Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Chuyên đề hoàn thiện hoạt động marketing mix, ĐIỂM CAO, HOT 2018. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. ~ 1 ~
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế thị trường
đầy tính cạnh tranh khốc liệt thì hoạt động sản xuất kinh doanh phải gắn liền với thị
trường. Qua thị trường, các doanh nghiệp sẽ khẳng định được vị trí, uy tín, sự tồn tại
của mình. Để thực hiện điều đó, các đơn vị luôn không ngừng nâng cao năng lực cạnh
tranh thông qua những chính sách phát triển doanh nghiệp ở mọi mặt. Trong những
chính sách phát triển doanh nghiệp, chính sách Marketing lại có một vai trò, vị trí vô
cùng quan trọng. Vì đây là một chính sách chức năng, là nền tảng xây dựng cho các
chính sách khác trong doanh nghiệp. Điều đó khẳng định, marketing ngày nay đã trở
thành một công cụ rất quan trọng đối với tất cả doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực. Bởi lẽ,
doanh nghiệp muốn tồn tại phụ thuộc rất lớn vào doanh nghiệp có tiêu thụ tốt sản phẩm
đó hay không. Chỉ khi nào công tác tiêu thụ sản phẩm được thực hiện tốt thì khi đó
doanh nghiệp mới có doanh thu, có điều kiện để tái sản xuất, tăng nguồn tích lũy cho
bản thân doanh nghiệp và cho toàn xã hội.
Là một trong những đơn vị hạng 1 thuộc Tổng Công ty Thuốc Lá Việt Nam
(TCTTLVN) - Công ty Cổ phần Hòa Việt (CTCPHV) với thâm niên hoạt động trên
22 năm. Mặt dù hoạt động chủ yếu trong thị trường công nghiệp, công ty sản xuất chủ
yếu là mặt hàng nguyên liệu thuốc lá để cung cấp cho các nhà máy thuốc điếu sản xuất
ra thuốc điếu thành phẩm. Song, công ty vẫn tôn chỉ rằng, các hoạt động marketing luôn
cần thiết dù trong bất kì thị trường nào. Trong thời gian đầu, khách hàng vẫn chưa biết
và tin tưởng vào sản phẩm của công ty do các chính sách marketing vẫn còn bị động,
chưa hiệu quả, đặc biệt là rào cản của Nhà nước và Tổng Công ty thuốc lá nói riêng.
Với các hình thức quảng bá, tuyên truyền những hoạt động có liên quan đến thuốc lá
bằng hình thức công khai đại chúng là không được cho phép. Điều này đã gây cản trở
một phần cho sự phát triển của ngành. Vấn đề này đặt ra thách thức là các công ty thuốc
lá và các công ty sản xuất nguyên liệu thuốc lá nói riêng phải tìm hướng đi như thế nào
trong chính sách phát triển của mình để cạnh tranh trong một thị trường nhiều rào cản?
Vì vậy, nhằm mục đích tăng độ nhận biết của Hòa Việt trên thị trường thông qua
việc đổi mới các chính sách marketing để phù hợp với chiến lược phát triển chung của
ngành và “Thương hiệu Hòa Việt” sẽ không “chết yểu” trên thị trường. Chính sách
marketing – mix chính là chiến lược hàng đầu mà Hòa Việt đã áp dụng trong những
năm qua. Qua quá trình thực tập tại công ty cổ phần Hòa Việt, với mong muốn sử dụng
những kiến thức đã học để góp phần gia tăng hiệu quả của công tác marketing – mix,
tăng năng lực marketing tại công ty. Đó chính lá lý do tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện
hoạt động Marketing – mix đối với sản phẩm nguyên liệu thuốc lá của công ty cổ
phần Hòa Việt” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. ~ 2 ~
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng hoạt động marketing – mix và đề xuất
những giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing – mix của Công ty cổ phần Hòa Việt
để nâng cao uy tín và thương hiệu của công ty trên thị trường.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Nghiên cứu cơ sở lý luận marketing, marketing – mix và những vấn đề liên quan.
+ Nghiên cứu tổng quan về Công ty cổ phần Hòa Việt, đánh giá chung về tình hình
kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-2013 đề từ đó nhận định tình hình phát
triển của công ty trong tương lai. Đánh giá thực trạng hoạt động marketing – mix tại
Công ty cổ phần Hòa Việt trong những năm qua.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing – mix của Công ty cổ
phần Hòa Việt trong thời gian tới giúp công ty đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng để
xây dựng thương hiệu của công ty thành thương hiệu mạnh trên thị trường.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động marketing – mix của CTCPHV đối với sản phẩm
nguyên liệu thuốc lá: đã qua chế biến tách cọng và chưa qua chế biến.
- Sử dụng các bảng báo cáo tài chính và kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2013. Từ
đó phân tích, đánh giá, so sánh các số liệu.
- Thực trạng hoạt động marketing – mix được tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau,
chủ yếu tại Phòng Kinh Doanh, Kế hoạch và Xí nghiệp chế biến. Chủ yếu là 4 vấn đề:
chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách chiêu thị.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
3.2.1 Về không gian
- Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại công ty Cổ phần Hòa Việt: Khu phố 8,
Phường Long Bình, Thành Phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai. Hoạt động kinh doanh của
công ty khá phong phú và đa dạng. Nhưng do thời gian nghiên cứu có hạn, nên đề tài
chỉ tập trung nghiên cứu chủ yếu ở sản phẩm Nguyên liệu thuốc lá (chủ yếu là khâu
chế biến thành phẩm nguyên liệu).
- Nghiên cứu hoạt động marketing – mix của công ty đối với sản phẩm nguyên liệu
thuốc lá tại thị trường nội địa.
3.2.2 Về thời gian
- Đề tài được thực hiện trong thời gian thực tập gia hạn – thực tế tại công ty Cổ phần
Hòa Việt trong khoảng thời gian bắt đầu từ ngày 19/04/2014 kết thúc vào ngày
11/7/2014. Thời gian số liệu được thu thập và sử dụng từ tháng 01/2010 đến 12/2013
(chương 2), đối với chương 3: phạm vi thời gian sẽ là giai đoạn 2015 – 2018, do tính

3. ~ 3 ~
biến đổi thường xuyên của thị trường cũng như kiến thức hạn chế của tác giả, giải pháp
sẽ được đề xuất với tầm nhìn đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện, đề tài đã sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp phân tích thống kê: dựa trên việc thu thập tài liệu thực tế tại công ty
kết hợp với phương pháp phân tích thống kê nhằm đánh giá, làm sáng tỏ các vấn đề cần
nghiên cứu và tạo cái nhìn sâu sắc hơn về vấn đề đã được đặt ra. Phương pháp phân tích
thống kê là phương pháp dựa vào các số liệu, biểu bảng thu được, phản ánh hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua, người ta xây dựng các chỉ tiêu kinh tế
cho phép đánh giá thực trạng, tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các số
liệu thống kê từ nguồn thứ cấp lấy từ các phòng ban của công ty Hòa Việt về tình hình
kinh doanh và thực trạng marketing của công ty.
- Phương pháp so sánh là phương pháp mà người ta xây dựng các chỉ tiêu kinh tế và
thực hiện so sánh tuyệt đối hoặc tương đối để rút ra các kết luận về đối tượng kinh tế
nghiên cứu: phát triển tốt hay trung bình hay thụt lùi, hoạt động xấu đi.
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: nghiên cứu khai thác các thông tin các trang
mạng có uy tín, mang tính chuyên sâu có các bài phân tích đánh giá có liên quan đến thị
trường nguyên liệu thuốc lá và thực trạng marketing của công ty Hòa Việt: như trang
Website của công ty Hòa Việt; của TCTTLVN để phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Bên cạnh đó cũng nghiên cứu các thông tin từ tài liệu có sẵn được lưu trữ bằng bản giấy
tại các Phòng ban (đặc biệt là phòng Kinh doanh) tại công ty.
- Phương pháp điều tra khảo sát: người viết đề tài thiết kế bảng câu hỏi (có sự tư
vấn, xin ý kiến của Ban lãnh đạo, giáo viên hướng dẫn đề tài – Xem danh sách tại phụ
lục 1) nhằm đánh giá thái độ và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với hoạt động
marketing của Hòa Việt. Điều tra khảo sát khách hàng hiện tại của công ty Hòa Việt để
lấy được 83 phiếu có chất lượng và sử dụng phần mềm SPSS để xử lý.
Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng phương pháp bổ trợ: suy luận logic và tổng hợp.
5. Kết cấu đề tài khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, bài khóa luận
tốt nghiệp gồm ba chương sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về marketing – mix.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động marketing – mix đối với sản phẩm
nguyên liệu thuốc lá tại công ty trong giai đoạn 2010 – 2013.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing – mix
đối với sản phẩm nguyên liệu thuốc lá tại công ty trong giai đoạn 2015 – 2018, tầm
nhìn 2020.

4. ~ 4 ~
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING - MIX
1.1 Lý luận chung về Marketing – mix
1.1.1 Khái niệm về Marketing – mix
1.1.1.1 Khái niệm Marketing
Marketing bắt nguồn từ một từ tiếng Anh có nghĩa đen là “làm thị trường”, xuất
hiện lần đầu tiên tại trường Đại học Tổng hợp Michigan của Mỹ năm 1900. Sau đây là
một số định nghĩa được nhiều người công nhận và áp dụng vào thực tế phổ biến:
Một là, theo AMA – Hiệp hội Marketing Mỹ (1985): “Marketing là một hệ thống
tổng thể các hoạt động của tổ chức được thiết kế nhằm hoạch định, đặt giá, xúc tiến và
phân phối các sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu
và đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Hai là, theo Groroos (1990): “Marketing là những hoạt động cần thiết lập, duy trì
và củng cố lâu dài những mối quan hệ với khách hàng một cách có lợi để đáp ứng mục
tiêu của các bên. Điều này được thực hiện bằng sự trao đổi giữa các bên và thỏa mãn
những điều hứa hẹn”. (Principle of Marketing, 1997)
Ba là, theo Philip Kotler, Gary Armstrong (1994): “Marketing là tiến trình qua đó
các cá nhân và các nhóm có thể đạt được nhu cầu và mong muốn bằng việc sáng tạo và
trao đổi sản phẩm và giá trị giữa các bên”.
1.1.1.2 Khái niệm Marketing – mix
Marketing - mix hay còn gọi là hỗn hợp, phối thức marketing hiện đại. “Marketing
mix là tập hợp những công cụ marketing mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các
mục tiêu trong một thị trường đã chọn. Các công cụ marketing được pha trộn và kết
hợp với nhau thành một thể thống nhất để ứng phó với những khác biệt và thay đổi trên
thị trường. Có thể nói marketing - mix là một giải pháp có tính tình thế của tổ chức”.
(Th.S Nguyễn Công Dũng, 2005, tr.21)
Thuật ngữ Marketing – mix được sử dụng khi Neil Borden – chủ tịch Hiệp hội
Marketing Hoa Kỳ đặt ra vào năm 1953. Năm 1960, E. Jerome McCarthy – một nhà
marketing nổi tiếng đề nghị phân theo 4P là công cụ được sử dụng rộng rãi ngày nay.
1.1.2 Vai trò của Marketing - mix trong hoạt động kinh doanh doanh nghiệp
Thứ nhất, marketing – mix giúp doanh nghiệp định vị sản phẩm trên thị trường giúp
khách hàng nhận biết và sử dụng. Tiêu thụ sản phẩm tốt tạo động lực cạnh tranh.
Thứ hai, marketing – mix giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong các phương pháp
thâm nhập thị trường, giới thiệu sản phẩm.
Thứ ba, marketing – mix giúp doanh nghiệp phát hiện và tìm kiếm những xu hướng
mới, nhanh chóng nắm bắt, trở thành đòn bẩy để biến thành cơ hội cạnh tranh của
doanh nghiệp mình, giúp cho sự phát triển và tồn tại vững mạnh.
Thứ tư, marketing – mix quyết định và điều phối sự kết nối giữa hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường làm mục tiêu cho hoạt động kinh doanh,
góp phần thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.

