Luận Văn Thạc Sĩ Một Số Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Công Nhân Cao Su Tại Công Ty Cổ Phần Cao Su Tân Biên đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐOÀN HẢI ĐĂNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN CAO SU
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂN BIÊN
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐOÀN HẢI ĐĂNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN CAO SU
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂN BIÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Đoàn Hải Đăng, học viên cao học khóa 25 - chuyên ngành Quản trị kinh
doanh hướng nghề nghiệp - trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM. Đầu tiên, tôi xin chân
thành cảm ơn Quý thầy cô trường Đại học Kinh Tế Tp.HCM đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn quý báu. Đặc biệt, tôi xin gửi lời tri ân siâu
sắc đến PGS. TS. Hồ Tiến Dũng – người hướng dẫn trực tiếp cho tôi trong quá trình
thực hiện luận văn này.
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho
công nhân cao su tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên” là nghiên cứu của bản
thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Hồ Tiến Dũng.
Cơ sở lý luận được tôi tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo,
những trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, số liệu và kết quả nghiên
cứu được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ luận văn
nào và chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác
trước đây.
Tp. HCM, ngày tháng năm 2019
Tác giả
Đoàn Hải Đăng

4. MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
SUMARY
MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1
2. Mục tiêu của đề tài........................................................................................... 4
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu................................................. 4
4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu .................................................. 5
4.1 Phương pháp nghiên cứu........................................................................... 5
4.2 Thu thập dữ liệu......................................................................................... 5
5. Kết cấu của luận văn........................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC................... 7
1.1 Một số khái niệm cơ bản................................................................................ 7
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc.................................................................. 7
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động ........................................................... 7
1.2 Vai trò của động lực làm việc........................................................................ 8
1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc....................................................... 9
1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)....................................................... 9
1.3.2 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) ............................................ 10
1.3.3 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) ............................................. 10
1.3.4 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959).................................................. 11
1.3.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)............................................. 12
1.4 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc................................................. 13

5. 1.4.1 Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach (1987) .......................................... 13
1.4.2 Nghiên cứu của Islam & Ismall (2008) .................................................. 14
1.4.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng (2011) ............ 15
1.4.4 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)........ 16
1.5 Các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân cao su
Công ty cổ phần cao su Tân Biên............................................................................. 17
1.6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc............................................................... 19
1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần Eurowindow .. 19
1.6.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại P&G Việt Nam......................... 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG NHÂN CAO SU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂN BIÊN ............. 24
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần cao su Tân Biên ............................................ 24
2.1.1 Thông tin tổng quát ................................................................................ 24
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... 24
2.1.3 Sơ đồ tổ chức.......................................................................................... 26
2.1.4 Tình hình lao động.................................................................................. 29
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2016 đến 2018 .................... 29
2.2 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 31
2.2.1 Quy trình nghiên cứu.............................................................................. 31
2.2.2 Nghiên cứu định tính.............................................................................. 31
2.2.3 Ngiên cứu định lượng............................................................................. 32
2.3 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về động lực làm việc của người
lao động tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên......................................................... 33
2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu............................................................................ 33
2.3.2 Phân tích Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo............ 33
2.3.3 Phân tích nhân tố EFA............................................................................ 34
2.3.4 Phân tích tương quan.............................................................................. 35
2.3.5 Phân tích hồi quy tuyến tính................................................................... 36
2.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần

6. cao su Tân Biên........................................................................................................ 37
2.4.1Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố thu nhập và phúc lợi....37
2.4.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Thương hiệu và
văn hóa công ty ........................................................................................................ 48
2.4.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Chính sách đãi
ngộ 53
2.4.4 Thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Công việc.......................... 59
2.4.5 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố đồng nghiệp .... 62
2.4.6 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố cấp trên............ 65
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG
NHÂN CAO SU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂN BIÊN................... 68
3.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần cao su Tân Biên giai đoạn 2019-
2025 68
3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp ......................................................................... 68
3.3 Một số giải pháp tạo động lực................................................................................ 70
3.3.1 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Thu nhập và phúc lợi............. 70
3.3.1.1 Nội dung giải pháp đề xuất ............................................................. 70
3.3.1.2 Điều kiện thực hiện ......................................................................... 72
3.3.1.3 Đánh giá tính khả thi của giải pháp................................................. 72
3.3.2 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Thương hiệu và văn hóa công ty . 72
3.3.2.1 Nội dung giải pháp đề xuất ............................................................. 73
3.3.2.2 Điều kiện thực hiện ......................................................................... 73
3.3.2.3 Đánh giá tính khả thi của giải pháp................................................. 74
3.3.3 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Chính sách đãi ngộ................ 74
3.3.3.1 Nội dung giải pháp đề xuất ............................................................. 74
3.3.3.2 Điều kiện thực hiện ......................................................................... 76
3.3.3.3 Đánh giá tính khả thi của giải pháp................................................. 76
3.3.4 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Công việc .............................. 77
3.3.4.1 Nội dung giải pháp đề xuất ............................................................. 77

7. 3.3.4.2 Điều kiện thực hiện ......................................................................... 79
3.3.4.3 Đánh giá tính khả thi của giải pháp................................................. 79
3.3.5 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Đồng nghiệp.......................... 80
3.3.5.1 Nội dung giải pháp đề xuất ............................................................. 80
3.3.5.2 Điều kiện thực hiện ......................................................................... 81
3.3.5.3 Đánh giá tính khả thi của giải pháp................................................. 81
3.3.6 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Cấp trên................................. 81
3.3.6.1 Nội dung giải pháp đề xuất ............................................................. 81
3.3.6.2 Điều kiện thực hiện ......................................................................... 82
3.3.6.3 Đánh giá tính khả thi của giải pháp................................................. 82
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BGĐ Ban Giám Đốc
BHTN Bảo hiểm tai nạn
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CB-CNV Cán bộ công nhân viên
CPCS Cổ phần cao su
EFA Phân tích nhân tố phám khá
KH Kế hoạch
KHĐT Kế hoạch đầu tư
NLĐ Người lao động
PGS. TS Phó giáo sư tiến sĩ
QLCL Quản lý chất lượng
SVR Cao su định chuẩn kỹ thuật
TBRC Công ty cổ phần cao su Tân Biên
TCHC Tổ chức hành chính
TCKT Tài chính kế toán
TL Tiền lương
TNHH MTV Công ty TNHH MTV
Tp. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TTYT Trung tâm y tế
UNND Ủy ban nhân dân
XNCKCB Xí nghiệp cơ khí chế biến
XNK Xuất nhập khẩu

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg............................................................11
Bảng 2.1 Tình hình lao động của TBRC giai đoạn 2016 -2018 ............................. 29
Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 -2018.................................. 30
Bảng 2.3 Quy trình nghiên cứu của tác giả....................................................................31
Bảng 2.4 Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................. 33
Bảng 2.5 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................... 34
Bảng 2.6 Kết quả phân tích tương quan.................................................................. 35
Bảng 2.7 Hệ số ước lượng mô hình hồi quy ............................................................ 36
Bảng 2.8 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thu nhập và phúc lợi..... 38
Bảng 2.9 Quy định hệ số kỹ thuật đối với công nhân .............................................. 39
Bảng 2.10 Quy định hệ số tiền lương từng nhóm cây theo năng suất...................... 39
Bảng 2.11 Quy định định mức phần cây cạo ........................................................... 40
Bảng 2.12 Quy định chế độ cạo và nhịp độ cạo....................................................... 40
Bảng 2.13 Thang bảng lương công nhân cao su ...................................................... 42
Bảng 2.14 Tổng hợp công nhân được nâng bậc lương của công ty cổ phần cao su
Tân Biên ................................................................................................................... 43
Bảng 2.15 Thu nhập bình quân của công nhân cao su........................................... 43
Bảng 2.16 Thống kê tổ chức du lịch cho CB-CNV ................................................. 45
Bảng 2.17 Khám sức khỏe định kỳ cho CB-CNV ................................................... 45
Bảng 2.18 Trung bìnhvà độ lệch chuẩn của yếu tố Thương hiệu và văn hóa ......... 48
Bảng 2.19 Sản phẩm của Công ty đã sản xuất giai đoạn 2016-2018....................... 50
Bảng 2.20 Tổng hợp phiếu khảo sát khách hàng năm giai đoạn 2016-2018 ........... 51
Bảng 2.21 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính đãi ngộ ........................ 53
Bảng 2.22 Quy định đánh giá tiêu chuẩn sản lượng ................................................ 54
Bảng 2.23 Quy định điểm lỗi kỹ thuật ..................................................................... 54
Bảng 2.24 Hệ số thưởng tại công ty cổ phần cao su Tân Biên ................................ 55
Bảng 2.25 Tổng hợp khen thưởng của công ty cổ phần cao su Tân Biên giai đoạn
2016-2018................................................................................................................. 56

10. Bảng 2.26 Lớp đào tạo mới và đào tạo thi nâng bậc của công ty cổ phần cao su Tân
Biên .......................................................................................................................... 57
Bảng 2.27 Tổng hợp các khóa học của công ty cổ phần cao su Tân Biên............... 57
Bảng 2.28 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố công việc..................................... 59
Bảng 2.29 Thống kê thực hiện chế độ người lao động của công ty cổ phần cao su
Tân Biên ................................................................................................................... 60
Bảng 2.30 Tình hình diện tích vườn cây, đội bảo vệ của Công ty CPCS Tân Biên 62
Bảng 2.31 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố đồng nghiệp ........................ 63
Bảng 2.32 Tổng hợp giải quyết khiếu nại của Công ty cổ phần cao su Tân Biên giai
đoạn 2016-2018........................................................................................................ 64
Bảng 2.33 Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố cấp trên................................... 65
Bảng 3.1 Hệ số Beta chuẩn hóa và điểm trung bình các yếu tố tác động đến động
lực làm việc của công nhân cao su tại TBRC .......................................................... 69

11. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow............................................................................9
Hình 1.2 Mô hình 10 yếu tố của Kovach ..................................................................14
Hình 1.3 Mô hình của Trần Kim Dung - Lê Thị Bích Phụng ................................. 16
Hình 1.4: Mô hình động lực làm việc nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn
Ngọc Lan Vy (2011)................................................................................................ 17
Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu kế thừa từ mô hình của Trần Kim Dung - Lê Thị
Bích Phụng cho Công ty cổ phần cao su Tân Biên.................................................. 18
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần cao su Tân Biên................................26
Hình 2.2 Biểu đồ thể hiện tỷ lệ % sản phẩm rớt hạng và ngoại lệ trên tổng sản phẩm
sản xuất giai đoạn 2016-2018....................................................................................50

12. TÓM TẮT
Động lực làm việc có vai trò quan trọng và mang lại lợi ích cho người lao
động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội.
Luận văn “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân cao su
tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên” được thực hiện nhằm xác định các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân cao su tại công ty cổ phần cao
su Tân Biên; từ đó đưa ra đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc
cho công nhân của công ty cổ phần cao su Tân Biên giai đoạn 2019-2025.
Dựa trên các cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và những mô hình nghiên
cứu trước đây. Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp: nghiên
cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thống
kê, phân tích xử lý số liệu. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha, nhân tố khám
phá EFA và kết quả xử lý hồi quy chỉ ra 06 nhân tố có tác động đến động lực làm
việc của công nhân cao su tại công ty cổ phần cao su Tân Biên. Trong đó, biến
Thu nhập và phúc lợi (TN) tác động mạnh nhất; tiếp đến là biến Thương hiệu và
văn hóa công ty (TH); tiếp theo là biến Chính sách đãi ngộ (CS); biến Công việc
(CV) tác động thứ tư; biến Đồng nghiệp (DN) nhân tố tác động đứng thứ năm và
ảnh hưởng thấp nhất là biến Cấp trên (CT).
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp thiết thực và cụ thể
theo từng nhân tố tác động. Với các giải pháp này, tác giả mong muốn công nhân
cao su tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên có thể cảm thấy có động lực hơn, hứng
thú hơn trong công việc, phát huy khả năng của bản thân để tăng hiệu quả trong
công việc và ngày càng gắn kết với công ty.
Từ khóa: Động lực, công nhân.

13. SUMMARY
Working motivation has an important role and brings benefits for employees,
enterprise and indirectly brings benefits for society.
The thesis "Some solutions to motivate working for rubber workers in Tan
Bien Rubber Joint Stock Company" was implemented to identify factors affecting
the working motivation of rubber workers at Tan Bien Rubber Joint Stock
Company; from there, propose solutions to improve working motivation for workers
of Tan Bien Rubber Joint Stock Company in the period of 2019-2025.
Based on the theoretical basis of working motivation and previous research
models, to implement this study, the author used the method: qualitative and
quantitative research. Using SPSS20.0 software for statistics, data processing and
analysis. The results of Cronbach's Alpha analysis, the EFA discovery factor and
the regression processing results shows six factors that affect the working
motivation of rubber workers at Tan Bien Rubber Joint Stock Company. In that,
variable of income and welfare (TN) have the strongest impact; following variable
of brand and company culture (TH); following variable of Remuneration Policy
(CS); variable of job is fourth impact (CV); variable of Colleagues (DN) is the fifth
impact factor and the lowest influence is variable of Superior (CT).
From the research results, the author proposes some practical and specific
solutions for each impact factor. With these solutions, the author hope rubber
workers at Tan Bien Rubber Joint Stock Company to feel more motivated, more
interested in work, promote their ability to increase efficiency at work and
increasingly engage with the company.
Keyword: Motivation, worker

14. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Do ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và trong nước, giá bán cao su thiên
nhiên thế giới năm 2018 có chiều hướng giảm do lượng cao su tồn kho lớn ở các
nước trong khu vực, trong khi nhu cầu nhập khẩu cao su và doanh số tiêu thụ ô tô
tại thị trường Trung Quốc sụt giảm; giá dầu thô thế giới lao dốc mạnh trong quý
IV/2018; đặc biệt là các nhà đầu tư thận trọng trước lo ngại nguy cơ chiến tranh
thương mại giữa Hoa Kỳ và Trung Quốc, dẫn đến sự biến động trên thị trường tài
chính toàn cầu, kìm hãm tăng trưởng kinh tế thế giới qua đó gián tiếp tác động đến
nhu cầu cao su thiên nhiên. Tính đến hết năm 2018, tổng diện tích vườn cao su ở
Việt Nam ước đạt 964.500 ha, giảm 0,4% so với năm 2017. Sản lượng đạt
1.141.900 tấn, tăng 4,3% so với năm 2017, là nước sản xuất cao su thiên nhiên đứng
thứ ba thế giới sau Thái Lan và Indonesia. Trong năm 2018, cả nước xuất khẩu cao
su thiên nhiên đạt 1,56 triệu tấn, với giá trị 2,1 tỷ USD, đơn giá xuất khẩu bình quân
đạt 1.338 USD/tấn. So với 2017, xuất khẩu cao su thiên nhiên tăng 13,3% về sản
lượng, giảm 7% về giá trị.
Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, một doanh nghiệp dù có truyền thống và có
sự tăng trưởng tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự thích hợp để tiếp
tục kế thừa và phát huy những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Bên
cạnh đó, rất nhiều nhân viên dễ dàng rời khỏi doanh nghiệp để tìm kiếm một doanh
nghiệp mới cho công việc mới khi họ cảm thấy không hài lòng với thu nhập, không
được đối xử công bằng, không được tôn trọng, không có cơ hội phát triển bản
thân, không nhận được chia sẻ giúp đỡ từ người quản lý và điều kiện làm việc
không tốt… Chính vì vậy, nguồn lực con người ngày càng đóng vai trò rất quan
trọng trong sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Hiểu rõ vai trò của
nguồn lực đối với sự thành công và phát triển của doanh nghiệp, nhưng không
phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể phát huy hết tác dụng ấy. Vì thế, để phát
huy được nguồn lực vô giá ấy, các tổ chức phải có cách thức quản trị nguồn nhân

15. 2
lực thực sự hiệu quả, nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại
lợi ích tối đa cho tổ chức, cho doanh nghiệp.
Theo nhiều kết quả nghiên cứu đã cho thấy hiệu quả công việc là sự kết hợp
giữa động lực làm việc và năng lực làm việc, trong đó, động lực làm việc chiếm tỷ
lệ cao hơn năng lực làm việc. “Thông qua động lực làm việc của nhân viên, một tổ
chức có thể dành được lợi thế cạnh tranh nhờ vào năng suất làm việc cao hơn và
dịch vụ phục vụ khách hàng được nâng cao” (Stone, 2005). Vậy làm thế nào để tạo
được động lực làm việc cho nhân viên duy trì nguồn nhân lực nhiệt tình và tâm
huyết, làm việc hiệu quả nhất luôn là câu hỏi được các nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ
nhiều công sức, thời gian để tìm câu trả lời.
Công ty cổ phần cao su Tân Biên được thành lập từ năm 1985, là đơn vị sản
xuất kinh doanh cao su thiên nhiên thuộc Tổng công ty cao su Việt Nam (hiên nay
là Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam). Trải qua hơn 33 năm hình thành và
phát triển, công ty không ngừng đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ song song với
việc đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên, nghiên cứu phát triển, cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Một mặt khác
Công ty coi trọng yếu tố nguồn nhân lực và các giá trị văn hóa truyền thống để xây
dựng một tập thể đoàn kết, gắn bó, cống hiến hết mình cho các mục tiêu sản xuất
kinh doanh trong mỗi thời kỳ.
Công ty cổ phần cao su Tân Biên đã thực hiện công tác cổ phần hóa thành
công vào ngày 30/4/2016. Sau khi cổ phần hóa, Công ty có những biến chuyển về
nhân sự như giải quyết lao động dôi dư, thuyên chuyển nhân sự do thay đổi cơ cấu,
phát triển nhân viên hay luân chuyển cán bộ theo nhu cầu quản lý,… Điều đó đã có
tác động khá lớn đến đội ngũ lao động trong các nông trường và xí nghiệp cơ khí
chế biến, dẫn đến một số người lao động cảm thấy chán nản, thái độ làm việc
không tích cực, chưa hết mình hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Bên cạnh đó, trong năm
2018, không nằm ngoài khó khăn chung của ngành cao su Việt Nam, công ty cổ
phần cao su Tân Biên cũng đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức như: thời tiết
mưa giông nhiều trong năm đã làm gãy đổ cây cao su với số lượng lớn, giá mủ cao

