Luận Văn Thạc Sĩ Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Mỹ Phẩm Tại Công Ty Tnhh Mỹ Phẩm Lg Vina đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và theo dõi. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN THỊ TRÖC ĐÀO
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MỸ PHẨM TẠI
CÔNG TY TNHH MỸ PHẨM LG VINA
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN THỊ TRÖC ĐÀO
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MỸ PHẨM TẠI
CÔNG TY TNHH MỸ PHẨM LG VINA
Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340121
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của Cô GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, chính xác và
chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào trước đây, mọi sự giúp đỡ cho việc
hoàn thành luận văn này đã được cảm ơn.
Tôi xin cam đoan rằng, các thông tin trích dẫn, nguồn tài liệu, số liệu sử dụng
và nội dung nêu trong đề tài đều dựa trên nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với
nguồn trích dẫn.
TP.HCM, ngày 14 tháng 06 năm 2019
Nguyễn Thị Trúc Đào

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu...........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...................................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................3
3.2. Đối tượng khảo sát.....................................................................................3
3.3. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................4
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu....................................................................4
6. Kết cấu luận văn ...............................................................................................5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ...........................................................................6
1.1. Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng.............................................................. 6
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng ...........................6
1.1.2. Mục tiêu chuỗi cung ứng..........................................................................8
1.1.3. Mô hình chuỗi cung ứng hiệu quả (Mô hình SCOR)...............................8
1.1.4. Phân loại chuỗi cung ứng .......................................................................18
1.1.5. Lợi ích của chuỗi cung ứng trong giai đoạn hiện nay............................24
1.2. Xu hƣớng và cơ hội phát triển ngành mỹ phẩm ở Việt Nam................. 25
1.2.1. Xu hướng phát triển mỹ phẩm hiện nay ở Việt Nam.............................25

5. 1.2.2. Cơ hội đối với doanh nghiệp mỹ phẩm Hàn Quốc tại Việt Nam...........26
1.3. Bài học kinh nghiệm về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của các công
ty 27
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .........................................................................................28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
MỸ PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH MỸ PHẨM LG VINA................................29
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA ............... 29
2.1.1. Thông tin khái quát................................................................................29
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ....................................30
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh chính đạo ............................31
2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của Công ty.........................32
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của Công ty...................................................................33
2.1.6. Cơ sở vật chất kỹ thuật ..........................................................................36
2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018......36
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA ............................................................... 40
2.2.1. Sơ đồ tổng quan hoạt động quản trị chuỗi cung ứng phấn nền tại Công
ty LG VINA.....................................................................................................40
2.2.2. Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại Công ty
LG VINA.........................................................................................................41
2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ
phẩm tại Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA ............................................... 64
2.3.1. Kết quả đạt được....................................................................................64
2.3.2. Tồn tại hạn chế ......................................................................................66
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .........................................................................................71
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG MỸ PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH MỸ PHẨM LG
VINA........................................................................................................................ 72
3.1. Cơ sở và mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ
phẩm tại Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA ............................................... 72

6. 3.1.1. Căn cứ để hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại
Công ty LG VINA...........................................................................................72
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty LG VINA...........................................73
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ
phẩm tại Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA ............................................... 74
3.2.1. Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu vào
cho phấn nền Essance......................................................................................74
3.2.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động sản xuất phấn nền Essance .......78
3.2.3. Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu ra
cho phấn nền Essance......................................................................................85
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, đãi ngộ nguồn nhân lực và tối
ưu hóa tổ chức trong nội bộ công ty................................................................91
TÓM TẮT CHƢƠNG 3.........................................................................................96
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tên đầy đủ (Tiếng Anh) Tên đầy đủ (Tiếng Việt)
CM Cosmetics Mỹ phẩm
CRM
Customer Relationship
Management
Quản lý quan hệ khách hàng
ERP
Enterprise Resource
Planning
Phần mềm hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp (E: Enterprise (Doanh
nghiệp); R: Resource (Tài nguyên);
P: Planning (Hoạch định))
HG Household Goods Hàng gia dụng
MRP
Material Requirement
Planning
Hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên
vật liệu
NMS New Management Sale
Kênh bán hàng trực tiếp thông qua tư
vấn viên
PI Proforma Invoice Hóa đơn chiếu lệ
PO Purchase Order Đơn đặt hàng
SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng
SCOR
Supply-Chain Operations
Reference
Mô hình chuỗi cung ứng hiệu quả
WMS
Warehouse Management
System
Hệ thống quản trị kho hàng

8. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Công nghệ sản xuất của doanh nghiệp .....................................................36
Bảng 2.2: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh mảng CM của Công ty (2016 –
2018)..........................................................................................................................37
Bảng 2.3: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh mảng HG của Công ty (2016 –
2018)..........................................................................................................................38
Bảng 2.4: Nguyên vật liệu Raw và Sub cho phấn nền Essance với 3 loại sắc da.....42
Bảng 2.5: Quy trình dự báo & lên kế hoạch đặt nguyên vật liệu cho phấn nền Essance
...................................................................................................................................43
Bảng 2.6: Ba nhóm nguyên vật liệu Raw cho sản xuất phấn nền Essance ...............49
Bảng 2.7: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu của phấn nền Essance.......................50
Bảng 2.8: Danh sách các nhà phân phối phấn nền Essance của LG VINA ..............57
Bảng 3.1: Danh sách các nhà cung cấp tại Việt Nam ...............................................76
Bảng 3.2: Mức thưởng đối với cán bộ quản lý..........................................................83
Bảng 3.3: Bảng tổng hợp chi phí dự tính cho biện pháp đào tạo, nâng cao trình độ
tay nghề của đội ngũ cán bộ sản xuất........................................................................93

9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình .............................................................9
Hình 1.2: Mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh......................................................21
Hình 1.3: Minh họa sự trao đổi các nguồn tài nguyên ..............................................24
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty LG VINA...............................33
Hình 2.2: Cơ cấu hàng hóa mỹ phẩm và hàng gia dụng năm 2018 ..........................39
Hình 2.3: Sơ đồ thể hiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng phấn nền Essance tại
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA........................................................................40
Hình 2.4: Sơ đồ thể hiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu vào cho phấn nền
Essance......................................................................................................................45
Hình 2.5: Quy trình sản xuất phấn nền Essance của Công ty LG VINA..................52
Hình 2.6: Sơ đồ thể hiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu ra cho phấn nền
Essance......................................................................................................................56
Hình 2.7: Quy trình phân phối hàng hóa từ kho thành phẩm đến các kênh phân phối
của Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA .................................................................61
Hình 2.8: Biểu đồ xương cá xác định nguyên nhân chi phí sản xuất tăng................69
Hình 3.1: Quy trình mượn hàng nội bộ giữa các nhà phân phối TP.HCM và các tỉnh
thành khác .................................................................................................................86

10. TÓM TẮT LUẬN VĂN
1. TIÊU ĐỀ:
Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
mỹ phẩm tại Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA”
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Trúc Đào
Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân
Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
2. TÓM TẮT:
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA là một trong những công ty mỹ phẩm
Hàn Quốc hàng đầu tại Việt Nam. Tuy nhiên, đến cuối năm 2018, mặc dù thay đổi
mô hình kinh doanh từ Kênh bán hàng trực tiếp sang Kênh đại chúng bán thông qua
nhà phân phối để giảm chi phí, thích ứng với thị trường, và nhằm hạn chế sự cạnh
tranh từ các công ty khác, nhưng lợi nhuận vẫn giảm vì nhiều yếu tố. Một trong
những nguyên nhân chính đó là chưa có sự kết hợp nhịp nhàng của các mắt xích
trong chuỗi cung ứng mỹ phẩm, và còn tồn tại nhiều sự lãng phí, đặc biệt trong
khâu sản xuất. Do đó, trong khuôn khổ luận văn, tôi xin chọn đề tài “Một số giải
pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại Công ty TNHH Mỹ
Phẩm LG VINA” làm đề tài nghiên cứu tốt nghiệp của mình. Với mục tiêu, hệ
thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động chuỗi cung ứng, từ đó phân tích thực trạng
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng phấn nền tại công ty bằng các phương pháp định
tính để thực hiện nghiên cứu như: thống kê mô tả, so sánh, phân tích – tổng hợp
cũng như phỏng vấn sâu các chuyên gia, cuối cùng đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt
động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm. Những giải pháp, kiến nghị của đề tài sẽ là
yếu tố then chốt ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại
Công ty LG VINA, từ đó tạo bước đệm để công ty phát triển và tăng lợi nhuận.
Đồng thời, kết quả nghiên cứu sẽ là nguồn thông tin đáng tin cậy cho các công ty
đang trên đường tìm kiếm giải pháp nhằm xây dựng một chuỗi cung ứng mỹ phẩm
bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
3. TỪ KHÓA: Chuỗi cung ứng mỹ phẩm.

11. ABSTRACT
1. TITLE:
Thesis title: “Some solutions to improve cosmetics supply chain management
in LG VINA Cosmetics Co., LTD”
Name of MIB Student: Nguyen Thi Truc Dao
Name of Scientific Supervisor: Prof.PhD. Doan Thi Hong Van
Educational Institution: University of Economics Ho Chi Minh City
2. ABSTRACT:
LG VINA Cosmetics Co., Ltd is one of the leading Korean cosmetics
companies in Vietnam. However, by the end of 2018, although the company has
changed its business models from New Management System channel to Agent
channel with the purpose of reducing costs, adapting to the current market, and
limiting competition from other companies, profits are still reducing due to several
factors. One of the main reasons is that there is a lack of a smooth co-operation
between departments in the cosmetics supply chain and there exists many types of
waste, especially in production. As a result, the researcher chose “Some solutions to
improve cosmetics supply chain management in LG VINA Cosmetics Co., LTD” as
the title of the graduation project. Regarding the objectives, this thesis seeks to
systematize a theoretical basis about the activities of supply chain management,
since then point out a real situation of cosmetics supply chain management in LG
VINA Company through applying the qualitative methods including: statistics,
comparison, analysis – synthesis, data collection, as well as in-depth interviews
with experts at LG VINA, and eventually propose solutions to improve cosmetics
supply chain. In conclusion, the solutions, and recommendations of this thesis will
be the key factors affecting the process of building cosmetics supply chain at LG
VINA Cosmetics Company, creating a stepping stone for the development and
profits of the company. More importantly, the research results will become a
reliable information source for supporting cosmetics businesses that are on their

12. way to seek for solutions in order to build a sustainable cosmetics supply chain and
enhance competitiveness for their companies.
3. KEYWORDS:
Cosmetics – Supply Chain, Supply Chain of Cosmetics Industry.

13. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Thị trường mỹ phẩm Việt Nam ngày càng thu hút đầu tư từ nhiều doanh
nghiệp nước ngoài đổ bộ vào Việt Nam và mở cửa hàng kinh doanh. “Thị trường
mỹ phẩm của Việt Nam trị giá khoảng 2,3 tỷ USD. Hiện tại, các thương hiệu nước
ngoài chiếm 90% thị phần mỹ phẩm của Việt Nam, với Hàn Quốc đứng đầu là nhà
cung cấp mỹ phẩm hàng đầu trong khu vực châu Á” (Thái Trang, 2019). Thật vậy,
sự lan tỏa mạnh mẽ và sâu rộng của “làn sóng Hàn Quốc” đến người dân Việt Nam
bắt đầu từ những bộ phim truyền hình ăn khách, và tiếp tục lan tỏa đến các lĩnh vực
khác như âm nhạc, thời trang, ẩm thực,…đã kéo theo hàng loạt các hoạt động kinh
doanh thành công của các ngành công nghiệp khác như mỹ phẩm, điện thoại, điện
tử, vải, thức ăn nhanh,...đặc biệt là khi Hiệp định thương mại tự do Việt Nam - Hàn
Quốc năm 2015 đã cắt giảm thuế quan giữa hai nước.
“Theo số liệu do Hiệp hội Hóa Mỹ phẩm Thành phố Hồ Chí Minh cung cấp,
Hàn Quốc chiếm tỷ lệ lớn nhất trong doanh số bán mỹ phẩm ngoại tại Việt Nam với
30% thị phần. EU đứng ở vị trí thứ hai với 23%, tiếp theo là Nhật Bản (17%), Thái
Lan (13%) và Mỹ (10%), các quốc gia còn lại đóng góp 7%” (Thái Trang, 2019).
Nhờ ưu thế về chất lượng tốt và giá cả phù hợp với túi tiền, nên các khách hàng trẻ
đặc biệt yêu thích các thương hiệu mỹ phẩm Hàn Quốc, nhất là các sản phẩm trang
điểm phổ biến như phấn nền, son môi, kem lót, má hồng. Tuy nhiên, các hãng mỹ
phẩm Hàn Quốc đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ
phương Tây và Nhật Bản tại Việt Nam, khi nhiều hãng mỹ phẩm nước ngoài đã học
hỏi công nghệ sản xuất các sản phẩm làm đẹp và muốn bành trướng thị phần tại
Việt Nam và châu Á, điển hình như L'Oréal, Clinique, Olay, DHC, SK II, Muji,…
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA là một công ty Hàn Quốc hoạt động
trong lĩnh vực mỹ phẩm và hàng gia dụng, thuộc Tập đoàn LG Household &
Healthcare ở Hàn Quốc, được thành lập tại Việt Nam từ năm 1997, đến nay. Sau
hơn 20 năm tăng trưởng và phát triển đã trở thành một trong những công ty mỹ
phẩm hàng đầu tại Việt Nam. Sản phẩm của Công ty hiện đã có mặt khắp cả nước

14. 2
và xuất khẩu sang các nước khác. Tuy nhiên, đến cuối năm 2018, mặc dù thay đổi
mô hình kinh doanh từ Kênh bán hàng trực tiếp (New Management System – NMS)
sang Kênh đại chúng bán thông qua các nhà phân phối để giảm chi phí, thích ứng
với thị trường, và nhằm hạn chế sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty đa quốc gia
khác đang hoạt động về lĩnh vực mỹ phẩm tại Việt Nam, nhưng lợi nhuận vẫn giảm
vì nhiều yếu tố. Một trong những nguyên nhân chính đó là chưa có sự kết hợp nhịp
nhàng và kiểm soát chặt chẽ của các mắt xích trong chuỗi cung ứng mỹ phẩm. Đồng
thời, chuỗi cung ứng đang tồn tại nhiều lãng phí trong sản xuất và chính các lãng
phí này đã góp phần không nhỏ làm cho chi phí sản xuất tăng cao, ảnh hưởng trực
tiếp đến giá thành sản phẩm, khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của Công ty.
Với lý do trên, đồng thời là một thành viên đã công tác trong bộ phận quản trị
chuỗi cung ứng mỹ phẩm của công ty, tôi nhận thấy sự lãng phí vẫn âm thầm diễn
ra trong chuỗi cung ứng mỹ phẩm mà chưa có một phân tích, nghiên cứu chính thức
hay giải pháp cho vấn đề này. Vì vậy, với mong muốn tìm ra những bất cập chưa
phù hợp trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty, từ đó muốn đề xuất
các giải pháp, chiến lược hợp lý và có tính khả thi cao giúp Công ty nâng cao hiệu
quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm, tác giả đã quyết định chọn đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA” làm đề tài nghiên cứu tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA, tác giả đưa ra 3 mục tiêu nghiên cứu của đề
tài này, bao gồm:
- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và hoạt động quản
trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.
- Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công
ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA nhằm đánh giá kết quả đạt được, từ đó tìm ra những
mặt tích cực, hạn chế và nguyên nhân của các khâu trong chuỗi cung ứng mỹ phẩm.

15. 3
- Thứ ba, đề xuất ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng mỹ phẩm tại Công ty LG VINA để tăng giá trị toàn chuỗi cung ứng, trong
đó tác giả sẽ hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng sản xuất theo mô hình chuỗi cung
ứng tinh gọn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ
phẩm tại Công ty LG VINA nằm trong 4 mảng chính: quản trị hoạch định nhu cầu,
quản trị đầu vào, quản trị sản xuất và quản trị đầu ra.
3.2. Đối tƣợng khảo sát
Để đánh giá khách quan về thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ
phẩm tại công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát với các chuyên gia, trưởng bộ phận
của các phòng ban, nhân viên, cán bộ đang làm việc trong các bộ phận thuộc chuỗi
cung ứng của công ty như bộ phận bán hàng, SCM, kế hoạch, kế toán, nhà máy, sản
xuất,… đại diện các nhà phân phối, cửa hàng tiện lợi và khách hàng.
3.3. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Hiện tại, Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA sản xuất 3
dòng mỹ phẩm tại Việt Nam, cụ thể là Essance, E’Zup, Lacvert. Trong đó nhãn hiệu
Essance được người tiêu dùng sử dụng nhiều nhất trong 3 dòng sản phẩm, và phấn
nền trang điểm của Essance được cho là sản phẩm chủ lực, tiêu thụ nhiều nhất trong
danh mục sản phẩm sản xuất nội địa. Chính vì thế, luận văn sẽ được giới hạn đi sâu
nghiên cứu các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng phấn nền siêu mịn lâu trôi của
thương hiệu Essance: ESSANCE VEIL FIT TWO WAY CAKE tại Công ty, và
tập trung hoàn thiện chuỗi cung ứng ở góc độ dòng chảy hàng hóa.
- Về thời gian: Nghiên cứu tiến hành khảo sát các chuyên gia tại các phòng
ban và các nhà phân phối đang hoạt động trong chuỗi cung ứng mỹ phẩm LG VINA
trong khoảng thời gian từ tháng 03 đến tháng 04 năm 2019. Các số liệu thứ cấp, số
liệu điều tra và phân tích tài chính được lấy từ năm 2016 đến năm 2018.

16. 4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng là phương pháp nghiên cứu
định tính. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách phỏng vấn, khảo sát
chuyên sâu các anh chị chuyên gia đang hoạt động trong chuỗi cung ứng mỹ phẩm
LG VINA theo từng nhóm để xây dựng thang đo lường các khâu ảnh hưởng đến
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm, sau đó phân tích – tổng hợp, thống kê
mô tả dữ liệu sơ cấp dựa trên dữ liệu đã khảo sát để tìm ra những điểm chung giữa
các kết quả phỏng vấn và đưa ra đánh giá, cuối cùng tiến hành khảo sát ý kiến
chuyên gia lại lần nữa về các đề xuất giải pháp của tác giả đề ra.
Cụ thể: Bản khảo sát được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến
tháng 4 năm 2019, đối tượng tham gia khảo sát là các trưởng phòng, nhân viên đang
làm việc tại Công ty và nhà máy LG VINA cũng như một số khách hàng trong kênh
phân phối.
Lần 1: Tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp chuyên gia theo từng nhóm, gồm 72
chuyên gia tại Công ty và nhà máy LG VINA, để đánh giá hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng mỹ phẩm tại Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA. Sau khi thực hiện khảo
sát, tác giả tiến hành làm sạch dữ liệu thu thập và kết quả thu được 83 bản khảo sát
đạt yêu cầu (45 bản khảo sát tại văn phòng Công ty LG VINA và 20 bản khảo sát tại
nhà máy LG VINA). Sau đó kết quả khảo sát được tác giả tính quy ra điểm trung
bình từ số chuyên gia lựa chọn theo các mức điểm khác nhau và phân ra thành 2
luồng kết quả: điểm trung bình từ 2.5 trở lên thì tác giả đưa vào mục Kết quả đạt
được, điểm trung bình từ 2.5 trở xuống thì tác giả đưa vào mục Tồn tại hạn chế.
Lần 2: Tác giả tiến hành khảo sát lần 2, gồm 10 chuyên gia đang công tác tại
văn phòng và nhà máy LG VINA, về các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại LG VINA mà tác giả đề xuất.
Công cụ xử lý và phân tích dữ liệu là phần mềm bảng tính Microsoft Excel
2013.
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu phân tích làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu còn tồn
đọng cần phải khắc phục trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại

17. 5
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA; và tìm ra cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại Công ty thông qua một số giải pháp
về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu vào, sản xuất, đầu ra và giải pháp nền về
đào tạo nguồn nhân lực.
Những giải pháp, kiến nghị của đề tài sẽ là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến
quá trình xây dựng chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG
VINA, từ đó tạo bước đệm để công ty phát triển và tăng lợi nhuận. Kết quả nghiên
cứu sẽ là nguồn thông tin đáng tin cậy cho các doanh nghiệp đang trên đường tìm
kiếm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm, nâng
cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, danh mục Tài liệu tham khảo, Phụ lục, luận
văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng và hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ phẩm tại Công
ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mỹ
phẩm tại Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA.

