lo sợ mất việc, từ đó họ cũng sẽ nỗ lực cố
gắng làm việc và động lực được tạo ra. Ngược lại khi nguồn lao động khan
hiếm, tức là người lao động có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tốt
hơn thì tổ chức cần xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và
giữ chân người tài.
- Vị thế của ngành: vị thế của ngành rất quan trọng trong vấn đề tạo
động lực cho người lao động. Đối với một ngành có vị thế cao trên thị
trường, người lao động trong ngành đó sẽ cố gắng làm việc để giữ được
công việc của mình bởi họ nhận thấy rằng việc mình đang làm là sự mong
đợi và kỳ vọng của nhiều người trong xã hội.
- Tiền công, tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình
thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù
hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Khi
người lao động được trả công xứng đáng với sức lao động họ bỏ ra, thì bản
thân người lao động sẽ có động lực cống hiến để duy trì công việc lâu dài.
Trái lại khi họ bị đối xử không công bằng, tiền lương không phù hợp với sức

28. 19
lao động của họ, dù ít hơn hay nhiều hơn đều tác động đến động lực của
người lao động, phần lớn đều có xu hướng giảm sút.
.3. Một số học thuyết phổ biến về tạo động lực làm việc
1.3.1. Thuyết nhu cầu c a Maslow
A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Hành
vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thỏa mãn và
con người luôn đòi hỏi nhiều hơn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, con
người lại khát khao nhu cầu cao hơn.
Lý thuyết của ông đã chỉ ra các nhu cầu khác nhau của con người, căn
cứ vào mức độ đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh của chúng để quy về 5
loại sắp xếp theo thang bậc từ thấp đến cao.
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow
(1) Nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản của con người bao
gồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại...Đây là những nhu cầu thiết
yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại.
(2) Nhu cầu an toàn, an ninh: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm
thân thể, sự đe dọa mất việc, mất tài sản, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế....
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
Chú thích:
(5) Nhu cầu được tự khẳng định
(4) Nhu cầu được tôn trọng
(3) Nhu cầu xã hội
(2) Nhu cầu an toàn, an ninh
(1) Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu
b c cao
Nhu cầu
b c thấp

29. 20
(3) Nhu cầu xã hội: bao gồm sự mong muốn được quan hệ giao lưu
gắn kết với những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự
phối hợp hoạt động.
(4) Nhu cầu về sự tôn trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập
thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác. Nhu cầu về sự tôn
trọng dẫn tới sự thỏa mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
(5) Nhu cầu tự khẳng định mình: đó là những mong muốn tiến bộ và
tự hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân.
Bên cạnh đó, ông cũng chia 5 tầng nhu cầu thành 2 cấp bậc:
- Nhu cầu bậc thấp gồm tầng (1) và tầng (2): đây là những nhu cầu
được thỏa mãn từ bên ngoài đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn/an ninh.
- Nhu cầu bậc cao gồm tầng (3), tầng (4) và tầng (5): là những nhu cầu
được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người gồm: nhu cầu giao tiếp xã hội,
nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định mình.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của
người lao động và đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ
những nhu cầu cơ bản của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được
thỏa mãn sẽ tạo ra những động lực trong mỗi người. Những nhu cầu cơ bản
chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới
những hiệu quả chung của toàn tổ chức.
Học thuyết này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Muốn
động viên người lao động, nhà quản lý cần hiểu họ đang ở cấp bậc nhu cầu
nào. Sự hiểu biết đó giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp với việc
thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục
tiêu tổ chức.
1.3.2. Thuyết hai yếu tố c a Frederick Herzberg
Thuyết Hai yếu tố được đưa ra vào những năm 1959 bởi Frederick
Herzberg (1923-2000), nhà tâm lý học người Mỹ. Thuyết được xây dựng

30. 21
chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở
Pittsburgh, Pennsylvania. Trên thực tiễn, thuyết này đã và đang được các
nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Herzberg đã nhóm các yếu tố liên quan với nhau thành hai nhóm đó là:
- Nhóm các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được
gọi là yếu tố động viên (Motivator)
- Nhóm các yếu tối liên quan đến bất mãn được gọi là các yếu tố duy
trì (Hygiene Factors).
Các yếu tố này được ông liệt kê như sau:
ảng .1. Các yếu tố duy trì và động viên theo quan điểm
của F. Herzberg
Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của tổ chức
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự thừa nhận khi thực hiện các
công việc
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
a. Các yếu tố động viên
Đây là những yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của
người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực
và sự thỏa mãn trong công việc.
- Bản chất bên trong công việc
Công việc là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động
hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao
động để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.

31. 22
Yếu tố bản chất bên trong của công việc là những ảnh hưởng tích cực
từ công việc lên mỗi người. Chẳng hạn, một số công việc thú vị, đa dạng,
sáng tạo và thách thức sẽ kích thích, thúc đẩy con người phấn đấu.
- Sự thăng tiến
Là những cơ hội phát triển, hoàn thiện bản thân cá nhân trong tổ chức;
có vai trò thúc đẩy người lao động nỗ lực phấn đấu hơn trong công việc để
thăng tiến nhanh hơn, nhận được những khoản tiền lương lớn hơn, địa vị
cao hơn và nhận được những điều kiện làm việc tốt hơn.
- Sự thừa nhận thành tích
Sự thừa nhận thành tích là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công
việc. Điều này có thể nhận được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự
đánh giá của mọi người và đặc biệt là lãnh đạo tổ chức. Con người được
kích thích mỗi khi kết quả công việc của họ được đánh giá đúng thông qua
những lời khen ngợi khi có những kết quả tốt hoặc xử phạt khi không đạt
yêu cầu.
- Sự thành đạt
Đó là sự thỏa mãn của bản thân người lao động khi hoàn thành một
công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực
của mình.
- Trách nhiệm lao động
Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm
soát của một công việc đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi
quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
b. Các yếu tố duy trì
Các yếu tố này không phải là phần vốn có bên trong công việc mà chúng
liên quan tới điều kiện trong đó công việc được thực hiện. Những yếu tố này
không tạo ra sự tăng năng suất của người lao động. Tuy nhiên, nếu chúng mang