5. ~ 5 ~
1.1.3 Các chức năng cơ bản của hoạt động Marketing - mix
Chức năng thích ứng: làm cho sản phẩm thích ứng với nhu cầu tiêu dùng của khách
hàng và làm thỏa mãn nhu cầu của họ một cách tối đa thông qua việc: phát triển và duy
trì sản phẩm, dòng, tập hợp sản phẩm, hình ảnh sản phẩm, nhãn hiệu, …
Chức năng phân phối: xây dựng mối liên hệ với trung gian phân phối, quản lý dự
trữ, tồn kho, vận chuyển, phân phối hàng hóa, dịch vụ, bán sỉ, bán lẻ. Chức năng này có
thể phát hiện sự trì trệ, ách tắc kênh phân phối có thể xảy ra trong quá trình phân phối.
Chức năng tiêu thụ hàng hóa: chức năng này thâu tóm thành hai hoạt động lớn:
kiểm soát giá cả và các nghiệp vụ bán hàng, nghệ thuật bán hàng.
Chức năng truyền thông cổ động: thông đạt với khách hàng, công chúng qua các
hình thức quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và khuyến mãi.
1.1.4 Mục tiêu của Marketing - mix
Một là, tối đa hóa tiêu dùng tức là marketing - mix tạo điều kiện để kích thích tiêu
thụ sản phẩm một cách tối đa mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Hai là, tối đa hóa sự thỏa mãn của khách hàng là làm cho người tiêu dùng cảm thấy
thỏa mãn tối đa về chất lượng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu, ước muốn thật sự của họ.
Ba là, tối đa hóa sự lựa chọn tức là làm cho danh mục sản phẩm phong phú, nhằm
tối đa chọn lựa của khách hàng làm thỏa mãn cao nhất về sở thích, vật chất, tinh thần.
Bốn là, tối đa hóa chất lượng cuộc sống tức là làm tăng chất lượng cuộc sống, góp
phần phát triển cuộc sống tốt đẹp hơn.
Năm là, tối đa hóa lợi nhuận lâu dài tức là phải tạo ra mức lợi nhuận cần thiết giúp
công ty tích lũy và phát triển.
1.2 Nội dung của hoạt động Marketing – mix
1.2.1 Phân tích thị trƣờng
1.2.1.1 Phân đoạn thị trƣờng
Theo Mc Carthy (2005): “Thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng
tiềm năng với những nhu cầu tương tự nhau và người bán đưa ra những sản phẩm khác
nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó”.
Đoạn thị trường là tập hợp nhóm khách hàng có phản ứng khác nhau đối với cùng
một tập hợp những kích thích marketing của doanh nghiệp. Phân đoạn thị trường là một
quá trình cần thiết để hoạch định các hoạt động marketing – mix.
Mục đích của việc phân đoạn thị trường là giúp doanh nghiệp nghiên cứu, phân tích
và lựa chọn một hay vài đoạn thị trường phù hợp với khả năng của mình làm thị trường
mục tiêu và trên cơ sở đó giúp doanh nghiệp đề ra và thực hiện các hoạt động
marketing-mix phù hợp nhằm khai thác tối đa cầu của đoạn thị trường đã chọn.
Yêu cầu đối với đoạn thị trường là phải đo lường - tiếp cận, hấp dẫn và tính khả thi.
Về tiêu thức để phân đoạn thị trường: theo địa lý như quốc gia, vùng, tỉnh, …; theo
dân số, xã hội …; theo tâm lý như ảnh hưởng động cơ mua của người tiêu dùng và theo
hành vi tiêu dùng như thói quen mua hàng, mục đích mua hàng, …

6. ~ 6 ~
Nguyên tắc lựa chọn tiêu thức để phân đoạn thị trường: là tùy thuộc vào đặc tính
của thị trường, đặc điểm của sản phẩm, khả năng của doanh nghiệp để lựa chọn tiêu
thức phân đoạn thị trường phù hợp.
Cần phải nói thêm rằng việc tiến hành phân đoạn thị trường là rất tốn kém và mất
thời gian, doanh nghiệp không nên phân đoạn thị trường nếu như việc phân đoạn đó
không đem lại hiệu quả nhưng nếu thị trường nhất thiết phải phân đoạn mà doanh
nghiệp lại không tiến hành thì việc kinh doanh chắc chắn sẽ không thể thành công.
Về thị trường sản phẩm công nghiệp (B2B – doanh nghiệp đến doanh nghiệp):
Thị trƣờng sản phẩm công nghiệp là thị trường các sản phẩm, dịch vụ phục vụ
cho việc tiêu dùng của các tổ chức. Các tổ chức này sử dụng sản phẩm trực tiếp hay
gián tiếp cho việc vận hành tổ chức của mình. Các tổ chức này có thể là tổ chức kinh
doanh, tổ chức của chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận,…
Thị trƣờng này có một số đặc điểm cần lƣu ý nhƣ sau:
- Đặc điểm về địa lý: mật độ tập trung theo vùng địa lý của thị trường cao.
- Đặc điểm về tập trung: số lượng người mua ít nhưng số lượng mua một lần lớn.
- Đặc điểm về cầu: Cầu của sản phẩm công nghiệp là cầu đầu vào phát sinh từ cầu
đầu ra. Do đó, các đặc trưng của nó là kém co dãn, dao động theo đầu ra, có tính liên
kết và bổ sung trong sử dụng.
- Đặc điểm về mua bán: Trong thị trường sản phẩm công nghiệp mối quan hệ giữa
người bán và người mua rất chặt chẽ. Người mua là các nhà chuyên môn. Quá trình ra
quyết định mua hàng là quyết định của tập thể bao gồm nhiều thành viên trong tổ chức.
Việc mua hàng trong thị trường này thường là mua trực tiếp.
1.2.1.2 Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
Thị trường mục tiêu là một hay vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp quyết định lựa
chọn để tập trung nỗ lực marketing nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của khách
hàng mà ở đó thật sự hướng tới mục tiêu của khách hàng của mình tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh và có khả năng khai thác tốt nhất.
Khi hoạch định các hoạt động marketing – mix, doanh nghiệp cần phải lựa chọn thị
trường mục tiêu là vì nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn trong khi nhu cầu của thị
trường là vô hạn. Chính vì vậy việc lựa chọn thị trường mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường đã chọn nhằm mang về lợi nhuận tối đa nhất.
Lựa chọn thị trường mục tiêu trải qua 2 bước: (1) đánh giá đoạn thị trường, (2) lựa
chọn khách hàng mục tiêu với một số nội dung trọng yếu như sau:
Về tiêu chuẩn đánh giá: quy mô và tốc độ tăng trưởng, mức độ hấp dẫn của khúc thị
trường, mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp.
Nguyên tắc lựa chọn thị trường mục tiêu: chỉ lựa chọn một đoạn thị trường duy nhất
hoặc lựa chọn nhiều hơn một đoạn thị trường và các đoạn thị trường liên quan để tiết
kiệm nguồn lực của các đoạn thị trường không liên quan; việc này phải dự trù một
nguồn lực đủ mạnh để đáp ứng yêu cầu của đoạn thị trường. Hoặc bao phủ toàn bộ đoạn
thị trường: doanh nghiệp có quy mô lớn mới có thể lựa chọn vì nguồn nhân lực sử dụng
lớn, lợi nhuận rất cao, giảm rủi ro trong kinh doanh.

7. ~ 7 ~
Có ba cách tiếp cận thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: cách tiếp cận thị trường
đơn giản, phức tạp và chấp nhận được, ứng với mỗi cách tiếp cận có thể đưa ra các
chiến lược Marketing: chiến lược marketing tập trung, chiến lược marketing phân biệt
(có sự phân biệt giữa các khu vực thị trường) và chiến lược marketing không phân biệt
(không xét đến các yếu tố khác biệt giữa các khu vực thị trường).
1.2.1.3 Định vị thị trƣờng
Định vị thị trường hay còn gọi là định vị sản phẩm, nhãn hiệu doanh nghiệp trên thị
trường mục tiêu là nỗ lực thiết kế cho sản phẩm, nhãn hiệu của doanh nghiệp trong một
hình ảnh khác biệt có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
Định vị thị trường có một số điểm cần lưu ý như sau:
+ Mang lại những lợi ích bổ sung khác biệt cho khách hàng ngoài những lợi ích cơ
bản cốt lõi của sản phẩm hay nhãn hiệu.
+ Tiến hành truyền thông và giới thiệu đến khách hàng những lợi ích khác biệt đó
để khách hàng có sự trải nghiệm.
Nhà marketing khi tiến hành định vị thị trường nên tham khảo theo những bước sau:
xác định mức độ định vị, những thuộc tính cốt lõi quan trọng, vị trí của các thuộc tính
trên bản đồ định vị, đánh giá các lựa chọn định vị và tiến hành thực hiện định vị.
1.2.2 Chính sách Marketing – mix
1.2.2.1 Chính sách sản phẩm
Theo giáo sư Phillip Kotler (1999): “Sản phẩm là mọi thứ có thể cung cấp cho thị
trường nhằm thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn của thị trường”. Bao gồm hai loại sản
phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình. Phân loại sản phẩm: theo mục đích sử dụng (hàng
tiêu dùng hay hàng tư liệu sản xuất, theo thời gian sử dụng (hàng bền hay không bền),
theo đặc điểm cấu tạo (sản phẩm vô hình hay hữu hình), theo tính chất phức tạp (hàng
đơn giản, hàng phức tạp).
- Tầm quan trọng của việc hoạch định chính sách sản phẩm:
Một là, chính sách sản phẩm là công cụ có vai trò quan trọng nhất vì không có sản
phẩm thì không thể triển khai hoạt động khác; nền tảng xương sống của hoạt động 4P.
Hai là, chính sách này giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng đầu tư, hạn
chế và giảm thiểu tối đa những rủi ro có thể mang lại.
Ba là, cạnh tranh ngày càng gia tăng, nhu cầu của khách hàng ngày càng nâng cao
và mong muốn biết được nguồn gốc, chất lượng của sản phẩm cũng bức thiết hơn bao
giờ hết. Điều đó thể hiện tính phức tạp của việc mua hàng ngày càng tăng. Chính sách
sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết tốt những vấn đề này.
Bốn là, chính sách sản phẩm giúp doanh nghiệp thực hiện những mục tiêu chung
đảm bảo cho các việc thực hiện hiệu quả các P còn lại góp phần nâng cao sự an toàn, uy
tín, lợi nhuận và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
- Các quyết định cơ bản về chính sách sản phẩm:
+ Quyết định về quản lý chất lƣợng tổng hợp
Công tác nghiên cứu thị trường, điều tra, thăm dò ý kiến không chỉ đóng vai trò
quan trọng trong việc biết được nhu cầu, mong muốn của khách hàng, họ cần vào thời