18. 6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Chuỗi cung ứng
Hiện nay, có nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận
khác nhau như: cách tiếp cận dựa trên các thành phần cơ bản trong cấu trúc của
chuỗi cung ứng, các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng hay các dòng chảy trong
chuỗi cung ứng. Trong nghiên cứu của luận văn, tác giả trích lược một số định
nghĩa chuỗi cung ứng nhằm củng cố cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu của mình,
bao gồm:
Theo Ganeshan và cộng sự (1995) cho rằng “Chuỗi cung ứng là một mạng
lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua
nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân
phối chúng đến khách hàng”.
Theo Lambert và cộng sự (1998) cho rằng “Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa
các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường”.
Theo Chopra và Meindl (2001, trang 3) trong “Supply Chain Management:
Strategy, Planning and Operation” lập luận rằng: “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi
công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn
nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng. Hay chuỗi cung ứng
được hiểu một cách đơn giản là sự kết nối các nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản
xuất và các tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan đến quá trình kinh doanh”.
Như vậy, theo các định nghĩa đã trích dẫn, theo tác giả thì chuỗi cung ứng là
sự liên kết giữa các công ty thông qua 4 hoạt động cơ bản: từ việc hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu, cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho đến sản xuất tạo
thành phẩm và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng với mạng

19. 7
lưới liên kết chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, vận
tải, nhà bán lẻ và khách hàng.
Ngoài ra, trong một chuỗi cung ứng còn có sự luân chuyển của 3 dòng chảy
chính đó là: dòng chảy hàng hóa, dòng chảy thông tin và dòng chảy tài chính. Một
chuỗi cung ứng hoạt động tốt khi 3 dòng chảy trên vận hành một cách xuyên suốt,
không bị gián đoạn.
1.1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
Dựa theo cách tiếp cận nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã đề cập, để các hoạt
động trong chuỗi diễn ra một cách nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng rất cần thiết trong bất kỳ công đoạn nào của chuỗi. Nghiên cứu này trích
lược một số quan điểm của các nhà nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng, gồm:
Theo Jeffrey (2004) lập luận rằng “Quản trị chuỗi cung ứng đồng nghĩa với
việc quản lý mọi hoạt động của chuỗi cung ứng”.
Theo Hugos (2006) cho rằng “Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt
động sản xuất, lưu kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng
nhằm mang đến cho thị trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả
nhất”.
Theo Christopher (2011, trang 3), “Quản lý chuỗi cung ứng là quản lý các mối
quan hệ nhiều chiều giữa các nhà cung cấp và khách hàng nhằm phân phối đến
khách hàng giá trị cao hơn với chi phí ít hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng”.
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2011) cho rằng, “Quản trị cung ứng là
chuỗi hoạt động phức tạp nhằm quản lý mọi hoạt động của chuỗi cung ứng, trong
đó tập trung đặc biệt vào quản trị các mối quan hệ giữa các bộ phận, các thành tố
của chuỗi cung ứng nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của tổ chức diễn ra liên
tục, nhịp nhàng và hiệu quả. Nói cách khác, quản trị cung ứng là tổng hợp các hoạt
động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động cung
ứng của đơn vị nhằm đạt mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất”.
Tóm lại, theo quan điểm của tác giả có thể hiểu khái quát về quản trị chuỗi
cung ứng là tập hợp tất cả những phương thức sử dụng một cách tích hợp, hiệu

20. 8
quả nhà cung ứng, người sản xuất, kho bãi cũng như các cửa hàng để phân phối
sản phẩm, hàng hóa được sản xuất tới đúng địa điểm, kịp thời, đảm bảo yêu cầu
chất lượng giúp giảm thiểu tối đa chi phí toàn hệ thống nhưng vẫn đáp ứng được
những yêu cầu về mức độ phục vụ. Ngoài ra, tập trung quản lý các mối quan hệ
giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng dựa trên 3 dòng chảy luân chuyển trong
chuỗi là dòng hàng hóa, dòng thông tin và dòng tài chính.
1.1.2. Mục tiêu chuỗi cung ứng
Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng mở ra một số điểm then chốt:
Thứ nhất, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của
chuỗi cung ứng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và
trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng; tác động của các thành tố này
đến chi phí và vai trò của chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu
khách hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, điều cần thiết là nhà phân
tích phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách
hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên
toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến
tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối
thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo
ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị
của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương
mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa
doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và
tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
1.1.3. Mô hình chuỗi cung ứng hiệu quả (Mô hình SCOR)
Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng kết hợp các yếu tố trong qua
trình thiết kế quy trình kinh doanh, các thước đo, xây dựng thương hiệu và tổ hợp
các ứng dụng thành một cơ cấu duy nhất. Trong mô hình SCOR (Supply-Chain

21. 9
Operations Reference), quản trị chuỗi cung ứng được định nghĩa là các quy trình
tích hợp: Hoạch định, đầu vào, sản xuất, đầu ra.
Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: Nguyễn Kim Anh (2006))
Hình 1.1 mô tả một Mô hình chuỗi cung ứng điển hình, chúng ta có thể hình
dung các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như doanh nghiệp trung tâm.
Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối
cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng, tùy
thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu của nhà quản trị khi xem xét mô hình.
1.1.3.1. Hoạch định
Quy trình này bao gồm các công đoạn cần thiết liên quan đến việc lên kế
hoạch và tổ chức hoạt động cho ba quy trình kia. Hoạch định bao gồm: Dự báo
lượng cầu, định giá sản phẩm và quản lý lưu kho.

22. 10
Dự báo lượng cầu và lập kế hoạch
Những quyết định liên quan đến việc quản lý chuỗi cung ứng được dựa trên
các dự báo xác định nhu cầu của khách hàng, về sản phẩm ở các khía cạnh sau:
Chủng loại, số lượng, thời điểm cần hàng. Công đoạn dự báo nhu cầu trở thành nền
tảng cho kế hoạch sản xuất nội bộ và hợp tác của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường.
Tất cả các dự báo với bốn biến số chính phối hợp với nhau quyết định diễn
biến của điều kiện thị trường. Những biến số đó là:
- Nguồn cung
- Lượng cầu
- Đặc điểm sản phẩm
- Môi trường cạnh tranh
- Nguồn cung: Số lượng sản phẩm có sẵn
- Lượng cầu: Toàn bộ nhu cầu thị trường sản phẩm
- Đặc điểm sản phẩm:
Những đặc điểm sản phẩm tác động đến
nhu cầu
- Môi trường cạnh tranh
Hành động của các nhà cung cấp sản
phẩm trên thị trường
* Phƣơng pháp dự báo:
Định tính Dựa trên trực giác hay những ý kiến chủ
quan của cá nhân
Hệ quả Cho rằng nhu cầu có liên quan mật thiết
đến những nhân tố nào đó
Chuỗi thời gian Dựa trên mô hình nhu cầu đã có từ
trước
Mô phỏng Kết hợp phương pháp hệ quả và chuỗi
thời gian

23. 11
* Lập kế hoạch tổng hợp
Có ba phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng khi lập bản hoạch định
tổng hợp:
- Sử dụng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu: Trong phương pháp
này thì công suất sản xuất được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu. Mục tiêu ở đây là
sử dụng 100% công suất toàn thời gian. Điều này sẽ đạt được bằng việc tăng thêm
hoặc giảm bớt công suất nhà máy thông qua việc thuê thêm hay sa thải công nhân
khi cần thiết.
Điều kiện áp dụng: Phương pháp này đạt hiệu quả nhất khi chi phí chuyên
chở hàng tồn cao và chi phí thay đổi năng suất nhà xưởng và nhân công thấp.
Ưu điểm: Phương pháp này đảm bảo mức độ lưu kho thấp.
Nhược điểm: Việc thực hiện khá tốn kém trong trường hợp việc bổ sung hay
cắt giảm công suất nhà xưởng muốn nhiều chi phí. Phương pháp này làm sa sút tinh
thần dẫn đến tâm lý hoang mang trong lực lượng lao động nếu mọi người liên tục
được thuê mướn rồi lại bị sa thải tùy theo biến động của nhu cầu.
- Tận dụng mức độ biến động của tổng công suất để đáp ứng nhu cầu:
Phương pháp này được sử dụng khi có nhiều công suất nhàn rỗi. Nếu các nhà máy
hiện nay không hoạt động 24/24 và liên tục 7 ngày một tuần thì ta có thể đáp ứng
được nhu cầu thay đổi bằng cách tăng cường hoặc giảm bớt việc khai thác công suất
sản xuất. Ta có thể duy trì số lượng lao động ở mức ổn định kết hợp với kế hoạch
tăng ca theo thời gian biểu làm việc linh động, đáp ứng tỉ lệ sản xuất. Kết quả là
mức độ lưu kho cùng với tần suất khai thác công suất trung bình đều được giảm
xuống thấp.
Phương pháp này phù hợp với trường hợp chi phí vận chuyển hàng tồn kho
cao và chi phí cho phần công suất thừa tương đối thấp.
- Sử dụng hàng tồn và những đơn hàng tồn đọng để đáp ứng nhu cầu:
Việc sử dụng phương pháp này mang lại sự ổn định cho công suất nhà xưởng cũng
như lực lượng lao động, đồng thời duy trì mức sản lượng không đổi. Sản xuất không
được điều chỉnh theo nhu cầu thay vào đó các doanh nghiệp sẽ tích trữ hàng lưu kho

24. 12
trong suốt thời kỳ nhu cầu thấp nhằm để dành cho tương lai hoặc duy trì mức tồn
kho thấp và giữ lại các đơn hàng tồn đọng của một thời điểm để cung cấp đầy đủ
cho giai đoạn kế tiếp.
Điều kiện áp dụng: Sử dụng phương pháp này khi công suất thừa tốn quá
nhiều chi phí, việc thay đổi công suất cũng như chi phí vận chuyển hàng tồn tương
đối thấp.
Ưu điểm của phương pháp này là khai thác công suất triệt để hơn và giảm
bớt chi phí thay đổi công suất.
Nhược điểm: Tạo ra lượng hàng tồn lớn cùng nhiều đơn hàng tồn đọng trong
thời gian dài khi nhu cầu biến động.
Định giá sản phẩm
Các công ty cùng toàn bộ chuỗi cung ứng có thể tác động đến nhu cầu bằng
cách sử dụng công cụ giá cả. Dựa vào mức giá được sử dụng, mục tiêu sẽ là hướng
đến hoặc tối đa hóa doanh thu hoặc lợi nhuận gộp. Nhân viên bán hàng hay tiếp thị
điển hình đưa ra những quyết định liên quan đến giá cả nhằm kích cầu tiêu thụ trong
suốt mùa cao điểm. Mục đích ở đây là nhằm tối đa hóa doanh thu. Thông thường,
nhà sản xuất và nhà quản lý tài chính có xu hướng đưa ra các quyết định về mức giá
nhằm kích thích nhu cầu trong suốt giai đoạn ế ẩm. Mục tiêu của họ là tối đa hóa lợi
nhuận để bù đắp chi phí trong các thời kỳ nhu cầu tiêu thụ chậm.
Quản lý hàng tồn kho
Việc quản lý hàng tồn kho tập hợp những kỹ thuật được sử dụng nhằm mục
đích quản lý mức độ lưu kho hàng hóa trong các phạm vi khác nhau của chuỗi cung
ứng. Mục tiêu là giảm chi phí lưu kho đến mức tối đa trong khi vẫn duy trì mức độ
dịch vụ mà khách hàng yêu cầu. Khi nhu cầu sản phẩm ngày càng khó dự đoán thì
đòi hỏi mức độ lưu kho an toàn càng cao để bù đắp cho những biến động bất ngờ
của nhu cầu. Quá trình quản lý hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng bao gồm 3 hình
thức như sau:

25. 13
- Số lượng đặt hàng sinh lợi: Dựa vào cơ cấu chi phí của một công ty ta sẽ
xác định được số lượng đặt hàng mang lại hiệu quả chi phí để tiến hành đặt mua kế
tiếp: EOQ=√2UQ/h.C
Với:
+ U: Tỷ lệ hàng sử dụng hàng năm
+ O: Chi phí đặt hàng
+ C: Chi phí theo đơn vị
+ h: Chi phí lưu trữ hàng hàng hóa một năm tính theo phần trăm đơn giá
- Lưu kho hàng hóa theo chu kỳ: Lưu kho hàng hóa theo chu kỳ là phương
thức dự trữ lượng hàng cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản phẩm trong suốt một giai
đoạn nhận đơn đặt hàng sản phẩm đó.
Lưu kho hàng hóa theo chu kỳ thực chất là sự tăng dần lượng hàng tồn kho
trong chuỗi cung ứng do việc sản xuất và lưu trữ hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng
do việc sản xuất và lưu trữ hàng tồn được tiến hành với qui mô lớn hơn nhu cầu
đang có về sản phẩm.
- Lưu kho hàng hóa theo mùa: Lưu kho hàng hóa theo mùa xuất hiện khi một
công ty hay chuỗi cung ứng có tổng công suất sản xuất cố định quyết định sản xuất
và dự trữ sản phẩm để dành cho nhu cầu trong tương lai. Nếu lượng cầu trong tương
lai vượt khả năng sản xuất thì câu trả lời chính là sản xuất chúng trong những thời
điểm nhu cầu thấp rồi dự trữ trong kho nhằm phục vụ cho nhu cầu tương lai.
Mong muốn đạt được hiệu quả kinh tế tốt nhất theo qui mô dựa vào công
suất và cơ cấu chi phí của từng công ty trong chuỗi cung ứng là nguyên nhân của
việc tích trữ hàng hóa theo mùa.
- Lưu kho chú trọng độ an toàn: Lưu kho hàng hóa chú trọng an toàn có tác
dụng bù đắp cho tình trạng bất ổn trong chuỗi cung ứng. Theo lệ thường, tình hình
bất ổn càng cao thì đòi hỏi mức độ hàng dự trữ an toàn càng cao.

26. 14
1.1.3.2. Đầu vào
Tìm kiếm nguồn hàng:
Nhiệm vụ truyền thống của một nhà quản lý mua hàng là tìm kiếm những nhà
cung cấp tiềm năng so sánh giá cả rồi sau đó mua sản phẩm từ nhà cung cấp có chi
phí thấp nhất mà họ tìm được. Chức năng thu mua có thể được phân thành 5 công
đoạn sau:
- Mua hàng: Mua hàng là những hoạt động thông thường liên quan đến việc
phát sinh những đơn hàng đặt mua những sản phẩm cần có. Người mua đưa ra
quyết định mua hàng, gửi đơn đặt mua, liên hệ với người bán và rồi tiến hành đặt
hàng.
- Quản lý việc tiêu thụ: Để thu mua đạt hiệu quả, bạn phải hiểu rõ về danh
mục sản phẩm nào đang được mua kèm theo số lượng mua xét trên phạm vi toàn bộ
công ty cũng như từng đơn vị vận hành. Bạn phải tường tận các chi tiết như loại sản
phẩm nào được mua, số lượng bao nhiêu, từ ai và với mức giá nào.
Cần phải xác định mức tiêu thụ dự kiến của các sản phẩm khác nhau ở khắp
các địa điểm hoạt động của công ty, và sau đó so sánh với lượng tiêu thụ thực tế dựa
trên những quy tắc thông thường. Khi lượng tiêu thụ quá chênh lệch so với dự kiến
nên tập trung vào điều tra nguyên nhân đồng thời đưa ra các chiến lược đúng đắn.
- Tuyển chọn nhà cung cấp:
Quy trình này đưa ra cái nhìn cận cảnh về tầm quan trọng tương đối của năng
lực nhà cung cấp. Giá trị của những năng lực này phải được xem xét cùng với giá cả
sản phẩm được bán. Giá trị của chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ, giao hàng
đúng giờ và hỗ trợ kỹ thuật chỉ có thể được tính toán dựa vào những gì mà kế hoạch
kinh doanh và mô hình điều hành của công ty yêu cầu phải có.
Dựa vào những yêu cầu trên thì công ty bắt đầu tìm kiếm các nhà cung cấp
hiện đang sở hữu những sản phẩm và dịch vụ cần thiết. Thông thường công ty sẽ
khoanh vùng và thu hẹp số lượng các nhà cung cấp mà mình muốn hợp tác làm ăn.
Bằng cách này có thể thúc đẩy sức mua với một số nhà cung cấp đồng thời có được
mức giá tốt hơn khi mua nhiều sản phẩm hơn.

27. 15
- Thương lượng hợp đồng:
Khi thực hiện một vụ giao dịch đặc biệt, hợp đồng phải được thương lượng
với từng người bán nằm trong danh sách người bán ưu tiên. Những điều khoản hợp
đồng bao gồm: Mặt hàng, giá cả, chất lượng,…Các vụ đàm phán đơn giản nhất
thuộc về loại hợp đồng mua sắm sản phẩm gián tiếp mà việc chọn lựa nhà cung cấp
dựa trên cơ sở giá cả thấp nhất. Những cuộc thương lượng phức tạp nhất liên quan
đến các hợp đồng mua sắm nguyên vật liệu trực tiếp, đòi hỏi phải đáp ứng chính xác
những yêu cầu chất lượng và mức độ dịch vụ cao cùng những hỗ trợ kỹ thuật cần
thiết. Nhiệm vụ của đàm phán là tạo ra sự cân bằng tối ưu giữa đơn giá của một sản
phẩm và với tất cả những dịch vụ gia tăng giá trị khác theo yêu cầu.
Tín dụng và thu nợ:
Tín dụng và thu nợ là quy trình cung ứng mà công ty dùng để thu hồi các
khoản tiền. Nghiệp vụ tín dụng kiểm tra các khách hàng tiềm năng để đảm bảo rằng
công ty chỉ giao dịch với những đối tượng thực sự có khả năng thanh toán.
Quản lý tín dụng hiệu quả là phải tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu về sản
phẩm của khách hàng và tối thiểu hóa tổng số tiền nợ của khách hàng.
Những chuỗi cung ứng mà công ty tham gia vào thường được lựa chọn căn cứ
vào những quyết định tín dụng. Phần lớn sự tín nhiệm và hợp tác có thể xảy ra giữa
các công ty làm ăn với nhau dựa trên mức độ xếp hạng tín dụng tích cực và việc
thanh toán các hóa đơn đúng hạn. Chức năng tín dụng và thu nợ có thể được phân
làm ba công đoạn chính:
- Thiết lập chính sách tín dụng
- Thực hiện hoạt động bán chịu và thu nợ
- Quản lý rủi ro tín dụng
1.1.3.3. Sản xuất
Quy trình sản xuất bao gồm các công đoạn cần thiết nhằm phục vụ cho công
tác phát triển và chế tạo sản phẩm cũng như dịch vụ mà chuỗi cung ứng cung cấp.
Các công quạn trong quy trình sản xuất bao gồm:

28. 16
* Lập lịch sản xuất: Lịch trình sản xuất phân bổ nguồn lực sẵn có (trang thiết
bị, nhân công, nhà xưởng) để tiến hành công việc. Mục đích là sử dụng năng lực sẵn
có một cách hiệu quả và mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Công đoạn lập lịch trình sản
xuất là một quá trình tìm kiếm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu thay thế:
- Tần suất hoạt động cao: Điều này có nghĩa là thời gian vận hành sản xuất dài
và sản xuất tập trung hóa cùng các trung tâm phân phối. Ý tưởng của mô hình này
là tạo ra và tận dụng lợi ích có được từ hiệu quả kinh tế theo quy mô.
- Mức lưu kho thấp: Nhằm ám chỉ thời gian tiến hành sản xuất ngắn và tiến độ
giao nguyên vật liệu đảm bảo kịp thời gian. Ý tưởng của mô hình này là nhằm tối
thiểu hóa lượng tài sản và tiền mặt đầu tư vào lưu kho.
- Chất lượng dịch vụ khách hàng cao: Thường đòi hỏi tỉ lệ lưu kho cao hoặc
thời gian vận hành sản xuất ngắn. Mục tiêu là cung cấp cho khách hàng dịch vụ giao
hàng nhanh chóng và không để bất kỳ sản phẩm nào trong kho bị rơi vào tình trạng
cháy hàng.
Các bước lập kế hoạch vận hành nhà máy:
 Bước đầu tiên là quyết định cỡ lô hàng đạt hiệu quả kinh tế nhất cho
những đợt sản xuất ra từng sản phẩm, cách tính toán tương tự như tính EOQ.
 Bước thứ hai là thiết lập chuỗi các đợt sản xuất cho từng sản phẩm. Quy
tắc cơ bản là nếu lượng lưu kho của một sản phẩm nhất định tương đối thấp so với
nhu cầu kỳ vọng thì ta nên ưu tiên lập kế hoạch sản phẩm này trước so với các sản
phẩm có có mức lưu kho so với nhu cầu kỳ vọng. Một phương pháp tính cho khái
niệm này là “Thời gian hết hàng”
R=P/Q
Với R: Thời gian hết hàng
P: Số lượng hàng tồn kho
D: Nhu cầu sản phẩm (Tính theo ngày hoặc tuần)

29. 17
- Quản trị nhà máy sản xuất: Phương pháp quản trị nhà máy sản xuất quen
thuộc là sử dụng địa điểm sẵn có và tập trung vào việc khai thác triệt để công suất
của nó. Hoạt động này liên quan đến việc ra ba quyết định sau:
 Vai trò của mỗi nhà máy sản xuất
 Phân bổ nguồn lực như thế nào cho các nhà máy
 Phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho từng nhà máy
1.1.3.4. Đầu ra
Quản trị đơn đặt hàng
Quản trị đơn đặt hàng: Quản trị đơn đặt hàng là quá trình chuyển tải thông tin
đơn hàng từ khách hàng đến chuỗi cung ứng, từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối để
phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất. Quy trình này cũng bao gồm việc truyền
đi các thông tin về ngày giao hàng theo đơn đặt hàng, các sản phẩm thay thế và
thông qua chuỗi cung ứng trả lời đơn hàng của khách hàng. Quy trình này phần lớn
dựa trên việc sử dụng điện thoại và chứng từ giấy như đơn đặt hàng, chứng từ bán
hàng, chứng từ thay đổi đơn hàng.
Quá trình quản lý đơn hàng truyền thống có thời gian vận hành lâu bởi sự trao
đổi dữ liệu qua lại trong chuỗi cung ứng diễn ra hết sức chậm chạp. Quản lý đơn
hàng hiện đại chú trọng vào những kỹ thuật giúp cho quá trình trao đổi số liệu liên
quan đến đơn hàng được nhanh chóng và chính xác hơn.
Do độ phức tạp của chuỗi cung ứng và những yêu cầu luôn thay đổi của thị
trường nên quản lý đơn hàng là một quá trình biến đổi nhanh chóng. Một số nguyên
tắc trong quản lý đơn hàng như sau:
- Nhập dữ liệu đơn hàng chỉ một lần duy nhất.
- Tự động hóa công tác quản lý đơn hàng.
- Hiển thị thông tin về tình trạng đơn hàng rõ ràng cho khách hàng và các đại
lý dịch vụ.
- Liên kết hệ thống quản lý đơn hàng với các hệ thống khác có liên quan để
duy trì tính toàn vẹn của dữ liệu.