32. 23
tính tích cực thì có thể ngăn ngừa những tổn thất do những hạn chế của công
việc gây ra khi người lao động thực hiện công việc.
- Sự giám sát công việc
Sự lãnh đạo của người quản lý trong công việc tạo động lực cho nhân
viên là rất quan trọng. Tuy nhiên, thông thường nhân viên sẽ không dành
nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, mà chỉ nghĩ đến cấp
trên khi nào cần hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.
- Tiền lương
Tiền lương là giá cả của hàng hóa sức lao động, được hình thành trên
cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua
hợp đồng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường lao động
và phù hợp với quy định của pháp luật về tiền lương.
Ông đưa ra một nhận định đáng ngạc nhiên khi cho rằng tiền lương
nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc
chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn.
- Các mối quan hệ trong tổ chức
Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập
thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Tuy nhiên, các mối quan hệ này tốt
đẹp thì nó cũng không gây ra sự khác biệt đáng kể nào.
- Các điều kiện làm việc
Ông cho rằng, điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm
việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở
nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều
kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho công việc khá hơn
đôi chút.
- Các chính sách của tổ chức
Các chính sách do tổ chức ban hành nhằm thực hiện việc quản lý mọi
hoạt động của tổ chức. Nếu các chính sách của doanh nghiệp mẫu thuận

33. 24
với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì nó sẽ mang lại hậu quả xấu.
Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hoặc
quyết định được đưa ra từ một phòng , ban nào đó trong tổ chức khá là phổ
biến. Quan điểm này của Herzberg là hoàn toàn chính xác bởi chính sách
và các quy định quan lý của tổ chức có thể cản trở thành vật cản đường,
nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ
chẳng nghĩ đến chúng.
- Địa vị
Địa vị là ví trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người
khác. Biểu tượng của địa vị (như chức danh) là rất quan trọng. Nhận thức
về sự giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Theo Herzberg, hai nhóm yếu tố này có tác động khác nhau đến sự
thỏa mãn hay bất mãn của người lao động trong tổ chức.
- Các yếu tố động viên được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng các yếu
tố này nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa chắc đã gây ra sự bất mãn.
- Các yếu tố duy trì không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu tốt sẽ tạo tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Sự ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc được trình bảy như sau:
ảng .2. Sự ảnh hƣởng của các yếu tố tới động lực làm việc
Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên
Ảnh hưởng của các yếu tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự
bất mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không tạo
động lực
Ảnh hưởng
tiêu cực
Tạo động lực
Không có sự
bất mãn

34. 25
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo
Herzberg con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản thì chúng độc lập với
nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Học thuyết này
được sử dụng rộng rãi vì đã chỉ ra những hướng tác động quan trọng của
nhà quản lý đối với người lao động để tăng động lực làm việc của họ.
1.3.3. Thuyết kỳ vọng c a Victor Vroom
Victor Vroom cho rằng, hành vi và động cơ làm việc của con người
không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi
nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động
viên =
Kỳ vọng
x
Phương
tiện x
Tính hấp dẫn của
phần thưởng
- Kỳ vọng: là niềm tin của người lao động cho rằng khi họ nỗ lực làm
việc thì sẽ đem lại kết quả tốt trong công việc.
- Phương tiện: là niềm tin rằng kết quả công việc tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng; nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: phản ánh mức độ quan trọng của
phần thưởng đối với người thực hiện công việc; được thể hiện qua mối
quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Tính hấp dẫn của phần
thưởng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố:
a. Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được
b. Nỗ lực khuyến khích làm việc
c. Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự động viên: là thành quả của 3 yếu tố trên.
Như vậy, học thuyết kì vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng, các cá
nhân sẽ có động lực làm việc nếu họ tin vào:

35. 26
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được
- Thành tích tốt sẽ đem lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng
- Phần thưởng mà họ nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu của họ
- Sự mong muốn thỏa mãn của các nhu cầu đủ mạnh để người lao
động có những cố gắng cần thiết.
.4. Động lực và tạo động lực cho viên chức
1.4.1. Kh i niệm viên chức
Theo Điều 2 Luật Viên chức 2010 quy định:
“Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc
làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc,
hưởng lương từ quỹ lương đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của
pháp luật”
Từ đó, cách hiểu về viên chức làm công tác khám chữa bệnh trong các
cơ sở y tế công lập có thế khái quát với những đặc điểm như sau:
- Là công dân Việt Nam
- Tuyển dụng theo vị trí việc làm tại các cơ sở khám chữa bệnh công
lập theo chế độ hợp đồng.
- Được hưởng lương từ quỹ lương của bệnh viện theo các quy định của
pháp luật
1.4.2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho viên chức
Viên chức là những người mà hoạt động của họ nhằm cung cấp các
dịch vụ cơ bản, thiết yếu cho người dân như giáo dục, y tế, văn hóa, nghệ
thuật, thể dục, thể thao…Đây là những hoạt động quan trọng mà Nhà nước
phải đứng ra thực hiện vì khu vực tư không có khả năng thực hiện hoặc
thực hiện không hiệu quả, chính vì vậy kết quả hoạt động của viên chức có
ảnh hưởng trực tiếp đến mọi mặt của đời sống xã hội.