16. 3
su diễn biến phức tạp và giảm dần, thu nhập, đời sống công nhân giảm sút do tiền
lương giảm mạnh, tình hình nhân sự liên tục biến động đặc biệt là công nhân trực
tiếp, mặt khác công tác tuyển dụng công nhân gặp nhiều khó khăn, dẫn đến thiếu
hụt nguồn lao động có trình độ tay nghề. Giá bán bình quân thành phẩm của công
ty cổ phần cao su Tân Biên trong năm 2018 đạt 33.700.000 đồng/tấn, giảm 16%
so với giá bán bình quân năm 2017. Việc giá bán giảm làm giảm lợi nhuận dẫn đến
thu nhập của công nhân trong năm 2018 là 6.650.000 đồng giảm 16,8% so với thu
nhập của công nhân năm 2017. Số lao động công nhân trực tiếp nghĩ việc năm 2016
là 210 người chiếm tỷ lệ 9,95% tổng số 2.111 lao động trực tiếp, năm 2017 là 542
người chiếm tỷ lệ 37,51% tổng số 1.445 lao động trực tiếp, năm 2018 là 309 người
chiếm tỷ lệ 23,79% tổng số 1.299 lao động trực tiếp. Điều này đã làm xảy ra tình
trạng thiếu công nhân cạo mủ ở một số nông trường của công ty. Biểu hiện cụ thể
như sau:
+ Do tính chất đặc thù của công việc, có khi nhân viên phải tiến hành làm
thêm giờ bắt buộc (trước đây thời gian bắt đầu làm việc đối với công nhân khai thác
là 5h sáng đến 10h trưa nhưng hiện nay họ phải bắt đầu công việc từ 2h sáng và
xong việc vào khoản 12h trưa). Không ít những công nhân không chịu được áp lực
đã xin nghỉ, hoặc làm việc qua loa, thiếu nhiệt huyết dẫn đến chất lượng và sản
lượng không đảm bảo.
+ Sử dụng giờ làm việc của công ty để phục vụ mục đích cá nhân như:
facebook, xem phim, kinh doanh bán hàng, mua hàng, đọc báo…
+ Có nhiều trường hợp mâu thuẫn trong giao tiếp giữa quản lý và công nhân,
mâu thuẫn giữa công nhân với nhau, giữa các tổ, đội sản xuất… Nguyên nhân do
việc đào tạo cũng như xử lý kỷ luật chưa cụ thể…..
+ So với các năm trước, người lao động đạt loại giỏi và xuất sắc giảm. Số
lượng các sáng kiến của người lao động cũng giảm đi.
Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty cổ phần cao su Tân Biên đã và đang
được thực hiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích
thích được nhân viên làm việc hết mình cho tổ chức. Trong khi đó tại đây chưa có

17. 4
nghiên cứu chuyên sâu nào về vấn đề tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên,
ban lãnh đạo của Công ty rất quan tâm đến nguồn nhân lực hiện nay.
Theo chia sẻ và quan điểm của Tổng Giám đốc công ty ông Trương Văn Cư
“Người lao động là tài sản quý giá của doanh nghiệp, sự cam kết đối với tổ chức và
kết quả làm việc của người lao động giữ vai trò quyết định then chốt đối với sự phát
triển và thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện
nay”. Vì vậy, làm thế nào để công nhân có động lực làm việc hơn, trở nên gắn bó
hơn, cùng Công ty vượt qua khó khăn chung của ngành đã trở thành những yếu tố
quan trọng được ưu tiên hàng đầu vì nó không những ảnh hưởng đến chiến lược
phát triển lâu dài của Công ty mà còn góp phần thúc đẩy tiến độ thực hiện những kế
hoạch của Công ty đề ra.
Từ những thực tiễn tình hình của Công ty, tác giả lựa chọn đề tài “Một số
giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân cao su tại Công ty cổ phần cao
su Tân Biên” là đề tài nghiên cứu của mình. Thông qua nghiên cứu, đề ra các giải
pháp chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân cao su và
có thể trở thành tài liệu tham khảo hữu ích cho Công ty khi ra các quyết định về
nguồn nhân lực của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công
nhân cao su tại công ty cổ phần cao su Tân Biên và mức độ quan trọng của từng
yếu tố.
Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công nhân cao su tại
Công ty cổ phần cao su Tân Biên đến năm 2025.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động nói chung và
công nhân cao su tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên nói riêng.
Đối tượng khảo sát: Công nhân trực tiếp ( công nhân khai thác và công nhân
chế biến).
Thời gian tiến hành khảo sát vào tháng 02-03/2019.

18. 5
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu được thực thi trong phạm vi Công ty cổ phần cao
su Tân Biên.
Về thời gian: Nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập được từ năm 2016-2018.
Các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2025
4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập dữ liệu
4.1 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành theo phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên
cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: dựa trên mô hình nghiên cứu và các lý thuyết trước đây
trên thế giới và tại Việt Nam về động lực làm việc, thực hiện phương pháp phỏng
vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm để bổ sung hoặc loại bỏ một số
biến quan sát và đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp.
Nghiên cứu định lượng: Thông qua gửi phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ
công nhân đang làm việc tại các nông trường của Công ty cổ phần cao su Tân Biên.
Dựa trên kết quả khảo sát thu được, đo lường và kiểm định thang đo bằng cách xử
lý số liệu trên phần mềm SPSS 20, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s
Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích tương quan hồi quy để xác
định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến động lực
làm việc của công nhân cao su.
4.2 Thu thập dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp: điều tra phỏng vấn trực tiếp và bảng câu hỏi khảo sát ý kiến
các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân cao su tại Công ty cổ
phần cao su Tân Biên.
Dữ liệu thứ cấp: báo cáo hàng năm, tài liệu của Công ty trong giai đoạn năm
2016 - 2018, nguồn dữ liệu bên ngoài như các bài nghiên cứu, bài báo, tạp chí
chuyên đề, sách giáo trình, nguồn internet.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu

19. 6
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc .
Ở chương này, bài nghiên cứu cung cấp một số khái niệm về động lực làm việc
của nhân viên nói chung, các lý thuyết liên quan và mô hình nghiên cứu về động lực
làm việc.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân cao su tại công ty
cổ phần cao su Tân Biên.
Ở chương này, bài nghiên cứu giới thiệu chung về Công ty cổ phần cao su Tân
Biên, phân tích kết quả khảo sát và đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm
việc của công nhân tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân cao su tại
Công ty cổ phần cao su Tân Biên giai đoạn 2019-2025.
Ở chương này, dựa trên cơ sở phương hướng, mục tiêu hoạt động của công ty
và thực trạng động lực làm việc của công nhân để đề xuất giải pháp.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

20. 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Khi đề cập đến động lực làm việc, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế
giới và Việt Nam quan tâm. Một số khái niệm khác nhau về động lực làm việc, cụ
thể như sau:
Động lực chính là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới
các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998).
Theo Mitchell (1982): “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới
và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”.
Theo William (1977): “Động lực có nghĩa là một quá trình kích thích con
người hành động để đạt được mục tiêu mong muốn”.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011): “Động lực lao động là
sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Nhìn chung, tuy có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc nhưng
tất cả khái niệm đều có những điểm chung cơ bản nhất định: Động lực là tất cả
những gì nhằm kích thích con người làm việc một cách hăng say, tích cực và nỗ lực
bản thân thực hiện những mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực làm việc là “xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách,
biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động
yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối
với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao” (Lê Thanh Hà, 2009).
Theo Nguyễn Văn Điềm và cộng sự (2007): “Tất cả những hoạt động mà doanh
nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc
tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Hay tạo động lực làm việc là “Sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện

21. 8
pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong
công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ
chức” (Vũ Thị Uyên, 2008).
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ
như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người
lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động,
làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ làm việc tự giác, tích cực, phát huy sáng tạo và
hiệu quả nhất.
1.2 Vai trò của động lực làm việc
Động lực làm việc có vai trò rất quan trọng, nó không những mang lại lợi ích
cho người lao động, cho doanh nghiệp mà còn gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội.
Đối với người lao động:
+ Có được tinh thần tốt, làm việc thoải mái, phát huy được tính sáng tạo và
làm tăng năng suất lao động. Công việc được tiến hành thuận lợi, tăng khả năng
gắn bó lâu dài với công ty.
+ Khi người lao động nhận thấy được công sức mình bỏ ra là có ích, họ sẽ có
thái độ và suy nghĩ tích cực với công việc của mình, không ngừng hoàn thiện bản
thân và phấn đấu hoàn thành mục tiêu đã đề ra của tổ chức cũng như cá nhân
người lao động.
Đối với tổ chức:
+ Giúp tổ chức ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh, tăng doanh thu và
lợi nhuận.
+ Tăng sức cạnh tranh trên thị trường nhờ việc sở hữu nguồn nhân lực chất
lượng và bền vững.
Đối với xã hội:
+ Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó

22. 9
hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
+ Với sự phát triển của các doanh nghiệp đã gián tiếp góp phần xây dừng xã
hội ngày càng phồn vinh.
1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc
1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng của Mỹ. Ông
đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người theo hình kim tự tháp với một hệ
thống trật tự cấp bậc từ thấp tới cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu
cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sự thỏa mãn nhu cầu
của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu cấp thấp, các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn
thì nhu cầu cấp cao mới được thực hiện. Chính vì vậy, sự thỏa mãn ở nhu cầu cấp
thấp sẽ là động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, 1943)
• Nhu cầu sinh học: đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng thỏa
mãn và duy trì bởi sự tồn tại tự nhiên của cơ thể bao gồm: ăn, ở, mặc, đi lại...