30. 18
1.1.4. Phân loại chuỗi cung ứng
Các loại chuỗi cung ứng hiện nay rất phong phú và đa dạng, ngay cả cách gọi
tên và cách phân loại trên thế giới cũng không đồng nhất. Ở đây để phục vụ cho đề
tài của mình, tác giả xin tập trung vào một số loại chuỗi cung ứng chính, gồm 3
loại: chuỗi cung ứng tinh gọn, chuỗi cung ứng xanh và chuỗi cung ứng bền vững.
a) Chuỗi cung ứng tinh g n
 Khái niệm
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2014) phát biểu rằng “Sản xuất tinh gọn
(Lean Manufacturing) tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí, sau đó sử
dụng các công cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu các hoạt động không tạo
ra giá trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp”.
Ohno (1988, trang 18), người sáng lập Hệ thống Sản xuất Toyota, nói về Sản
xuất tinh gọn trong “Phương thức Toyota” của Jeffrey (2004): “Tất cả những gì
chúng tôi đang làm là xem xét thời hạn từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi chúng
tôi thu được tiền. Và chúng tôi rút ngắn thời hạn đó bằng cách bỏ qua những công
đoạn thừa không mang lại giá trị gia tăng nào”.
Như vậy, sản xuất tinh gọn sẽ giúp cho công ty loại bỏ được các lãng phí trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, giảm chu kỳ sản xuất, giảm tồn
kho, tăng năng suất lao động và sản lượng, góp phần vào việc hạ giá thành sản
phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh và lợi nhuận cho công ty.
 7 lãng phí trong sản xuất tinh gọn
- Lãng phí khi vận chuyển: là việc vận chuyển hoặc di chuyển một cách không
cần thiết, xử lý công việc như trên lặp đi lặp lại.
 Hậu quả: phải tốn thời gian chỉ cho người vận chuyển chỗ để lấy nguyên
liệu; tốn thêm không gian để nguyên liệu lấy về; tốn nhân lực và máy móc để vận
chuyển.
 Cách giải quyết: cải tiến và bố trí một cách phù hợp; cải tiến phương thức
vận chuyển; cải tiến cách quản lý công việc, nơi sản xuất.

31. 19
- Lãng phí do chờ đợi (do chậm trễ): chậm trễ bình thường và chậm trễ bất
thường.
 Nguyên nhân: công tác hoạch định và tổ chức kém; không được đào tạo hợp
lý và chuyên nghiệp; thiếu công tác kiểm tra, lười nhác; thiếu kỷ luật.
 Cách giải quyết: nâng cao nhận thức, tạo sự rõ ràng; xem lại mọi sự chậm
trễ; chuyển chậm trễ bất thường thành chậm trễ bình thường.
- Lãng phí sai lỗi: Khi một công đoạn nào đó làm ra sản phẩm bị hư, công nhân ở
những công đoạn sau phải chờ đợi do không có chi tiết để làm, vì vậy làm tăng
thêm giá thành và kéo thời gian tạo ra sản phẩm, đây gọi là lãng phí.
 Hậu quả: sai sót sản phẩm gây ra, giao hàng không đúng hạn ảnh hưởng đến
uy tín của công ty.
 Cách giải quyết: phân công trách nhiệm sửa chữa; sản xuất với dung sai nhỏ.
- Lãng phí sửa sai lỗi: đây là loại lãng phí rất lớn, tốn nhiều thời gian, nhân công,
chi phí để sửa hàng bị sai lỗi.
 Hậu quả: phải dừng sản xuất hoặc cho công nhân tăng ca để khắc phục sự cố
kịp tiến độ giao hàng.
 Cách giải quyết: sửa đổi sản phẩm hoặc thiết kế lại quy trình cho phù hợp;
nâng cao chất lượng cung cấp; kiểm tra quy trình; đào tạo; cơ khí hóa, tự động hóa.
- Lãng phí do sản xuất thừa (thiếu): nói đơn giản sản xuất thừa là sản xuất quá số
lượng yêu cầu của khách hàng.
 Hậu quả: tồn kho nhiều; nguy cơ lỗi thời cao; sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn
đề về chất lượng; nguyên vật liệu xuống cấp; nguồn vốn bị dậm chân tại chỗ.
 Cách giải quyết: đánh giá chính xác việc dự báo; tăng cường trao đổi thông
tin; thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao nhận thức trong việc giám sát quản lý.
- Lãng phí do thao tác thừa: các thao tác, động tác không cần thiết.
 Hậu quả: chất lượng công việc không mang lại hiệu quả tối đa.
 Cách giải quyết: cải tiến cách bố trí nơi sản xuất; tổ chức nhà xưởng và quản
lý công việc tốt; tự động hóa; giảm thời gian di chuyển của công nhân,...

32. 20
- Lãng phí tồn kho: Như đã nói trong sản xuất thừa, tồn kho quá nhiều kéo theo
những chi phí phát sinh để vận chuyển và bảo quản.
 Hậu quả: tăng chi phí sản phẩm, tăng khả năng lỗi thời và rủi ro cao về chất
lượng; vượt an toàn phòng cháy, chữa cháy; tốn mặt bằng; vận chuyển nhiều hơn.
 Cách giải quyết: hiểu và nhận thức rõ về lãng phí; cải tiến luồng thông tin;
đào tạo tốt; hoạch định một cách hiệu quả.
 Các công cụ và phƣơng pháp trong sản xuất tinh gọn
Chuẩn hóa quy trình: để thực hiện một cách thống nhất các hoạt động trong
sản xuất, ngăn ngừa hư hỏng máy móc thiết bị, ngăn chặn sản xuất thừa, ổn định
chất lượng, giảm giá thành, tránh những thao tác không cần thiết. Bao gồm: trình tự
công việc chuẩn, thời gian chuẩn, mức tồn kho chuẩn.
Quản lí trực quan: cho phép công nhân vận hành biết được thông tin đầy đủ
về các quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất giúp họ làm việc một cách hiệu quả nhất.
Phương pháp kéo: không sản phẩm nào được sản xuất cho đến khi nhận được
xác nhận đặt hàng của khách hàng. Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi
công đoạn sau và chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau, giúp loại bỏ tồn
kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất.
Phương pháp 5S: dùng để quản lí hiện trường, thúc đẩy hiệu suất công việc và
dễ dàng phát hiện những bất thường trong quá trình sản xuất. 5S bao gồm một số
hướng dẫn về công tác vệ sinh và sắp xếp vật tư phụ tùng máy móc thiết bị, khu vực
làm việc của công nhân sao cho hiệu quả công việc được tối ưu.
Chuyển đổi nhanh: Lãng phí dừng chuyền do chuyển quy cách sản phẩm là
nguồn lãng phí đáng kể trong quá trình sản xuất. Việc này yêu cầu một sự cải tiến,
trong đó công ty luôn tìm cách giảm thời gian chuyển quy cách sản phẩm và chuẩn
bị máy móc, hướng dẫn cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt.
Bảo trì năng suất tổng thể: Bảo trì năng suất tổng thể không chỉ về vấn đề hư
hỏng máy móc thiết bị mà còn bao gồm cả về tính sẵn sàng, hiệu suất, chất lượng,
an toàn, đầu tư qua việc sử dụng tốt nhất cũng như kéo dài tuổi thọ của máy móc.

33. 21
Logistics xanh Logistics xanh Logistics xanh
Tài Các nhà cung ứng Nhà sản Người
nguyên nguyên vật liệu đầu vào xuất (xanh) tiêu dùng
Thiết kế, thu mua
xanh
Tiếp thị, phân phối
xanh
Logistics ngược
Chất lượng tại nguồn: hay “Làm đúng ngay từ lần đầu tiên”, Sản xuất tinh gọn
theo đuổi nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi tại nguồn, vì vậy quy trình sản
xuất phải được xây dựng chặt chẽ để khuyết tật không có điều kiện phát sinh.
Sơ đồ chuỗi giá trị: là công cụ trực quan biểu diễn chuỗi giá trị, bao gồm dòng
vật tư và dòng thông tin.
Mặt bằng sản xuất và lưu trữ tại điểm sử dụng: việc thiết lập mặt bằng sản
xuất và lưu trữ tại điểm sử dụng hợp lí sẽ giảm tối thiểu việc vận chuyển, thao tác
không cần thiết, hạn chế tối đa việc nhầm lẫn khi lấy nguyên vật liệu cho sản xuất.
Kanban: nghĩa là thẻ, tín hiệu, bảng thông báo. Kanban, một dạng cơ chế kéo
là thiết bị kinh điển giúp nhà quản trị kiểm soát tồn kho sử dụng trong sản xuất kéo.
b) Chuỗi cung ứng xanh
BearingPoint (2008) định nghĩa Chuỗi cung ứng xanh là “một phương thức
nhằm tối thiểu hóa tác động môi trường của một sản phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm
tất cả các giai đoạn trong vòng đời của một sản phẩm từ tìm kiếm nguyên liệu, thiết
kế, sản xuất và phân phối cho đến khi sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng và
cách thức họ sử dụng sản phẩm đó”.
Quản lý chuỗi cung ứng xanh gắn liền với quản trị các mắt xích của nó, bao
gồm thiết kế xanh, vận hành xanh gồm thu mua xanh, logistics đầu vào và đầu ra
xanh, logistics ngược, quản lý chất thải và sản xuất xanh (Guide và Srivastava,
1998; Srivastava, 2007).
Mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh được mô tả cụ thể trong Hình 1.2:
Hình 1.2: Mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh
(Nguồn: Sarkis (1999) và BearingPoint (2008))

34. 22
Những tiêu chí đảm bảo cho chuỗi cung ứng xanh đạt hiệu quả tốt nhất:
- Gắn liền mục tiêu của chuỗi cung ứng xanh với mục tiêu kinh doanh để hình
thành mục tiêu chiến lược.
- Đánh giá chuỗi cung ứng như là một hệ thống khép kín.
- Sử dụng phương pháp phân tích chuỗi cung ứng như là nhân tố kích thích sự
phát triển của chuỗi.
- Tập trung cắt giảm các nguồn chất thải để giảm bớt sự lãng phí.
Chuỗi cung ứng xanh mang tới rất nhiều lợi ích không chỉ với doanh nghiệp
mà còn cho cả cộng đồng. Đó là:
- Giảm lượng chất thải công nghiệp góp phần “xanh” hóa môi trường sống, từ
đó nâng cao sức khỏe cộng đồng.
- Đảm bảo môi trường sống của động thực vật, hạn chế tình trạng động thực
vật chết vì chất độc trong không khí, nguồn nước,…
- Cải thiện quy trình sản xuất của doanh nghiệp, giảm chi phí nguyên vật liệu,
tạo được sự tin tưởng cho doanh nghiệp.
c) Chuỗi cung ứng bền vững
Trong Báo cáo “Tương lai chung của chúng ta”, Ủy ban Thế giới về Môi
trường và Phát triển (WCED-World Commission on Environment and
Development) của Liên hợp quốc, “phát triển bền vững” được định nghĩa là “Sự
phát triển thỏa mãn những nhu cầu của hiện tại và không phương hại tới khả năng
đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai. Đó là quá trình phát triển kinh tế dựa vào
nguồn tài nguyên được tái tạo tôn trọng những quá trình sinh thái cơ bản, sự đa
dạng sinh học và những hệ thống trợ giúp tự nhiên đối với cuộc sống con người,
động vật và thực vật”. Qua các bản tuyên bố quan trọng, khái niệm này tiếp tục mở
rộng thêm và nội hàm của nó không chỉ dừng lại ở nhân tố sinh thái mà còn đi vào
các nhân tố xã hội, con người, nó hàm chứa sự bình đẳng giữa những nước giàu và
nghèo, và giữa các thế hệ.
Hiện nay, trước tình hình biến đổi khí hậu và các vấn đề về môi trường sinh
thái, vấn đề phát triển bền vững đang trở thành đề tài nóng bỏng và hơn bao giờ hết

