NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---------o0o---------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LÊ DIỄM HƢƠNG
Hà Nội, năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---------o0o---------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
Họ tên: Lê Diễm Hƣơng
Ngƣời hƣớng dẫn: TS. Bùi Liên Hà
Hà Nội, năm 2017

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... 2
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...................................................................... 3
DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ................................................... 4
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ............................................ 5
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 6
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP MAY MẶC.................................................... 10
1.1. KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH ............................................. 10
1.1.1. Cạnh tranh............................................................................................ 10
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh .............................................................. 10
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh..................................................................... 11
1.1.2. Năng lực cạnh tranh............................................................................. 12
1.1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh............................................... 12
1.1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh........................ 14
1.2. CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH.................. 15
1.2.1. Chất lƣợng sản phẩm .......................................................................... 15
1.2.2. Giá cả..................................................................................................... 16
1.2.3. Hệ thống phân phối sản phẩm ............................................................ 17
1.2.4. Cạnh tranh bằng các yếu tố khác ....................................................... 18
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP .............................................................................................. 18

1.3.1. Các yếu tố bên ngoài ............................................................................ 18
1.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô.......................................................................... 18
1.3.1.2. Môi trƣờng vi mô.......................................................................... 21
1.3.2. Các yếu tố bên trong ............................................................................ 23
1.3.2.1. Nguồn nhân lực.............................................................................. 23
1.3.2.2. Trang thiết bị, công nghệ.............................................................. 24
1.3.2.3. Trình độ tổ chức quản lý sản xuất............................................... 24
1.3.2.4. Marketing....................................................................................... 25
1.3.2.5. Năng lực tài chính ......................................................................... 26
1.3.2.6. Hoạt động nghiên cứu, phát triển................................................ 26
1.4. MA TRẬN HÌNH ẢNH ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP..................................................................................... 27
1.5. ĐẶC ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
NGÀNH MAY MẶC.......................................................................................... 28
1.5.1. Đặc điểm của sản phẩm may mặc....................................................... 28
1.5.2. Đặc điểm của quy trình sản xuất sản phẩm may mặc trên thế giới -
chuỗi giá trị toàn cầu của ngành may........................................................... 28
1.5.3. Một số đặc điểm về sự cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong ngành
may mặc trên thế giới và tại Việt Nam......................................................... 29
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐỨC GIANG .......................................................................................................... 32
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG ................................ 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty................................ 32
2.1.2. Các sản phẩm, dịch vụ cơ bản............................................................. 34
2.1.3. Thị trƣờng trọng điểm ........................................................................ 35

2.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu.................................. 35
2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐỨC GIANG ...................................................................................................... 37
2.2.1. Chất lƣợng sản phẩm .......................................................................... 37
2.2.2. Giá cả..................................................................................................... 38
2.2.3. Hệ thống phân phối sản phẩm ............................................................ 40
2.2.4. Các yếu tố khác..................................................................................... 40
2.2.5. Nguồn nhân lực..................................................................................... 41
2.2.6. Trang thiết bị, công nghệ..................................................................... 44
2.2.7. Trình độ tổ chức quản lý sản xuất...................................................... 45
2.2.8. Marketing.............................................................................................. 48
2.2.9. Năng lực tài chính ................................................................................ 50
2.2.10. Nghiên cứu và phát triển (R & D) .................................................... 51
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG............................................. 52
2.3.1. Các yếu tố vĩ mô ................................................................................... 52
2.3.2. Các yếu tố vi mô ................................................................................... 58
2.4. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG
BẰNG CÔNG CỤ MA TRẬN HÌNH ẢNH..................................................... 65
2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG
CÔNG TY ĐỨC GIANG................................................................................... 66
2.5.1. Điểm mạnh............................................................................................ 66
2.5.2. Điểm yếu................................................................................................ 69
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG ................................................................ 75

3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH MAY VÀ CỦA TỔNG
CÔNG TY ĐỨC GIANG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH MAY MẶC .75
3.1.1. Định hƣớng phát triển chung của ngành may.................................. 75
3.1.2. Mục tiêu phát triển của ngành............................................................ 75
3.1.3. Định hƣớng phát triển kinh doanh ngành may của Tổng công ty
Đức Giang đến năm 2020 .............................................................................. 77
3.2. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG
78
3.2.1. Cơ hội .................................................................................................... 78
3.2.2. Thách thức ............................................................................................ 80
3.3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG
CÔNG TY ĐỨC GIANG................................................................................... 81
3.3.1. Phát triển thị trƣờng nội địa............................................................... 81
3.3.2. Phát triển hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trƣờng................. 83
3.3.3. Phát triển hình ảnh thƣơng hiệu DUGARCO .................................. 84
3.3.4. Cải thiện ứng dụng hệ thống thông tin quản lý................................. 86
3.4. KIẾN NGHỊ................................................................................................. 87
3.4.1. Về phía Hiệp hội Dệt May Việt Nam.................................................. 87
3.4.2. Kiến nghị với Tập đoàn Dệt May ....................................................... 88
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 92
PHỤ LỤC................................................................................................................ 94

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả
nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng trong các
công trình khác. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích,
nhận xét, đánh giá đƣợc chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ
trong phần tài liệu tham khảo.
Ngƣời cam đoan
Lê Diễm Hƣơng
1

LỜI CẢM ƠN
Trân trọng cảm ơn các cán bộ giảng viên, các nhà Khoa học của Trƣờng đại
học Ngoại Thƣơng đã tận tình giúp đỡ, dạy bảo em trong thời gian học cao học tại
Trƣờng và trong việc hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt, xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến các lãnh đạo, cán
bộ nhân viên Tổng công ty Đức Giang và sự hƣớng dẫn tận tình, trách nhiệm của
Cô giáo TS. Bùi Liên Hà đã giúp em có đƣợc những thông tin và kiến thức quý báu
để hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn
Lê Diễm Hƣơng
2

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt Nguyên nghĩa
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CP Cổ phần
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
DN Doanh Nghiệp
EU Liên minh châu Âu
FDI Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
KH Khách hàng
NLCT Năng lực cạnh tranh
NK Nhập khẩu
TCT Tổng công ty
TSCĐ Tài sản cố định
VCSH Vốn chủ sở hữu
XK Xuất khẩu
3

DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ......................... 21
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................. 27
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh cuả Tổng công ty Đức Giang ......................... 36
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Tổng công ty Đức Giang qua các năm ............ 42
Bảng 2.4: Năng lực sản xuất/năm của Tổng công ty Đức Giang ....................... 43
Bảng 2.5: So sánh năng suất lao động giữa Tổng công ty Đức Giang và một số
doanh nghiệp khác ................................................................................................. 44
Bảng 2.6: Danh mục máy móc của Tổng công ty Đức Giang năm 2016........... 45
Bảng 2.7: Tỉ lệ số lƣợng hàng đạt yêu cầu khi kiểm hàng ................................. 47
Bảng 2.8: Hoạt động quảng bá hình ảnh, sản phẩm của Tổng công ty Đức Giang
48
Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ cơ cấu thị trƣờng xuất khẩu của Tổng công ty Đức Giang 49
Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty qua các năm.............. 50
Bảng 2.11: So sánh các chỉ tiêu tài chính của công ty với một số công ty trong
ngành tính tới thời điểm 31/12/2016..................................................................... 51
Bảng 2.12: Số lƣợng đề tài, sáng kiến và kinh phí đầu tƣ cho nghiên cứu...... 51
Biểu đồ 2.13: Tổng doanh thu của TCT Đức Giang so với các đối thủ cạnh
tranh năm 2016....................................................................................................... 63
Bảng 2.14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tổng công ty Đức Giang so với
các doanh nghiệp đƣợc so sánh ............................................................................ 65
Bảng 2.15: So sánh giá sản phẩm trung bình của TCT Đức Giang với các đối
thủ cạnh tranh ........................................................................................................ 68
Biều đồ 2.16: Tỷ lệ doanh thu của Tổng công ty Đức Giang.............................. 69
Bảng 3.1: Các mục tiêu cụ thể trong Chiến lƣợc phát triển ngành công nghiệp
may đến năm 2020, với tầm nhìn đến năm 2030 .................................................. 76
4