23. 10
• Nhu cầu an toàn: nhu cầu này sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đã
được thỏa mãn. Bao gồm đảm bảo cuộc sống an toàn, không bị đe dọa hay mối
nguyhiểm nào về tính mạng, công việc...
• Nhu cầu xã hội: gồm nhu cầu giao tiếp, trao đổi với người khác để được thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu
thương...
• Nhu cầu được tôn trọng: đó là nhu cầu mong muốn sự công nhận, đánh giá
cao từ người khác. Khi được người khác tôn trọng, cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm
tốt công việc được giao.
• Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc
theo đam mê, sở thích, phát huy tính sáng tạo… để khẳng định giá trị bản thân.
Như vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.3.2 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)
Theo thuyết này, nếu người lao động được nhìn nhận, đánh giá và đối xử một
cách công bằng, họ có xu hướng làm việc có hiệu quả và gắn bó với tổ chức hơn.
Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi
họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của
người khác.
Ngược lại, người lao động cảm nhận họ bị đối xử bất công, không công bằng
so với người khác, họ sẽ mất đi sự nhiệt tình trong công việc, thiếu nỗ lực, giảm sự
hào hứng, làm việc một cách đối phó, quấy phá trong tổ chức….
Do vậy, trong một tổ chức nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng,
tạo cảm giác an tâm giữa quyềnlợi và đóng góp của mỗi nhân viên để họ tập trung
vào công việc, hoàn thành tốt công việc và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.3 Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972)
Vào năm 1972, sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu con người và dựa trên
thuyết nhu cầu của Maslow, giáo sư Claytonl Alderfer đãl sắp xếp lại nghiên cứu

24. 11
thuyết nhu cầu của Maslow và phát triển nó thành thuyết nhu cầu ERG bằng cách
nhóm và phân chia lại như sau:
Nhu cầu tồn tại (Existence): gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn trong
tháp phân cấp của Maslow. Đó là những nhu cầu cơ bản của con người về vật chất.
Nhu cầu giao tiếp (Relationaship): là nhu cầu xã hội trong tháp phân cấp của
Maslow. Là những mong muốn được giao lưu, trao đổi giữa các cá nhân với nhau.
Nhu cầu phát triển (Grow): Là khát vọng trưởng thành của mỗi cá nhân.
Tương ứng với tháp phân cấp của Maslow là nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện..
Khác biệt thứ hai đó là một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp
bởi nhu cầu khác. Khác biệt thứ ba là trong cùng một thời điểm các nhu cầu có thể
đồng thời xuất hiện và diễn ra trong khi Maslow cho rằng ở một thời điểm nhất định
chỉ có một nhu cầu xuất hiện.
Vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm đến các nhu cầu chưa thỏa mãn của
nhân viên để có biện pháp tạo động lực. Ngoài ra, các nhu cầu của thuyết này không
nhất thiêt phải theo thứ tự mà có thể đảo lộn trật tự của nhau. Chính vì thế, nhà quản
trị có thể lựa chọn nhu cầu để phù hợp với điều kiện của công ty.
1.3.4 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình sau khi thực hiện các cuộc
phỏng vấn, khảo sát với 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau đã rút ra rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu có hai
loại: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
Bảng 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
1. Quan hệ với đồng nghiệp
2. Điều kiện làm việc
3. Chính sách và các chế độ
4. Chất lượng giám sát và quản lý
5. Lương và thưởng
1. Thành đạt
2. Sự tôn vinh, công nhận
3. Bản chất, đặc điểm công việc
4. Tinh thần trách nhiệm
5. Sự thăng tiến
(Nguồn: Herzberg, 1959)

25. 12
Nhân tố duy trì là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng của
người lao động. Nếu tổ chức không đáp ứng tốt về nhân tố này có thể gây ra sự bất
mãn đối với công việc. Những nhân tố này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự
không thỏa mãn của người lao động ở nơi làm việc.
Nhân tố động viên là những nhân tố liên quan đến mức độ hài lòng của người
lao động. Đặc điểm của nhóm này là khi giải quyết không thỏa đáng thì sẽ không
tạo ra tâm lý bất mãn mà chỉ mang tâm lý không hài lòng. Nếu các nhân tố này
được giải quyết thỏa đáng sẽ giúp nhân viên làm việc một cách hăng say, tích cực
hơn
Thuyết hai yếu tố của Herzberg đã đưa ra được các nhân tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn của người lao động và động lực làm việc. Việc giải quyết cả 2 nhóm
nhân tố trên là cần thiết. Thuyết này giúp cho người lãnh đạo, quản lý biết được
các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong tổ chức và chủ động đưa ra biện pháp loại bỏ
các yếu tố này.
1.3.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được Victor Vrom đưa ra vào năm 1964, ông cho rằng
“Động lực của mỗi người được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ
vọng trong tương lai”. Theo ông, mức độ và động lực làm việc của một cá nhân phụ
thuôc vào ba yếu tố:
việc.
• Kỳ vọng: cá nhân có niềm tin về khả năng đạt được kết quả tốt trong công
• Phương tiện: niềm tin sẽ có phần thưởng xứng đáng hặc được đền đáp xứng
đáng khi đạt được thành tích tốt trong công việc.
• Giá trị của phần thưởng: cá nhân đánh giá cao phần thưởng hay không.
Muốn nhân viên trong tổ chức có động lực làm việc thì các nhà quản lý không
những phải biết tạo nên sự kỳ vọng cho nhân viên mà còn phải tạo điều kiện làm
Động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Giá trị

26. 13
việc tốt, cung cấp đầu đủ nguồn lực, hỗ trợ để nhân viên để nhân viên tin vào nỗ lực
của mình sẽ hoàn thành công việc và đạt kết quả như mong đợt,.
Như vậy, có thể thấy muốn người lao động có động lực làm việc để hướng tới
mục tiêu của tổ chức thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng
nỗ lực phấn đấu trong công việc của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng
với kỳ vọng.
1.4 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc
1.4.1 Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach (1987)
jNghiên cứu của Kenneth A. Kovach được công bố vào năm 1987, Kenneth
Kovach đã tiến hành khảo sát trên 1000 nhân viên để liệt kê 10 yếu tố khiến họ yêu
thích trong công việc. Kết quả của nghiên cứu này đã chỉ ra mười nhân tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm yếu tố sau:
1. Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
2. Được công nhận đầy đủ việc đã làm (Full appreciation of work done): thể
hiện sự đánh giá đúng, ghi nhận đầy đủ những đóng góp của nhân viên.
3. Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện qua
việc nhân viên có quyền tự kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được
khuyến khích tham gia vào các quyết định và các sáng kiến liên quan tới công việc.
4. Công việc ổn định (Job security): thể hiện sự ổn định trong công việc,
không phải lo lắng bị sa thải, mất việc, đảm bảo lâu dài.
5. Lương cao (Good wages): thể hiện qua tiền lương tương xứng với kết quả
làm việc, mức lương phải đảm bảo được cuộc sống, đồng thời được khen thưởng
hay tăng lương mỗi khi hoàn thành tốt công việc.
6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the
organization): thể hiện qua cơ hội thăng tiến và phát triển hơn khi làm việc trong tổ
chức.
7. Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thông qua cơ sở vật
chất, sự đảm bảo an toàn, vệ sinh hay thời gian làm việc.

27. 14
8. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): thể
hiện qua việc cấp trên tôn trọng, tin tuởng, giao phó những nhiệm vụ quan trọng và tạo
điều kiện tốt cho nhân viên hoàn thành công việc.
9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo
léo trong việc góp ý, phê bình, kỷ luật nhân viên của cấptrên.
10. Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, đồng cảm và
hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân và khó khăn
của nhân viên.
Hình 1.2 Mô hình 10 yếu tố của Kovach
( Nguồn: Kovach, 1987)
1.4.2 Nghiên cứu của Islam & Ismall (2008)
Năm 2008, Islam và Ismall đã tiến hành thực hiện khảo sát 505 nhân viên tại 96
tổ chức khác nhau trên lãnh thổ Malaysia để xác định các yếu tố thúc đẩy nhân viên
làm việc. Kết quả cho thấy có 6 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được
sắp xếp theo thứ tự quan trọng từ thấp đến cao như sau:

28. 15
(1) Lương cao;
(2) Điều kiện làm việc tốt;
(3) Cơ hội thăng tiến;
(4) Sự đảm bảo trong công việc;
(5) Công việc thú vị;
(6) Sự công nhận đầy đủ công việc đã làm.
Ngoài ra, nghiên cứu còn đưa ra nhận định trong môi trường cạnh tranh ngày
càng cao, nhân viên sẽ là lực lượng nòng cốt để doanh nghiệp, tổ chức phát triển và
lớn mạnh, do đó, cần chú ý đến việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
1.4.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng (2011)
Dựa trên mô hình của Kovach, tác giả Trần Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng
(2011) đã thực hiện nghiên cứu khoa học với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP.HCM”, nghiên cứu đã
thực hiện phương pháp định tính để điều chỉnh thang đo từ mô hình 10 nhân tố tạo
động lực cho nhân viên của Kovach sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại
TP.HCM.
Tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian
nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc. Kết quả
nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc 6 nhân tố
với mức độ ảnh huởng đến động lực làm việc lần lượt từ cao đến thấp là:
(1) Công việc;
2) Thương hiệu và văn hóa công ty;
(3) Cấp trên trực tiếp;
(4) Đồng nghiệp;
(5) Chính sách đãi ngộ;
(6) Thu nhập và phúc lợi.

29. 16
Hình 1.3 Mô hình của Trần Kim Dung - Lê Thị Bích Phụng
(Nguồn: Lê Thị Bích Phụng, 2011)
1.4.4 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy
đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011. Nghiên cứu dựa trên mẫu
khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn
TP.HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên.
Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1)
Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi,
thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc (cấp trên, đồng nghiệp); (4) Thương
hiệu công ty. Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác
động mạnh nhất đối với việc động viên kích thích cán bộ nhân viên.