8. ~ 8 ~
điểm nào và khả năng thanh toán của họ thế nào mà còn phải nắm bắt được họ mong
muốn chất lượng ở mức độ nào, chất lượng mà họ thỏa mãn nhất.
Tuy nhiên, khách hàng luôn mong muốn chất lượng ở một mức độ không giới hạn
tức họ mong muốn chất lượng tuyệt đối cao. Để có được sự so sánh về chất lượng,
doanh nghiệp cần tìm hiểu những sản phẩm cạnh tranh thay thế có chất lượng như thế
nào. Từ đó, doanh nghiệp đưa các yêu cầu về việc thiết kế, định hướng về chất lượng
sản phẩm trong quá trình sản xuất.
+ Quyết định chủng loại và danh mục sản phẩm
 Khái niệm:
Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những nhóm chủng loại sản phẩm, mặt
hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán lại cho những người có nhu cầu mua.
Danh mục này được xắp xếp (chia) thành các chủng loại sản phẩm khác nhau. Danh
mục này được phản ánh qua bề rộng, mức độ phong phú, bề sâu và độ hài hòa. Bề rộng
được đo bằng số các chủng loại sản phẩm trong danh mục sản phẩm và bề sâu được đo
bằng loại các kích thước, màu sắc và model có trong mỗi dòng sản phẩm.
Chủng loại sản phẩm là một nhóm các sản phẩm tương tự về các đặc tính vật lý
dành cho các sử dụng tương tự, liên quan chặt chẽ với nhau về chức năng hay bán
chung cho cùng một nhóm khách hàng hay cùng chung nhóm về thương mại, giá cả, …
 Các quyết định về chủng loại và danh mục sản phẩm:
(1) Bổ sung thêm những chủng loại hàng hóa mới. (2) Tăng mức độ phong phú của
những chủng loại hàng hóa hiện có giúp doanh nghiệp hoàn thiện hệ thống sản phẩm,
đầy đủ hơn. (2) Phát triển bề sâu danh mục sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày
càng phong phú và đa dạng của khách hàng. (3) Tăng hay giảm mức độ hài hòa giữa các
loại sản phẩm, căn cứ theo mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Quyết định về nhãn hiệu và thƣơng hiệu sản phẩm
 Khái niệm:
Nhãn hiệu là tên gọi, dấu hiệu, biểu tượng hay sự phối hợp của chúng dùng để nhận
biết và phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác. Doanh nghiệp cần phải xem xét
quyết định có nên hay không nên gắn nhãn hiệu hàng hóa của mình. Nó phụ thuộc vào
các yếu tố như: đặc điểm hàng hóa, kênh phân phối, vị thế của công ty trên thị trường.
Thương hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài, tạo ra ấn tượng thể hiện cái bên trong
cho sản phẩm hoặc doanh nghiệp. Thương hiệu tạo ra nhận thức và niềm tin đối với sản
phẩm, doanh nghiệp, là nhân tố quyết định khách hàng mua hàng. Vì vậy việc định vị
thương hiệu cũng là một vấn đề quan trọng trong chính sách sản phẩm.
 Các quyết định về nhãn hiệu sản phẩm:
(1) Ai là người đứng tên?: Doanh nghiệp, nhà phân phối hay cả hai. (2) Đặt tên như
thế nào?: Ngắn gọn, dễ nhớ, bao hàm ích,… (3) Nên đăng ký trước pháp luật không?:
Có, để bảo vệ lợi ích hợp pháp. (4) Lưu ý: : phải hàm ý về lợi ích sản phẩm; chất lượng
sản phẩm; phải chứa ý định định vị; dễ nhớ, dễ đọc, dễ nhận biết, ngắn gọn; có thể đem
đăng ký và được pháp luật bảo vệ; không trùng lắp; phù hợp với phong tục tập quán tại
thị trường sở tại.

9. ~ 9 ~
+ Quyết định về lựa chọn bao gói, bao bì sản phẩm
 Khái niệm:
Việc tạo ra bao bì là những hoạt động nhằm vẽ kiểu, sản xuất hộp đựng hay giấy gói
cho một sản phẩm nhằm tạo môi trường bọc lấy sản phẩm. Bao bì được xem là chữ P
thứ 5 trong marketing- mix. Nó là trung gian giữa sản phẩm và người tiêu dùng.
 Các quyết định về bao gói, bao bì sản phẩm:
(1) Xây dựng quan niệm và mục tiêu về bao gói: những thông tin ghi chú trên bao
bì, vai trò của bao gói, nguyên tắc khi thực hiện bao gói là gì?,… (2) Quyết định về kích
thước, màu sắc, chất liệu, … - những yếu tố vật chất. (3) Nhãn hiệu gắn trên bao bì như
thế nào? (4) Quyết định về lợi ích marketing - xã hội - người tiêu dùng - doanh nghiệp.
+ Quyết định về dịch vụ khách hàng
 Khái niệm
Dịch vụ khách hàng (customer service) là các dịch vụ bổ sung tối thiểu đi kèm theo
sản phẩm cốt lõi khi bán sản phẩm cho khách hàng. Đối với dịch vụ khách hàng, doanh
nghiệp phải xem xét yếu tố khách hàng mong muốn dịch vụ như thế nào và đối thủ cạnh
tranh có các hình thức dịch vụ như thế nào.
 Các quyết định về dịch vụ khách hàng
Bao gồm quyết định về nội dung dịch vụ cung cấp, mức độ dịch vụ cung cấp và
hình thức cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Cụ thể như: điều kiện giao hàng, bảo hành,
hướng dẫn sử dụng sản phẩm, hỗ trợ thanh toán, cung cấp điều kiện an toàn và thuận lợi
cho việc mua hàng hóa, sử dụng sản phẩm, cung cấp tài chính, chia sẻ rủi ro, …
+ Quyết định về thiết kế và Marketing sản phẩm mới
Tùy theo nội tại doanh nghiệp và sự phát triển của hình thức sản xuất kinh doanh
mà doanh nghiệp có tiến hành để phát triển thêm sản phẩm mới hay không. Việc phát
triển sản phẩm mới tuy có nhiều ưu điểm, song bên cạnh đó cũng ẩn chứa nhiều rủi ro
tiềm tàng. Gồm một số giai đoạn như: tạo ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, thiết lập và thử
khái niệm, phân tích kinh doanh, sản xuất sản phẩm, thử nghiệm và tung ra thị trường.
+ Chu kỳ sống của sản phẩm
Một chu kỳ sống điển hình gồm 4 giai đoạn: giai đoạn giới thiệu, giai đoạn tăng
trưởng, giai đoạn bão hòa, giai đoạn suy thoái. Các loại sản phẩm, nhóm sản phẩm hay
nhãn hiệu sản phẩm khác nhau thì có chu kì sống khác nhau, luôn biến động, thay đổi
theo nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần phải biết sản phẩm đang ở giai đoạn
nào để có hình thức marketing – mix phù hợp.
1.2.2.2 Chính sách giá cả
- Tầm quan trọng của việc hoạch định chính sách giá:
Với hoạt động trao đổi, giá là mối tương quan trao đổi trên thị trường.
Với người mua, giá cả của một sản phẩm, là số tiền mà người mua phải trả cho
người bán để sở hữu sản phẩm, là cơ sở để khách hàng ra quyết định mua sản phẩm.
Với người bán, giá cả của một hàng hóa, dịch vụ là khoản thu nhập người bán nhận
được nhờ việc tiêu thụ sản phẩm đó. Giá bán hợp lý và linh hoạt có tác động rất lớn đến
việc tăng khối lượng hàng hóa tiêu thụ, gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm từ đó

10. ~ 10 ~
giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, lợi nhuận, giữ thế ổn định, gián tiếp thể hiện chất
lượng sản phẩm, ảnh hưởng đến các hoạt động marketing chung.
- Các quyết định cơ bản về chính sách giá:
Về mục tiêu của chính sách giá, doanh nghiệp có thể sử dụng chính sách giá để: tồn
tại và phát triển, tối đa hóa lợi nhuận trước mắt, tăng thị phần, thu hồi vòng quay vốn
nhanh, dẫn đầu về chất lượng hay cạnh tranh về giá trên thị trường. Cụ thể:
Một là, chính sách giá “hớt váng”: là mức giá cao nhất có thể mà doanh nghiệp
quyết định lựa chọn để định giá cho những đoạn thị trường người mua sẵn sàng mua.
Hai là, chính sách giá “thâm nhập”: là mức giá bán sản phẩm thấp hoặc ngang
bằng với sản phẩm cạnh tranh với hy vọng hấp dẫn, thu hút nhiều khách hàng.
Ba là, chính sách giá “phân biệt”: là việc doanh nghiệp sẽ bán những sản phẩm
cùng loại với những mức giá khác nhau cho các khách hàng khác nhau.
Bốn là, chính sách “thay đổi” giá : là việc doanh nghiệp tiến hành điều chỉnh mức
giá cơ bản của mình thông qua các hình thức: chính sách giảm giá, chính sách tăng giá,
thực hiện giá khuyến mại hay còn gọi là chiết khấu, hoa hồng.
- Các phƣơng pháp định giá phổ biến:
Một là, định giá dựa vào chi phí: đây là phương pháp đơn giản nhất. Phương pháp
này hướng vào mục tiêu chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Hai là, định giá dựa theo người mua: là phương pháp dựa trên sự cảm nhận của
khách hàng về sản phẩm, đây là một yếu tố phi giá được xây dựng trên cảm nhận trong
tâm trí khách hàng. Họ xem cảm nhận về giá trị của người mua.
Ba là, định giá dựa trên cạnh tranh gồm hai dạng:
Định giá theo thời giá: chủ yếu dựa vào giá của đối thủ cạnh tranh mà ít chú ý vào
chi phí, số cầu của mình. Giá có thể thấp, bằng hoặc cao hơn đối thủ.
Định giá đấu thầu kín: công ty sẽ định giá dựa vào giá của đối thủ cạnh tranh hơn là
chi phí và số cầu của mình. Muốn giành hợp đồng phải định giá thấp hơn.
Đối với thị trƣờng công nghiệp, phƣơng pháp tính giá phổ biến là Phƣơng
pháp trực tiếp (giản đơn): được áp dụng trong các doanh nghiệp thuộc loại hình sản
xuất giản đơn, số lượng mặt hàng ít, sản xuất với số lượng lớn và chu kỳ sản xuất ngắn.
Tổng Giá thành SP = CPSXKDDD đầu kỳ + Tổng CPSXSP – CPSXDD Cuối
kì
Z đơn vị Tổng giá thành sản xuất
sản phẩm =
hoàn thành Số lƣợng sản phẩm hoàn thành
Bên cạnh đó cũng có một số những hình thức hỗ trợ giá như: giảm giá trả nhanh,
chiết khấu, hoa hồng, trả chậm, tặng thêm hàng nếu mua số lượng lớn, vận chuyển, …
1.2.2.3 Chính sách phân phối
Phân phối là hoạt động thiết lập dòng vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay
người tiêu dùng để hỗ trợ và thúc đẩy tiêu thụ qua các kênh: trực tiếp, gián tiếp.
- Tầm quan trọng của việc hoạch định chính sách phân phối:

11. ~ 11 ~
Một là, chính sách phân phối là cầu nối giúp doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho
khách hàng đúng số lượng, thời gian, đúng địa điểm, đúng kênh, đúng nguồn hàng.
Hai là, chính sách giúp doanh nghiệp điều hòa quá trình phân phối sản phẩm.
Ba là, chính sách phân phối giúp doanh nghiệp tổ chức điều hành vận chuyển, tiết
kiệm chi phí, giảm rủi ro kinh doanh.
- Các quyết định cơ bản về chính sách phân phối:
Về cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh:
+ Kênh trực tiếp (0 cấp) là kênh mà người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho
người tiêu dùng. Được áp dụng cho sản phẩm mới hoặc có giá trị đặc biệt.
+ Kênh một giai đoạn: là kênh từ nhà sản xuất qua nhà buôn lẻ rồi đến tay người
tiêu dùng. Dành cho các mặt hàng chuyên doanh, giảm bớt vốn, nhân lực.
+ Kênh đầy đủ - dài suốt: kênh có sự tham gia đầy đủ của các đối tượng trong hệ
thống phân phối. Doanh nghiệp có thị trường rộng nhằm tăng độ linh hoạt thị trường.
Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp
(Nguồn: Theo Th.S. Lê Đình Khôi, 2013, 30)
Về các căn cứ lựa chọn kênh phân phối: chuyền tải được đa số lượng hàng hóa;
có tương đối ít thành viên trung gian; tiết kiệm chi phí và tỉ lệ thiệt hại rủi ro thấp nhất.
Về phƣơng thức phân phối có hai dạng cơ bản sau:
Phân phối trực tiếp là phương thức phân phối mà chính doanh nghiệp sản xuất hàng
hóa hay cung cấp dịch vụ tự tiến hành việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Ưu
điểm là không bị chia lợi lợi nhuận, phản ứng kịp thời với thay đổi trên thị trường.
Phân phối gián tiếp là phương thức phân phối qua trung gian. Các trung gian có thể
là nhà bán buôn, bán lẻ, các đại lý hoặc nhà môi giới. Với ưu điểm là hạn chế được rủi
ro trong kinh doanh vì phân chia bớt rủi ro cho trung gian, tận dụng tốt những kinh
nghiệm, mối quan hệ của các trung gian để nhanh chóng thâm nhập vào thị trường, tiết
kiệm chi phí phân phối.
Về chính sách phân phối thƣờng đƣợc sử dụng bao gồm:
+ Chính sách phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số
trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối.
+ Chính sách phân phối duy nhất nghĩa là trên mỗi khu vực thị trường, doanh
nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất.
+ Chính sách phân phối chọn lọc nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số
trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định.
Về quyết định phân phối vật chất và dịch vụ khách hàng: phân phối vật chất là
việc lên kế hoạch, thực hiện, kiểm tra các dòng vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất
đến tay người tiêu dùng. Bao gồm nhiều công việc như xử lý đơn hàng, lưu kho, …
2
4
Nhà
sản
xuất
Nhà sử
dụng công
nghiệp
1
3
Nhà phân phối công nghiệp Nhà đại lý