35. 23
trong cuộc sống nhân loại chúng ta. Theo Trần Văn (2010) cho rằng “Bi kịch biến
đổi khí hậu đang ngày càng khốc liệt bởi nó tàn phá môi sinh trên toàn cầu. Việc
mỗi thành viên trong cộng đồng hành động độc lập theo lý trí nhằm phục vụ lợi ích
cục bộ có thể tối đa hóa lợi ích đó trong ngắn hạn nhưng sẽ làm cạn kiệt tài sản
chung…”.
 Sự bền vững và các mâu thuẫn
Trong mỗi chuỗi cung ứng, chúng ta không thể sản xuất sản phẩm chất
lượng tốt một cách ổn định khi vấn đề xã hội và cân bằng sinh thái ở các nước sản
xuất nguyên liệu đầu vào không được đảm bảo. Chúng ta cần bảo tồn các qui luật
cố hữu của mỗi bên tham gia vào chuỗi tạo giá trị và bảo tồn khả năng tái sản xuất
của các nguồn lực trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, trong các cuộc thảo luận về sự
phát triển bền vững luôn nảy sinh mâu thuẫn về sự gắn kết giữa các bên tham gia
trong các mục tiêu về môi trường sinh thái, kinh tế và xã hội như sau:
 Sự tồn tại lâu dài của thiên nhiên đòi hỏi qui trình tái sản xuất vận hành trên
cơ sở các qui luật về tự nhiên.
 Sự tồn tại lâu dài của nền kinh tế đòi hỏi sự tăng trưởng vững chắc tùy
thuộc vào những qui luật cố hữu của các thị trường tài chính.
 Sự tồn tại lâu dài của xã hội đòi hỏi ngày càng nhiều hơn sự công bằng xã
hội và công lý trong các qui trình phức hợp của sự trao đổi.
Trong mối liên hệ trao đổi nguồn tài nguyên cho thấy các quốc gia phụ thuộc
vào 3 khuôn khổ của sự bền vững. Thiên nhiên không chỉ là nguồn tài nguyên cho
nền kinh tế mà còn cho xã hội chúng ta. Nguồn kinh tế tạo ra thu nhập cũng như là
sản phẩm tạo ra từ những nguồn tài nguyên này và có thể được thấy như là một
nguồn lực cho sự sống còn của xã hội. Tuy nhiên, không có sự trao đổi nguồn tài
nguyên từ xã hội và kinh tế trở lại cho thiên nhiên một cách tự nhiên. Cũng như
những người hoạt động trong kinh tế không thể tối đa hóa lợi nhuận cùng lúc tạo
mới nguồn lực khác, vì điều đó sẽ hạn chế lợi nhuận của họ. Chúng ta có
thể quyết định thực hiện như thế nào để đạt được sự bền vững là điều quan trọng.
Hình 1.3 sau đây sẽ minh họa sự trao đổi các nguồn tài nguyên với nhau:

36. 24
Hình 1.3: Minh họa sự trao đổi các nguồn tài nguyên
(Nguồn: Behrens (2009))
1.1.5. Lợi ích của chuỗi cung ứng trong giai đoạn hiện nay
Một số lợi ích của chuỗi cung ứng được thể hiện như sau:
Thứ nhất, Chuỗi cung ứng giúp giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất,
nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường sức cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Trong chuỗi cung ứng, toàn bộ quá trình hoạt động từ nguyên liệu
đầu vào đến thành phẩm đầu ra để cung cấp cho người tiêu dùng là cả một quá trình
mà ở đó buộc doanh nghiệp phải lựa chọn khắt khe từ nhà cung cấp nguyên vật liệu
đến các nhà phân phối, nhà vận chuyển với chi phí thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo tối
ưu hóa về chất lượng, tối thiểu hóa khoảng cách, vị trí và thời gian. Chuỗi cung ứng
cung cấp giải pháp tồn kho an toàn trên cơ sở chia sẻ thông tin trong toàn chuỗi
giúp doanh nghiệp giảm giá thành sản phẩm và góp phần nâng cao lợi nhuận.
Thứ hai, Chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp kiểm soát đầu ra của hàng hóa/
dịch vụ tốt hơn, tăng tính chủ động và sự phản ứng linh hoạt của doanh nghiệp
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Việc đầu tư hệ thống công nghệ thông tin trong
xây dựng chuỗi cung ứng không những giúp doanh nghiệp giảm chi phí mà còn thắt
chặt mối quan hệ với đối tác, khách hàng và hợp tác với nhau trên cả hai phương
diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau.
Thứ ba, Kết nối các mắt xích của chuỗi lại với nhau nhằm đáp ứng nhu cầu
của khách hàng cuối cùng một cách tốt nhất và đồng thời tối đa hóa giá trị cho toàn
Thiên nhiên
như một nguồn
tài nguyên
Xã hội như một
nguồn tài
nguyên
Kinh tế như
một nguồn tài
nguyên

37. 25
hệ thống chuỗi. Với xu hướng toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, không một doanh
nghiệp nào có thể tự mình thực hiện tất cả các quá trình từ đầu vào cho đến đầu ra
vì nếu làm như vậy sẽ tốn kém thời gian và tiền bạc, dẫn đến hiệu quả không cao.
Chính việc liên kết chặt chẽ giữa các mắt xích đã giúp các doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả và quy trình làm việc được suôn sẻ.
Thứ tư, Chuỗi cung ứng góp phần tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Các
công ty không chỉ cạnh tranh ở quy mô sản phẩm hay dịch vụ mà họ còn biết tập
trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Mặt khác, khách hàng ngày
nay luôn muốn mình được đối xử như những “thượng đế”. Vì vậy, quản trị chuỗi
cung ứng hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được các yêu cầu trên của các
“thượng đế” và qua đó đã góp phần tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
1.2. Xu hƣớng và cơ hội phát triển ngành mỹ phẩm ở Việt Nam
1.2.1. Xu hướng phát triển mỹ phẩm hiện nay ở Việt Nam
Hải Yến (2019) báo cáo rằng “Theo Nielsen Việt Nam, quy mô doanh thu của
thị trường mỹ phẩm Việt Nam hiện đạt khoảng 700 triệu USD”, chỉ bằng 1/6 Thái
Lan và 1/5 Indonesia. Tuy vậy, Việt Nam là một trong những thị trường mỹ phẩm
tăng trưởng nhanh nhất trong khu vực Đông Nam Á. Năm 2018, nếu nhìn vào số
lượng người trang điểm ở Việt Nam, tỉ lệ này gia tăng nhẹ so với năm ngoái. Đối
tượng trang điểm thường xuyên (ít nhất 4 lần/ tuần) gia tăng từ 35% trong năm
2017 lên đến 40% trong năm 2018. Hiện tại, một phụ nữ Việt Nam chi trung bình
300.000 đồng/tháng cho các sản phẩm trang điểm, cao gấp đôi so với 2 năm trước.
Số phụ nữ chi 500.000 đồng trở lên/tháng cho mỹ phẩm trang điểm chiếm 15%. Sự
gia tăng mức chi tiêu trung bình này chủ yếu đến từ những phụ nữ trẻ trong độ tuổi
20-29 có thu nhập hàng tháng từ 20 triệu đồng trở lên.
Trên thực tế, có một vài nhân tố tác động đến sự phát triển của thị trường mỹ
phẩm Việt Nam hiện nay và trong thời gian sắp tới, đầu tiên không thể không kể
đến sự phát triển vượt bậc của thương mại điện tử đã góp phần cho việc mua sắm
mỹ phẩm của khách hàng thuận tiện hơn. Hiện nay, có tới 57% số người dùng mỹ
phẩm đã mua sản phẩm trang điểm online bởi sự “tiện lợi” (44%), “đa dạng sản

38. 26
phẩm” (43%) và “giá cả” (40%) của kênh mua sắm này. Shopee, Lazada, và
Facebook là ba trang mua sắm mỹ phẩm online sở hữu nhiều người dùng nhất. Ứng
dụng điện thoại (mobile app) hiện đang được ưa chuộng khi mua sắm vì khách hàng
có thể thao tác dễ dàng và nhanh chóng với nhiều tính năng tích hợp của chúng.
Kênh online không chỉ là kênh bán hàng phổ biến mà còn là nguồn thông tin
có ảnh hưởng lớn tới quyết định mua hàng. Đây cũng là điều khá hiển nhiên khi
YouTube hiện tại đang là một trong những nguồn thông tin chia sẻ makeup lớn
nhất. 91% người trang điểm xem YouTube để tìm hiểu thêm về cách trang điểm.
1.2.2. Cơ hội đối với doanh nghiệp mỹ phẩm Hàn Quốc tại Việt Nam
Việt Nam là một thị trường mới nổi về tiêu thụ sản phẩm làm đẹp và chăm sóc
cá nhân, với mức tăng trưởng hàng năm dự tính khoảng 30%. Thị trường mỹ phẩm
Việt Nam được đánh giá là hết sức tiềm năng trong mắt các đối thủ ngoại, đặc biệt
là khi Việt Nam tham gia hàng loạt các hiệp định thương mại tự do, khiến cho mức
thuế nhập khẩu loại hàng hóa này được kéo xuống mức 0-5%. 90% các doanh
nghiệp mỹ phẩm Việt Nam là đại lý phân phối của các nhà mỹ phẩm nước ngoài.
So với mỹ phẩm châu Âu hay các vùng khác trên thế giới, mỹ phẩm của Hàn
và Nhật đạt được độ tương đồng khá lớn về thời tiết cũng như da dẻ của phụ nữ 2
nước này khá giống Việt Nam. Hàn Quốc hiện là thị trường sản phẩm chăm sóc da
lớn thứ tư thế giới, nổi tiếng với các dòng sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên. Mỹ
phẩm Hàn Quốc trở thành hiện tượng từ năm 2011 khi tạo ra cơn sốt lan sang cả
châu Âu, khiến hàng loạt tên tuổi lừng lẫy như L'Oréal, Rimmel hay Mac phải
“theo chân” nhanh chóng cho ra dòng sản phẩm tương tự phục vụ nhu cầu khách
hàng.
Bên cạnh yếu tố chất lượng, sự phổ biến mà Hàn Quốc có được còn đến từ
làn sóng văn hóa, yếu tố du lịch, từ ẩm thực, thời trang đến phim ảnh, điển hình
nhất là âm nhạc. K-pop càn quét từ sân khấu, màn ảnh tivi cho đến mạng Internet
của người dân thế giới, tạo nên hiệu ứng tích cực cho ngành mỹ phẩm. Không chỉ
thế, với sự đa dạng chủng loại, đánh vào thị hiếu người Châu Á, thích dùng mỹ
phẩm dịu nhẹ, dưỡng da, màu sắc trang nhã, phù hợp túi tiền, tha hồ lựa chọn đã trở