36. 27
Viên chức có động lực làm việc sẽ giúp đơn vị hoàn thành mục tiêu
hoạt động, nâng cao hiệu quả công việc và phát triển ngày càng vững
mạnh, có sức mạnh đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của đời sống xã hội. Do
vậy, tạo động làm việc cho viên chức trong sự nghiệp công lập là việc làm
hết sức có ý nghĩa để nâng cao chất lượng làm việc của viên chức cũng như
hoạt động của tổ chức.
Ngoài những đặc điểm như viên chức nói chung, thì viên chức y tế có
một số đặc điểm riêng mang tính chất đặc thù của ngành.
- Lao động ngành y là loại lao động đặc thù, gắn với trách nhiệm cao
trước sức khỏe của con người và tính mạng của người bệnh. Là lao động hết
sức khẩn trương giành giật từng giây từng phút trước tử thần để cứu tính
mạng người bệnh. Là lao động liên tục cả ngày cả đêm ảnh hưởng rất nhiều
đến sức khỏe nhân viên y tế, trực đêm ngủ ngày và ngược lại. Lao động trong
môi trường không thuận lợi, không phù hợp với tâm lý con người. Tiếp xúc
với người bệnh đau đớn, bệnh tật, độc hại, lây nhiễm, hóa chất, chất thải bệnh
viện. Là lao động cực nhọc căng thẳng (đứng mổ nhiều giờ, tiếp xúc với các
bệnh nhân lây nhiễm…). Chịu sức ép nặng nề của dư luận xã hội, thái độ
hành vi không đúng của người bệnh và người nhà bệnh nhân khi không thỏa
mãn nhu cầu của họ trong khi điều kiện đáp ứng không có, người thầy thuốc
không thể thực hiện được.
- Là loại hình lao động luôn tiếp xúc với những người có sức khỏe về thể
chất và tinh thần không bình thưởng. Người bệnh là người có tổn thương về
thể chất và tinh thần, họ luôn lo lắng bức xúc với tình trạng bệnh tật của mình.
Vì vậy, họ buồn phiền, cáu gắt dễ có phản ứng phức tạp, nếu như trình độ
nhận thức hiểu biết chưa tốt, thiếu giáo dục, thiếu bản lĩnh thì họ sẽ có những
hành vi không đúng mực với thầy thuốc. Khi trong gia đình có người bị bệnh
cả nhà lo lắng đưa người bệnh đến cơ sở y tế, họ yêu cầu người thầy thuốc và

37. 28
bệnh viện quá mức trong lúc đáp ứng của bệnh viện không có thể, họ coi trách
nhiệm của bệnh viện là phải đáp ứng nhu cầu của họ mà không thấy trách
nhiệm của mình là phải hợp tác với bệnh viện để tìm mọi cách tốt nhất điều trị
người bệnh. Do đó dễ gây thắc mắc, căng thẳng giữa thầy thuốc và người
bệnh.
Xuất phát từ những đặc điểm đó mà việc các nhà quản lý xây dựng
những biện pháp và chính sách tạo động lực cho viên chức y tế càng trở nên
quan trọng và cần thiết.

38. 29
Tiểu kết Chƣơng
Tại chương 1 tác giả đã nghiên cứu những vấn đề cơ sở lý luận về
động lực, tạo động lực làm việc và các học thuyết phổ biến về tạo động lực
làm việc.
Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp, chính sách và cách ứng
xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện
của người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu chung
của tổ chức. Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc tăng năng
suất lao động, giúp tổ chức duy trì và phát triển bền vững trong các điều
kiện, đặc biệt trong điều kiện kinh tế khó khăn như hiện nay.
Động lực làm việc chịu ảnh hưởng của 3 yếu tố cơ bản đó là: yếu tố
thuộc bản thân người lao động, yếu tố thuộc tổ chức và yếu tố thuộc công
việc.
Có rất nhiều các thuyết và quan điểm về vấn đề động lực và tạo động
lực làm việc, tiêu biểu là: Học thuyết nhu cầu của Maslow; Học thuyết hai
yếu tố của Frederick Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Việc phân tích, làm rõ các khái niệm và các nội dung lý luận liên quan
đến động lực và tạo động lực làm việc là cơ sở, nền tảng quan trọng định
hướng cho tác giả nghiên cứu thực trạng tại chương 2 và đề xuất những
giải pháp trong chương 3 của luận văn.