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Chƣơng 1 luận văn đã hệ thống các vấn đề về lý luận cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh và nêu ra những đặc điểm cơ bản của ngành kinh doanh may mặc Việt
Nam. Thông qua các khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh, các tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hƣỏng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các đặc điểm cơ bản của kinh doanh ngành
may mặc đã góp phần cho việc phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh
cũng nhƣ những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Đức
Giang ở những chƣơng tiếp theo.
Chƣơng 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan Tổng công ty Đức Giang về
lịch sử hình thành và phát triển, các mặt sản xuất kinh doanh trong những năm gần
đây. Luận văn đã phân tích, đánh giá môi trƣờng vĩ mô, vi mô và tập trung phân
tích về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Đức Giang. Qua phân tích, ta đã thấy
đƣợc những mặt mạnh và mặt còn yếu cần khắc phục của công ty. Không những
vây, ta còn thấy đƣợc thực trạng của Tổng công ty Đức Giang nói riêng mà còn
thấy đƣợc tình hình thực tế khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp may mặc
trong nƣớc nói chung. Để đƣa ra những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của Tổng công ty Đức Giang nói riêng và các doanh nghiệp may mặc
trong nƣớc nói chung, ta sẽ đi tiếp đến chƣơng 3 của luận văn để đƣa ra những giải
pháp cụ thể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nói trên.
Qua sự phân tích, đánh giá về tình hình năng lực cạnh tranh của Tổng công
ty Đức Giang đã đƣợc trình bày ở chƣơng 2 của luận văn, ở chƣơng 3 ta đã rút ra
đƣợc những biện pháp để khắc phục những hạn chế, yếu kém của công ty. Hy vọng
một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mà em đƣa ra trong
chƣơng 3 của luận văn sẽ đƣa ra những giải pháp cơ bản góp phần thúc đẩy sự phát
triển của công ty trong những năm tới.
5

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, nhu cầu may mặc ngày càng trở thành một nhu cầu tối thiết yếu
của con ngƣời. Cả xã hội cùng quan tâm không chỉ là việc đƣợc ăn no, mặc ấm mà
còn chú trọng đến việc ăn ngon, mặc đẹp. Sự lên ngôi của thời trang ngày một khởi
sắc. Tại Việt Nam, ngành dệt may là ngành mũi nhọn về xuất khẩu thu ngoại tệ cho
nền kinh tế.
Cơ hội là thị trƣờng đƣợc mở rộng, dễ dàng hơn trong việc tiếp xúc với các
công nghệ, phƣơng pháp sản xuất, quản lý mới, nhƣng thách thức cũng rất nhiều,
đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa doanh nghiệp “nhỏ bé” của chúng ta với những
doanh nghiệp “khổng lồ”, có nhiều tiềm lực, kinh nghiệm về sản xuất, quản lý và
công nghệ tiên tiến của nƣớc ngoài.
Trƣớc thực trạng đó, khả năng đứng vững và phát triển của doanh nghiệp tùy
thuộc vào việc doanh nghiệp có nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của mình hay
không. Để doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển, bản thân những nhà lãnh đạo
doanh nghiệp phải biết đánh giá, tìm ra cho mình năng lực lõi và phát huy các lợi
thế cạnh tranh của mình. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh
nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực
trạng, chủ động sắc bén khi đƣa ra giải pháp hợp lý và kịp thời nhằm đứng vững,
thành công và khẳng định vị trí trong khu vực và thế giới. Các Doanh nghiệp may
mặc Việt Nam cần phải vƣợt qua những thách thức, áp lực hiện tại, có tầm nhìn
chiến lƣợc, những chiến lƣợc kinh doanh dài hạn và có những bƣớc đi cụ thể vững
chắc để tạo dựng uy tín, thƣơng hiệu của mình nhằm cạnh tranh thắng lợi trên thị
trƣờng.
Là một đơn vị kinh doanh trong ngành May mặc, Tổng công ty Đức Giang
cũng đang đối mặc những vấn đề khó khăn và thách thức trên. Xuất phát từ những
đòi hỏi đó, em càng nhận thức rõ hơn tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực
cạnh tranh đối với sự tồn tại, phát triển của Tổng công ty Đức Giang trong giai đoạn
hội nhập hiện nay, vì vậy em chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng
6

công ty Đức Giang” làm đề tài luận văn thạc sỹ.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy có khá nhiều bài báo, báo cáo và
các luận văn trong và ngoài nƣớc nghiên cứu về các giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may nhƣ:
Báo cáo “Competitiveness in the Garment and Textiles Industry: Creating a
supportive environment, 2010” của Tiến sĩ Sanchita Banerjee Saxena và Véronique
Salze-Lozac'h đã nghiên cứu thực tiễn ngành công nghiệp dệt may của Băng La Đét
từ đó đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và thúc đẩy sự phát
triển của ngành may mặc nƣớc này.
Báo cáo “Textiles and clothing: seven recommendations to improve the
competitiveness of the EU industry ,2014” của nhóm cao cấp về dệt may EU đã đề
xuất bảy khuyến nghị với Ủy ban châu Âu để nâng cao tính cạnh tranh của hàng dệt
may EU và ngành công nghiệp quần áo và đảm bảo rằng nó giữ vị thế dẫn đầu thế
giới.
Báo Nhân Dân, “Tăng cƣờng khả năng cạnh tranh để thúc đẩy xuất khẩu
hàng dệt may”, 2016. Bài viết đã cập nhật tình hình xuất khẩu của ngành dệt may
Việt Nam năm 2016 đồng thời đề xuất một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh
tranh nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ và xuất khẩu mặt hàng may mặc trong bối
cảnh nhu cầu tiêu thụ đang suy giảm và cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các nƣớc
xuất khẩu.
Đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp may mặc vừa
và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả Trịnh Minh Khang. Đề tài
đã đƣa ra các lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
may mặc, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và đƣa ra các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp may mặc vừa và nhỏ trên địa
bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng may mặc của Việt
Nam sang thị trƣờng Nhật Bản” của tác giả Dƣơng Quốc Việt. Đề tài đã phân tích,
7

đánh giá thực trạng hoạt động xuất khẩu của mặt hàng may mặc Việt Nam sang thị
trƣờng Nhật Bàn từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng của hoạt
động này.
Đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
may X20” của tác giả Phạm Thùy Dƣơng. Đề tài đã đánh giá thực trạng tình hình
hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty may X20, qua đó đề xuất các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Các nghiên cứu trên đều đề cập về cạnh tranh, thực trạng hoạt động và khả
năng cạnh tranh trong lĩnh vực dệt may, đƣa ra các giải pháp để nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp may mặc, tuy nhiên, chƣa có công trình nào nghiên
cứu về Tổng công ty Đức Giang.
3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, kết hợp với
nghiên cứu thực tiễn, phân tích, đánh giá thực trạng của Tổng công ty Đức Giang,
mục tiêu của luận văn là nhằm tìm ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh
cho công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng của đề tài là nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
Đức Giang. Phạm vi của đề tài là nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty với
các doanh nghiệp dệt may lớn trong nƣớc với các số liệu thu thập trong ba năm gần
đây từ năm 2014 đến năm 2016.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nhƣ: Phân tích kinh tế, phân tích thống
kê, so sánh, lấy số liệu thực tế để phân tích, đối chiếu, kết luận vấn đề.
6. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp may mặc nói riêng.
8

- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Đức
Giang, chỉ ra những ƣu điểm, tồn tại và các nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
Đức Giang trong thời gian tới.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo… luận
văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
may mặc
Chƣơng 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Đức Giang
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh trạnh của Tổng công ty Đức
Giang
9

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP MAY MẶC
1.1. KHÁI NIỆM NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1.1. Cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Hình thành và phát triển cùng nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh đƣợc xem
là cơ sở và động lực cho sự phát triển. Do đó, có rất nhiều học giả nghiên cứu cạnh
tranh và đƣa ra những cách tiếp cận khác nhau đối với khái niệm này.
Theo Các Mác: “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tƣ bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch” (Các Mác, 1978, tr.19). Ở đây, Các Mác đã
đề cập đến vấn đề cạnh tranh trong xã hội Tƣ bản chủ nghĩa, mà đặc trƣng của chế
độ xã hội này là sự chiếm hữu tƣ nhân về tƣ liệu sản xuất. Do vậy, theo quan niệm
này thì cạnh tranh có nguồn gốc từ chế độ tƣ hữu. Cạnh tranh là sự lấn át, chèn ép
lẫn nhau để tồn tại. Quan niệm đó về cạnh tranh đƣợc nhìn nhận từ góc độ tiêu cực.
Ngày nay, hầu hết các nƣớc trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh
vừa là môi trƣờng vừa là động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội. “Cạnh tranh là
sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa những chủ thể kinh doanh với
nhau trên một thị trƣờng hàng hoá cụ thể nào đó nhằm giành giật khách hàng và thị
trƣờng, thông qua đó mà tiêu thụ đƣợc nhiều hàng hóa và thu đƣợc lợi nhuận cao”
(Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005, tr. 16).
Trên thực tế, còn rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh
nghiệp, theo tác giả “Cạnh tranh là quá trình mà chủ thể tìm mọi biện pháp để vƣợt
lên so với đối thủ về một lĩnh vực nhất định, quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể
so với đối thủ”. Đây là quá trình sáng tạo, đổi mới có tính chất toàn diện nhằm phục
vụ khách hàng một cách tốt nhất và ứng phó với những thay đổi ngày càng đi lên
của thị trƣờng nhiều biến động của nền kinh tế thế giới.
 Một số điều kiện cơ bản để xuất hiện cạnh tranh trong kinh tế là:




10

- Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh.
- Việc cạnh tranh phải diễn ra trong môi trƣờng cạnh tranh cụ thể, có các
ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ nhƣ các ràng
buộc của luật pháp, của thông lệ kinh doanh, của các thỏa thuận giữa ngƣời mua
với ngƣời bán…
- Cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không cố định (ngắn hoặc
dài) và nó cũng diễn ra trong một khoảng không gian cũng không nhất định (hẹp
hoặc rộng).
 Mục đích trực tiếp của hoạt động cạnh tranh trên thị trƣờng của các chủ thể
kinh tế là:

- Thứ nhất: giành những lợi thế để hạ thấp giá cả của các yếu tố "đầu vào"
của các chu trình kinh doanh và nâng cao mức giá "đầu ra" sao cho với chi phí thấp
nhất mà vẫn có thể đạt đƣợc mức lợi nhuận cao nhất.
- Thứ hai: giành đƣợc thị phần cao nhất cho sản phẩm và dịch vụ mà mình
cung cấp.
- Thứ ba: giữ đƣợc thị phần, giữ đƣợc khách hàng hay nói một cách khác là
giữ đƣợc “lòng trung thành” của khách hàng trên cơ sở sản phẩm và dịch vụ của
mình.
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh
Cạnh tranh đƣợc phân loại theo một số tiêu thức sau:
 Căn cứ vào ngƣời tham gia trên thị trƣờng, cạnh tranh đƣợc chia làm ba loại:
- Cạnh tranh giữa ngƣời bán với ngƣời mua: Là cạnh tranh theo "luật" mua rẻ
bán đắt, chủ yếu theo quan hệ cung cầu trên thị trƣờng.
- Cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau: Là cạnh tranh trên thị trƣờng
nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,
dịch vụ.
11

- Cạnh tranh giữa những ngƣời mua với nhau: Là cạnh tranh giữa những ngƣời
mua để mua đƣợc thứ sản phẩm, dịch vụ mà họ cần.
 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế cạnh tranh đƣợc chia thành 2 loại:
- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các
ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tƣ có lợi hơn. Kết quả của hoạt động
cạnh tranh này là sự hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân.
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
cùng một ngành, cùng sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nhằm mục đích tiêu thụ
những sản phẩm, dịch vụ đó có lợi hơn để thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
 Căn cứ vào cách thức sử dụng trong cạnh tranh, cạnh tranh đƣợc chia thành
2 loại:
- Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực xã
hội và đƣợc xã hội thừa nhận, nó thƣờng diễn ra sòng phẳng, công bằng và công
khai.
- Cạnh tranh không lành mạnh là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật pháp, trái
với chuẩn mực, đạo đức xã hội (nhƣ trốn thuế, buôn lậu, móc ngoặc, khủng bố
v.v...).
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực
cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trƣờng trong
và ngoài nƣớc. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tổng năng
suất các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lƣợng và tính
khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào. Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công
nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một
mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo
đứng vững trƣớc các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế (Fred R.David, 2006).
12

Theo Michael E. Porter: “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản
phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu
cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận” (Michael
E. Porter, 1996, tr. 17).
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vƣợt qua các đối thủ cạnh
tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp. (Đặng Thị Hiếu Lá,
2006, tr. 41-45).
Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động,
quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trƣớc đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn
tại và phát triển trên thị trƣờng.
Thông thƣờng ngƣời ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
thông qua các yếu tố nội tại nhƣ quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi
thị trƣờng, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ. Tuy
nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà nƣớc và các thể
chế trung gian).
Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đó
có khả năng cạnh tranh cao (Đặng Thị Hiếu Lá 2006, tr. 41-45).
Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn đƣợc thể hiện ở chiến
lƣợc kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến
khâu tổ chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đến phƣơng pháp quản lý phục vụ, từ
đổi mới mặt hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị, quảng cáo.
Nhƣ vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã đƣợc sử dụng rộng rãi
nhƣng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó, dẫn đến cách thức đo lƣờng năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc xác định một cách thống nhất
và phổ biến.
Từ các quan điểm trên, tác giả cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng
khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn nhƣ
nhân lực, vật lực, tài lực,…để tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn so với đối thủ
13

cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả
để tạo ra lợi thế cạnh tranh trƣớc các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình
trên thị trƣờng; từ đó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao,
đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trƣởng và phát triển bền vững.
1.1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trƣờng, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp
phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu
quả. Đặc biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh
tế thế giới và những tiến bộ vƣợt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ công nghệ
thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp càng rõ nét. Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các
biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vƣơn lên
chiếm đƣợc lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch
vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh
tranh của quốc gia đƣợc nâng cao và đời sống của nhân dân đƣợc tốt đẹp hơn. Vì
thế, bên cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm
vĩ mô, Nhà nƣớc cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính
sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trƣờng kinh doanh công bằng, lành mạnh
cho các doanh nghiệp; thong qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập,
xúc tiến thƣơng mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa.
Trong nền kinh tế thị trƣờng với đặc trƣng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế
thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh
tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại và phát triển trong
môi trƣờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích
hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vƣơn lên trên các đối thủ. Nỗ lực của mỗi doanh
nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia.
14

1.2. CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.2.1. Chất lƣợng sản phẩm
Chất lƣợng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù
hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu nhƣ trƣớc kia giá cả đƣợc coi là quan
trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhƣờng chỗ cho tiêu chuẩn chất
lƣợng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm nào tốt hơn,
đáp ứng và thoả mãn đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với
mức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trƣờng cùng với sự phát triển của sản
xuất, thu nhập của ngƣời lao động ngày càng đƣợc nâng cao, họ có đủ điều kiện để
thoả mãn nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lƣợng và lợi ích sản phẩm đem
lại. Điều mong muốn của khách hàng và của bất cứ ai có nhu cầu mua hay bán là
đảm bảo đƣợc hài hoà giữa chất lƣợng và giá cả.
Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện
tại và trong tƣơng lai thì nâng cao chất lƣợng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao
chất lƣợng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế
tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng.
Hay nói cách khác nâng cao chất lƣợng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều
chủng loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi
ích mà họ thu đƣợc ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doang
nghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Chất lƣợng sản phẩm đƣợc coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp
nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đƣơng đầu đối với các đối
thủ cạnh tranh từ nƣớc ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lƣợng hàng hoá dịch vụ
không đƣợc bảo đảm thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng
giảm, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trƣờng dẫn tới sự suy yếu trong hoạt
động kinh doanh. Mặt khác chất lƣợng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lƣợng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm,
tăng khối lƣợng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nâng cao chất
15

lƣợng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trƣờng tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy cạnh tranh bằng chất lƣợng sản phẩm là một
yếu tố rất quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều
phải sử dụng nó. Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ là chỉ tiêu quan trọng trong cạnh
tranh.
1.2.2. Giá cả
Giá cả sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào chi phí sản xuất; quan hệ cung cầu;
chính sách giá của doanh nghiệp; sự điều tiết của nhà nƣớc. Do vậy mà từ lâu giá cả
đã trở thành một biến số chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh
nghiệp thành công trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trƣờng là do sự khéo léo,
tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả đã thể hiện nhƣ một vũ khí để cạnh tranh thông
qua việc định giá sản phẩm. Các hình thức định giá với tƣ cách là công cụ của cạnh
tranh:
- Định giá thấp: Là cách định giá thấp hơn giá thị trƣờng, nhƣng cao hơn chi
phí sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp chấp nhận mức lãi thấp
nhằm mang lại lợi ích lâu dài cho mình.
- Định giá ngang với giá thị trƣờng: Doanh nghiệp căn cứ vào giá bán sản
phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh để xác định mức giá của mình
ngang hay xoanh quanh mức giá của họ.
- Định giá cao: Là định giá bán ra cao hơn mức giá thống trị trên thị trƣờng.
Biện pháp này đƣợc áp dụng trong một số trƣờng hợp nhƣ :

Nhà sản xuất nắm độc quyền về mặt kỹ thuật, công nghệ trong quá trình sản
xuất sản phẩm hoặc áp dụng cho những sản phẩm, dịch vụ có sự khác biệt,
cao cấp, thu hút mạnh ngƣời tiêu dùng.