30. 17
Thương hiệu công ty
Quan hệ công việc
Đặc điểm công việc
Chính sách, chế độ đãi
ngộ
Động lực làm việc
Hình 1.4 Mô hình động lực làm việc nhân viên của Trần Kim Dung và
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
(Nguồn: Trần Kim Dung- Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
1.5 Các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân cao su
Công ty cổ phần cao su Tân Biên
Ở luận văn này, trước tiên tác giả dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Kim
Dung - Lê Thị Bích Phụng (2011), do mô hình này có tính đại diện cao, có tính
bao quát tốt và đã được nghiên cứu điều chỉnh cho nhân viên của các doanh nghiệp
tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, các biến độc lập được sử dụng trong mô hình
khá sát thực tế của công ty cổ phần cao su Tân Biên. Tuy nhiên để ứng dụng cho
Công ty cổ phần Cao su Tân Biên cần được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với
tình hình thực tế của doanh nghiệp.
Như vậy, các yếu tố đề xuất của tác giả gồm 6 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ
thuộc, như hình 1.5 dưới đây:

31. 18
Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu kế thừa từ mô hình của Trần Kim Dung - Lê
Thị Bích Phụng cho Công ty cổ phần cao su Tân Biên
(Nguồn: Lê Thị Bích Phụng, 2011)
1) Đặc điểm công việc: Việc tổ chức công việc hợp lý sẽ tạo động lực làm
việc ngay từ bên trong nhân viên (Hackman và Oldham, 1976). Đặc điểm hay bản
chất công việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của người lao động
(Larwood, 1984).
2) Thương hiệu và văn hóa công ty: Thương hiệu công ty xem như một
yếu tố quan trọng trong việc cam kết của công ty với khách hàng, với nhân
viên và thu hút nguồn nhân lực. Việc tin tưởng chất lượng sản phẩm của công
ty góp phần làm tăng niềm tin của nhân viên và kỳ vọng vào tương lai của
công ty. Bên cạnh đó, một mổi trường văn hóa tốt sẽ làm gia tăng yếu tố
động viên nhân viên, làm gia tăng năng suất và hiệu quả làm việc.
3) Cấp trên trực tiếp: Động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất
nhiều vào những gì người lãnh đạo thể hiện. Mỗi hành động của họ đều có ảnh
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên trên cả hai
mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đạo (Grant, 2007).
Việc giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc
(Nelson, 1996).
4) Đồng nghiệp: thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong công

32. 19
ty như sự giúp đỡ, khả năng làm việc đội nhóm, thái độ vui vẻ và thân thiện với nhau.
Theo Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), một môi trường làm việc mà ở đó các đồng
nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc
ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và ngược lại.
5) Chính sách đãi ngộ: bao gồm các chính sách về đào tạo, cơ hội thăng tiến
để phát triển bản thân. Đào tạo và thăng tiến là dấu hiệu của sự gắn kết trong nhân
viên (Storey và Sisson, 1993). Đào tạo và thăng tiến cũng giúp giảm sự luân chuyển
công việc (Wetland, 2003).
6) Thu nhập và phúc lợi: Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và
an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với
nhân viên trong nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014).
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có
tác dụng kích thích nhân viên làm việc và gắn bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung,
2011).
1.6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc
1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần Eurowindow
Được thành lập ngày vào năm 2002, từ công ty tiên phong trong việc cung cấp
cửa nhựa uPVC tiêu chuẩn Châu Âu, đến nay, Công ty cổ phần Eurowindow đã
khẳng định vị thế nhà cung cấp tổng thể về cửa hàng đầu Việt Nam. Với những
dòng sản phẩm đa dạng như: cửa nhựa uPVC; cửa nhôm và hệ vách nhôm kính lớn;
cửa gỗ chống cháy; sàn gỗ; cửa nhôm gỗ, cửa cuốn; cửa tự động; các sản phẩm kính
và đồ gỗ nội thất, Eurowindow đáp ứng những nhu cầu đa đạng của khách hàng,
nhận được sự tín nhiệm từ phía khách hàng, là sự lựa chọn hàng đầu của hàng chục
nghìn công trình Tạo công ăn việc làm cho hơn 5.000 CB-CNV.
Với những thành tích trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, Eurowindow đã
vinh dự nhận được những giải thưởng uy tín như: Huân chương Lao động hạng Nhì;
Giải vàng chất lượng Việt Nam; Top 10 thương hiệu nổi tiếng Quốc gia; Hàng Việt
Nam chất lượng; Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam...
Với hơn 15 năm phát triển và đổi mới, Eurowindow vinh dự được đánh giá là

33. 20
một trong những công ty có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam. Đội ngũ nhân
viên công ty sẽ được làm việc trong một môi trường năng động, chuyên nghiệp, an
toàn. Và đặc biệt, Eurowindow luôn tạo các cơ hội để nhân viên của mình phát triển
nghể nghiệp.
Văn hóa con người: Eurowindow xây dựng bản sắc văn hoá riêng, tôn trọng
quyền con người, quyền được đối xử công bằng, chú trọng các hoạt động gắn kết
tập thể. Bên cạnh đó, các cơ hội được học hỏi, đào tạo, phát triển nghề nghiệp được
trao công bằng cho tất cả cán bộ nhân viên. Mọi người được làm việc ổn định, gắn
bó lâu dài với công ty thông qua chế độ lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chế độ phúc
lợi xứng đáng với năng lực và sự cống hiến của mỗi người
Chính sách đào tạo dành cho nhân viên: Eurowindow luôn quan tâm thực hiện
những chính sách đào tạo, hỗ trợ học tập dành cho đội ngũ nhân sự. Tại đây, nhân
viên không chỉ được đào tạo nội bộ từ các cấp quản lý mà còn được thường xuyên
tham gia những chương trình đào tạo uy tín với các giảng viên, chuyên gia.
Cân bằng công việc và cuộc sống: Ngoài công việc, các thành viên công ty
thường xuyên được tham gia các hoạt động team building, các câu lạc bộ bóng đá,
bóng bàn, yoga…. Để nâng cao đời sống tinh thần, tâm lý thoải mái sau những giờ
làm việc căng thẳng.
Chính sách đãi ngộ xứng đáng: Với mong muốn thu hút và phát triển nhân tài,
Eurowindow xây dựng chính sách lương thưởng dựa theo năng lực của từng thành
viên. Từng cá nhân sẽ được tạo điều kiện để thể hiện năng lực bản thân và họ sẽ
nhận được những đãi ngộ xứng đáng. Các phần thưởng hấp dẫn như: Thưởng các
ngày Lễ, Tết, thưởng thi đua, thưởng sáng kiến cải tiến, thưởng tháng lương 13,
thưởng kinh doanh cuối năm.
Chế độ phúc lợi hấp dẫn: Ngoài lương thưởng, đội ngũ công ty còn được
hưởng các chế độ phúc lợi như chăm sóc sức khỏe định kỳ, thăm hỏi ốm đau, hiếu
hỉ đối với nhân viên và người thân, chế độ Bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, ngày
sinh nhật, ngày nghỉ phép, du lịch thường niên…
1.6.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại P&G Việt Nam

34. 21
P&G là một trong những tập đoàn đầu tiên của Mỹ đầu tư vào thị trường Việt
Nam. P&G Việt Nam được ra đời vào năm 1995, góp phần không nhỏ vào sự phát
triển của Việt Nam thông qua việc đầu tư về công nghệ, máy móc, nhà máy hàng
đầu thế giới.
Hơn 20 năm hoạt động tại Việt Nam, P&G đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Với
đội ngũ hơn 1.200 nhân viên chuyên nghiệp, P&G Việt Nam tăng trưởng gấp 15 lần
so với 10 năm trước đây, và được đánh giá là một trong những chi nhánh phát triển
nhanh nhất của tập đoàn P&G toàn cầu. P&G Việt Nam trở thành một trong những
công ty hàng tiêu dùng nhanh hàng đầu. P&G Việt Nam không ngừng đổi mới
để đem đến những đột phá cho những sản phẩm thân thiện với người tiêu dùng,
giúp cải thiện chất lượng cuộc sống. Qua đó, P&G Việt Nam vinh dự nhận được
rất nhiều giải thưởng uy tín trong và ngoài nước ghi nhận cho sự phát triển vượt bậc
cũng như những đóng góp của mình.
Bên cạnh mức lương đáng mơ ước thì môi trường làm việc thân thiện, năng
động và khuyến khích sáng tạo cũng như hàng loạt chế độ phúc lợi đã trở thành một
trong những điểm mạnh của P&G nhằm thu hút nhân tài trong cả nước.
Môi trường làm việc: P&G Việt Nam xây dựng văn phòng làm việc dễ chịu, đa
dạng, hòa nhập giúp mọi người phát huy khả năng sáng tạo, thể hiện mình và thành
công hơn. Tất cả mọi người đều ngồi làm việc hòa đồng và bình đẳng trong không
gian chung với cơ sở vật chất như nhau, không có rào cản về cấp bậc, giới tính,
quốc tịch… Chính môi trường làm việc cởi mở giúp các bạn trẻ năng động phát
huy sự học hỏi, cho ra đời những ý tưởng độc đáo, gạt bỏ tâm lý ngại ngần.
Thời gian làm việc: P&G Việt Nam luôn tin tưởng và đề cao đến tính tự giác
và hiệu quả công việc của nhân viên mình nên P&G là công ty tiên phong trong
việc thực hiện chương trình làm việc tại nhà và khuyến khích nhân viên sắp xếp
công việc linh động về thời gian, để họ có thể cân bằng công việc và cuộc sống,
dành thời gian cho gia đình.
P&G thực hiện chính sách cho phép nhân viên linh động quản lý thời gian, cho
phép họ có thể tự sắp xếp công việc của mình, chia sẻ công việc, làm việc tại nhà,

35. 22
nghỉ phép để chăm sóc gia đình. Quy định thời gian làm việc cố định tại P&G là 10
giờ sáng đến 3 giờ chiều, thời gian còn lại là linh động.
Văn hóa công ty: Đẩy mạnh hoạt động cộng đồng xã hội. Từ khi thành lập
tại Việt Nam, P&G vẫn luôn trung thành với mục tiêu “tiếp cận và cải thiện chất
lượng cuộc sống cho thêm nhiều người dân Việt Nam trên khắp mọi miền đất
nước.” Thông qua các chương trình xã hội, cộng đồng ý nghĩa và các sản phẩm chất
lượng, đột phá để làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn.
Đào tạo phát triển: Với triết lý tuyển dụng và phát triển nhân lực “Thăng tiến
nội bộ”. Kế thừa nền văn hóa chung của tập đoàn toàn cầu, P&G Việt Nam chú
trọng phát triển năng lực cho đội ngũ nhân viên thông qua những chương trình đào
tạo phát triển tại nước ngoài, giúp họ có một môi trường làm việc cởi mở, sáng tạo
và cơ hội phát triển tài năng để đảm nhận những vị trí chủ chốt trong công ty. Tại
P&G Việt Nam phát huy văn hóa làm việc của P&G toàn cầu: tin tưởng, hợp tác và
chia sẻ kinh nghiệm, khuyến khích sự đa dạng của từng cá nhân.
Ngoài những chính sách về đào tạo và phát triển sự nghiệp, thì chính sách
phúc lợi của P&G cũng có nhiều điểm thu hút:
Chính sách lương: hàng năm nhân viên được đánh giá công việc 1 lần vào cuối
năm tài chính. Dựa vào kết quả công việc đạt được trong năm mà cấp quản lý sẽ
quyết định mức tăng lương của nhân viên. Nếu nhân viên hoàn thành công việc một
cách cực kỳ xuất sắc, tần suất tăng lương có thể tăng lên 2 lần/năm.
Chính sách thưởng: mỗi nhân viên đều nhận được một khoản tiền thưởng cố
định hàng năm là hai tháng lương trước thuế, nhận vào kỳ lương cuối cùng trước tết
Nguyên Đán (trong trường hợp nhân viên đi làm đầy đủ thời gian – không tính thời
gian nghỉ phép và 5 ngày nghỉ bệnh).
Chế độ bảo hiểm: ngoài Bảo hiểm Y Tế, Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm thất
nghiệp. Bên cạnh đó, hàng năm công ty đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho
toàn bộ nhân viên.
Các ngày nghỉ lễ: hàng năm, ngoài những ngày nghỉ lễ do nhà nước quy định
như 30/4 – 1/5, 2/9, tết dương lịch, tết âm lịch…

36. 23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về một số khái niệm, các lý
thuyết, học thuyết về động lực và vai trò của động lực làm việc đối với nhân viên
trong tổ chức. Đồng thời, tác giả cũng trình bày một số nghiên cứu ứng dụng về
việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trên cơ sở lý thuyết trên cùng với một số
mô hình nghiên cứu thực tiễn, tác giả đã vận dụng mô hình nghiên cứu của Trần
Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng (2011) làm mô hình kế thừa cho quá trình nghiên
cứu, bằng phương pháp nghiên cứu định từ đó phát triển thang đo chính thức cho
bài nghiên cứu. Tác giả sẽ tiến hành phân tích thực trạng và kết quả khảo sát về động
lực làm việc của công nhân cao su tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên trong
chương tiếp theo.

37. 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÔNG NHÂN CAO SU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂN BIÊN
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần cao su Tân Biên
2.1.1 Thông tin tổng quát
- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂN BIÊN
- Tên tiếng anh: TAN BIEN RUBBER JOINT STOCK COMPANY
- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế: 3900242832
- Vốn điều lệ: 879.450.000.000 đồng
- Vốn nhà nước: 98,46%
- Địa chỉ: Tổ 2, ấp Thạnh Phú, xã Tân Hiệp, huyện Tân Châu, tỉnh Tây Ninh.
- Số điện thoại: 0276.3875.193 Fax: 0276.3875.307
- Website: tabiruco.vn/ Email: tbrc@tabiruco.vn
- Mã cổ phiếu: RTB
- Logo công ty:
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần cao su Tân Biên được thành lập ngày 20/12/1985 do sự sáp
nhập giữa hai Công ty cao su là: Công ty cao su Bắc Tây Ninh (thuộc UBND tỉnh
Tây Ninh) và Công ty cao su Thiện Ngôn (thuộc Tổng cục cao su Việt Nam), là đơn
vị thành viên của Tổng Công ty cao su Việt Nam (nay là Tập đoàn Công nghiệp cao
su Việt Nam).
Từ khi thành lập đến tháng 12/2009, với tên gọi: Công ty cao su Tân Biên, từ
sau tháng 12/2009 đến năm 2016, thực hiện Nghị định số: 95/2006/NĐ_CP, ngày
08/9/2006 của Chính phủ về việc chuyển đổi Công ty Nhà nước thành Công ty tránh
nhiệm hữu hạn Một thành Viên, Công ty cao su Tân Biên được đổi thành Công ty
TNHH MTV cao su Tân Biên.

38. 25
Thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp, ngày 01/05/2016 Công ty
TNHH MTV cao su Tân Biên chuyển đổi loại hình từ Công ty TNHH MTV sang
loại hình Công ty cổ phần cao su Tân Biên theo Quyết định số 15A/QĐ-
HĐTVCSVN ngày 15/01/2016 về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty
TNHH MTV Cao su Tân Biên.
Trải qua hơn 33 năm xây dựng và phát triển, từng giai đoạn thăng trầm, có
những khó khăn, thuận lợi khác nhau, nhưng thành quả Công ty cổ phần cao su Tân
Biên đạt được như ngày nay là đáng ghi nhận. Công ty đã giành được nhiều thành
công trên lĩnh vực: Kinh tế - đời sống – văn hóa xã hội. Công ty góp phần tích cực
vào quá trình phát triển của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam; cùng địa
phương đẩy mạnh nhanh nhịp độ phát triển, xây dựng nông thôn mới.
Hiện nay, Công ty có diện tích vườn cây là 6.795 ha. Được sự cho phép của
Chính phủ nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam và Tập đoàn Công nghiệp
cao su Việt Nam, Công ty cổ phần cao su Tân Biên đã đầu tư trồng mới 17.000 ha
cao su tại tỉnh Kampongthom, Vương Quốc Campuchia.
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là: Khai hoang, trồng mới, chăm
sóc, khai thác, chế biến cao su, thương nghiệp buôn bán.
Các sản phẩm của Công ty:
+ Cao su thiên nhiên dạng cốm: SVR3L, SVR5, SVR10, SVR20, SVRCV50,
SVRCV60;
+ Cao su thiên nhiên dạng kem: Latex HA; Latex LA;
+ Nước uống đóng chai các loại.
Công ty đã xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001:2015 và Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2015. Năm
2006, 2007 Công ty được trao giải thưởng chất lượng Việt Nam của Bộ Khoa học
và Công nghệ và được trao chứng nhận Doanh nghiệp Việt Nam uy tín và chất
lượng.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty không chỉ bán nội địa cho các công
ty thương mại và sản xuất khắp cả nước mà còn xuất khẩu đi nhiều nước và vùng

39. 26
TRUNG
TÂM Y TẾ
XN CƠ KHÍ
CHẾ BIẾN
CÁC NÔNG
TRƯỜNG
CÁC ĐƠN VỊ PHỤ
THUỘC
CÁC PHÓ
TỔNG GIÁM ĐỐC
TỔNG GIÁM
ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
CA SẢN
XUẤT
ĐỘI SẢN
XUẤT
CÁC PHÒNG NGHIỆP
VỤ, CHỨC NĂNG CỦA
CÔNG TY
CÁC CÔNG TY CÓ
VỐN LIÊN KẾT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
lãnh thổ trên thế giới như: Hàn Quốc, Mỹ, Netherland, Canada, Nga, Belarus……
2.1.3 Sơ đồ tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần cao su Tân Biên
(Nguồn:Phòng Tổ chức hành chính TBRC)

40. 27
Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan
quyết định cao nhất của Công ty, Đại hội biểu quyết các nội dung cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty theo quy định của pháp luật
Hội đồng quản trị
Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định,
thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội
đồng cổ đông Số lượng thành viên Hội đồng quản trị là 05 thành viên (gồm Chủ
tịch và 04 thành viên).
Ban kiểm soát
Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong việc
quản lý và điều hành Công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong
thực hiện các nhiệm vụ được giao. Số lượng thành viên Ban kiểm soát là 03 thành
viên (gồm Trưởng ban và 02 thành viên).
Ban Tổng giám đốc
Gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc. Tổng giám đốc là người đứng
đầu Công ty, trực tiếp quản lý, điều hành hoạt động của các phòng ban, xí nghiệp cơ
khí chế biến và các đơn vị trực thuộc theo đúng chức năng, nhiệm vụ được phân
công. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội cổ đông về kết quả kinh
doanh của Công ty. Phó Tổng giám đốc tham mưu cho Tổng giám đốc thực hiện các
công tác quản lý.
Phòng Tổ chức hành chính
Thực hiện công tác xử lý thông tin đối nội và đối ngoại theo chức năng, quyền
hạn của phòng. Tham mưu công tác tuyển dụng, quản lý, điều động người lao động.
Quản lý hồ sơ và công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm cấp trưởng, phó phòng công ty
thành viên trở lên. Lưu giữ và bổ sung hồ sơ cán bộ công nhân viên kịp thời, chính
xác.
Giải quyết các chế độ chính sách đối cho người lao động theo luật định và quy
chế công ty. Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật của công ty. Tổ chức cá

41. 28
lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến thức tại đơn vị.
Phòng Kế hoạch đầu tư
Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, tổng hợp đôn đốc và thực
hiện kế hoạch trong phạm vi công ty thực hiện như: kiểm soát chất lượng vật tư, tổ
chức đấu giá thanh lý, thực hiện thiết kế - xây dựng cơ bản, bồi dưỡng độc hại….
Phòng Tài chính kế toán
Quản lý rủi ro tài chính, danh mục đầu tư, theo dõi lợi nhuận và chi phí, điều
phối, củng cố và đánh giá dữ liệu tài chính đảm bảo chiến lược tài chính đề ra.
Tổ chức hệ thống hạch toán kế toán toàn công ty. Lập báo cáo tài chính kế
toán theo quy định của luật kế toán. Tổ chức kiểm tra, hướng dẫn nghĩa vụ tài
chính, kế toán tại các nông trường và công ty con.
Phòng Kỹ thuật
Chịu trách nhiệm về quy trình sản xuất nông nghiệp, quy trình khai thác, quy
trình tái canh trồng mới. Các quy trình kỹ thuật liên quan đến chế biến sản phẩm,
bảo trì, bảo dưỡng… Thực hiện và quản lý các hồ sơ về quản lý môi trường (nước
xả thải, khí thải, chất thải nguy hại, nguồn nước ngầm…).
Phòng Quản lý chất lượng
Thực hiện công tác quản lý kiểm tra nguyên liệu và thành phẩm (gồm đầu vào,
lưu kho, đầu ra). Thực hiện và quản lý các hồ sơ công bố chất lượng sản phẩm theo
luật định. Xây dựng, áp dụng và kiểm soát việc duy trì, cải tiến hệ thống quản lý
chất lượng phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001.
Thực hiện việc kiểm tra, phân tích, đánh giá và kiến nghị các hoạt động có liên
quan đến chất lượng sản phẩm trong sản xuất.
Phòng Thanh tra bảo về
Là bộ phận huấn luyện dân quân tự về để tiến hành các phương án tổ chức bảo
vệ sản xuất, phụ trách công tác an ninh trật tự và phòng cháy chữa cháy toàn công
ty.
Phòng Xuất nhập khẩu
Tổ chức bán hàng, giải quyết các thủ tục liên quan đến việc bán sản phẩm mủ