39. 30
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VI N CHỨC
ỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐÔNG ANH, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
2. . Khái quát về ệnh viện Đa khoa Đ ng Anh, thành phố Hà Nội
2.1.1. Khái quát chung
Bệnh viện đa khoa Đông Anh là Bệnh viện hạng II trực thuộc Sở Y tế Hà
Nội. Bệnh viện được thành lập theo Quyết định 5694/QĐ-UBND ngày 21
tháng 12 năm 2006 của Ủy bản nhân dân Thành phố Hà Nội trên cơ sở tách ra
từ bộ phận khám chữa bệnh của Trung tâm Y tế huyện Đông Anh, có chức
năng, nhiệm vụ sau đây:
(1) Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh:
- Tiếp nhận tất cả các trường hợp người bệnh từ ngoài vào hoặc các
cơ sở y tế khác chuyển đến để cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh nội trú và
ngoại trú.
- Tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe theo quy định của
Nhà nước.
- Có trách nhiệm giải quyết hầu hết các bệnh tật trong và ngoài huyện
- Tổ chức khám giám định sức khỏe, giám định pháp y khi Hội đồng
giám định Y khoa Thành phố hoặc cơ quan bảo vệ Pháp luật yêu cầu.
- Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi bệnh viện không đủ khả năng
giải quyết.
(2) Đào tạo cán bộ y tế:
- Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ Y tế ở bậc trung
học, cao đẳng.
- Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện và
tuyến dưới để nâng cao trình độ chuyên môn.

40. 31
(3) Nghiên cứu khoa học
- Tổ chức nghiên cứu, hợp tác các nghiên cứu các đề tài y học ở cấp
cơ sở.
- Kết hợp với bệnh viện trên và các bệnh viện khác để phát triển kỹ
thuật của bệnh viện.
(4) Chỉ đạo tuyến dưới
- Lập kế hoạch chỉ đạo tuyến dưới theo đề án 1816 và theo sự phân
công của Sở Y tế Hà Nội
(5) Phòng bệnh: Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng, thường xuyên
thực hiện nhiệm vụ phòng bệnh, phòng dịch.
(6) Hợp tác quốc tế: Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở ngoài
nước theo quy định của Nhà nước
(7) Quản lý kinh tế y tế:
- Có kế hoạch sử dụng hiệu quả ngân sách nhà nước cấp. Thực hiện
nghiêm chỉnh các quy đinh của Nhà nước về thu, chi tài chính.
- Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế, viện phí, BHYT điều trị
theo yêu cầu, đầu tư của nước ngoài và các tổ chức kinh tế khác theo quy
định của Pháp luật.
Trải qua các thời kỳ, mặc dù gặp không ít khó khăn, nhưng với tấm lòng
và y đức của mình, đội ngũ cán bộ, y bác sĩ của Bệnh viện Đa khoa Đông Anh
đã luôn luôn phấn đấu hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, các chỉ tiêu
chuyên môn đều đạt và vượt so với kế hoạch đề ra. Ban lãnh đạo Bệnh viện
thường xuyên quan tâm chỉ đạo thực hiện tốt quy chế chuyên môn, tổ chức
bình bệnh án, đơn thuốc, nâng cao chất lượng khám chữa bệnh và chăm sóc
người bệnh, tổ chức cho cán bộ. Trong công tác chuyên môn, Bệnh viện đã rất
chú trọng chỉ đạo việc ứng dụng triển khai kỹ thuật mới trong chẩn đoán, điều
trị như siêu âm màu, 3D, Doppler, tuyến giáp. Nội soi: dạ dày, trực tràng, Tai
Mũi Họng…

41. 32
Công tác khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe nhân dân luôn được quan
tâm chỉ đạo, vì vậy chất lượng khám chữa bệnh có nhiều tiến bộ, một số cơ sở
vật chất đã được đầu tư xây dựng mới. Trang thiết bị được đầu tư phù hợp với
nhu cầu khám chữa bệnh, góp phần nâng cao hiệu quả và điều trị cho nhân
dân. Bệnh viện đã triển khai phẫu thuật nội soi, tán sỏi nội soi tiết niệu
ngược dòng, ứng dụng phẫu thuật nội soi trong điều trị, bước đầu đã đạt
được kết quả tốt như: mổ chửa ngoài tử cung, u nang buồng trứng. Bệnh
viện có liên kết với các bệnh viện thành phố triển khai nhiều phẫu thuật tại
chỗ giảm phiền hà cho người bệnh góp phần tích cực vào sự nghiệp chăm
sóc sức khỏe nhân dân.
Bệnh viện đã đạt được nhiều thành tích như: Huân chương Lao động
hạng Ba năm 2005; Bằng khen của Chính phủ tặng năm 2002; Bộ Y tế công
nhận là bệnh viện xuất sắc toàn diện năm 2009; Chi bộ luôn đạt trong sạch
vững mạnh; Công đoàn, Đoàn thanh niên luôn đạt tiên tiên xuất sắc…
Từ những kết quả đó, Bệnh viện Đa khoa Đông Anh luôn luôn được
đánh giá là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ khám chữa bệnh, chăm sóc và bảo
vệ sức khỏe cho nhân dân địa phương và trong khu vực, luôn là địa chỉ được
nhân dân tin tưởng.
2.1.2. Đ c đi m về tổ chức bộ m y và nhân sự
2 1 2 1 Đặ i m tổ ộ máy
Bệnh viện là đơn vị sự nghiệp có thu bảo đảm một phần kinh phí hoạt
động thường xuyên, hoạt động theo cơ chế tự chủ một phần kinh phí, được
Sở y tế Hà Nội trực tiếp quản lý.
Bệnh viện có tổng số 19 khoa, phòng, bao gồm khối chuyên môn và
khối hành chính. Năm 2016 được giao 330 giường bệnh, biên chế được
giao 378 người.

42. 33
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bệnh viện Đa khoa Đông Anh
(Nguồn: p ng Tổ àn ín )
AN GI M ĐỐC
Khối hành
chính
Khối chuyên
môn
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tài chính kế toán
Phòng Kế hoạch tổng hợp
Phòng điều dưỡng
Các khoa Lâm sàng
Khoa Ngoại
Khoa Sản
Khoa Hồi sức tích cực
Khoa Cấp cứu
Khoa PTGM
Khoa khám bệnh
Khoa Nội tổng hợp
Khoa Nội tim mạch
Khoa Đông Y
Các khoa Cận Lâm sàng
Khoa Chẩn đoán HA
Khoa Xét nghiệm
KS nhiễm khuẩn
Khoa Dược
Khoa Nhi
Khoa Liên chuyên khoa

43. 34
2 1 2 2 Đặ i m n ân s :
Đội ngũ viên chức của bệnh viện luôn có sự biến động theo các năm.
Trong những năm qua đơn vị đã tạo lập được đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp,
có thái độ làm việc nhiệt tình, có đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn
ngày càng được nâng cao, là một nhân tố giúp cho đơn vị tạo lập uy tín trong
xã hội, nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ.
iểu đồ 2. . Tình hình biến động viên chức ệnh viện đa khoa Đ ng Anh
từ năm 20 3-2015
(Nguồn: P ng Tổ àn ín )
Phân tích số liệu ở biểu đồ 2.1 cho thấy số lượng viên chức có sự biến động
qua các năm, cụ thể như sau:
Năm Số lƣợng (ngƣời)
Năm 2013 284
Năm 2014 275
Năm 2015 308
Năm 2016
(Tín ến t áng 6 năm 2016)
337
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng viên chức

44. 35
Năm 2015, tòa nhà điều trị 9 tầng của bệnh viện đã đi vào hoạt động, do
vậy số lượng nhân sự có sự tăng lên về số lượng và chất lượng để đáp ứng
nhu cầu khám chữa bệnh tốt hơn.
Bệnh viện luôn vượt chỉ tiêu kế hoạch năm sau cao hơn năm trước về
giường bệnh, bệnh nhân vào điều trị, bệnh nhân khám chữa bệnh ngoại trú
cũng như các tiêu chí phẫu thuật, các tiêu chí về cận lâm sàng…
ảng 2.1. Kết quả thực hiện c ng tác chuyên m n từ năm 20 3-2015
TT Nội dung Năm 2013 Năm 20 4 Năm 20 5
1 Tổng số lần khám bệnh 194.153 299.967 222.183
2 Tổng số bệnh nhân điều trị 25.654 26.692 26.624
3 Tổng số ngày điều trị 129.851 142.222 132.186
4 Công suất giường bệnh 148,2% 144,3% 120,7%
5 Tổng số phẫu thuật 3.290 3.682 3.907
6 Tổng số xét nghiệm 709.298 811.724 1.161.582
(Nguồn: P ng tổ àn ín )
a. Trình độ chuyên môn:
- Bác sỹ chuyên khoa II: 05 người
- Bác sỹ chuyên khoa I: 28 người
- Thạc sỹ y khoa: 08 người
- Thạc sỹ dược: 02 người
- Thạc sỹ chuyên ngành khác: 03 người
- Bác sỹ chuyên khoa định hướng và đa khoa: 50 người
- ĐH điều dưỡng và đại học chuyên ngành khác: 45 người
- Cao đẳng, trung cấp y và ngành khác: 177 người
- Còn lại: 19 người

45. 36
Bi u đồ 2.2. Trình độ chuyên môn c a CBVC bệnh viện ĐK Đông Anh
(Nguồn: P ng Tổ àn ín )
Qua biểu đồ 2.2 có thể thấy đơn vị có lợi thế là đã nắm giữ được một
đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng khá cao. Nguồn nhân lực có trình độ
Tiến sỹ và tương đương (bác sỹ chuyên khoa II) chiếm tỷ lệ 1% chủ yếu
nắm các vị trí chủ chốt như: Giám đốc, Phó giám đốc và trưởng khoa. Viên
chức có trình độ thạc sỹ và tương đương (bác sỹ chuyên khoa I) chiếm
12%; Cử nhân đại học chiếm 28% chủ yếu là bác sỹ, điều dưỡng trưởng
và các vị trí hành chính chuyên môn. Tỷ lệ 53% là cao đẳng, trung cấp
chiếm đa số trong tổng số viên chức, đây chủ yếu là các điều dưỡng viên.
Số lượng còn lại chiếm tỷ lệ thấp 6% thường ở các vị trí lái xe, lao công,
bảo vệ tại bệnh viện.
1%
12%
28%
53%
6%
Tiến sỹ và tương đương
Thạc sỹ và tương đương
Cử nhân Đại học
Cao đẳng, trung cấp
Còn lại

46. 37
b. Cơ cấu nhân sự theo giới tính
ảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo giới tính
STT Khối
Tổng số
(ngƣời)
Trong đó
Nam (%) Nữ (%)
1 Khối hành chính 41 14 (34%) 27 (66%)
2 Khối chuyên môn 296 49 (17%) 247 (83%)
(Nguồn: P ng Tổ àn ín )
Theo bảng 2.1 ở trên cho thấy, nhìn chung cơ cấu lao động theo giới tính
tại bệnh viện đa khoa Đông Anh là không đồng đều. Tuy nhiên, khi phân tích
sự phân bổ giới tính giữa hai khối hành chính và khối chuyên môn thì có thể
thấy tỷ lệ giới tính là khá hợp lý. Tỷ lệ viên chức nam của khối hành chính
cao hơn tỷ lệ nam tại khối chuyên môn, do khối hành chính có nhiều công
việc liên quan đến sửa chữa, đảm bảo cơ sở vật chất cho cơ quan đều là những
công việc khá vất vả thì số lượng nam nhiều hơn là phù hợp.
c. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
ảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
TT Tuổi
Khối
≤ 30 tuổi
(%)
31 – 40
tuổi
(%)
41 – 50
tuổi
(%)
 50 tuổi
(%)
1 Hành chính
(41 người)
5
(12,2%)
22
(53,7%)
3
(7,3%)
11
(26,8%)
2 Chuyên môn
(296 người)
120
(40,5%)
131
(44,2%)
18
(6,1%)
27
(9,2%)
Tổng số
(337 ngƣời)
125
(37,1%)
153
(45,4%)
21
(6,2%)
38
(11,3%)
(Nguồn: P ng Tổ àn ín )

47. 38
Số lượng viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Đông Anh có độ tuổi dưới 30
chiếm 37,1%, độ tuổi 31 – 40 chiếm tới 45,5%, độ tuổi 41 – 50 chiếm ít nhất
là 6,2%, còn lại 11,3% là độ tuổi trên 50. Như vậy, đơn vị có nguồn nhân lực
trẻ chiếm tỷ trọng cao, đây là đội ngũ lao động trẻ, khoẻ, năng động, nhiệt
tình với công việc và ở độ tuổi 31 – 40 là độ tuổi kinh nghiệm và tay nghề đã
khá vững chắc. Ở các độ tuổi khác nhau nguồn nhân lực có các nhu cầu khác
nhau, chính vì thế cơ quan cần chú trọng tới yếu tố nhóm tuổi để xây dựng
các chính sách tạo động lực phù hợp đặc biệt là với đội ngũ nhân sự trẻ chiếm
tỷ trọng rất cao tại đơn vị.
2.2. Tình hình động lực làm việc của viên chức bệnh viện đa khoa Đ ng
Anh, thành phố Hà Nội hiện nay
Động lực là trạng thái bên trong của chủ thể lao động, động lực luôn
biến đổi do nhu cầu thay đổi và tác động từ môi trường bên ngoài. Động
lực làm việc là một nhân tố quan trọng thúc đẩy con người làm việc một
cách tích cực, tự nguyện. Cá nhân có động lực làm việc sẽ có tinh thần làm
việc thoải mái, chủ động, hăng say tạo nên hiệu quả cao trong công việc,
thúc đẩy tổ chức duy trì và phát triển bền vững. Do vậy, nhà quản lý cần
tìm hiểu nhu cầu của các nhân viên để xác định được động lực làm việc của
họ và từ đó xây dựng những chính sách, phương thức nhằm thỏa mãn
những nhu cầu của họ.
Để có cái nhìn khách quan và chính xác về động lực và tạo động lực
làm việc của viên chức tại bệnh viện đa khoa Đông Anh, tác giả đã tiến
hành khảo sát phát phiếu điều tra đến 296 viên chức làm công tác khám,
chữa bệnh tại bệnh viện đa khoa Đông Anh để tìm hiểu thực trạng động lực
và tạo động lực làm việc của viên chức tại bệnh viện, từ đó xác định được
ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp mang tính khả
thi tạo động lực làm việc hơn nữa cho viên chức làm việc tại bệnh viện.

48. 39
2.2.1. Những ưu đi m ch yếu
Sự hứng thú, say mê với c ng việc đƣợc giao
Về nguồn nhân lực: Bệnh viện đa khoa Đông Anh có một tập thể các
viên chức trẻ, năng động, luôn sáng tạo và ham học hỏi trong công việc.
Mặc dù nhiều năm qua cơ sở vật chất còn chưa đầy đủ nhưng tinh thần làm
việc của viên chức tại bệnh viện vẫn luôn cố gắng để hoàn thành công việc
với mục tiêu là “Nụ cười bệnh nhân, niềm vui thầy thuốc”.
Về vị trí công việc đang đảm nhận của viên chức: khi được hỏi “Vị trí
công việc hiện tại của anh/chị có phù hợp với trình độ chuyên môn của
anh/chị không ?”, kết quả thu được là 23,6% viên chức cho rằng rất phù hợp,
64,3% thấy phù hợp và 12,1% không phù hợp. Như vậy, gần 90% viên chức
cho rằng công việc đang đảm nhận rất phù hợp và phù hợp với chuyên môn
được đào tạo, điều này cho thấy sự hợp lý trong việc tuyển dụng và bố trí sắp
xếp nhân sự tại bệnh viện. Khi viên chức được đảm nhận công việc phù hợp với
chuyên môn của bản thân sẽ tạo động lực làm việc, tạo sự say mê hứng thú, giúp
họ phát huy hết khả năng, nỗ lực hết mình trong giải quyết công việc.
Tìm hiểu sở thích của viên chức đối với công việc hiện tại với câu hỏi
“Anh/chị có yêu thích công việc hiện tại không ?”, kết quả cho thấy 52% viên
chức thấy yêu thích công việc hiện tại và số lượng nhỏ viên chức không thấy
yêu thích công việc (18,2%). Như vậy cũng trên 80% viên chức nhận thấy khá
yêu thích công việc hiện tại, đây là một đánh giá cũng rất quan trọng bởi khi
bản thân người lao động yêu thích công việc thì họ sẽ tự tạo động lực làm
việc cho bản thân đề hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Mức độ hoàn thành công việc
Đề đánh giá mức độ hoàn thành công việc của viên chức, cần quan tâm
tới hai tiêu chí đó là số lượng và chất lượng của công việc được giao. Để có
cái nhìn khách quan về vấn đề này, tác giả đã xây dựng 5 câu hỏi và thu được
kết quả như sau:

49. 40
Về thời gian làm việc của viên chức: có 36,8% viên chức sử dụng đủ 8
giờ/ngày để làm việc và có tới 63,2% viên chức sử dụng trên 8 giờ/ngày. Bởi
tính đặc thù của công việc trong môi trường bệnh viện gắn với trách nhiệm
cao trước sức khoẻ của con người và tính mạng của người bệnh. Là lao động
liên tục cả ngày đêm, do vậy để đảm bảo công tác khám chữa bệnh cứu người
thì viên chức phải trực ngoài giờ hành chính. Các khoa phải trực với tần suất
cao đó là các khoa Cấp cứu, khoa Sản, khoa Nội, khoa Ngoại, khoa Nhi.
ảng 2.4. Thời gian làm việc của viên chức
Thời gian làm việc
của viên chức
Số lƣợng và tỷ lệ (%)
< 8 giờ 0 0
8 giờ 109 36,8
 8 giờ 187 63,2
(Nguồn: Khảo sát ộng l c làm vi c của viên ch c t i b nh vi n k o
Đ ng An năm 2016, tá giả)
Về khối lượng công việc: khi được hỏi “Anh/chị đánh giá khối lượng
công việc hiện tại như thế nào?”, kết quả được thể hiện ở bảng 2.5
ảng 2.5. Đánh giá khối lƣợng c ng việc
Khối lƣợng công việc Số lƣợng và tỷ lệ (%)
Quá tải 112 37,8
Vừa phải 169 57,1
Ít 15 5,1
(Nguồn: Khảo sát ộng l c làm vi c của viên ch c t i b nh vi n k o
Đ ng An năm 2016, tá giả)

50. 41
Có 112 viên chức cho rằng “quá tải” tương ứng với 37,8% và có 57,1%
cho rằng là “vừa phải”, số lượng đánh giá “ít” chiếm tỷ lệ rất thấp 5,1%. Như
vậy, có thể thấy rằng khối lượng công việc tại bệnh viện được đánh giá chung
là nhiều, đặc biệt vào các mùa dịch bệnh số lượng bệnh nhân tăng cao thì các
nhân viên y tế phải xử lý nhiều đầu công việc hơn.
Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, còn cần xem xét cả tinh thần,
thái độ làm việc của viên chức trước những nhiệm vụ được giao, đặc biệt là
những nhiệm vụ khó, phức tạp đòi hỏi người lao động phải nỗ lực cả về thời
gian và công sức. Với câu hỏi “Tinh thần, thái độ của anh/chị khi nhận được
giao nhiệm vụ phức tạp như thế nào?”, kết quả là có 36,8% viên chức sẵn
sàng nhận nhiệm vụ, tỷ lệ viên chức đăn đo suy nghĩ là 46,2% và còn lại 17%
viên chức từ chối công việc phức tạp. Như vậy, tỷ lệ viên chức sẵn sàng đảm
nhận nhiệm vụ khó khăn, phức tạp tại bệnh viện là không cao, trong khi đó tỷ
lệ viên chức đắn đo, hoặc nhận nhiệm vụ miễn cưỡng và từ chối nhiệm vụ
chiếm tỷ lệ cao. Nguyên nhân là do bản thân viên chức không tự tin vào năng
lực của bản thân, chế độ khen thưởng chưa xứng đáng với những công sức họ
bỏ ra để giải quyết công việc đó, bên cạnh còn do tâm lý ngại thay đổi vị trí
làm việc, thay đổi môi trường làm việc.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một khâu quan trọng trong
công tác quản lý nhận sự, có ý nghĩa rất lớn đối với người lao động và tổ
chức, nhằm đánh giá được năng lực, hiệu quả công việc của mỗi người. Kết
quả tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của viên chức như sau:
ảng 2.6. Đánh giá mức độ hoàn thành c ng việc của viên chức
Mức độ đánh giá Số lƣợng và tỷ lệ (%)
Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 12 4%
Hoàn thành tốt nhiệm vụ 157 53%

51. 42
Mức độ đánh giá Số lƣợng và tỷ lệ (%)
Hoàn thành nhiệm vụ 117 39,5%
Không hoàn thành nhiệm vụ 17 3,5%
(Nguồn: Khảo sát ộng l c làm vi c của viên ch c t i b nh vi n k o
Đ ng An năm 2016, tá giả)
Tỷ lệ viên chức tự đánh giá hoàn thành xuất sắc, hoàn thành tốt và hoàn
thành nhiệm vụ chiếm tới 96,5% và chỉ có 3,5% viên chức không hoàn thành
nhiệm vụ. Như vậy, đây là một con số rất cao, là biểu hiện quan trọng để tạo
động lực làm việc của viên chức. Khi họ tự thấy bản thân mình giải quyết tốt
các công việc, họ sẽ cố gắng, nỗ lực để hoàn thành thêm nhiều công việc
khác. Đồng thời, dựa vào kết quả tự đánh giá của bản thân người lao động,
nhà quản lý có thể so sánh với kết quả trong thực tiễn nhằm xây dựng các tiêu
chí công bằng, khách quan trong đánh giá.
Mức độ hài l ng, g n bó với tập thể, với ngƣời l nh đạo
Mối quan hệ giữa đồng nghiệp, với lãnh đạo tốt cũng là một trong những
yếu tố giúp người lao động có thêm động lực để làm việc. Qua khảo sát thực
tế, khi được hỏi “Mối quan hệ của anh/chị với đồng nghiệp?”, kết quả cho
thấy có tới 85% viên chức cho biết mối quan hệ của mình với các đồng
nghiệp khác là tốt và rất tốt, điều này thể hiện rõ tinh thần đoàn kết, tạo nên
văn hóa tổ chức đặc trưng của đơn vị.
Tạo lập được sự đoàn kết giữa các thành viên như vậy không thể không
nhắc tới cách quản lý của lãnh đạo cấp trên. Với câu hỏi “Mối quan hệ giữa
anh/chị với lãnh đạo?”, tỷ lệ viên chức đánh giá cấp trên của họ “Biết lắng
nghe, tôn trọng ý kiến của cấp dưới” và “Thoải mái, luôn nhận được sự hỗ trợ
của cấp trên” khá cao (hơn 70%) và số ít cho rằng lãnh đạo “Đối xử không
công bằng” và “Cứng nhắc, không thừa nhận điểm yếu của mình”. Như vậy,

52. 43
bầu không khí tại đơn vị nhìn chung thấy được sự vui vẻ, tinh thần sẵn sàng
tương hỗ nhau trong công việc, giữa nhân viên và lãnh đạo cũng thoải mái
bày tỏ những ý tưởng và nguyện vọng của bản thân.
2.2.2. Những nhược đi m
Bên cạnh những ưu điểm trên, tại bệnh viện vẫn còn tồn tại một số hạn
chế, yếu kém sau:
Trình độ của viên chức tại bệnh viện được đánh giá là khá cao, tuy nhiên
các kỹ năng mềm: như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng
quản lý thời gian… còn hạn chế, nên đã gây bức xúc cho người bệnh, chưa
tạo ấn tượng và làm hài lòng khách hàng tới bệnh viện.
Hiệu suất sử dụng thời gian để giải quyết công việc của viên chức còn
hạn chế: để cung cấp thông tin cho nội dung này, viên chức phải trả lời câu
hỏi “Anh/chị sử dụng bao nhiêu thời gian để giải quyết công việc?” và thu
được kết quả như sau: không có viên chức nào sử dụng < 50% để giải quyết
công việc, 50% - 70% là 48,3%, 71% - 90% là 33,4% còn lại 18,3% cho
những viên chức sử dụng 90% - 100%. Như vậy có thể thấy rằng, với khối
lượng công việc được đánh giá là nhiều, thời gian làm việc được viên chức sử
dụng đúng và đủ nhưng thực tế hiệu suất sử dụng hết số thời gian quy định
còn thấp chỉ ở mức (18,3%), viên chức chưa thực sự khai thác hết tối đa thời
gian để sử dụng vào công tác khám chữa bệnh, vẫn còn tình trạng lạm dụng
thời gian vào những công việc cá nhân, gây lãng phí về thời gian và tiền của
của cơ quan.
Khi được hỏi về dự định của viên chức về mức độ gắn bó với công việc
thì thu được kết quả như sau:
ảng 2.7. Dự định của viên chức đối với c ng việc
Dự định của anh/chị Số lƣợng và tỷ lệ (%)
Gắn bó lâu dài 144 48,6
Chuyển công tác tốt hơn khi có cơ hội 87 29,4

53. 44
Dự định của anh/chị Số lƣợng và tỷ lệ (%)
Chưa có dự định gì 65 22
Qua bảng trên có thể thấy rằng, tỷ lệ “Gắn bó lâu dài” với công việc chỉ
ở mức trung bình tập trung chủ yếu vào điều dưỡng viên, trong khi đó tỷ lệ
29,4% “Chuyển công tác tốt hơn khi có cơ hội” tập trung chủ yếu vào các bác
sỹ bởi đây là nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có nhu cầu về
lương và nâng cao tay nghề ở những môi trường mới.
Chế độ tiền lương, tiền thưởng chưa đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của
viên chức, chưa phát huy được tác dụng khuyến khích cho người lao động.
Theo kết quả khảo sát, tỷ lệ viên chức không hài lòng với mức lương,
thưởng và thu nhập tăng thêm tại đơn vị lên tới gần 80%.
ảng 2.8. Mức độ hài l ng của viên chức đối với tiền lƣơng,
thƣởng và chế độ phúc lợi.
1. Rất hài lòng 2. Hài lòng
3. Không hài lòng 4. Không có ý kiến rõ ràng
Câu
hỏi
Nội dung
Mức độ hài lòng
(%)
1 2 3 4
11.1 Anh/chị có hài lòng với mức thu nhập
hiện nay không?
0 100
(33,8)
196
(66,2)
0
11.2 Tiền lương đã đáp ứng được nhu cầu tối
thiểu đời sống của anh/chị
0 74
(25)
222
(75)
0
11.3 Anh/chị có hài lòng với mức thưởng,
tiền thu nhập tăng thêm không?
0 65
(22)
231
(78)
0
11.4 Tiêu chí khen thưởng rõ ràng, hợp lý 73
(24,7)
135
(45,6)
83
(29,7)
0
11.5 Chính sách khen thưởng có tác dụng 40 78 178 0