Sản phẩm mới đƣa ra thị trƣờng, ngƣời tiêu dùng chƣa biết rõ chất lƣợng
của sản phẩm đó, chƣa có cơ hội để so sánh, hoặc là sản phẩm không khuyến
khích ngƣời tiêu dùng mua, áp dụng giá bán cao để thúc đẩy họ tìm sản
phẩm thay thế.

16

- Chính sách giá phân biệt: Là chính sách định giá mà cùng một loại sản phẩm,
nhƣng doanh nghiệp định ra nhiều mức giá khác nhau, dựa theo nhiều tiêu
thức khác nhau nhƣ dựa vào khối lƣợng mua, theo thời điểm mua, theo
phƣơng thức thanh toán…
Nhƣ vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành
công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lƣỡng xem mình
đang ở tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu xu hƣớng tiêu
dùng và tâm lý của khách hàng cũng nhƣ cần phải xem xét các chiến lƣợc các
chính sách giá mà đối thủ đang sử dụng.
1.2.3. Hệ thống phân phối sản phẩm
Phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực
bởi nó hạn chế đƣợc tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng. Để hoạt động tiêu
thụ của doanh nghiệp đƣợc diễn ra thông suốt, thƣờng xuyên và đầy đủ doanh
nghiệp cần phải lựa chọn các kênh phân phối nghiên cứu các đặc trƣng của thị
trƣờng, của khách hàng. Từ đó có các chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu
quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chính sách phân phối sản phẩm hợp lý sẽ
tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thông thƣờng kênh phân phối của doanh nghiệp đƣợc chia thành 5
loại:
+ Kênh ngắn: Ngƣời sản xuất => Ngƣời bán lẻ => Ngƣời tiêu dùng
+ Kênh cực ngắn: Ngƣời sản xuất => Ngƣời tiêu dùng
+ Kênh dài: Ngƣời sản xuất=>Ngƣời buôn bán=>Ngƣời bán lẻ=>Ngƣời tiêu dùng
+ Kênh cực dài: Ngƣời sản xuất=>Đại lý=> Ngƣời buôn bán=> Ngƣời bán lẻ=>
Ngƣời tiêu dùng.
+ Kênh rút gọn: Ngƣời sản xuất=>Đại lý=> Ngƣời bán lẻ=> Ngƣời tiêu dùng.
Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu
của ngƣời mua và ngƣời bán, tuỳ theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà sử
dụng các kênh phân phối khác nhau cho hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi
17

kênh phân phối có tác dụng nhƣ những ngƣời môi giới nhƣng đôi khi nó lại mang
lại những trở ngại rƣờm rà.
1.2.4. Cạnh tranh bằng các yếu tố khác
Ngoài các yếu tố nêu trên, doanh nghiệp còn có thể tiến hành cạnh tranh
bằng các yếu tố khác nhƣ:
Thƣơng hiệu sản phẩm: đây là vấn đề mỗi doanh nghiệp không những phải
coi trọng mà là yếu tố quyết định sống còn đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Sản
phẩm đƣợc sản xuất trong doanh nghiệp đã có thƣơng hiệu và uy tín trên thị trƣờng
tất nhiên sẽ hấp dẫn ngƣời tiêu dùng, đƣợc ngƣời tiêu dùng chọn lựa và do đó giúp
cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao trong tiêu thụ sản phẩm và mang lại
hiệu quả kinh tế cao.
Các lĩnh vực cạnh tranh khác: đó là các lĩnh vực yểm trợ nhằm phục vụ mục
đích bán hàng tốt nhất nhƣ dịch vụ sau bán hàng, có thể là vận chuyển miễn phí,
chính sách bảo hành sản phẩm và chăm sóc khách hàng, các hoạt động quảng cáo,
xúc tiến bán hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, triển lãm giới thiệu sản phẩm, in ấn
tài liệu cùng với catalogue các danh mục sản phẩm của doanh nghiệp… Đây vừa là
các biện pháp, cũng là nghệ thuật để thông tin về hàng hoá, tác động vào ngƣời mua
về phía mình để bán đƣợc nhanh và nhiều hàng hoá hơn
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài
1.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế luôn chứa dựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với
từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến các
chiến lƣợc của doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế đƣợc thể hiện đặc trƣng bởi các biến
số cơ bản nhƣ: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỉ lệ lạm
phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, các biến
18

động trên thị trƣờng chứng khoán, thất nghiệp, đầu tƣ nƣớc ngoài. Đây là nhóm
nhân tố ảnh hƣởng quan trọng ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, đồng thời đây là yếu tố mà các doanh nghiệp khi xác lập kế hoạch, mục
tiêu, nghiên cứu thị trƣờng...
Yếu tố Chính phủ, chính trị, pháp luật
Hệ thống các quan điểm, đƣờng lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật
pháp hiện hành, các xu hƣớng ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính
trị trong nƣớc, trong khu vực và trên toàn thế giới. Sự ổn định hay không về chế độ
chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ… tác
động đến việc hoạch định chiến lƣợc và chƣơng trình hành động của doanh nghiệp
nhằm nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo ra môi trƣờng thuận lợi cho
hoạt động của doanh nghiệp. Đây là yếu tố có tác động gián tiếp nhƣng rất quan
trọng ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành. Các Doanh nghiệp phải
quan tâm đến các yếu tố này để hoạt động kinh doanh theo đúng khuôn khổ pháp
luật và đầu tƣ phát triển lâu dài.
Yếu tố văn hóa - xã hội.
Gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán,
thói quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập,
tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cƣ. Những hiểu biết và thông tin về
văn hoá xã hội và dân cƣ giúp nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc một cách hiệu
quả. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội có thể tác động tích cực hay tiêu
cực đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó, cần phải thƣờng xuyên nắm bắt những
thay đổi trong môi trƣờng văn hóa – xã hội để có những phản ứng kịp thời trƣớc
đối thủ cạnh tranh.
Yếu tố tự nhiên:
Những tác động của thiên nhiên có ảnh hƣởng lớn đến các quyết định kinh
doanh của các doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm
môi trƣờng, thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Ngoài ra, khách hàng đặc biệt quan tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên,
19

những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện môi trƣờng trong quá trình sản xuất. Do
đó, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lƣợc phải có các biện pháp đảm bảo phù hợp. Yếu
tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tƣ nhà
quản trị nào biết tận dụng kịp thời lợi thế của các yếu tố tự nhiên và tránh những
thiệt hại do tác hại của các yếu tố này gây ra sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hơn các đối
thủ trong ngành.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng
nhƣ nguy cơ cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ
và kỹ thuật mà mình đang sử dụng có bị lạc hậu không. Việc áp dụng công nghệ và
kỹ thuật mới hiệu quả thƣờng tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn
phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển
khai công nghệ phải ổn định tƣơng đối và phải phù hợp với khả năng của doanh
nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ.
Yếu tố công nghệ đƣợc xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội
và đe dọa đối với doanh nghiệp. Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ nhƣ: công
nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống
của ngành hiện hữu; sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị
lỗi thời tạo áp lực đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhƣng tạo điều kiện thuận
lợi cho những ngƣời mới xâm nhập ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút
ngắn vòng đời công nghệ tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trƣớc đây.
Bên cạnh những đe dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng tạo ra cơ hội cho doanh
nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm chất lƣợng hơn, giá rẻ hơn làm tăng khả năng
cạnh tranh, đồng thời cũng có thể tạo ra thị trƣờng mới cho sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô có mối quan hệ chặt chẽ, tác
động lẫn nhau, vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, cần xem xét
trong mối quan hệ tổng thể, từ đó, tiên đoán, dự báo và xây dựng các chính sách
phát triển của doanh nghiệp cho phù hợp.
20