12. ~ 12 ~
1.2.2.4 Chính sách chiêu thị
- Tầm quan trọng của việc hoạch định chính sách chiêu thị:
Chính sách chiêu thị là biện pháp đẩy mạnh bán hàng và tiêu thụ sản phẩm, phát
triển hình ảnh – uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tạo điều kiện để quá trình cung
– cầu gặp nhau nhằm nắm bắt thông tin hai chiều. Đặc biệt giúp xây dựng mối quan hệ
chặt chẽ với khách hàng, hình thành lòng trung thành với thương hiệu.
- Các quyết định cơ bản về chính sách chiêu thị:
Đối với thị trường sản phẩm công nghiệp, có một số hoạt động cơ bản sau:
+ Khuyến mại/khuyến mãi: là những biện pháp kích thích ngắn hạn kích thích nhu
cầu của thị trường trong ngắn hạn.
+ Marketing trực tiếp: là hệ thống tương tác của marketing, có sử dụng một hay
nhiều phương tiện quảng cáo, để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lường được.
+ Bán hàng cá nhân: mối quan hệ trực tiếp giữa hàng bán và các khách hàng hiện
tại và tiềm năng. Là một loại ảnh hưởng cá nhân và một quá trình giao tiếp phức tạp.
+ Quan hệ công chúng: bao gồm tổ chức sự kiện, quan hệ báo chí, xây dựng thương
hiệu, … nhằm mục đích PR cho công ty, cho thương hiệu và khắc sâu trong tâm trí của
người tiêu dùng, tạo ra các kích thích gián tiếp, làm tăng uy tín của sản phẩm, doanh
nghiệp bằng những thông tin theo hướng tích cực làm nhiều người biết đến và chú ý.
+ Quảng cáo: là hình thức tuyên truyền được trả phí hoặc không để thực hiện việc
giới thiệu thông tin về sản phẩm, dịch vụ, công ty hay ý tưởng, là hoạt động truyền
thông phi trực tiếp giữa người với người mà trong đó người muốn truyền thông phải
trả tiền cho các phương tiện truyền thông đại chúng để đưa thông tin đến thuyết phục
hay tác động đến người nhận thông tin.
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động Marketing – mix
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài bao gồm: nhân tố vĩ mô và nhân tố vi mô bên ngoài.
- Nhân tố vĩ mô có tác động trên bình diện rộng và lâu dài hơn.
- Nhân tố vi mô bên ngoài có tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp.
Khi phân tích sẽ nhận dạng được cơ hội, thách thức mà thị trường mang lại.
1.3.1.1 Những nhân tố vĩ mô
- Về nhân tố kinh tế:
Nhân tố này bao gồm tình hình phát triển hay suy thoái kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ
thất nghiệp, giá cả, thu nhập bình quân, lãi suất, tỷ giá hối đoái, hoạt động khuyến khích
đầu tư của Chính phủ, tốc độ tăng trường kinh tế, quan hệ kinh tế đối ngoại, … Các
doanh nghiệp không thể tồn tại độc lập trong cơ chế thị trường mà phải luôn có mối
quan hệ chặt chẽ và chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ của chính sách kinh tế. Mặt khác, cơ
chế quản lý kinh tế còn đảm bảo sự bình đẳng và công bằng trong sản xuất kinh doanh.
- Về nhân tố chính trị và pháp luật:
Nhân tố này bao gồm nền chính trị của một quốc gia, an ninh – an toàn xã hội, hệ
thống luật pháp, các chính sách phát triển kinh tế, các văn bản, quy định,… Các nhân tố

13. ~ 13 ~
này điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp theo đúng khuôn khổ của pháp luật. Sự ổn
định của chính trị và luật pháp rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân tố này cũng có 3 chức năng chủ yếu: bảo vệ quyền
lợi của các doanh nghiệp trong quan hệ với nhau, bảo vệ quyền lợi khách hàng tiêu
dùng, bảo vệ lợi ích của xã hội tránh khỏi những hành vi kinh doanh sai lệch.
- Về nhân tố văn hóa xã hội:
Nhân tố này bao gồm hành vi xã hội, trình độ văn hóa, trình độ nhận thức, tuổi tác,
phân bố địa lý, dân số, các sự kiện văn hóa xã hội, hành vi mua sắm, phong tục tập
quán, bản sắc văn hóa, … Những nhân tố này thay đổi cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với hoạt động marketing – mix, doanh nghiệp
cần phải nghiên cứu, điều tra đặc điểm về văn hóa xã hội ở từng thị trường vì có sản
phẩm tuy không được ưa chuộng ở thị trường này nhưng lại thành công ở một thị
trường khác. Nhân tố này chi phối đến hành vi tiêu dùng của khách hàng. Quan tâm
nhân tố văn hóa sẽ giúp phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Về nhân tố tự nhiên:
Đó là những vấn đề như: ô nhiễm môi trường, khan hiếm năng lượng, tài nguyên
thiên nhiên bị cạn kiệt, nhiên liệu bị khai thác bừa bãi… Các nhân tố tự nhiên tác động
rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi doanh nghiệp muốn đầu tư thì cần phải
xem xét yếu tố này thật kỹ lưỡng để tận dụng tốt lợi thế và tránh những thiệt hại do tác
động của yếu tố như thời tiết, khí hậu gây ra. Đối với hoạt động marketing – mix, nhân
tố này sẽ giúp doanh nghiệp hoàn thiện chính sách sản phẩm, hạn chế ảnh hưởng của tự
nhiên đến chất lượng sản phẩm.
- Về nhân tố công nghệ và kỹ thuật:
Nhân tố này có vai trò quan trọng vì công nghệ mới ra đời có thể thải loại một sản
phẩm hoặc thậm chí cả ngành sản xuất. Các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực
cạnh tranh thì phải phụ thuộc vào công nghệ mới và sự phát triển của nhiều công nghệ
tiên tiến. Mặt khác, chất lượng của sản phẩm cũng gắn liền với sự phát triển của công
nghệ kỹ thuật hiện đại. Khách hàng không bao giờ thoả mãn được với mức chất lượng
hiện tại mà luôn mong muốn chất lượng tốt hơn và yếu tố về công nghệ, kỹ thuật sẽ
giúp doanh nghiệp thực hiện tốt điều này, giúp cạnh tranh giành thị phần, tiên phong
ngành, tạo ra nhiều sản phẩm mới…
1.3.1.2 Những nhân tố vi mô bên ngoài
- Nhà cung cấp:
Có các đối tượng như: người bán vật tư thiết bị, nguyên vật liệu; cộng đồng tài
chính; nguồn cung cấp lao động. Sự tăng giá hay khan hiếm của các nguồn lực có thể
ảnh hưởng đến hoạt động marketing – mix của doanh nghiệp. Các nhà cung ứng phải
đảm bảo cung ứng đầy đủ nguồn lực giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động sản xuất kinh
doanh, đảm bảo cho quá trình và khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Đối
với các công ty thì đây là nhân tố khá quan trọng gắn liền với các quyết định lựa chọn
nhà cung ứng hàng hóa cho công ty. Việc lựa chọn nhà cung cấp tốt là một thành công
đáng kể trong suốt quá trình kinh doanh của công ty. Vì vậy, các nhà marketing phải

14. ~ 14 ~
đảm bảo duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung ứng nhập đều
đặn, giá cả ổn định, đảm bảo cả chất lẫn lượng.
- Khách hàng (ngƣời mua):
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng đến sự
sống còn của doanh nghiệp. Có một số dạng khách hàng sau: người tiêu dùng, nhà sản
xuất, trung gian phân phối, các cơ quan nhà nước – doanh nghiệp phi lợi nhuận, khách
hàng quốc tế. Họ là đối tượng gây áp ực với doanh nghiệp và là người điều khiển cạnh
tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Doanh nghiệp phải thường xuyên
nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ hiện tại và
tương lai để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tăng lợi nhuận cho ngành hàng và làm cơ sở
để hoạch định chính sách marketing – mix phù hợp cho kế hoạch kinh doanh.
- Đối thủ cạnh tranh:
Là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm chức năng tương đương và sẵn
sàng thay thế nên tìm hiểu tổ chức này rất quan trọng. Cơ bản có bốn loại đối thủ cạnh
tranh: đối thủ cạnh tranh về ước muốn, về loại sản phẩm, về hình thái sản phẩm, về
nhãn hiệu sản phẩm. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra động lực cạnh tranh khác
nhau. Ngành phân tán mạnh tức là có nhiều công ty vừa và nhỏ hoạt động riêng biệt
không có sự thống nhất, các công ty dễ phát sinh cạnh tranh về giá cả dẫn đến nhiều
nguy cơ hơn là cơ hội. Ngành hợp nhất là ngành có sự tương trợ giữa các công ty vì thế
cơ cấu cạnh tranh cũng hết sức phức tạp và ảnh hưởng trực tiếp đến ngành.
1.3.2 Các nhân tố bên trong
Các nhân tố bên trong hay còn gọi là môi trường nội bộ như: (1) Tầm nhìn và khả
năng lãnh đạo của ban lãnh đạo doanh nghiệp đó như thế nào?; (2) Nguồn tài chính của
doanh nghiệp đó có dồi dào hay không?; (3) Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị có hiện đại
hay không?; (4) Nguồn nhân lực có được đào tạo bài bản hay không?; (5) Có kinh
nghiệm về ngành nghề đó hay không?; (6) Văn hóa tổ chức đó ra sao? (7) Nghiên cứu
phát triển của doanh nghiệp đó như thế nào?. Tầm quan trọng khi phân tích: qua việc
phân tích nhân tố bên trong sẽ giúp doanh nghiệp biết mình mạnh cái gì? Yếu cái gì?
Mạnh thì phát huy, tạo lợi ích lớn nhất và yếu thì sẽ khắc phục để dần hoàn thiện.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Qua nội dung chương 1, với việc nêu lên các khái niệm chung về marketing,
marketing – mix và các hoạt động triển khai marketing – mix, đặc biệt là những điểm
khác biệt của hoạt động marketing – mix trong thị trường công nghiệp. Các chính sách:
sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị và các nhân tố ảnh hưởng đến Marketing – mix.
Mỗi doanh nghiệp sẽ có một chiến lược marketing – mix khác nhau do mối quan hệ
giữa môi trường thị trường và doanh nghiệp luôn luôn thay đổi nên đòi hỏi doanh
nghiệp phải có các hoạt động marketing – mix năng động, chủ động ứng biến với thay
đổi, luôn điều chỉnh để phù hợp thực tế. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xác định rõ thị
trường mục tiêu để định vị sản phẩm chính xác từ đó chiến lược marketing – mix mới
áp dụng hiệu quả. Đây là hướng đi để có cơ sở lý luận chung để từ đó đánh giá thực
trạng cụ thể của hoạt động Marketing – mix trong các chương tiếp theo.