42. 29
cao su, tham mưu tình hình thị trường trong và ngoài nước kịp thời chính xác, đúng
pháp luật, tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ tới tất cả các nước trên thế giới.
Công ty có 04 nông trường: Nông trường Xa Mát, Nông trường Tân Hiệp,
Nông trường Bổ Túc, Nông trường Suối Ngô; 01 Xí nghiệp cơ khí chế biến.
Công ty con: Công ty cổ phần cao su Tân Biên – Kampongthom.
2.1.4 Tình hình lao động
Hiện nay, số lượng lao động của Công ty khoảng 1.502 lao động (tính đến hết
tháng 12/2018), trong đó lực lượng lao động chủ yếu là công nhân cao su (gồm
công nhân chăm sóc vườn cây, công nhân khai thác mủ và chế biến mủ - lao động
trực tiếp) chiếm khoảng 86,48% và quản lý (lao động gián tiếp) chiếm khoảng
13,52%.
Bảng 2.1: Tình hình lao động của TBRC giai đoạn 2016 -2018
STT
Đơn vị
(người)
Năm
2016 2017 2018
1 Quản lý 204 196 203
2 Công nhân cao su 2.111 1.445 1.299
Tổng 2.315 1.641 1.502
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính TBRC)
Nhìnl vào số liệu bảng 2.1 thấy được tình hình lao động qua các năm liên tục
biến động, trong đó, lao động trực tiếp biến động nhiều so với lao động gián tiếp. Số
lao động nghỉ do thôi việc phần lớn là ở bộ phận công nhân trực tiếp nơi tính chất
công việc đòi hỏi ngày càng cao, mất nhiều thời gian ngoài vườn cây, mức độ nặng
nhọc ngày càng tăng, quy trình chăm sóc và khai thác trải qua nhiều công đoạn hơn
(trước đây thời gian bắt đầu làm việc đối với công nhân khai thác là 5h sáng đến
10h trưa nhưng hiện nay họ phải bắt đầu công việc từ 2h sáng và xong việc vào
khoản 12h trưa) nhưng thu nhập lại giảm mạnh.
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2016 đến 2018
Do ảnh hưởng của thị trường cao su thế giới, giá bán cao su của Công ty giai
đoạn 2016 và 2018 liên tục giảm mạnh làm ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận của

43. 30
Công ty.
Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 có sự chênh lệch lớn so với năm
2016, sự chênh lệch đó là do công ty thực hiện cổ phần hóa thành công vào ngày
01/5/2016 chính vì thế các số liệu so sánh lấy từ ngày 01/5/2016 đến 31/12/2016.
Bên cạnh đó, giá bán sản phẩm của công ty là mủ cao su sơ chế (bao gồm hàng hóa
cao su) năm 2017 (39,9 triệu đồng) cao hơn năm 2016 (33,64 triệu đồng). Năm
2017, Công ty có phát sinh thu nhập từ thanh lý cây cao su 193 tỷ đồng (năm 2016
là 69,90 tỷ đồng) do diện tích thanh lý cây cao su tăng 59 ha so với cùng kỳ năm
2016.
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 -2018
Chỉ tiêu Đvt
Năm 2017/2016 2018/2017
2016 2017 2018 +/- % +/- %
Diện tích
khai thác
Ha 4.860 4.322 3.883 -538 88,93 -439 89,84
Sản lượng
khai thác
Tấn 8.902 8.249 7.220 -653 92,66 -1.029 87,53
Năng suất
khai thác
Tấn/
ha
1,53 1,91 1,86 0,38 124,84 -0,05 97,38
Sản lượng
tiêu thụ
Tấn 7.659 10.266 13.059 -128 98,77 2.793
127,2
1
Giá bán
bình quân
Tr
đồng
33,64 39,99 33,70 8,13 125,52 -6,29 84,27
Doanh thu
Tỷ
đồng
339,15 623,57 690,95 284,42 183,87 67,38
110,8
1
Lợi nhuận
sau thuế
Tỷ
đồng
103,45 235,01 215,46 131,55 227,16 -19,54 91,68
Tỷ suất
LN/DT
% 30,51 37,69 31,18 7,18 123,54 -6,50 82,74
ROA % 9,81 19,84 15,99 10,02 202,19 -3,85 80,61
ROE % 11,11 22,01 18,49 10,90 198,13 -3,52 84,01
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán TBRC)
Số liệu thể hiện trong bảng 2.2, cho thấy được tỷ suất lợi nhuận trên tài sản và
tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trong năm 2017 tăng mạnh và giảm nhẹ vào

44. 31
năm 2018, thể hiện công ty đã sử dụng hiệu quả tài sản vào hoạt động kinh doanh,
lợi nhuận tạo ra từ vốn chủ sở hữu cũng đạt hiệu quả. Dù kết quả sản xuất kinh
doanh tương đối ổn định nhưng TBRC nên xem xét lại hoạt động sản xuất kinh
doanh để tăng doanh thu và lợi nhuận hằng năm ngày càng cao hơn nữa để đạt mục
tiêu đề ra của công ty.
2.2 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Quy trình nghiên cứu
Bảng 2.3 Quy trình nghiên cứu của tác giả
Bước 1 Mục tiêu nghiên cứu
Bước 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan
Bước 3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bước 4
Nghiên cứu định tính
4.1Phương pháp
20 ý kiến
4.2 Phỏng vấn
tay đôi
4.3 Thảo luận
nhóm
Bước 5 Bảng khảo sát chính thức
Bước 6
Nghiên cứu định lượng (N=200)
6.1 Kiểm định
Cronbach’s alpha
6.2 Phân tích nhân
tố, khám phá EFA
6.3 Phân tích tương quan
và phân tích hồi quy
Bước 7 Phân tích, đánh giá thực trạng
Bước 8 Đề xuất giải pháp
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
2.2.2 Nghiên cứu định tính
Mục đích của nghiên cứu định tính là tác giả muốn khám phá các biến quan sát
mới đặc trưng tại Công ty Cổ phần cao su Tân Biên ảnh hưởng đến động lực làm
việc của công nhân cao su. Các biến quan sát mới sẽ kết hợp với các biến trong
thang đo động lực làm việc của Trần Kim Dung & Lê Thị Bích Phụng (2011) (Phụ
lục 1), sau đó được hiệu chỉnh, loại bỏ hoặc bổ sung để phù hợp với tình hình của
công ty. Quá trình nghiên cứu định tính của tác giả thông qua 03 bước sau:
Bước 1: Phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến

45. 32
Tác giả đã gửi bảng khảo sát 20 ý kiến (Phụ lục 2A) cho 5 công nhân cao su
của Công ty Cổ phần cao su Tân Biên, sau đó phỏng vấn thêm vài người nữa cho
đến khi không thêm được biến quan sát nào mới nữa, thu thập kết quả rồi tổng hợp,
loại bỏ các ý kiến trùng lắp thành bảng tổng hợp 20 ý kiến bao gồm biến quan sát
thu thập được gồm 17 biến quan sát mới (Phụ lục 2B), tổng số biến sát là 50 cho 6
yếu tố tạo động lực làm việc.
Bước 2: Phương pháp phỏng vấn tay đôi
Sau khi tổng hợp các ý từ phương pháp 20 ý kiến, tác giả bổ sung vào thang
đo mô hình thành bảng tổng hợp đi phỏng vấn tay đôi bao gồm 50 biến quan sát
(Phụ lục 3A) với mục đích khám phá thêm biến quan sát mới (in nghiêng) và thu về
kết quả thêm được 2 biến quan sát mới, tổng cộng là 52 biến quan sát (Phụ lục 3B).
Bước 3: Phương pháp thảo luận nhóm
Từ kết quả phỏng vấn tay đôi, tác giả tổ chức 2 nhóm thảo luận theo dàn bài
(Phụ lục 4A), một nhóm 9 nam và một nhóm 9 nữ công nhân cao su của Công ty Cổ
phần cao su Tân Biên. Với mục đích phát hiện thêm biến quan sát mới và loại đi các
biến quan sát bị trùng hoặc các biến quan sát không ảnh hưởng đến động lực làm
việc, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của từng biến quan sát.
Kết quả thu được (Phụ lục 4B) loại 20 biến bị trùng hoặc không thật sự ảnh
hưởng, còn 32 biến sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi đi khảo sát định lượng
chính thức (Phụ lục 5).
2.2.3 Nghiên cứu định lượng
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã lập bảng câu hỏi khảo sát
chính thức (Phụ lục 5). Có 6 yếu tố độc lập với 32 biến quan sát và 6 biến quan sát
cho biến phụ thuộc động lực làm việc. Dữ liệu thu thập qua khảo sát chính thức
được nhập vào phần mềm SPSS 20.0 với bảng mã hóa thang đo (chi tiết xem Phụ
lục 6), các bước tiếp theo được thực hiện theo thứ tự như sau: (1) kiểm định độ tin
cậy Cronbach’s alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) Phân tích tương
quan và phân tích hồi quy. Kết quả phân tích cụ thể sẽ được tác giả trình bày cụ thể
trong Chương 2, kết quả sẽ làm cơ sở để đánh giá thực trạng, tìm nguyên nhân cho