1.3.1.2. Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong môi trƣờng vi mô cần phân
tích là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn mới và sản
phẩm thay thế, nhƣ sau:
(Nguồn Michael E. Porter 1996, tr. 48)
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Khách hàng:
Đây là một phần của công ty, khách hàng ngƣời mua sản phẩm, dịch vụ của
công ty, có đƣợc khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung
thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách
hàng và mong muốn làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các
khách hàng hiện tại và tƣơng lai. Các thông tin thu đƣợc từ bảng phân loại này là
cơ sở định hƣớng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch
liên quan trực tiếp đến marketing. Doanh nghiệp phải thƣờng xuyên nghiên cứu nhu
cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hƣớng tiêu thụ trong hiện tại và tƣơng lai,
làm cơ sở hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh.
21

Nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là những công ty kinh doanh và những cá thể cung cấp cho
công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tƣ cần thiết để sản xuất ra những
mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực
mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Việc nghiên cứu để hiểu biết về
những ngƣời cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong
quá trình nghiên cứu môi trƣờng. Đây là nhân tố có tác động rất lớn đến hoạt động
doanh nghiệp, là nguồn đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lƣợng.
Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với
mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải
bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhƣng các
doanh nghiệp cần đề phòng, nếu có thì cần các biện pháp để phòng chống.
Sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé. Vì vậy, các doanh
nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt
đƣợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc
vận dụng công nghệ mới vào chiến lƣợc của mình.
Đối thủ cạnh tranh:
Là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có chức năng tƣơng đƣơng
và sẵn sàng thay thế nên việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh
trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Những doanh nghiệp
cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định. Ví dụ, những ngành trƣởng thành
thƣờng gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trƣởng giảm sút. Những
22

doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thƣờng thay đổi mức độ và bản chất
cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có đƣợc
hiểu biết về những hành động và đáp ứng của họ. Doanh nghiệp phải thƣờng xuyên
phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của
mình, từ đó, xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, nâng cao năng lực cạnh
tranh so với đối thủ.
Môi trƣờng vi mô là loại môi trƣờng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và
phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra trong môi trƣờng
này. Các yếu tố chủ yếu cấu thành là: đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng,
nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Sức mạnh cạnh tranh của
từng áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tƣ, cƣờng độ cạnh
tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi áp lực của yếu tố nào đó tăng lên sẽ tăng
nguy cơ giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, ngƣợc lại áp lực giảm sẽ tạo cơ hội cho
doanh nghiệp tăng lợi nhuận. Nhƣ vậy, quá trình phân tích cần nhận ra bản chất và
cơ chế tác động của các áp lực để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lƣợc thích
ứng với các lực lƣợng cạnh tranh.
1.3.2. Các yếu tố bên trong
Phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp là xem xét các yếu tố ảnh
hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể chủ động
đƣợc. Việc xem xét các yếu tố này cần có cái nhìn hệ thống, nhận thức đƣợc sự tác
động đan xen, ảnh hƣởng lẫn nhau giữa các yếu tố.
1.3.2.1. Nguồn nhân lực
Con ngƣời là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và do vậy ảnh hƣởng tới năng
lực cạnh tranh. Trong yếu tố con ngƣời, cần lƣu ý các vấn đề sau:
- Sự sẵn sàng của nguồn lao động cùng với kỹ năng của số lao động đó.
- Công tác tuyển dụng, đãi ngộ, đào tạo, đánh giá, bố trí nguồn nhân lực.
Trên cơ sở chiến lƣợc kinh doanh, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lƣợc
23

nguồn nhân lực nhằm không chỉ đáp ứng nhu cầu nguồn lực cho giai đoạn hiện tại của
doanh nghiệp mà còn chuẩn bị nguồn nhân lực cho các giai đoạn phát triển tiếp theo.
Chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến năng suất lao động và
có ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Năng suất lao động là thƣớc đo trình độ quản lý, trình độ lao động và trình
độ công nghệ của doanh nghiệp. Năng suất lao động tăng làm cho giá thành sản
phẩm giảm vì tiết kiệm đƣợc chi phí tiền lƣơng cho một đơn vị sản phẩm, tạo điều
kiện cho việc mở rộng quy mô sản xuất, tăng tốc độ của tổng sản phẩm, đáp ứng các
đơn hàng với số lƣợng ngày càng tăng và thời gian giao hàng gấp rút của khách
hàng. Tăng năng suất lao động cũng cho phép giảm đƣợc lao động, tiết kiệm đƣợc
quỹ tiền lƣơng, đồng thời tăng tiền lƣơng cho cá nhân ngƣời lao động và khuyến
khích, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
1.3.2.2. Trang thiết bị, công nghệ
Doanh nghiệp có trang thiết bị, công nghệ tốt, phù hợp và hiện đại sẽ cho ra
những sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng cao, giá thành hạ, đáp ứng nhu cầu ngày
một đa dạng và phong phú của khách hàng, giúp cho doanh nghiệp chiếm lĩnh đƣợc
thị trƣờng, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Tầm quan trọng của yếu tố khoa học công nghệ đã đƣợc khẳng định và dễ thấy,
tuy nhiên, với giới hạn về nguồn vốn, chất lƣợng nguồn nhân lực và để tính đến hiệu
quả kinh tế, việc lựa chọn công nghệ cần phù hợp với các bƣớc phát triển khác nhau
của doanh nghiệp, sao cho dễ tƣơng thích với các công nghệ đã có hoặc dễ nâng cấp,
cũng nhƣ phù hợp với trình độ khai thác và vận hành của đội ngũ lao động…
1.3.2.3. Trình độ tổ chức quản lý sản xuất
Tổ chức quản lý sản xuất là quá trình sắp xếp, bố trí và phân phối các nguồn
lực của doanh nghiệp sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và hiệu quả nhất
vào hoạt động sản xuất kinh doanh vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Việc bố trí khoa học, hợp lý, các yếu tố sản xuất (nguyên vật liệu, nhân sự, tài
chính…) sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối đa tiềm năng nội lực nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng góp phần nâng cao năng lực
24

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Tổ chức quản lý sản xuất bao gồm cả công tác quản lý chất lƣợng của doanh
nghiệp. Việc ổn định, nâng cao chất lƣợng sản phẩm là yếu tố quan trọng hàng đầu để
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Để làm tốt công việc này cần làm tốt công
tác quản lý chất lƣợng của toàn hệ thống doanh nghiệp. Việc xây dựng hệ thống quản
lý chất lƣợng là quá trình lâu dài, tác động vào tất cả các mặt, bộ phận, con ngƣời của
doanh nghiệp. Quản lý chất lƣợng phải là việc quản lý theo quy trình, trong đó đầu ra
của mỗi quá trình trong công ty lại là đầu vào của quá trình kế tiếp. Quản lý chất lƣợng
cần có cách nhìn toàn diện, có cách tiếp cận vào hệ thống, vào quá trình, chú ý đến tính
đồng bộ trong quản lý chất lƣợng nhƣ đảm bảo đồng bộ giữa chất lƣợng sản phẩm và
chất lƣợng nguyên phụ liệu đầu vào, đồng bộ giữa các biện pháp kinh tế-kỹ thuật -
công nghệ, tổ chức, pháp lý, giáo dục tƣ tƣởng, đồng bộ trong quản lý chất lƣợng từ
các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm.
1.3.2.4. Marketing
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách marketing
đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh
nghiệp cần phải nghiên cứu thị trƣờng, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hƣớng
tiêu dùng những sản phẩm gì? thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá
doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì ? kinh doanh những gì mà khách
hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh
nghiệp thƣờng sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức
quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng. Kết thúc quá trình bán hàng, để
tạo đƣợc uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động
dịch vụ trƣớc khi bán, trong khi bán và sau khi bán.
Nhƣ vậy chính sách marketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ
các chính sách khác. Do vậy chính sách marketing không thể thiếu đƣợc trong bất
cứ hoạt động của doanh nghiệp. Để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất, quá trình Marketing
đòi hỏi sự cố gắng của mọi ngƣời trong doanh nghiệp và những hoạt động hỗ trợ
của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
25