15. ~ 15 ~
CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX
ĐỐI VỚI SẢN PHẨM NGUYÊN LIỆU THUỐC LÁ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN HÒA VIỆT TRONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2013
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Hòa Việt
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ Phần Hòa Việt (CTCPHV) là doanh nghiệp hạng 1, được thành lập
trên cơ sở cổ phần hóa công ty Nguyên Liệu Thuốc Lá Nam, là doanh nghiệp Nhà nước
được hạch toán theo chế độ độc lập, là đơn vị thành viên của Tổng Công Ty Thuốc Lá
Việt Nam (TCTTLVN). Công ty đã có quá trình hình thành và phát triển như sau:
- Năm 1989, từ một xí nghiệp lên men thuốc lá quy mô nhỏ, hoạt động thủ công là
chính. Ngày 31/07/1989, nhà máy chế biến nguyên liệu thuốc lá được thành lập.
- Năm 1992, nhà máy chuyển đổi tổ chức thành công ty Nguyên liệu thuốc lá Nam.
- Năm 1996, Bộ công nghiệp chỉ đạo chọn ngày 1 10 1989 là năm thành lập.
- Năm 2004, thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước ở nước
ta, theo quyết định số 123 2004 QĐ-BCN ngày 04/11/2004 của Bộ trưởng Bộ Công
nghiệp về chuyển Công ty Nguyên liệu Thuốc lá Nam thành Công ty Cổ phần Hòa Việt.
- Năm 2005, ngày 24/03, CTCPHV chính thức hoạt động theo Luật doanh nghiệp,
có con dấu riêng, có tư cách pháp nhân để thực hiện các thủ tục theo quy định của Pháp
luật. Đây là cột mốc quan trọng cho chặng đường mới sau cổ phần hóa.
+ Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN HÒA VIỆT
+ Tên quốc tế : HOA VIET JOINT STOCK COMPANY (HOAVIET.JSC)
+ Trụ sở chính : Khu phố 8, Phường Long Bình, TP. Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai
+ Điện Thoại : 0613.981 631 Fax : 0613.981 630
+ Giải thưởng đạt được: Cúp Sao Vàng Đất Việt, Huy chương Vàng sản phẩm công
nghiệp Việt Nam, Cúp Vàng Vì sự nghiệp phát triển cộng đồng, Cúp Sen Vàng, …
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty
2.1.2.1 Về chức năng và quyền hạn
Sau khi cổ phần hóa, công ty vẫn kinh doanh các ngành nghề trước đây nhưng trong
đó, hoạt động chế biến nguyên liệu thuốc lá được xem là lĩnh vực trọng tâm phát triển
của công ty. Công ty đầu tư vốn cho nông dân và kiểm soát qui trình canh tác, sau đó
thu mua sản phẩm để cung ứng nguyên liệu cho quá trình chế biến nguyên liệu thuốc lá.
CTCPHV với vốn đầu tư từ TCTTLVN – đây cũng là đơn vị chi phối mọi hoạt
động sản xuất của công ty. CTCPHV chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ của
các cổ đông. Hội đồng quản trị tự chủ trong mọi hoạt động kinh doanh, tài chính.
2.1.2.2 Về nhiệm vụ
Tổ chức, nghiên cứu và bắt kịp xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật ứng dụng vào
hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước, Tổng công ty.

16. ~ 16 ~
Đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc lá nguyên liệu, nhằm từng bước ổn
định và phát triển vùng nguyên liệu cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, thỏa mãn nhu cầu về
số lượng lẫn chất lượng của các nhà máy sản xuất thuốc lá trong nước và thị trường
nước ngoài về thuốc lá nguyên liệu. Từ đó, mở rộng xuất khẩu nhằm tăng ngoại tệ.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, với các bộ phận như sau:
- Hội đồng quản trị: gồm 5 người. Là những cổ đông sáng lập công ty. Trong đó
Chủ tịch Hội đồng quản trị là đại diện vốn của Nhà nước và các ủy viên.
- Ban Giám Đốc: trong đó giám đốc là đại diện pháp nhân có trách nhiệm quản lý
và điều hành mọi hoạt động của công ty.
- Ban Kiểm soát : gồm 3 người kiểm tra, kiểm soát về tình hình tài chính.
- Ngoài ra còn có: 9 phòng ban, 1 xí nghiệp chế biến, 13 chi nhánh và hệ thống kho.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Hòa Việt
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự công ty cổ phần Hòa Việt)
2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
- Văn phòng: nhiệm vụ của là công tác lễ tân, văn thư, đóng mọc, thư ký, …
- Phòng Kế Hoạch: nhiệm vụ là lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, theo dõi tiến độ
thực hiện, lập kế hoạch cung ứng thiết bị, nguyên – vật liệu đảm bảo quá trình sản xuất.
- Phòng Kinh Doanh: nhiệm vụ là thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, bán
hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Phòng còn thực hiện các hoạt động
Marketing và xây dựng các đề án chiến lược kinh doanh, kí kết hợp đồng kinh tế.
PHÒNGKINHDOANH
PHÒNGKẾHOẠCH
13CHINHÁNH
XÍNGHIỆPCHẾBIẾN
HỆTHỐNGKHO
PHÕNGĐẦUTƢPHÁTTRIỂN
PHÒNGKỸTHUẬTCƠĐIỆN
PHÒNGCÔNGNGHỆ
PHÒNGKCS
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC
VĂNPHÕNG
PHÒNGTỔCHỨCNHÂNSỰ
PHÒNGTÀICHÍNHKẾTOÁN

17. ~ 17 ~
- Phòng Tài Chính – Kế Toán: nhiệm vụ là tham mưu cho Giám Đốc thực hiện và
quản lý về các lĩnh vực tài chính, kế toán, giá cả, thuế theo pháp luật Nhà nước.
- Phòng Tổ Chức - Nhân Sự: nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo và cùng thực hiện
công tác quản trị nguồn nhân lực, chính sách lao động, thi đua khen thưởng, PR nội bộ.
- Phòng Đầu Tƣ – Phát Triển: nhiệm vụ là nghiên cứu khoa học, tìm kiếm đối tác,
thực hiện công tác đưa ra tầm nhìn phát triển trong tương lai và ứng dụng vào thực tế.
- Phòng KCS và Kỹ thuật Công nghệ: nhiệm vụ là quản lý tiêu chuẩn đo lường và
chất lượng sản phẩm, thiết lập và hướng dẫn phân loại mẫu sản phẩm phục vụ quá trình
thu mua của công ty, thiết lập công thức phối trộn và mẫu thành phẩm chế biến.
- Phòng Kỹ thuật – Cơ điện: nhiệm vụ quản lý lĩnh vực như kỹ thuật cơ khí, điện
công nghiệp, điện tử, máy móc đảm bảo an toàn lao động, môi trường trong sản xuất.
- Xí Nghiệp Chế Biến (XNCB): nhiệm vụ cơ bản là sản xuất chế biến thuốc lá
nguyên liệu theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ nhân lực cho sản xuất.
- Chi nhánh: công ty sẽ đầu tư về vốn, đất đai, kỹ thuật,… Các chi nhánh tổ chức
lực lượng lao động trồng trọt, thu hoạch, sàng lọc nguyên liệu thô tốt nhất và bán lại
cho công ty. Bên cạnh phải kiểm tra và quản lý nguồn trồng để đạt chất lượng tốt nhất.
- Hệ thống kho: Thủ kho (3 người) theo dõi, quản lý, báo cáo tình hình Nhập –
Xuất kho (nguyên liệu tồn kho, vật tư, thành phẩm) cho bộ phận quản lý của công ty.
2.1.4 Lao động
2.1.4.1 Lao động phân theo đơn vị phòng ban
Số lao động đến cuối năm 2013 của Công ty là 722 người. Cụ thể như sau:
Bảng 2.1 : Tình hình lao động tại công ty cổ phần Hòa Việt năm 2013
(Đơn vị tính: Người)
Đơn vị Số lao động Tỷ lệ (%)
Khối Quản lý – Văn phòng
Khối Kinh tế – Tài Chính – Kinh Doanh
Khối Cơ khí – Điện tử
Khối Nông nghiệp – Trồng trọt
Khối Kĩ thuật – Công Nghệ – Chế Biến
Khác (Kho, Vận tải, …)
45
120
64
122
312
59
6
17
9
17
43
8
Tổng số lao động 722 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự – Công ty cổ phần Hòa Việt – Năm 2013)
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần Hòa Việt năm 2013

18. ~ 18 ~
Nhận xét: Từ bảng 2.1, cho thấy số lượng lao động khối Kĩ thuật – công nghệ - chế
biến của Công ty chiếm số lượng lớn (đạt 43%), với 312 nhân viên, phụ trách chính
công tác nghiên cứu, phối trộn công thức, chế biến sản phẩm nguyên liệu thuốc lá đạt
tiêu chuẩn. Đặc biệt, xí nghiệp chế biến còn được ví là “đầu não” của công ty vì xí
nghiệp là nơi phụ trách sản xuất sản phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt nhất.
Công ty luôn chú trọng đào tạo và bồi dưỡng lực lượng lao động khối này về kỹ thuật,
nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng… Khối Kinh tế – Tài Chính – Kinh doanh cũng chiếm
tỷ lệ khá cao (đạt 17%), với 120 nhân viên, phụ trách giao tiếp và thực hiện các hoạt
động kinh doanh, bán hàng với khách hàng. Cơ cấu lao động khá phù hợp, khoa học.
2.1.4.2 Lao động phân theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.2: Lao động phân theo trình độ chuyên môn tại Công ty năm 2013
(Đơn vị tính: Người)
Trình độ chuyên môn Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Trên Đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Sơ cấp và công nhân bậc 5/7 và 3/4
Lao động phổ thông
4
124
19
104
302
169
0,55
17,17
2,63
14,40
41,83
23,41
Tổng số lao động 722 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự - Công ty Cổ Phần Hòa Việt – Năm 2013)
Nhận xét: Từ bảng 2.2, cho thấy số lao động trình độ trên Đại học, Đại học chiếm
17,73% và Cao đẳng – Trung cấp chiếm 17,04%. Những đối tượng này chiếm gần 50%
phản ánh nguồn lao động của công ty khá chất lượng. Các lao động này chủ yếu ở các
phòng ban như Kinh Doanh, Tài Chính, … Đặc biệt, lao động trên Đại học và Đại học,
đó là những cán bộ quản lý và cán bộ làm việc ở những vị trí chủ chốt trong công ty.
Với trình độ cao và vốn kiến thức sâu rộng, họ sẽ có tầm nhìn chiến lược tốt để nâng
cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Trong giai đoạn vừa qua, Ban lãnh đạo Công ty
rất quan tâm, chú trọng đào tạo nâng cao trình độ kiến thức tổng hợp chuyên môn cho
nhân viên công ty. Công ty đưa đi đào tạo trình độ cao học cho một số nhân viên cấp
cao. Lao động sơ cấp, công nhân chiếm 41,83%, làm việc tại khối Nông nghiệp – trồng
trọt, xí nghiệp chế biến, được phân bổ vào từng khâu trong quá trình sản xuất chế biến.
14.4%
2.63%
17.17%
0.55%
41.83%
23.41%
Trên Đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Sơ cấp và công nhân bậc
5/7 và 3/4
Lao động phổ thông
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu chất lượng lao động tại công ty năm 2013

19. ~ 19 ~
2.91%
24.38%
23.68%
20.78%
12.33%
15.93%
Dưới 30
Từ 31 đến 35
Từ 36 đến 40
Từ 41 đến 45
Từ 46 đến 50
Trên 50
Số lao động phổ thông chiếm 23,41% được phân bổ hoạt động ở nhà máy hoặc ở
khối Nông nghiệp – trồng trọt. Đa phần các nhân viên lao động đều có trình độ 12/12,
cho thấy công ty có công tác tuyển dụng nguồn lao động khá tốt, phù hợp với ngành
nghề sản xuất và có kinh nghiệm, yêu thích lĩnh vực sản xuất – kinh doanh thuốc lá.
Qua đó, công ty nâng cao được năng suất và kinh doanh đạt hiệu quả hơn. Đó cũng là
một điểm mạnh của đội ngũ nhân viên công ty.
2.1.4.3 Lao động phân theo độ tuổi:
Bảng 2.3: Lao động phân theo độ tuổi của công ty cổ phần Hòa Việt năm 2013
(Đơn vị tính: Người)
Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Dưới 30
Từ 31 đến 35
Từ 36 đến 40
Từ 41 đến 45
Từ 46 đến 50
Trên 50
176
171
150
89
115
21
24,38
23,68
20,78
12,33
15,93
2,91
Tổng số lao động 722 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự – Công ty Cổ Phần Hòa Việt – Năm 2013)
Nhận xét: Từ bảng 2.3, ta thấy, cơ cấu tuổi của lao động công ty đa phần là lao
động trẻ, chiếm trên 50% là từ dưới 30 đến 40 tuổi. Độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm cao nhất
với 24,38%, đứng thứ 2 là từ 31 đến 40 tuổi, chiếm gần 45%. Các nhân viên này đa
phần hoạt động ở khối Văn phòng, Kinh doanh, Nhân sự, Tài Chính và nhà máy. Cho
thấy, công ty luôn biết tuyển dụng một đội ngũ nhân lực trẻ, tiếp thu nhanh những tiến
bộ khoa học kỹ thuật. Đặc biệt, đội ngũ trên 40 tuổi chiếm trên 40% ở khối Nông
nghiệp – trồng trọt. Ở độ tuổi 46-50 và trên 50, đây là độ những lao động có tay nghề,
có kỹ thuật, có kinh nghiệm trong việc trồng trọt nguyên liệu thuốc lá. Họ chủ yếu làm
việc tại các chi nhánh của công ty. Có vai trò kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào của
công ty. Chiếm 2,91% là độ tuổi 50 tuổi, các vị trí lãnh đạo và quản lý đa phần nằm
trong độ tuổi này. Hòa Việt có môi trường làm việc dung hòa giữa yếu tố kinh nghiệm,
chuyên môn, kỹ thuật và sự năng động, tìm tòi, khá lý tưởng cho quá trình làm việc.
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu độ tuổi lao động của công ty năm 2013