39. 27
thành yếu tố xâm nhập và phát triển mỹ phẩm Hàn Quốc tại Việt Nam. Nguồn gốc
sản phẩm là yếu tố tác động hàng đầu đến việc lựa chọn mỹ phẩm của người tiêu
dùng, sau đó đến giá cả và thương hiệu.
1.3. Bài học kinh nghiệm về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của các công ty
Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Việt Tiến
Sau khi ứng dụng chuỗi cung ứng tinh gọn, doanh nghiệp đã sử dụng hiệu quả
hơn mặt bằng nhà xưởng, năng suất tăng 14% so với cùng kỳ, chất lượng thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng. Tại Hội thảo về Sản xuất tinh gọn vào tháng 10 năm 2013,
Ông Bùi Văn Tiến – Tổng giám đốc Công ty Cổ Phần Dệt May Việt Tiến cho rằng,
để triển khai Sản xuất tinh gọn, người thủ trưởng phải là người tiên phong, phải
quyết tâm, phải kiên quyết ngay từ đầu, khi triển khai nên chọn dây chuyền nào yếu
nhất để làm, mạnh dạn đầu tư tập trung vào một dây chuyền rồi triển khai từ từ sang
dây chuyền khác, không tập trung ngay vào tổng thể cả nhà máy. (Đặng Thị Ngọc
Thu, 2013)
 Bài học kinh nghiệm cho LG VINA: áp dụng để hạn chế các lãng phí đang
tồn tại trong sản xuất:
(1) Ứng dụng sản xuất tinh gọn là một quá trình lâu dài và cần phải xây dựng từng
bước, vì vậy phải có sự quyết tâm từ lãnh đạo công ty và phải có sự hợp tác tham
gia của nhiều bộ phận;
(2) Phải có ý chí đoàn kết và sự thông suốt về kiến thức Sản xuất tinh gọn từ cán bộ
quản lý đến người lao động;
(3) Xây dựng tính kỉ luật cho tất cả nhân viên trong công ty, bởi vì 5S là công cụ
thực hiện đầu tiên và khó duy trì nhất;
(4) Tập trung vào dây chuyền sản xuất nào yếu nhất thực hiện trước, sau khi thành
công thì mới triển khai sang dây chuyền khác.
(5) Chuyển đổi hệ thống sản xuất từ dòng sản phẩm theo lô của Sản xuất hàng loạt
(Mass Production) sang dòng một sản phẩm của Sản xuất tinh gọn.
(6) Ứng dụng hệ thống sản xuất kéo của Sản xuất tinh gọn thay vì hệ thống sản xuất
đẩy của sản xuất hàng loạt.

40. 28
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã trình bày tổng quan cơ sở lý luận về chuỗi cung
ứng và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng gồm các nội dung cơ bản như: Khái
niệm, Mục tiêu, Mô hình, Phân loại chuỗi cung ứng, từ đó thấy rõ được Lợi ích của
chuỗi cung ứng trong giai đoạn hiện nay đối với việc sản xuất kinh doanh.
Chuỗi cung ứng chính là một loạt các hoạt động và tổ chức mà nguyên vật
liệu có thể trải qua cuộc hành trình của nó đi từ nhà cung ứng đầu tiên để đến được
với khách hàng tiêu thụ cuối cùng.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã nghiên cứu xu hướng phát triển mỹ phẩm hiện
nay ở Việt Nam cùng với cơ hội đối với doanh nghiệp mỹ phẩm Hàn Quốc đầu tư
tại Việt Nam để làm nền tảng cho việc phân tích và đánh giá trong chương sau.
Việc tìm hiểu một số bài học kinh nghiệm về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của
Công ty Samsung Vina và Tổng Công ty Cổ Phần Dệt May Việt Tiến cũng sẽ góp
phần nào vào việc đưa ra các lý luận để phân tích trong chương 2 và đưa ra các giải
pháp hữu ích trong chương 3.
Đây sẽ là nền tảng vững chắc cho tác giả để tiếp tục tiến hành nghiên cứu
nhằm đạt được mục tiêu ban đầu mà luận văn đã đề ra.

41. 29
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
MỸ PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH MỸ PHẨM LG VINA
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA
2.1.1. Thông tin khái quát (LG VINA, 2014)
 Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH MỸ PHẨM LG VINA
 Tên giao dịch quốc tế: LG VINA COSMETICS CO., LTD
 Địa chỉ chi nhánh: Tòa nhà Empress Tower, tầng 3A, số 138-142, đường
Hai Bà Trưng, Phường Đa Kao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
 Logo:
 Thành lập: Ngày 22 Tháng 10 năm 1997
 Vốn điều lệ: 262.500.000.000 đồng
 Đại diện pháp luật: LEE HEE KON
 Điện thoại/Fax: 028.3521 9040 – 028.3521 9041
 Website: www.lgcare.com.vn
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA là thành viên của tập đoàn LG
Household & Healthcare - công ty hàng đầu tại Hàn Quốc trong lĩnh vực mỹ phẩm
và các sản phẩm chăm sóc cơ thể. Công ty TNHH Mỹ phẩm LG VINA được thành
lập dựa trên sự hợp tác liên doanh giữa 2 thành viên gồm Công ty LG Household &
Healthcare (Hàn Quốc) và Công ty Dầu Thực Vật Hương Liệu Mỹ Phẩm Việt Nam
(Vocarimex), là một trong những công ty mỹ phẩm có sự đầu tư, liên kết kinh
doanh với nước ngoài trong ngành mỹ phẩm sớm nhất ở Việt Nam. Tổng vốn đầu
tư ban đầu là 9.000.000 USD, trong đó vốn pháp định là 4.500.000 USD, với tỷ lệ
góp vốn là Household & Healthcare (Hàn Quốc): 70%, Vocarimex: 30%.
LG VINA là công ty sản xuất kinh doanh về mỹ phẩm và hàng gia dụng có
công nghệ tiên tiến hoàn chỉnh hàng đầu tại Việt Nam, với các dòng cao cấp đến
phổ thông của một số nhãn hàng nổi tiếng như: O HUI, Whoo, Su:m37°, Essance,

42. 30
E’Zup, Lacvert, Double Rich, On the body,…theo công nghệ chuyển giao từ công
ty mẹ LG Household & Healthcare Hàn Quốc. Sản phẩm của công ty đa dạng và
phong phú, bao gồm: các sản phẩm dưỡng da, mỹ phẩm trang điểm, thực phẩm
chức năng, các sản phẩm tạo mùi thơm, sản phẩm làm sạch, chăm sóc tóc, chăm sóc
răng miệng và các sản phẩm tẩy rửa gia dụng khác.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tháng 10/1996 – tháng 10/1997: Giai đoạn tiền tiếp thị.
Ngày 22/10/1997: Ban quản lý các Khu công nghiệp Ðồng Nai cấp giấy phép
đầu tư cho Công ty Liên doanh Mỹ Phẩm LG VINA với thời gian hoạt động là 30
năm. Đây là dấu mốc rất quan trọng trong sự hình thành và phát triển của Công ty,
nơi này không chỉ là nơi lưu trữ hàng hóa nhập khẩu từ Hàn Quốc mà còn là nơi sẽ
sản xuất ra những sản phẩm cung ứng ra thị trường Việt Nam.
Ngày 10/03/1998: Hai chi nhánh chính của Công ty LG VINA được thành lập
là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Ngày 26/03/1998: Công ty LG VINA chính thức đi vào hoạt động. Cuối năm
1998, công ty đã thành lập 10 chi nhánh tại các thành phố lớn trong cả nước.
Ngày 05/03/1999: Công ty đã tiến hành làm lễ động thổ khởi công xây dựng
nhà máy tại khu công nghiệp Nhơn Trạch II (Đồng Nai).
Ngày 07/03/2000: Lễ khánh thành nhà máy được tổ chức tại Khu công nghiệp
Nhơn Trạch 2, tỉnh Ðồng Nai, nhận chứng chỉ ISO 9001 – 2000.
Tháng 04/2000: Sản phẩm đầu tiên E’Zup Clear White và sản phẩm Shampoo
DeBON đã được xuất xưởng tung ra thị trường. Sản phẩm mới đã chiếm được lòng
tin của khách hàng nhờ vào chất lượng và phù hợp với điều kiện Việt Nam.
Tháng 10/2000: Essance Vitacell đã ra mắt khách hàng trong nước nhằm phục
vụ cho người tiêu dùng có mức thu nhập trung bình.
Tháng 11/2000: Thành lập Công đoàn Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG
VINA.
Tháng 08/2001: Sản phẩm Double Rich đã được sản xuất thành công và được
người tiêu dùng chấp nhận.