Hoạt động Marketing tốt đảm bảo cho các doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả
cao trong kinh doanh cũng nhƣ có vị thế cạnh tranh tốt trên thƣơng trƣờng. Để đảm
bảo hoạt động Marketing có hiệu quả cao, doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt
những công việc cơ bản dƣới đây:
- Có kế hoạch chung cũng nhƣ kế hoạch cho từng loại hàng hóa, dịch vụ
riêng biệt nhƣ kế hoạch về doanh thu, sản lƣợng, quảng cáo, khuyến mại…
- Nghiên cứu thị trƣờng để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
- Thực hiện tốt những kế hoạch đã đề ra.
- Kiểm tra, giám sát những công việc thực hiện để từ đó có sự đánh giá
những kết quả đã đạt đƣợc và chƣa đạt đƣợc.
1.3.2.5. Năng lực tài chính
Tài chính là yếu tố đặc biệt quan trọng của quá trình sản xuất, bởi nó quyết
định việc sản xuất cái gì và có thể thực hiện sản xuất hay không. Năng lực tài chính
là yếu tố phản ánh khả năng của doanh nghiệp về vốn, sử dụng vốn có hiệu quả, về
lập kế hoạch tài chính, giám sát hoạt động, phản ánh quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Phát huy hiệu qủa hoạt động tài chính để doanh
nghiệp phát huy đƣợc năng lực nội tại của mình. Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài
chính tốt, phát huy tốt tiềm lực đó tấy yếu sẽ thu đƣợc nguồn lợi nhuận cao.
Năng lực tài chính của doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở các mặt sau:
- Khả năng về nguồn vốn tự có của doanh nghiệp (vốn chủ sở hữu).
- Khả năng huy động vốn. Bao gồm khả năng phát hàng cổ phiếu, trái phiếu;
khả năng vay và chiếm dụng vốn.
- Khả năng quản lý, sử dụng nguồn tài chính.
1.3.2.6. Hoạt động nghiên cứu, phát triển
Nghiên cứu và phát triển là cách thức tổ chức thực hiện việc cải tiến sản phẩm,
phát triển sản phẩm mới. Trong điều kiện khoa học công nghệ ngày một phát triển,
cạnh tranh ngày một gay gắt và nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng trở nên khắt
26

khe hơn thì nghiên cứu và phát triển là một hoạt động không thể thiếu của doanh
nghiệp. Nghiên cứu và phát triển tạo điều kiện cho doanh nghiệp có những bƣớc
thay đổi nhanh chóng, phù hợp với sự thay đổi của thị trƣờng và nhu cầu khách
hàng, tạo sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của mình, từ đó góp phần xây dựng chỗ
đứng vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trƣờng.
1.4. MA TRẬN HÌNH ẢNH ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn
nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định
lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thứ Các yếu tố Mức độ Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B
tự quan trọng
Điểm Điểm quan Điểm (3) Điểm quan
(1)
(2) trọng trọng
1 Yếu tố 1 … … = (1) x (2) … = (1) x (3)
2 Yếu tố 2 … … … … …
… … … … … … …
n Yếu tố n … … … … …
Tổng cộng ∆ = 1,00 ∆ = ∆ =
(Nguồn Fred R.David 2006, tr. 182-183)
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
27

ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bƣớc 3: Xác định Điểm đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm đánh giá
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là
trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm đánh giá của nó để
xác định điểm số của các yếu tố .
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.5. ĐẶC ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
NGÀNH MAY MẶC
1.5.1. Đặc điểm của sản phẩm may mặc
Đặc trƣng của sản phẩm dệt may là loại sản phẩm có yêu cầu phong phú, đa
dạng tùy thuộc vào thị hiếu, văn hóa, phong tục, tập quán, tôn giáo, địa lý, khí hậu,
giới tính và thu nhập của ngƣời tiêu dùng. Sản phẩm dệt, may mang tính thời trang
cao, vì vậy phải thƣờng xuyên thay đổi mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, chất liệu để
đáp ứng đƣợc tâm lý chuộng cái mới, có những nét độc đáo riêng và gây ấn tƣợng
đối với ngƣời tiêu dùng. Cũng vì vậy, yếu tố thƣơng hiệu, cung cấp hàng đúng thời
điểm, đúng đối tƣợng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sản phẩm may mặc.
1.5.2. Đặc điểm của quy trình sản xuất sản phẩm may mặc trên thế giới - chuỗi
giá trị toàn cầu của ngành may
Trong một số ngành hàng, một doanh nghiệp lớn có thể đảm nhiệm hầu hết các
khâu từ trƣớc, trong và sau quá trình sản xuất. Tuy nhiên, trong ngành may, không có
một doanh nghiệp, một tập đoàn nào dù lớn tới đâu lại có thể thực hiện đƣợc cả chuỗi
giá trị này. Trên thực tế, có sự tách biệt hết sức rõ nét đối với các khâu, tạo nên chuỗi
giá trị toàn cầu của ngành dệt may. Những khâu có hàm lƣợng trí tuệ cao, tạo giá trị gia
tăng lớn nhƣ khâu thiết kế; tạo dựng thƣơng hiệu; tìm hiểu,
28

phát triển thị trƣờng; xây dựng, tổ chức khâu phân phối… đều thuộc về các hãng có
tên tuổi trên thế giới và thƣờng nằm tại các quốc gia Âu, Mỹ. Khâu sản xuất, tuy là
khâu vất vả nhất, tổn hao nhiều sức lao động nhất lại là khâu tạo ra giá trị gia tăng
thấp nhất và đƣợc chuyển giao cho các nƣớc đang phát triển mà hiện nay chủ yếu là
Trung Quốc, Pakistan, Việt Nam, Banglades, Indonesia, Campuchia… Khâu tạo ra
giá trị gia tăng lớn hơn một chút, nhƣng lại có ảnh hƣởng nhiều tới môi trƣờng
nhƣ khâu sản xuất nguyên, phụ liệu cho ngành may nhƣ trồng bông, công nghiệp
bông, xơ; dệt, nhuộm cũng vẫn chủ yếu thuộc các quốc gia đang phát triển nhƣ
Pakistan, Ấn Độ, Trung Quốc… Cách thức hoạt động cơ bản của chuỗi giá trị hàng
may mặc hiện nay trên thị trƣờng may mặc thế giới là các hãng may mặc lớn tại các
trung tâm thời trang tại Mỹ, châu Âu, với thƣơng hiệu đã và luôn đƣợc củng cố
thực hiện nghiên cứu thị trƣờng, họ phát triển mẫu mã dƣới dạng các bản vẽ, sau đó
các nhà trung gian ngƣời Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan nhận cung ứng các sản
phẩm này cho họ. Những nhà cung cấp trung gian này tiến hành phát triển mẫu, tổ
chức mua bán nguyên phụ liệu tại các quốc gia khác nhau, thuê các nƣớc đang phát
triển để tiến hàng công đoạn sản xuất (gia công) hàng cho mình và thực hiện chuyển
giao các sản phẩm may mặc này vào các thị trƣờng đã xác định. Để dành chỗ đứng,
lợi nhuận trong thị trƣờng may mặc toàn cầu, các quốc gia, các công ty dệt may
cạnh tranh quyết liệt để thâm nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu nhằm
thu đƣợc giá trị gia tăng lớn hơn cho quá trình kinh doanh của mình.
1.5.3. Một số đặc điểm về sự cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong ngành may
mặc trên thế giới và tại Việt Nam
Qua phân tích về đặc điểm của sản phẩm may mặc, của chuỗi giá trị hàng dệt
may toàn cầu ở trên, sự cạnh tranh trong ngành trên phạm vi toàn thế giới có thể
đƣợc phân ra nhƣ sau:
- Trong phạm vi quốc tế, có sự cạnh tranh giữa các hãng thời trang nhằm tranh
giành thị trƣờng tiêu thụ với cách thức cạnh tranh chủ yếu là bằng sự khác biệt của sản
phẩm nhƣ chất lƣợng, thƣơng hiệu, thời gian cung ứng…và giá bán sản phẩm; Cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp trung gian nhằm giành đƣợc các đơn hàng của các hãng
thời trang, các nhà phân phối; Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, gia
29