46. 33
các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân cao su tại Công ty Cổ
phần cao su Tân Biên.
2.3 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về động lực làm việc của người
lao động tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên
2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Theo đó, cỡ mẫu tối
thiểu phải là 5 lần tổng số biến quan sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2005). Trong bảng khảo sát có 32 biến quan sát nên tối thiểu mẫu cần là 160 mẫu.
Bảng khảo sát được phát cho 200 công nhân tại công ty cổ phần cao su Tân Biên.
Tác giả đã loại trừ những bảng trả lời không đạt chất lượng, còn lại có 190 bảng,
vậy mẫu thu được là 190 mẫu đủ điều kiện về yêu cầu số mẫu.
Bảng 2.4 Mô tả mẫu nghiên cứu
Biến quan sát Tần suất %
Giới tính Nam 87 45,79
Nữ 103 54,21
Tổng cộng 190 100,00
Tuổi 18-25 tuổi 14 7,37
26-35 tuổi 83 43,68
36-45 tuổi 51 26,84
Trên 45 tuổi 42 22,11
Tổng cộng 190 100,00
Thu nhập Dưới 4 triệu 11 5,79
4-7 triệu 97 51,05
7-10 triệu 68 35,79
Trên 10 triệu 14 7,37
Tổng cộng 190 100,00
Thâm niên công tác Dưới 3 năm 10 5,26
3-5 năm 44 23,16
5-8 năm 50 26,32
Trên 8 năm 86 45,26
Tổng cộng 190 100,00
(Nguồn: Dữ liệu khảo sát của tác giả)
2.3.2 Phân tích Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo
Phân tích Cronbach’s Alpha giúp kiểm định độ tin cậy của các thang đo, công
cụ này giúp loại bỏ những thang đo không đạt yêu cầu mà những biến này gọi là các

47. 34
biến rác sẽ dẫn tới tạo nên những nhân tố giả trong phân tích EFA (Nguyễn Đình
Thọ, 2013).
Trong phân tích Cronbach’s Alpha, những biến quan sát có hệ số tương quan
biến tổng (Item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo
là Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008). Theo đó, tác giả tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha được trình bày chi
tiết trong phụ lục 7B và được tổng hợp đánh giá độ tin cậy thang đo như trong bảng
2.5. Kết luận các thang đo đều đạt độ tin cậy.
Bảng 2.5 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Nhân tố
Biến
quan
sát ban
đầu
Biến
quan
sát còn
lại
Hệ số
Cronbach's
alpha
Hệ số
tương
quan biến
tổng nhỏ
nhất
Biến bị
loại
Công việc 6 4 0,884 0,728 CV2, CV6
Thương hiệu và văn hóa
công ty
5 4 0,788 0,506 TH4
Cấp trên trực tiếp 6 5 0,889 0,654 CT5
Đồng nghiệp 4 4 0,856 0,662
Chính sách đãi ngộ 6 5 0,884 0,688 CS6
Thu nhập và phúc lợi 5 4 0,871 0,648 TN2
Động lực làm việc 6 6 0,894 0,636
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
2.3.3 Phân tích nhân tố EFA
 Phân tích lEFA cho các biến độc lập
Khi chạy EFA cho các biến độc lập, tác giả thu được kết quả phù hợp như sau
(kết quả lấy từ phụ lục 7C):
• Hệ số KMO = 0,826 (0,5 < KMO < 1) cho thấy phân tích nhân tố là phù
hợp. Hệ số Sig. của kiểm định Bartlett với sig. = 0,000 < 0,05. Đạt yêu cầu, chứng
tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
• Hệ số Eigenvalue = 1,553 > 1, chứng tỏ nhân tố rút trích được có ý nghĩa tóm

48. 35
tắt thông tin tốt. Tổng phương sai trích = 70,689 > 50% => Đạt yêu cầu. Điều này
chứng tỏ 6 nhân tố rút trích được giải thích 70,69% biến thiên của dữ liệu quan sát, vì
vậythang đo chấp nhận được.
• Dựa vào bảng ma trận xoay nhân tố ta thấy các hệ số tải nhân tố đều > 0,5
đảm bảo ý nghĩa, cho nên không có biến nào bịloại.
 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc Động lực làm việc (kết quả lấy từ
phụ lục 7C):
• Hệ số KMO = 0,871 (0,5 < KMO < 1) cho thấy phân tích nhân tố là phù
hợp. Hệ số Sig. của kiểm định Bartlett với sig. = 0,000 <0,05. Đạt yêu cầu, chứng tỏ
các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
• Hệ số Eigenvalue = 3,929 > 1, thì nhân tố rút trích được có ý nghĩa tóm tắt
thông tin tốt. Tổng phương sai trích = 65,487% >50% . Điều này cho thấy 1 nhân tố
rút trích được giải thích 65,487% biến thiên của dữ liệu quansát
• Dựa vào bảng ma trận nhân tố Component Matrix ta thấy các hệ số tải nhân
tố đều > 0,5 đảm bảo ý nghĩa, cho nên không có biến nào bị loại.
2.3.4 Phân tích tương quan
Theo kết quả phân tích tương quan tại bảng 2.6 (chi tiết ở phụ lục 7D) cho thấy
mối tương quan giữa các biến đều có ý nghĩa thống kê Sig < 0.05 với độ tin cậy
95%. Như vậy tất cả các biến đều được sử dụng để phân tích hồi quy.
Bảng 2.6 Kết quả phân tích tương quan
STT Biến độc lập
Biến phụ
thuộc
Pearson
Correlation
Sig. (2-
tailed)
1 Công việc
Động lực
làm việc
.523**
.000
2 Thương hiệu và văn hóa công ty .469**
.000
3 Cấp trên trực tiếp .416**
.000
4 Đồng nghiệp .521**
.000
5 Chính sách đãi ngộ .425**
.000
6 Thu nhập và phúc lợi .480**
.000
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

49. 36
2.3.5 Phân tích hồi quy tuyến tính
Tác giả tiến hành phân tích hồi quy, được kết quả thể hiện trong bảng 2.7 (số
liệu chi tiết ở phụ lục 7D) cho thấy hệ số xác định R2
đã hiệu chỉnh bằng 0.621
(62.1%). Nói cách khác, sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi 62,1%
sự biến thiên của biến độc lập.
Từ bảng 2.7 trọng số hồi quy cho thấy cả 6 biến có mức ý nghĩa < 0.05, như
vậy tất cả các biến này đều có mối tương quan cùng chiều với “động lực làm việc”.
Trong tất cả các biến trên không có hiện tượng đa cộng tuyến do tất cả các giá
trị VIF của các biến đều nhỏ (nhỏ hơn 10).
Điều này chứng tỏ các biến có độ tin cậy cao và không có hiện tượng đa cộng
tuyến. Đồng thời, các hệ số Beta > 0 cho thấy các biến độc lập tác động thuận chiều
với biến phụ thuộc. Nghĩa là khi tăng bất kỳ một nhân tố nào thì động lực làm việc
của người lao động của nhân viên cũng tăng lên.
Bảng 2.7 Hệ số ước lượng mô hình hồi quy
Ký hiệu
Hệ số chưa
chuẩn hóa
Hệ số
chuẩn
hóa t Sig.
Kiểm định
đa cộng
tuyến
B
Std.
Error
Beta
Dung
sai
VIF
Hằng số -.724 .244 -2.963 .003
CV Công việc .146 .039 .197 3.795 .000 .749 1.336
TH Thương hiệu và văn hóa công ty .261 .047 .270 5.580 .000 .856 1.168
CT Cấp trên trực tiếp .183 .054 .168 3.395 .001 .822 1.216
DN Đồng nghiệp .193 .057 .182 3.409 .001 .707 1.414
CS Chính sách đãi ngộ .235 .051 .231 4.643 .000 .809 1.236
TN Thu nhập và phúc lợi .205 .035 .292 5.908 .000 .821 1.219
R2
.633
R2 hiệu chỉnh .621
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

50. 37
Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa động lực làm việc với các yếu
tố: Công việc, thương hiệu và văn hóa công ty, Cấp trên, đồng nghiệp, chính sách
đãi ngộ, thu nhập và phúc lợi được thể hiện qua phương trình sau:
Động lực làm việc = 0.197*Công việc + 0.270* thương hiệu và văn hóa
công ty + 0.168* Cấp trên + 0.182* đồng nghiệp + 0.231* chính sách đãi ngộ +
0.292* thu nhập và phúc lợi.
Từ phương trình hồi quy trên cho thấy động lực làm việc của nhân viên chịu
sự tác động mạnh nhất bởi nhân tố thu nhập và phúc lợi, thương hiệu và văn hóa công
ty có mức tác động mạnh thứ hai, đặc điểm chính sách đãi ngộ có tác động mạnh thứ
ba, công việc ảnh hưởng mạnh thứ tư, đồng nhiệp có mức tác động thứ năm và cuối
cùng nhân tố cấp trên ít tác độngnhất.
2.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ
phần cao su Tân Biên
Để biết được rõ hơn thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân
cao su tại công ty cổ phần cao su Tân Biên, tác giả đi sâu phân tích thực trạng 06
nhân tố tạo động lực tại Công ty cổ phần cao su Tân Biên bằng việc kết hợp giữa kết
quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp thu thập được trong quá trình nghiên cứu.
2.4.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố thu nhập và phúc
lợi
Theo kết quả hồi quy, thu nhập và phúc lợi là nhân tố quan trọng nhất tác động
đến động lực làm việc của công nhân cao su (β=0,292). Theo bảng thống kê mô tả
được trình bày ở phụ lục 7A, điểm trung bình của nhân tố “Thu nhập và phúc lợi” đạt
3,46 cho thấy yếu tố thu nhập và phúc lợi của công ty cơ bản đã phát huy tác dụng.