20. ~ 20 ~
Là công ty hoạt động trong lĩnh vực nguyên liệu thuốc lá nên rất cần những lao
động có trình độ tay nghề, kinh nghiệm làm việc, có thể làm việc lâu dài để cùng công
ty giữ vững vị thế (độ tuổi 31- 40) đang tiếp tục gia tăng. Bên cạnh đó, có đội ngũ lao
động trẻ với tinh thần say mê và sáng tạo trong công việc đã, đang và sẽ là những nhân
tố giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty thuận lợi.
2.1.4.4 Lao động phân theo giới tính
Bảng 2.4: Lao động phân theo giới tính của công ty Hòa Việt năm 2013
(Đơn vị tính: Người)
Giới tính Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Nam
Nữ
457
265
63,29
36,71
Tổng số lao động 722 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự – Công ty Cổ Phần Hòa Việt – Năm 2013)
63.29%
36.71%
Nam
Nữ
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu giới tính lao động của công ty năm 2013
Nhận xét: Qua bảng 2.4, ta thấy, số lượng lao động nam chiếm 63,29% nhiều nhất
trong lao động công ty hơn lao động nữ là 192 người. Điều này hoàn toàn phù hợp với
công tác sản xuất, kinh doanh của công ty. Lao động nữ chiếm đa số trong các phòng
ban: Kế toán – Tài Chính, Nhân sự, Kinh doanh, … Và trong công tác chế biến, đa phần
chiếm lao động nam. Một phần, đặc thù ngành nghề sản xuất nguyên liệu thuốc lá có
thể ảnh hưởng đến sức khỏe nữ giới nên lao động nam luôn phụ trách những vị trí quan
trọng trong công tác chế biến – cơ quan chủ lực của công ty. Điều này cho thấy công ty
đã sự nghiên cứu kỹ đặc điểm tâm lý, quan điểm của từng giới, đặc điểm của công việc
để có hướng tuyển dụng tốt nhất. Bên cạnh đó, các lao động nữ cũng được bố trí làm
việc cùng các lao động nam nhằm tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, tích cực hơn.
2.1.5 Ngành nghề kinh doanh
2.1.5.1 Ngành nghề chung
- Trồng trọt, thu mua, chế biến, tiêu thụ nguyên liệu thuốc lá. Mua, bán thuốc lá.
- Kinh doanh xuất, nhập khẩu nguyên liệu thuốc lá, vật tư nông nghiệp.
- Ngoài ra, công ty cũng đầu tư một số ngành như: chăn nuôi, nuôi trồng thuỷ hải
sản; kinh doanh hoạt động kho bãi, dịch vụ kho vận, kho ngoại quan; bất động sản,…
Tuy nhiên, trong bài báo cáo này chỉ phân tích và đề cập đến ngành nghề:
trồng trọt, thu mua, chế biến và tiêu thụ đối với sản phẩm nguyên liệu thuốc lá.

21. ~ 21 ~
2.1.5.2 Đặc điểm sản phẩm nghiên cứu và quy trình công nghệ chế biến
CTCPHV với ngành nghề sản xuất kinh doanh chính là đầu tƣ và thu mua, chế
biến và tiêu thụ nguyên liệu thuốc lá đã luôn luôn là đơn vị dẫn đầu của ngành sản
xuất nguyên liệu thuốc lá trong cả nước về năng suất, chất lượng, hiệu quả.
Về đặc điểm sản phẩm nghiên cứu, CTCPHV thực hiện các hình thức sau:
Trồng thuốc lá: công ty đầu tư vốn cho nông dân và kiểm soát qui trình canh tác,
sau đó thu mua sản phẩm để cung ứng nguyên liệu cho nhu cầu của các công ty thuốc
điếu trong nước và xuất khẩu. Hiện tại, công ty có các chi nhánh hoạt động trải dài từ
các tỉnh miền Trung, Tây nguyên, miền Đông và các tỉnh miền Tây Nam Bộ, thực hiện
nhiệm vụ đầu tư gieo trồng, sơ chế và thu mua nguyên liệu thuốc lá các loại với tổng
diện tích đầu tư hàng năm của công ty lên tới 4.000 ha.
Công tác chế biến: từ các nguyên liệu thuốc lá thu hoạch do trồng trọt và thu mua,
CTCPHV sẽ thực hiện công đoạn chế biến qua các khâu sấy lá, tách cọng, đóng thùng
bởi dây chuyền sản xuất hiện đại với năng suất thiết kế 24.000 tấn năm. Với công tác
chế biến, công ty thực hiện theo hai hình thức:
- Chế biến từ nguyên liệu đầu vào do công ty tự trồng trọt, thu hoạch, thu mua.
- Chế biến gia công từ nguồn nguyên liệu của khách hàng gia công có sẵn.
Hiện nay, công ty đối với sản phẩm nguyên liệu thuốc lá sẽ kinh doanh:
- Vàng sấy VIRGINIA thô hoặc đã qua chế biến tách cọng và nguyên lá.
- Nâu BURLEY thô hoặc đã qua chế biến tách cọng và nguyên lá.
- Nâu địa phương thô hoặc đã qua chế biến tách cọng và nguyên lá.
- Cọng thuốc lá qua chế biến.
Về công nghệ chế biến nguyên liệu thuốc lá, cụ thể với quy trình như sau:
Kế hoạch sản xuất của công ty là hàng tuần (từ thứ 2 đến thứ 7) do Phòng Kế Hoạch
lập. Sau đó sẽ tiếp nhận nguyên liệu và triển khai sản xuất: khi XNCB nhận kế hoạch
được xét duyệt, công thức phối trộn nguyên liệu và các chỉ tiêu kỹ thuật chế biến,
XNCB lập phiếu yêu cầu nhận nguyên liệu và đưa nguyên liệu vào chế biến.
- Đối với sản phẩm lá thuốc chưa qua chế biến thì: sản phẩm khi thu hoạch sẽ được
đóng kiện theo quy định, độ ẩm từ 13-15%. Chuyển giao về bộ phận kinh doanh.
- Đối với sản phẩm nguyên liệu thuốc lá qua chế biến tách cọng, tùy theo yêu cầu
kỹ thuật mẫu thuốc lá đã xác định trước mà tiến hành phối trộn trên 10 bàn ở bộ phận
Tipping. Tại đây lá thuốc sẽ cắt ra làm phần đầu lá, phần giữa lá có cọng nhỏ và đuôi lá
có cọng lớn. Phần đầu lá và giữa lá sẽ qua các băng tải, rồi chuyển vào xilanh để làm
ẩm đầu lá. Khi ra khỏi được chuyển qua băng tải lựa lá không đúng cấp loại và các tạp
vật sẽ loại ra. Những lá mảnh lá lớn được tách ra từ hệ thống tách cọng sẽ được thu gom
qua các sàng rung để loại những mảnh lá nhỏ, bụi, vụn, rồi đổ xuống băng tải, phối trộn
với phần đầu lá. Sau đó sấy lại, ép kiện lại thành thùng thành phẩm.
2.1.6 Phân tích thị trƣờng
2.1.6.1 Tổng quan về ngành thuốc lá và thị trƣờng tiêu thụ thuốc lá
Ngành sản xuất thuốc lá là một ngành kết hợp giữa nông - công nghiệp, là một quá
trình phức tạp, đòi hỏi nhiều ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ. Có 2 giai đoạn.

22. ~ 22 ~
Giai đoạn đầu bao gồm tất cả hoạt động và quá trình sản xuất từ việc chuẩn bị đất
đai, trồng và chăm sóc cây thuốc lá lớn lên, nó bao gồm thu hoạch thuốc lá, tổ chức sơ
chế và vận chuyển chúng đến các nhà máy để chế biến thành nguyên liệu thuốc lá.
Giai đoạn kế tiếp bao gồm sản xuất các sản phẩm thuốc lá. Sản xuất nguyên liệu
thuốc lá không những đáp ứng cho nhu cầu sản xuất thuốc điếu mà còn quyết định chất
lượng, giá cả cạnh tranh sản phẩm thuốc lá do chi phí nguyên liệu khá cao trong giá
thành của thuốc điếu. Vì vậy, nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định và đảm bảo chất
lượng có ý nghĩa quyết định trong việc tăng chất lượng cho sản phẩm thuốc điếu, thay
thế thuốc lá nguyên liệu có chất lượng tương đương phải nhập khẩu, giảm giá thành,
tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, xuất khẩu, đem lại nguồn thu ngoại tệ.
Về tình hình tiêu thụ thuốc lá tại Việt Nam, tổng mức tiêu dùng thuốc lá điếu hàng
năm ở Việt Nam hiện nay khoảng trên 4 tỷ bao các loại, trong đó sản lượng của ngành
thuốc lá Việt Nam chiếm trên 92% mức tiêu dùng. Theo thống kê về tỷ lệ dân số của
WHO, mức tiêu dùng thuốc lá trên đầu người tại Việt Nam tính cho những người trên
15 tuổi năm 2010 là 1500 điếu 1 người, năm 2013 là 1300 điếu 1 người. Một số yếu tố
của thị trường ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng nguyên liệu thuốc lá của ngành thuốc lá:
- Theo đà tăng trưởng kinh tế và thu nhập dân cư, nhu cầu tiêu dùng đang chuyển
nhanh từ thuốc lá cấp thấp lên các loại thuốc lá trung cao cấp, đòi hỏi nguyên liệu với
chất lượng cao và ổn định hơn.
- Xét về gout, thị trường Việt Nam tiêu dùng nhiều loại gout như Anh (sử dụng
thuốc lá vàng sấy), gout địa phương (thuốc lá vàng sấy, thuốc lá nâu), gout Mỹ (thuốc lá
vàng sấy, thuốc lá Burley),… Gout địa phương chiếm tỷ trọng trên 80%, gout Anh
chiếm trên 19% còn lại là Gout Mỹ.
- Phải chú trọng đến cơ cấu chủng loại nguyên liệu phù hợp nhu cầu sản xuất.
Trong những năm gần đây, các vùng trồng thuốc lá được hình thành và phát triển
một cách tự phát, manh mún. Sau đó, nhiều đơn vị khác trong ngành thuốc lá cũng bắt
tay vào đầu tư vùng nguyên liệu thuốc lá, đưa nguyên liệu thuốc lá lên một tầm mới.
Với điều kiện tự nhiên phù hợp cho cây thuốc lá, được sự đầu tư mạnh mẽ của
TCTTLVN, hiện nay tổng sản lượng nguyên liệu thuốc lá đã đạt trên 32.000 tấn 1 năm
với các vùng trồng tương đối ổn định.
2.1.6.2 Vị thế của công ty trên thị trƣờng
Với hơn 22 năm thành lập và phát triển cùng mạng lưới phân phối rộng khắp các
tỉnh thành trong cả nước Bắc – Trung – Nam, công ty cổ phần Hòa Việt là một công ty
hạng 1 của TCTTLVN và là doanh nghiệp dẫn đầu ngành nguyên liệu thuốc lá với bề
dày kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, công ty cũng là đơn vị tiên phong
áp dụng dây chuyền sản xuất hiện đại 24.000 tấn năm với công suất 6 tấn/1 giờ để sản
xuất thuốc lá nguyên liệu. Hòa Việt đã mạnh dạn đầu tư công trình này để cân đối năng
lực chế biến nguyên liệu thuốc lá cho các nhà máy sản xuất thuốc điếu theo quy trình
công nghệ hợp lý, tạo sự ổn định chất lượng nguyên liệu, tiếp tục phát triển vững chắc
vùng nguyên liệu hiện có và từng bước nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho

23. ~ 23 ~
ngành thuốc lá. Doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng tăng đều qua các năm. Hòa
Việt có mặt rộng khắp các thị trường và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.
Thương hiệu của công ty cũng mang nét đặc thù là cung cấp trực tiếp đến khách
hàng mà không qua bất kỳ trung gian nào. Điều đó đồng nghĩa với việc công ty sẽ trực
tiếp tiếp xúc với khách hàng và tạo mối quan hệ trực tiếp với khách hàng. Từ đó có thể
tạo niềm tin, chăm sóc khách hàng tốt hơn và nhanh chóng hơn. Mặt khác, với triết lý
hiện đại về thương hiệu, một thương hiệu có trách nhiệm xã hội, Hòa Việt chiếm trọn
tình cảm và sự tin cậy vào một thương hiệu mạnh, có trách nhiệm trong ngành thuốc lá.
Bảng 2.5: Doanh thu của các công ty dẫn đầu ngành với năng lực sản xuất trên
23.000 tấn SP/năm
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Công ty
Năng lực
(tấn
SP/năm)
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh
thu
Tỷ lệ
(%)
Doanh
thu
Tỷ lệ
(%)
Doanh
thu
Tỷ lệ
(%)
Doanh
thu
Tỷ lệ
(%)
Tổng doanh thu 1.639,7 100 1.842,3 100 2.189,9 100 2.665,6 100
Công ty
Ngân
Sơn
24.000 458,3 27,96 592,8 32,18 687,9 31,41 879 32,98
Công ty
Tài năng
trẻ VN
24.000 285,7 17,42 425,9 23,12 592,3 27,05 692,7 25,99
Tổng
công ty
Khánh
Việt
23.000 41,8 2,54 55,6 3,02 63,7 2,91 59,2 2,22
Công ty
Hòa Việt
24.000 853,9 52,08 768 41,68 846 38,63 1.034,7 38,81
(Nguồn: Tổng hợp tài liệu thông tin từ phòng Kinh doanh công ty cổ phần Hòa Việt)
Nhìn vào bảng 2.5, với 4 đại diện dẫn đầu ngành sản xuất nguyên liệu thuốc lá với
dây chuyền sản xuất hiện đại với công suất trên 23.000 tấn SP 1 năm, ta thấy, doanh thu
của các công ty tăng dần qua các năm, cho thấy nhu cầu của thị trường nguyên liệu
thuốc lá rất lớn. Cụ thể:
- Năm 2010, CTCPHV dẫn đầu doanh thu với tỉ lệ 52,08% đứng thứ 2 là công ty
Ngân Sơn với 27,96%, còn lại là công ty Tài năng trẻ và Khánh Việt ở vị trí thứ 3, 4.
- Năm 2011, CTCPHV tiếp tục dẫn đầu doanh thu với tỉ lệ 41,68%, tuy nhiên doanh
thu của các công ty khác tăng mạnh nên tỷ lệ phần trăm của công ty bị giảm sút; đứng
thứ 2 là công ty Ngân Sơn với 32,18%, còn lại là công ty Tài năng trẻ và Khánh Việt ở
vị trí thứ 3, 4.
- Năm 2012, CTCPHV dẫn đầu doanh thu với tỉ lệ 38,63%, đứng thứ 2 là công ty
Ngân Sơn với 32,98%, còn lại là công ty Tài năng trẻ và Khánh Việt ở vị trí thứ 3, 4.
- Năm 2013, CTCPHV dẫn đầu liên tiếp trong 4 năm với tỷ lệ doanh thu cao nhất
38,81%.

24. ~ 24 ~
Thông qua bảng 2.5, ta thấy, CTCPHV có doanh thu đạt được cao nhất ngành cho
thấy công ty nhận được sự ủng hộ và tín nhiệm của khách hàng trong thị trường nguyên
liệu thuốc lá. Điều đó đã chứng minh cho vị trí hạng 1 trong ngành nguyên liệu thuốc lá.
2.1.6.3 Thị trƣờng mục tiêu
Vấn đề phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu có vai trò rất quan trọng vì đó
chính là nền tảng để công ty nắm bắt được sức mua tiềm năng của khúc thị trường, từ
đó có được những hoạt động marketing - mix phù hợp. Hiện nay CTCPHV đang áp
dụng biến số địa lý để phân khúc thị trường tại thị trường nội địa.
Bảng 2.6: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm nguyên liệu thuốc lá tại các thị trường
(Đơn vị tính: tấn)
Thị trƣờng
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Sản
lƣợng
tiêu thụ
Tỷ lệ
(%)
Sản
lƣợng
tiêu thụ
Tỷ lệ
(%)
Sản
lƣợng
tiêu thụ
Tỷ lệ
(%)
Sản
lƣợng
tiêu thụ
Tỷ lệ
(%)
Miền Bắc 850 7,31 870 7,51 250 2,92 600 5,91
Miền
Trung
3.953 34 3.750 32,39 3.950 46,17 3.650 35,94
Miền Nam 6.821 58,69 6.956 60,1 4.354 50,91 5.905 58,15
Tổng
sản lƣợng
tiêu thụ
11.624 100 11.576 100 8.554 100 10.155 100
(Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty cổ phần Hòa Việt)
Nhìn vào bảng 2.6, ta thấy, sản lượng tiêu thụ tại các thị trường không đều nhau.
Năm 2010, miền Nam chiếm 58,69%, đứng thứ 2 là miền Trung với 34% và miền
Bắc với 7,31%. Năm 2011, miền Nam chiếm 60,1%, đứng thứ 2 là miền Trung với
32,69% và miền Bắc với 7,51%. Năm 2012, miền Nam chiếm 50,91%, đứng thứ 2 là
miền Trung với 46,17% và miền Bắc với 2,92%. Năm 2013, miền Nam chiếm 58,15%,
đứng thứ 2 là miền Trung với 35,94% và miền Bắc với 5,91%.
Từ đó ta thấy, thị trường miền Nam và miền Trung, đặc biệt là miền Nam là thị
trường tiềm năng với sản lượng tiêu thụ cao. Cho thấy, đây được xem là thị trường mục
tiêu của công ty đã lựa chọn trong giai đoạn 2010 – 2013.
Hiện tại, cung cầu nguyên liệu thuốc lá tại các khu vực trong nước đang mất cân
đối, với nguồn nguyên liệu không đáp ứng đủ cho sản xuất nên phải nhập từ Trung
Quốc hoặc Campuchia. Công ty quyết định tấn công rộng khắp các thị trường. Theo đó,
công ty chia thị trường Việt Nam ra làm các khu vực khác nhau nơi có các nhà máy sản
xuất thuốc điếu – khách hàng chính của công ty đang đặt trụ sở. Và các tổ, nhà máy,
đơn vị chế biến nhỏ lẻ đang hoạt động trong ngành. Công ty đã chọn thị trƣờng miền
Nam: các tỉnh miền Đông và Tây Nam Bộ để tập trung các nỗ lực Marketing của mình
đáp ứng nhu cầu của khu vực thị trường này. Đây là nơi, lượng tiêu thụ sản phẩm
nguyên liệu thuốc lá của công ty đạt tỷ lệ cao nhất. Tại thị trường miền Nam có quy mô
phát triển khá lớn, tốc độ tăng trưởng cao về kinh tế, có nhu cầu lớn về nguyên liệu

25. ~ 25 ~
thuốc lá. Một phần vì CTCPHV nằm ở miền Đông Nam Bộ, có vị trí gần với các đơn vị
khách hàng nên việc giao thương sẽ dễ dàng và tiết kiệm được chi phí cho cả hai bên.
Song, vì các nhà máy thuốc điếu hoạt động khắp cả nước nên thị trường của công ty
cũng phải trải dài khắp cả nước. Công ty cũng không bỏ qua thị trường các tỉnh miền
Bắc và duyên hải Nam Trung Bộ, Tây Nguyên. Tại những thị trường này, hiện nay cũng
đang phát triển rất mạnh và tập trung ở các tỉnh như Thanh Hóa, Hà Nội, Tây Nguyên,
... Thực tế đây là những thị trường tốt cần phải nhảy vào kinh doanh. Việc này giúp mở
rộng thị trường về mặt địa lý và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty.
Công ty sử dụng chiến lược Marketing không phân biệt. Công ty sử dụng chiến
lược này vì thị trường nguyên liệu thuốc lá không có sự khác nhau nhiều về nhu cầu
khách hàng. Trong thị trường công nghiệp, khách hàng lựa chọn sản phẩm dựa vào chất
lượng sản phẩm: tính năng, công dụng, ... Việc lựa chọn nhà cung ứng này hay nhà
cung ứng khác chủ yếu dựa vào giá cả, dịch vụ, mối quan hệ làm ăn lâu dài là chủ yếu.
Hiện nay thị trường của công ty được chia thành những vùng sau:
- Khu vực miền Nam (miền Đông và Tây Nam Bộ): Long An, Đồng Tháp, Vĩnh
Long, TP.Hồ Chí Minh, Đồng Nai, An Giang, Bến Tre, Tây Ninh.
- Khu vực miền Bắc: Hà Nội, Thanh Hóa.
- Khu vực miền Trung: gồm Duyên hải Nam Trung Bộ: Khánh Hòa, Ninh Thuận,
Phú Yên, Bình Định, Gia Lai (cao nguyên Trung Bộ) và Khu vực Tây Nguyên, ĐakLak.
2.1.6.4 Định vị thị trƣờng
Bảng 2.7: Kỳ vọng sản phẩm/dịch vụ của công ty trên thị trường
Sản phẩm/Dịch vụ Định vị sản phẩm của CTCPHV
Định vị thị trường tổng quát của sản
phẩm thuốc lá chƣa qua chế biến.
Được định vị tổng quát là loại sản phẩm có
chất lượng cao nhất trên thị trường.
Định vị thị trường tổng quát của sản phẩm
nguyên liệu thuốc lá đã qua chế biến
tách cọng tại thị trường nội địa.
Nguyên liệu thuốc lá của CTCPHV được
định vị tổng quát là loại sản phẩm có chất
lượng cao nhất trên thị trường.
- Sản phẩm với chất lượng sản phẩm cao
nhất và là công ty đáp ứng nhu cầu của
khách hàng linh hoạt nhất.
- Sản phẩm giảm nguy cơ ảnh hưởng đến
sức khỏe người tiêu dùng.
Định vị thị trường tổng quát của dịch vụ
chế biến gia công.
Tỷ lệ hao hụt thấp và chi phí gia công rẻ
nhất trên thị trường.
Định vị thị trường tổng quát của sản phẩm
mới.
Những sản phẩm mới được định vị để đẩy
mạnh ý tưởng của CTCPHV trên thị
trường.
(Nguồn: Tổng hợp và phân tích từ thông tin nội bộ CTCPHV)

26. ~ 26 ~
Bảng 2.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm nguyên liệu thuốc lá giai đoạn 2010 – 2013 của công ty cổ phần Hòa Việt
Ghi chú: KH: Kế hoạch; TH: Thực hiện; /: phép chia.
(Nguồn từ: Phòng Tài chính – Kế toán Công Ty Cổ Phần Hòa Việt– Năm 2013)
CHỈ
TIÊU
Đ
V
T
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
KH TH
Tỷ lệ (%)
KH TH
Tỷ lệ (%)
KH TH
Tỷ lệ (%)
KH TH
Tỷ lệ (%)
TH/
KH
Tốc
độ
phát
triển
liên
hoàn
TH/
KH
Tốc
độ
phát
triển
liên
hoàn
TH/
KH
Tốc
độ
phát
triển
liên
hoàn
TH/
KH
Tốc
độ
phát
triển
liên
hoàn
A B 1 2
3=
2/1
4 5 6
7=
6/5
8=
6/2
9 10
11=
10/9
12=
10/6
13 14
15=
14/13
16=
14/10
Sản
lƣợng
tiêu
thụ
tấn 4.504 11.824 262,52 262,52 9.355 11.694 125 98,90 9.102 8.677 95,33 74,20 8.085 10.273 127,06 118,39
Doanh
thu
tỷ
đồng
725 853,9 117,78 221,79 614,4 768 125 89,94 825 846 102,55 110,16 825 1.034,7 125,42 122,3
Chi
phí
tỷ
đồng
694 807,6 116,4 160,88 575 718,8 125,01 89,01 780 796,5 102,21 110,81 780 989,6 126,87 124,24
Lợi
nhuận
tỷ
đồng
34 46,3 137,39 183,15 39,4 49,2 125 106,26 45 49,5 110 100,61 45 45,1 100,22 91,11

27. ~ 27 ~
2.1.7 Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty trong giai đoạn 2010 - 2013
2.1.7.1 Phân tích tình hình tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận trong hoạt động
kinh doanh giai đoạn 2010 – 2013
Biểu đồ 2.5: So sánh tình hình doanh thu, lợi nhuận qua các năm
- Về sản lượng tiêu thụ:
Nhận xét chung: nhìn vào bảng 2.8, ta thấy tổng thể tổng sản lượng tiêu thụ của
công ty liên tục tăng và tăng khá đều qua các năm. Điều này chứng tỏ, tình hình kinh
doanh của công ty có nhiều tín hiệu khả quan và đang phát triển không ngừng.
Lượng tiêu thụ chính của công là ở thị trường nội địa dành cho mặt hàng nguyên
liệu thuốc lá từ hai nguồn chính khách hàng là công ty thuốc điếu và khách hàng gia
công. Sản lượng tiêu thụ cao từ mặt hàng chủ lực nguyên liệu thuốc lá.
Trong giai đoạn 2010-2011: năm 2010, sản lượng tiêu thụ đạt 11.824 tấn bằng
262,52% so với kế hoạch và bằng 262,52% so với CKNT. Đây là một năm đánh dấu
bước phát triển vượt bậc của công ty khi các chính sách pháp luật của Nhà nước có
thay đổi tạo điều kiện cho ngành thuốc lá được phát triển. Năm 2011, sản lượng tiêu
thụ đạt 11.694 tấn giảm nhẹ so với năm 2010 là 130 tấn. Song vẫn đạt 125% so với kế
hoạch và 98,9 % so với CKNT. Giai đoạn này, tình hình tiêu thụ vẫn duy trì khả quan.
Trong giai đoạn 2011-2012, năm 2012, sản lượng tiêu thụ đạt 8.677 tấn, giảm đáng
kể so với năm 2011 là 3.017 tấn bằng 74,2% so với năm 2011 và đạt 95,33% so với kế
hoạch. Nguyên nhân do năm 2012, các quyết định về Luật Phòng chống thuốc lá bắt
đầu hình thành và thảo luận, mặt khác do ảnh hưởng của thời tiết, giá cả, cạnh tranh
nên sản lượng tiêu thụ giảm đáng kể, ảnh hưởng nhiều đến các chỉ tiêu tài chính. Công
ty tiêu thụ ở miền Tây Nam Bộ và đạt tín hiệu khả quan ở: Trung Bộ, miền Bắc.
Trong giai đoạn 2012-2013, năm 2013, sản lượng tiêu thụ tăng mạnh so với năm
2012 do công ty mạnh dạn cải tiến hệ thống sản xuất từ việc nâng cao vùng trồng đến
các công tác kỹ thuật sản xuất chế biến và cạnh tranh bằng kinh doanh nên sản lượng
tiêu thụ đạt 10.273 tấn tăng 18,39% so với năm 2012 và 27,06% so với kế hoạch. Đây
là một tín hiệu đáng mừng cho sự phát triển của công ty trong tình hình cạnh tranh gay
gắt và Luật phòng chống thuốc lá ban hành. Công ty phân phối và tiêu thụ mạnh nhất ở
thị trường miền Đông và Tây Nam Bộ với khách hàng thuộc TCTTLVN.

28. ~ 28 ~
- Về doanh thu:
Trong giai đoạn 2010-2011, tốc độ tăng trưởng giảm chỉ còn 10,06%. Chủ yếu là
do năm 2011, công ty chú tâm vào việc phát triển chiều sâu, phát triển hoàn thiện hệ
thống kinh doanh, chăm sóc khách hàng. Đồng thời hoàn thiện hệ thống máy móc để
đáp ứng các đơn hàng ngày càng lớn cả về số lượng lẫn chất lượng. Đặc biệt, công ty
chú trọng vào việc chuyển đổi kho mát thành kho ngoại quan, hoàn thành dự án cung
cấp hơi nước bão hòa cho XNCB thực hiện đúng tiến độ làm giảm chi phí sấy. Khó
khăn trong giai đoạn này đó chính là, ảnh hưởng của môi trường thời tiết ảnh hưởng
đến vùng trồng nguyên liệu, tác động đến nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty nên
công ty đã phải từ chối nhiều đơn hàng.
+ Năm 2010, doanh thu kế hoạch mà công ty đề ra là 725 tỷ đồng nhưng doanh thu
ở kỳ thực hiện là 853,9 tỷ đồng, tăng 128,9 tỷ đồng bằng 117,78% so với kỳ kế hoạch
và bằng 221,79% so với CKNT. Năm 2010, công ty chính thức thực hiện nhiều cải
cách. Đặc biệt, cơ hội giao thương của công ty với quốc tế thông thoáng hơn. Nhờ đó
mà CTCPHV càng khẳng định được vị thế của mình trong nước và quốc tế.
+ Năm 2011, doanh thu kế hoạch mà công ty đề ra là 614,4 tỷ đồng nhưng doanh
thu ở kỳ thực hiện là 768 tỷ đồng, tăng 153,6 tỷ đồng bằng 125% so với kỳ kế hoạch.
Doanh thu của năm 2011 giảm so với năm 2010 là 85,9 tỷ đồng chỉ bằng 89,94% so
với CKNT. Nhưng, doanh thu của công ty ở kỳ thực hiện tăng so với kì kế hoạch, qua
đó thấy doanh thu tăng theo chiều hướng tốt.
Trong giai đoạn 2011-2012, công ty đạt mức tăng trưởng là 10,16%, cao hơn so
với năm 2011. Song so với năm 2010 thì doanh thu vẫn chưa tăng trưởng.
+ Năm 2012, doanh thu kế hoạch mà công ty đề ra là 825 tỷ đồng nhưng doanh thu
ở kỳ thực hiện là 846 tỷ đồng, tăng 21 tỷ đồng bằng 102,55% so với kỳ kế hoạch và
tăng so với năm 2011 là 78 tỷ đồng tức bằng 110,16% so với CKNT. So với năm 2011,
năm 2012 công ty đã có những bước phát triển hơn là do công ty chú trọng hơn vào
khâu chăm sóc khách hàng, phân loại được khách hàng, xây dựng được các hình thức
chăm sóc khách hàng đặc biệt. Bên cạnh đó, năm 2012, công ty đã đáp ứng đầu đủ nhu
cầu vốn khá lớn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh như yếu đầu vào, lãi vay,…
Trong giai đoạn 2012-2013, công ty đạt mức tăng trưởng có bước tiến vượt bậc,
cao nhất trong 4 năm từ năm 2010 đến năm 2013, đạt 22,30%. Năm 2013, dây chuyền
máy móc thiết bị mới tiếp tục được đưa vào trong sản xuất. Đặc biệt, số lượng khách
hàng tăng đáng kể trong năm 2013, góp phần vào sự tăng trưởng doanh thu trong năm
2013. Nếu so với năm 2010 thì doanh thu của công ty đã tăng 190,1 tỷ đồng. Cụ thể
năm 2013, doanh thu kế hoạch mà công ty đề ra là 825 tỷ đồng nhưng doanh thu ở kỳ
thực hiện là 1.034 tỷ đồng, tăng 209 tỷ đồng bằng 125,42% so với kỳ kế hoạch và tăng
so với năm 2011 là 188 tỷ đồng tức bằng 122,30% so với CKNT. Trong năm 2013, đây
được xem là năm công ty đã thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển, mạnh dạn đầu tư
công nghệ và hoàn thiện hơn dây chuyền sản xuất 24.000 tấn 1 năm, chú trọng đào tạo
nâng cao tay nghề cho nhân viên. Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường. Xây dựng
hình ảnh thương hiệu xã hội để tạo sự tin cậy của khách hàng.

29. ~ 29 ~
- Về lợi nhuận:
Mặc dù doanh thu tăng trưởng với tốc độ khá tốt và lợi nhuận bên cạnh đó cũng
tăng tương ứng. Song, năm 2013, lợi nhuận lại thấp nhất trong giai đoạn 2010-2013.
Trong giai đoạn 2010-2011, năm 2010 lợi nhuận đạt 46,3 tỷ đồng bằng 137,39% so
với kế hoạch và bằng 183,15% so với CKNT. Năm 2011, lợi nhuận tăng so với năm
2010 là 2,9 tỷ đạt 49,2 tỷ đồng tăng 25% bằng 125% so với kế hoạch và bằng 106,26%
so với CKNT.
Trong giai đoạn 2011-2012, năm 2012 lợi nhuận tiếp tục tăng so với tăng 2011 là
0,3 tỷ đồng đạt 49,5 tỷ đồng bằng 110% so với kế hoạch và bằng 100,61% so với
CKNT. Và cao hơn so với năm 2010.
Trong giai đoạn 2012-2013, năm 2013, lợi nhuận chỉ đạt 45,1 tỷ đồng, có chiều
hướng giảm với tỷ lệ cao so với năm 2012 và thấp nhất so với năm 2010, 2011, 2012.
Lợi nhuận bằng 100,22% so với kế hoạch. Tức hoàn thành kế hoạch đề ra, tuy nhiên
công ty gần như chỉ sản xuất ở mức hòa vốn và giảm 8,89% so với CKNT. Điều này
cho ta thấy, công ty kinh doanh vẫn có lãi. Doanh thu có thể bù đắp chi phí bỏ ra. Tuy
nhiên lợi nhuận giữ lại thực tế lại ít vì công ty đã đầu tư phần lớn lợi nhận thu được cho
việc mua sắm, lắp đặt thêm các máy móc thiết bị mới, củng cố về số lượng lẫn chất
lượng đội ngũ nhân viên. Đây là một bước đi đầy tính chiến lược, mang tính lâu dài để
phát triển công ty trong tình hình cạnh tranh và nhu cầu cao của thị trường.
Tóm lại, giai đoạn 2010-2013, tình hình hoạt động của CTCPHV phát triển rất
tốt. Doanh thu và lợi nhuận tăng lên (tuy có giảm nhưng không đáng kể) hàng năm.
Tình hình kinh tế thị trường hiện nay đang trong giai đoạn khó khăn, tuy nhiên tốc
độ tăng trưởng của công ty vẫn khá mạnh. Qua đó, chứng minh một điều, tiềm năng
phát triển của công ty Cổ phần Hòa Việt tiếp tục trong tương lai là rất lớn và hoạt
động kinh doanh của họ tiếp tục mở rộng sẽ đem về rất nhiều thành quả.
2.1.7.2 Thuận lợi và khó khăn
- Về thuận lợi:
+ CTCPHV luôn nhận được sự quan tâm, giúp đỡ từ Tổng công ty thuốc lá Việt
Nam, sự hỗ trợ của các địa phương đối với Chi nhanh của công ty đã giúp công ty giải
quyết kịp thời những khó khăn. Mặt khác, Tổng công ty luôn giúp đỡ CTCPHV định
hướng phát triển, làm cầu nối giữa công ty và các công ty sản xuất thuốc điếu.
- Ban lãnh đạo công ty luôn theo dõi giám sát chặt chẽ tình hình thực tế và có ý
kiến chỉ đạo kịp thời giúp các đơn vị trực thuộc giải quyết tốt vướng mắc trong công
việc.
+ Các dự án xây dựng, đầu tư nguyên liệu, đầu tư máy móc thiết bị mới, hiện đại đã
nâng cao nâng lực cạnh tranh của công ty. Đặc biệt dây chuyền sản xuất 24.000 tấn/1
năm trung bình 6 tấn/1 giờ đã vận hành ổn định là cơ sở vững chắc cho sự khác biệt
mang tính cạnh tranh của công ty.
+ Ý thức làm việc của cán bộ công nhân viên khá tốt luôn nhiệt tình và năng động.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên đều có tay nghề cao, trình độ cao, có kiến thức chuyên
môn vững càng, được đào tạo bài bản, nắm bắt tốt tình hình khoa học.