công nhằm giành đơn hàng từ các nhà cung cấp trung gian; cạnh tranh giữa các nhà
sản xuất với các nhà cung cấp trung gian để có thể cung ứng trực tiếp hàng hóa cho
các hãng thời trang. Đối với sản phẩm may mặc, do chu kỳ sản phẩm ngắn, hàng
hóa mang tính chất thời trang, thời vụ, do đó sự cạnh tranh trên thị trƣờng thƣờng
diễn ra hết sức gay gắt.
Đối với các quốc gia sản xuất gia công may mặc sự cạnh tranh chủ yếu về
chi phí sản xuất, năng suất lao động, chất lƣợng và thời gian giao hàng, khả năng tự
cung ứng nguyên phụ liệu. Các đơn hàng gia công luôn có xu hƣớng dịch chuyển từ
nơi có chi phí lao động cao tới nơi có chi phí lao động thấp hơn. Bên cạnh yếu tố
chi phí lao động, ngành may cũng sẽ tồn tại, phát triển ở quốc gia nào mà các ngành
công nghiệp phụ trợ có khả năng cung ứng đƣợc nguyên phụ liệu đầu vào ổn định
với giá cả hợp lý; chất lƣợng hàng may tốt; có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật,
công nhân ổn định, đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của ngành; xây dựng đƣợc
thƣơng hiệu quốc gia về sản phẩm may mặc.
- Đối với Việt Nam, do nhiều nguyên nhân, hầu hết các doanh nghiệp may
mặc Việt Nam chỉ đảm nhận đƣợc khâu sản xuất-gia công. Có một số doanh nghiệp
đầu ngành cũng đã bƣớc đầu thực hiện hình thức sản xuất “mua đứt, bán đoạn”
mang tính “sơ khai”. Hiện nay, hầu nhƣ chƣa có doanh nghiệp nào xây dựng
thƣơng hiệu, hệ thống phân phối của mình ở nƣớc ngoài. Một số doanh nghiệp lớn
đã bắt đầu thâm nhập và phát triển thị trƣờng nội địa với thƣơng hiệu của mình
hoặc thực hiện việc nhƣợng quyền thƣơng hiệu, nhƣng thị phần trong nƣớc của
các doanh nghiệp này vẫn còn nhỏ bé và các doanh nghiệp của ta cũng chỉ dừng ở
việc sản xuất những chủng loại quần áo mà ít đòi hỏi phải đổi mới chất liệu, mầu
sắc, kiểu dáng sản phẩm nhƣ áo sơ mi, quần âu. Xuất phát từ đặc điểm này cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành diễn biến theo hai hƣớng là cạnh tranh
nhằm chiếm lĩnh thị phần tại thị trƣờng trong nƣớc trên cơ sở xây dựng thƣơng
hiệu; tạo dựng, phát triển kênh phân phối và cạnh tranh nhằm gia tăng thị phần tại
thị trƣờng may mặc quốc tế. Đối với thị trƣờng may mặc quốc tế, năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào yếu tố năng suất lao động, chất lƣợng
sản phẩm và thời gian giao hàng.
30

Nói chung, có rất nhiều cách thức khác nhau để đánh giá về năng lực cạnh
tranh. Vì vậy, các doanh nghiệp phải chọn cho mình những hƣớng đi riêng để có
thể nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Để
làm đƣợc điều đó, các doanh nghiệp phải tự tìm những nét riêng, độc đáo và những
chiến lƣợc, chính sách cụ thể đối với doanh nghiệp của mình.
31

CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG
TY ĐỨC GIANG
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tháng 5–1989 Liên hiệp sản xuất – xuất nhập khẩu may (Bộ Công nghiệp
nhẹ) quyết định thành lập Xí nghiệp sản xuất-dịch vụ may trực thuộc Liên hiệp với
qui mô nhỏ, khoảng 300 công nhân, trên cơ sở Kho vật tƣ may tại thị trấn Đức
Giang.
Ngày 12 tháng 12 năm 1992, Bộ trƣởng Công nghiệp nhẹ kí quyết định số
1274/CNn-TCLĐ đổi tên Xí nghiệp thành Công ty may Đức giang và là một đơn vị
thành viên của Liên hiệp sản xuất – xuất nhập khẩu may.
Trong những năm tiếp theo công ty không ngừng phát triển: Công ty đã đầu
tƣ xây mới hai nhà xƣởng hiện đại tại khuôn viên Công ty, tăng nhanh năng lực sản
xuất ( từ một xƣởng nhỏ ban đầu, đến nay tai khuôn viên công ty ở 59 phố Đức
Giang Hà Nội đã có 6 xí nghiệp may, 1 xí nghiệp thêu, 1 xí nghiệp giặt, 1 xí nghiệp
bao bì cac-tông) đồng thời Công ty đã đầu tƣ thành lập 3 công ty liên doanh tại các
tỉnh: Công ty may - xuất nhập khẩu tổng hợp Việt Thành ở tỉnh Bắc Ninh, Công ty
may Hƣng Nhân ở tỉnh Thái Bình, Công ty may - xuất nhập khẩu tổng hợp Việt
Thanh ở tỉnh Thanh Hoá.
Ngày 13-9-2005 Bộ trƣởng Công Nghiệp kí quyết định số 2882/QĐ-TCCB
chuyển Công ty May Đức Giang thành Công ty cổ phần May Đức Giang.
Từ 1-1-2006 công ty đã chính thức hoạt động theo qui chế công ty cổ phần
trong đó phần vốn nhà nƣớc chiếm 45% vốn điều lệ.
Từ ngày 12/12/2008 đến nay: Để phù hợp với quy mô và phát triển lâu dài
đƣợc sự nhất trí của đại hội đồng cổ đông Công ty cổ phần may Đức Giang trở
thành Tổng công ty Đức Giang-CTCP.
32

Hiện nay số cán bộ nhân viên của Công ty và các đơn vị liên doanh gần
8.500 ngƣời, mỗi năm sản xuất khoảng 7 triệu sơ- mi, 3 triệu jacket và 1 triệu quần.
Sản phẩm của Công ty đƣợc xuất đi nhiều nƣớc trên thế giới.
Sau gần ba thập kỉ phát triển, công ty đã đƣợc nhà nƣớc tặng thƣởng rất
nhiều danh hiệu Anh hùng và nhiều huân chƣơng các loại.

Tên công ty:
Tên viết bằng tiếng Việt : Tổng Công ty Đức Giang-CTCP
Tên viết bằng tiếng Anh : Ducgiang corporation
Tên viết tắt : DUGARCO
Hình ảnh Thƣơng hiệu:

Trụ sở Tổng công ty : Số 59 Phố Đức Giang, phƣờng Đức Giang, quận Long
Biên, thành phố Hà Nội

Điện thoại : (84-4) 8271344Fax : (84-4) 8271896
E-mail: support@mayducgiang.com.vn
Website: http://mayducgiang.com.vn

Đơn vị thành viên:


Công ty TNHH may Đức Giang

Công ty may xuất nhập khẩu tổng hợp Việt Thành (Bắc Ninh)
Công ty TNHH may Hƣng Nhân (Thái Bình)

Công ty may xuất nhập khẩu tổng hợp Việt Thanh (Thanh
Hóa) Công ty Cổ phần thời trang phát triển cao

Công ty cổ phần may Đức Hạnh (Hà Nam)
33

Công ty TNHH Lạc Thủy (Hòa Bình)
2.1.2. Các sản phẩm, dịch vụ cơ bản
Hiện nay công ty sản xuất hơn 20 chủng loại may mặc khác nhau nhƣ: áo
jacket các loại, vecton, áo blu- dông, áo gió, áo măng-tô, áo gi-lê, áo sơ mi nam, nữ,
quần, quần soóc, váy, đồng phục và bảo hộ lao động, thời trang công sở… tuy nhiên
Công ty cũng xác định sản phẩm “xƣơng sống” là áo jacket, sơ mi, quần âu, vecton.
Áo jacket: là mặt hàng truyền thống của Công ty. Đây là mặt hàng đòi hỏi kỹ
thuật cao, song đó cũng chính là đặc điểm dễ dàng phân biệt so sánh chất lƣợng
đƣợc khách hàng nƣớc ngoài đánh giá cao.
Áo sơ mi: Cũng là mặt hàng truyền thống của công ty, về quy trình sản xuất
tuy có đơn giản hơn áo jacket nhƣng yêu cầu về kỹ thuật đòi hỏi tƣơng đƣơng. Đây
là mặt hàng có thế mạnh về thị trƣờng tiêu thụ.
Quần âu, quần jean: Hàng năm Công ty xuất khẩu hàng chục nghìn chiếc
quần sang các nƣớc Đông Âu và Đông Á. Sau khi đƣợc may xong, quần đƣợc đƣa
xuống phân xƣởng giặt màu do đó tạo nên giá trị thƣơng mại cao.
Các nhãn hiệu của khách hàng mà May Đức Giang đã sản xuất :
Tại thị trƣờng trong nƣớc, Công ty đã cho ra đời hai nhãn hiệu thời trang cao
cấp là sơ mi nam PAUL DOWNER và thời trang công sở S.PEAR. Các sản phẩm này
34

tuy mới ra đời nhƣng đã có đƣợc những phản hồi tích cực từ phía khách hàng.
2.1.3. Thị trƣờng trọng điểm
Sản phẩm của Đức Giang trong những năm qua chủ yếu đƣợc xuất sang các
nƣớc thuộc Châu Âu, Châu Á, Bắc Mỹ và Nam Mỹ. Cụ thể:
Châu Mỹ: Hoa Kỳ, Canada, Mexico…
Châu Âu: Đức, Anh, Ý, Tây Ban Nha, Pháp…
Châu Á: Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc
Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng thị trƣờng xuất khẩu của Tổng công ty Đức Giang năm
2016
3%
24% 38%
Châu
Mỹ
Châu Âu
Châu Á
35%
Khác
(Nguồn: Phòng Xuất-Nhập khẩu TCT Đức Giang)
Qua số liệu trên có thể thấy thị trƣờng Châu Mỹ và Châu Âu là hai thị trƣờng
mang lại doanh thu cao nhất cho Công ty. Xuất khẩu sang các thị trƣờng khác nhƣ
Châu Phi, Châu Úc vẫn còn chiếm tỷ lệ rất nhỏ vì vậy Công ty cần có những hoạt động
xúc tiến để thâm nhập mạnh hơn vào các thị trƣờng tiềm năng này.
2.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu
Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động của công ty qua các năm gần đây đƣợc tổng
35

hợp qua số liệu tại bảng sau:
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh cuả Tổng công ty Đức Giang
So Sánh So Sánh
TT Danh mục Đ.Vị 2014 2015 2016 2015 /2014 2016 /2015
(%) (%)
1
Doanh thu Tỷ
1.825,3 2.029,3 2.131,5 111,2 105.1
thuần đồng
Tổng lợi
Tỷ
2 nhuận sau 37,6 38,3 37,7 101.9 98,4
đồng
thuế
Tỉ suất lợi
3 nhuận trên % 2,1 1,9 1,8
Doanh thu
Tổng lao
4 động bình Ngƣời 8.155 8.566 8.596 105 100,4
quân
5
Thu nhập Triệu
3,9 4,2 4,7 107,7 111,9
bình quân đồng
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán TCT Đức Giang)
Qua số liệu trong bảng trên, ta thấy công ty có tốc độ phát triển ổn định, liên
tục và toàn diện qua các năm. Doanh thu năm 2015 tăng 11,2% so với năm 2014 và
năm 2016 tăng 5,1 % so với năm 2015. Số lao động bình quân cũng tăng dần lên
qua các năm, công ty cũng đảm bảo đƣợc thu nhập khá cao, ổn định cho cán bộ,
công nhân viên. Với những kết quả này, công ty đƣợc đánh giá là một trong những
doanh nghiệp may hoạt động mạnh tại Việt Nam.
36

2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐỨC GIANG
2.2.1. Chất lƣợng sản phẩm
Khi mua một sản phẩm ngoài việc mong muốn sản phẩm, dịch vụ phải có khả
năng thoả mãn một nhu cầu xác định, ngƣời tiêu dùng còn mong muốn sản phẩm đó có
độ tin cậy, độ an toàn và chi phí để thoả mãn nhu cầu phải thấp hơn các sản phẩm cùng
loại. Đây chính là một trong những yếu tố làm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm trên
thị trƣờng. Nhận thức đƣợc chất lƣợng sản phẩm là một thứ vũ khí cạnh tranh chủ yếu,
nên Công ty đã rất chú trọng vào việc nâng cao chất lƣợng, đáp ứng đầy đủ và kịp thời
nhu cầu của khách hàng thông qua việc đầu tƣ mua sắm thêm máy móc và có kế hoạch
đặt mua nguyên vật liệu đầu vào phải đạt tiêu chuẩn, chất lƣợng cao. Tuỳ vào quy mô,
lợi thế của mình mà Công ty khai thác từng khu vực thị trƣờng và từng nhóm khách
hàng khác nhau.. Hiện nay các sản phẩm của công ty đã có những cách điệu mới nhƣng
chƣa đủ để gây chú ý, mẫu mã còn ít và dập khuôn chƣa có sự cải tiến theo nhu cầu,
thị hiếu ngƣời tiêu dùng. Các mẫu mã làm chủ yếu theo mẫu yêu cầu có sẵn của khách
hàng, chƣa có sự thiết kế tạo dấu ấn khác biệt riêng.
Trong chiến lƣợc sản phẩm của mình, Tổng công ty Đức Giang sản xuất sản
phẩm theo hƣớng đa dạng hóa. Mặt hàng quần áo may sẵn của Tổng công ty Đức
Giang nhiều chủng loại: áo sơ mi, quần tây, trang phục công sở, chất lƣợng trong
mỗi loại đa dạng từ trung bình đến cao cấp.
Hiện nay, yêu cầu sản phẩm may mặc đòi hỏi rất cao nên Tổng công ty Đức
Giang coi việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm là ƣu tiên hàng đầu. Tổng công ty Đức
Giang đầu tƣ tối đa trong việc quản lý chất lƣợng sản phẩm từ Công ty đến các xí
nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001 - 2015 và thực hiện quản lý môi
trƣờng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 14000, đƣợc tổ chức BVQI của Vƣơng quốc Anh
đánh giá thẩm định và cấp chứng chỉ. Công ty cũng đã áp dụng hệ thống trách nhiệm xã
hội SA 8000 trong toàn doanh nghiệp nhằm đáp ứng đƣợc những yêu cầu khắt khe nhất
về chất lƣợng sản phẩm đối với các thị trƣờng trong nƣớc và thế giới.
Tổng công ty Đức Giang đã quản lý chặt chẽ đối với các yếu tố đầu vào của quá
37

trình sản xuất, sử dụng nhiều loại vải và nguyên phụ liệu chất lƣợng cao đƣợc nhập
từ nƣớc ngoài, đồng thời tận dụng những nguồn vải may chất lƣợng cao trong nƣớc
để sản xuất ra những sản phẩm may mặc chất lƣợng cao cho thị trƣờng nội địa và
xuất khẩu. Bên cạnh đó, Tổng công ty Đức Giang đã nhập một số máy móc thiết bị,
công nghệ hiện đại nhƣ máy may công nghiệp, máy cắt, máy là, máy giặt, máy
thêu… những máy móc thiết bị hiện đại dƣới sự điều khiển của đội ngũ công nhân
lành nghề đã giúp cho Tổng công ty Đức Giang đảm bảo chất lƣợng sản phẩm đạt
tiêu chuẩn một cách đồng bộ. Nhờ uy tín và chất lƣợng sản phẩm mà Công ty đã có
mối liên hệ, hợp tác với các hãng quần áo thời trang nổi tiếng của thế giới nhƣ Guy
Laroche, Maxim Jacket Britt, Seidens, Tacker, Dornbush, C&A, Camel, Arrow,
Report, Structure, Express, … Chất lƣợng may mặc tốt làm cho ngƣời sử dụng cảm
nhận đƣợc sự thoải mái tự tin, từ đó kích thích khách hàng mua tiếp sản phẩm của
Công ty. Tuy nhiên chất lƣợng sản phẩm của công ty đƣợc sản xuất ra còn chƣa
đồng đều về chất lƣợng, vẫn còn tỷ lệ phế phẩm.
Về mẫu mã: nắm bắt đƣợc nhu cầu thị trƣờng, Tổng công ty Đức Giang đã
thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Trong thời gian qua, phòng Thiết kế đã đƣa ra
nhiều sản phẩm giới thiệu đến ngƣời tiêu dùng. Đối với thị trƣờng nƣớc ngoài,
công ty dựa vào mẫu mã và thông số kỹthuật chủ yếu là do khách hàng cung cấp để
tạo ra sản phẩm, nên phần lớn các sản phẩm đều mang nhãn hiệu của khách hàng,
chỉ có sản phẩm nội địa do công ty tự sáng tạo mẫu mới mang nhãn hiệu PAUL
DOWNER và S.PEARL của Tổng công ty Đức Giang. Tuy nhiên, khâu thiết kế,
sáng tạo sản phẩm mới vẫn còn chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức.
2.2.2. Giá cả
Giá cả đóng vai trò then chốt trong hoạt động kinh doanh mặc dù chỉ có hiệu
quả trong thời gian ngắn nhƣng nó là công cụ cạnh tranh đắc lực, ảnh hƣởng đến khối
lƣợng sản phẩm bán ra của Công ty và quyết định mua của khách hàng. Để có thể đƣa
ra một mức giá phù hợp Công ty phải xét tới nhiều yếu tố khác nhau nhƣ giá vốn hàng
bán, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận đối với sản phẩm đó, mức ƣa chuộng của ngƣời tiêu dùng,
khả năng bán và mức giá trên thị trƣờng của các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Ngoài
ra để giảm giá bán Công ty đã thực hiện đƣợc việc giảm giá thành sản phẩm nhƣ có
38

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG

Similar to NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐỨC GIANG