43. 31
Tháng 06/2006: Công ty nhập khẩu O HUI - một nhãn hiệu cao cấp, phục vụ
cho đối tượng khách hàng có thu nhập cao.
Tháng 09/2006: Công ty nội địa hóa sản phẩm thông qua việc sản xuất
Lacvert tại Việt Nam, tạo điều kiện phát triển dòng sản phẩm vốn rất quen thuộc
với người dân Việt Nam này.
Tháng 11/2006: Nhập khẩu Whoo - một nhãn hiệu huyền thoại của LG Hàn
Quốc. Nhãn hiệu này có sức lôi cuốn rất lớn, việc đưa những nhãn hiệu cao cấp liên
tục trong năm 2006 như những cú hích, củng cố vị thế cạnh tranh của LG VINA.
Tháng 07/2008: Công ty chính thức khánh thành xưởng sản xuất “bàn chải
Atman”.
Ngày 07/09/2009: Công ty Liên Doanh Mỹ Phẩm LG VINA chính thức được
chuyển thành Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA.
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh chính đạo (LG VINA, 2014)
Tầm nhìn: “Trở thành công ty mỹ phẩm số 1 tại Việt Nam”.
Sứ mệnh: “Tạo nên một xã hội tốt đẹp và khỏe mạnh”.
Giá trị và Năng lực cốt lõi: “FAST”
** Field-oriented: Đặt trọng tâm vào khách hàng.
** Action-oriented: Hướng đến hành động và kết quả.
** Speed-oriented: Tốc độ hóa tác nghiệp.
** Talent-oriented: Trọng dụng nhân tài.
Với triết lý: LG Way đại diện cho văn hóa doanh nghiệp của LG, một nền
văn hóa cam kết thực hiện triết lý quản trị: “Sáng tạo giá trị vì khách hàng”, và
quản lý theo phương thức “Tôn trọng phẩm giá con người” thông qua bộ quy tắc
đạo đức Kinh doanh chính đạo thể hiện những mục đích mà LG phấn đấu đạt được
trong các hoạt động hàng ngày.
Để vươn tới trở thành công ty mỹ phẩm số 1 tại thị trường mỹ phẩm Việt
Nam bằng những chiến lược Marketing tạo nên giá trị độc đáo và sự khác biệt, “bán
giá trị chứ không bán sản phẩm”, công ty không ngừng cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm giá trị tốt nhất, vượt qua sự mong đợi của khách hàng, những giá

44. 32
trị mà khách hàng có thể tìm thấy ở công ty đó là sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ
chăm sóc khách hàng tận tình, chu đáo, có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, hết
lòng vì khách hàng.
2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của Công ty
Công ty TNHH Mỹ Phẩm LG VINA chiếm lĩnh thị trường với 2 ngành hàng
chính là mỹ phẩm (Cosmetics – CM) và hàng gia dụng (Household Goods – HG),
bao gồm 6 nhóm sản phẩm: trang điểm, chăm sóc da, thực phẩm chức năng, chăm
sóc cơ thể, chăm sóc tóc, chăm sóc răng miệng:
- Khối mỹ phẩm (CM) bao gồm sản phẩm trang điểm, chăm sóc da, thực phẩm
chức năng với các thương hiệu mỹ phẩm nổi tiếng như: O HUI, The history of
Whoo, Su:m37°, Essance, E’Zup, Lacvert.
- Khối hàng gia dụng (HG) bao gồm các sản phẩm chăm sóc cơ thể (sữa tắm),
chăm sóc tóc (dầu gội, dầu xả, kem dưỡng tóc, tinh chất phục hồi tóc), chăm sóc
răng miệng (bàn chải đánh răng, kem đánh răng) với các thương hiệu nổi tiếng như
Double Rich, Elastine, Organist, On the body, Reach, Perioe, Bamboo Salt,…
Sản phẩm của Công ty LG VINA được sản xuất theo công nghệ của Hàn
Quốc, nguyên liệu cũng như quy trình quản lý sản xuất được nhập khẩu 100% từ
Hàn Quốc. Sản phẩm được chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên và được sản xuất
trên dây chuyền hiện đại tiên tiến, được nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa đến cho
khách hàng. Những sản phẩm có đặc tính cao, đảm bảo về chất lượng và phù hợp
cho làn da châu Á.
Một số sản phẩm mỹ phẩm điển hình của LG VINA: Essance, E’Zup,
Lacvert, The history of Whoo, O HUI, Su:m37°,... (thông tin chi tiết sản phẩm xin
xem thêm trong Phụ lục 04).

45. 33
Tổng Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Giám đốc
khối Common
Giám đốc
Nhà máy
Giám đốc
khối CM
Giám đốc
khối HG
Nhân sự &
Hành chính
HR/GA
Nhân sự &
Hành chính
HR/GA
Kinh doanh
Sales Team
Kinh doanh
Sales Team
Tài chính -Kế toán
Finance -
Accounting
Tài chính -Kế toán
Finance -
Accounting
Department
Store
GeneralTrade
Mua hàng
Purchasing
Quản lý chất lượng
Quality Control
Sales Online ModernTrade
Logistics +
Supply Chain
Quản lý kho
Maintenance Image Shop Marketing
Sản xuất
Production
Sales
Planning
Vật tư
Material
Marketing Education
Education
Sales
Planning Trade
marketing
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty LG VINA
(Nguồn: Phòng nhân sự - Công ty LG VINA)
Agent
Chăm sóc
khách hàng
CRM
Thiết kế +
nội thất
Trade
marketing
Thiết kế

46. 34
Công ty hoạt động với 100% vốn đầu tư của Hàn Quốc nên được quản lý theo
phong cách Hàn Quốc, các cấp quản lý cao do người Hàn Quốc nắm giữ và người
Việt chỉ dừng lại ở vị trí trưởng phòng.
Tổng giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của Công ty về mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động đầu tư của Công ty và hoàn thành
nghĩa vụ đối với nhà nước theo luật định. Điều hành mọi hoạt động của Công ty
theo đúng kế hoạch và chính sách của Công ty và nhà nước.
Phó tổng giám đốc: là người tham mưu trực tiếp cho tổng giám đốc, hỗ trợ
tổng giám đốc điều hành, quản lý công ty. Gián tiếp quản lý và giám sát hoạt động
của 4 bộ phận thuộc 4 mảng riêng biệt, bao gồm các bộ phận chức năng nhỏ thông
qua Giám đốc khối Common, Giám đốc nhà máy, Giám đốc khối CM và Giám đốc
khối HG, từ đó tạo thành một tập thể hoàn chỉnh.
Giám đốc khối Common: Hỗ trợ và thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng
giám đốc điều hành trực tiếp và giải quyết các vấn đề của các phòng ban chức năng
như sau: Phòng Nhân sự & Hành chính, Phòng Kế toán, Phòng Mua hàng, Phòng
Supply Chain & Logistics. Sau đó báo cáo kết quả trực tiếp lên Tổng giám đốc và
phó Tổng giám đốc định kỳ. Các phòng ban chức năng thuộc khối CM này sẽ tương
tác, phối hợp nhịp nhàng và hỗ trợ công việc cho 3 khối còn lại.
Giám đốc nhà máy: Hỗ trợ và thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc
điều hành quản lý hoạt động sản xuất, kho vận tại nhà máy. Đồng thời, giải quyết
các vấn đề của các phòng ban chức năng thuộc nhà máy như sau: Phòng Nhân sự &
Hành chính, Phòng Kế toán, Phòng Quản lý chất lượng, Phòng Quản lý kho, Phòng
sản xuất, Phòng vật tư. Sau đó báo cáo kết quả trực tiếp lên Tổng giám đốc và phó
Tổng giám đốc định kỳ.
Giám đốc khối Mỹ phẩm (CM): Hỗ trợ và thay mặt Tổng giám đốc và Phó
tổng giám đốc điều hành trực tiếp, giải quyết các vấn đề của các phòng ban chức
năng: Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Education, Phòng Sales
Planning, Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng Thiết kế, Phòng Trade Marketing.
Sau đó báo cáo kết quả trực tiếp lên Tổng giám đốc và phó Tổng giám đốc định kỳ.

47. 35
Giám đốc khối Hàng gia dụng (HG): Hỗ trợ và thay mặt Tổng giám đốc và
Phó tổng giám đốc điều hành trực tiếp, giải quyết các vấn đề của các phòng ban
chức năng như sau: Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Education, Phòng
Sales Planning, Phòng Thiết kế, Phòng Trade Marketing. Sau đó báo cáo kết quả
trực tiếp lên Tổng giám đốc và phó Tổng giám đốc định kỳ.
Các phòng ban:
Phòng Nhân sự & Hành chính: Tham mưu cho ban giám đốc về tổ chức bộ
máy kinh doanh và bố trí nhân sự. Quản lý lao động và các chế độ liên quan đến
người lao động. Thực hiện lưu trữ tài liệu, quản lý công văn giấy tờ, sổ sách
hành chính và con dấu của công ty.
Phòng Tài chính – Kế toán: Tham mưu cho ban giám đốc về lĩnh vực tài chính
của công ty cùng các hoạt động kinh tế phát sinh của từng phòng ban, giúp ban
giám đốc thấy rõ tình hình tài chính của công ty theo từng thời kỳ. Liên hệ giao
dịch với ngân hàng, cơ quan thuế. Tổ chức thanh toán, quyết toán hợp đồng.
Phòng SCM & Logistics: Tham mưu cho ban giám đốc về lĩnh vực xuất nhập
khẩu, hoạch định nhu cầu đặt hàng, điều phối hàng hóa. Làm việc với các nhà
vận tải và công ty giao nhận Forwarder để quản trị vận tải tốt nhất. Tổ chức
đàm phán, soạn thảo, kí kết và thực hiện hợp đồng xuất nhập khẩu.
Phòng Kho vận:
+ Bộ phận kho: Nhận hàng, xuất kho, phối hợp với phòng SCM để tính toán
tồn kho tối ưu, phối hợp với phòng kế toán để quản lý số liệu hàng hóa.
+ Bộ phận Sản xuất: Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất tại nhà
máy. Theo dõi tình hình sản xuất của Công ty và bảo đảm yêu cầu kỹ thuật.
+ Bộ phận Quản lý chất lƣợng: Kết hợp với phòng kho vận theo dõi, kiểm tra
chất lượng và số lượng hàng hóa, vật tư khi mua vào hoặc xuất ra. Tiến hành
tổng kết, đánh giá chất lượng sản phẩm hàng tháng.
Phòng Kinh doanh: Lập kế hoạch tiêu thụ hàng hóa, trực tiếp giao dịch với các
khách hàng trong kênh phân phối, khách hàng nước ngoài...

48. 36
2.1.6. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiện tại công ty có 01 nhà máy mỹ phẩm đặt tại khu công nghiệp Nhơn Trạch
2, Xã Hiệp Phước, Huyện Nhơn Trạch, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam với tổng diện
tích 21.000 m², được chia làm 1 khu văn phòng lớn và 4 kho: kho vật tư, kho HG,
kho CM, kho bàn chải, với các bộ phận sản xuất tương ứng. Mỗi kho được trang bị
đồng bộ các dây chuyền sản xuất hoạt động tối đa, trong đó sản xuất sản phẩm phục
vụ nhu cầu nội địa và đang đẩy mạnh sản xuất phục vụ nhu cầu xuất khẩu.
Bảng 2.1: Công nghệ sản xuất của doanh nghiệp
Phân loại máy móc, công nghệ Tỷ lệ (%)
Hiện đại 10
Trung bình 87
Lạc hậu 3
Tổng cộng 100
(Nguồn: Bộ phận sản xuất – Công ty LG VINA)
Theo Bảng 2.1, mặc dù công ty có chú trọng đầu tư mở rộng quy mô hoạt
động cho nhà máy nhưng đa số máy móc đã cũ kỹ, công nghệ sản xuất là trung bình
(87%). Chỉ có 10% công ty chú trọng đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại để đáp
ứng yêu cầu sản xuất. Toàn bộ máy móc thiết bị của Công ty nói chung và máy móc
thiết bị để sản xuất mỹ phẩm nói riêng đều được nhập khẩu từ công ty mẹ ở Hàn
Quốc.
2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018
Doanh thu và lợi nhuận của công ty về CM và HG qua từng năm đều có sự gia
tăng đáng kể từ năm 2016 đến năm 2017, tuy nhiên năm 2018 lại giảm mạnh: