Trasformazione digitale e omnicanalità

1. Copyright SDA Bocconi
Trasformazione digitale e Omnicanalità
Angela Perego
Unit Sistemi Informativi

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Digital Transformation
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3. Copyright SDA Bocconi
Focus sul cliente
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• Sempre più spesso i clienti
utilizzano più canali
contemporaneamente, in modo
intercambiabile e
complementare senza soluzione
di continuità, ricercando in
ognuno di essi la stessa
“experience”.
• Clienti sempre più digitali e “connessi”
• Aspettative in termini di “customer experience” sono in
continua evoluzione.

4. Copyright SDA Bocconi
Essere omnicanale vuol dire …
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Tutto questo è sufficiente?

5. Copyright SDA Bocconi
… l’azienda si deve trasformare
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I 9 pillars per il presidio dell’omnicanalità
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© 2015 - SDA bocconi, School of Management

7. Copyright SDA Bocconi
In store technologies
• Sono una leva fondamentale per:
– Impattare sulla customer experience;
– Velocizzare il processo d’acquisto;
– Migliorare il servizio fornito dal personale di vendita;
– Acquisire dati sul cliente e tracciarne il percorso di visita all’interno
del punto vendita.
– Personalizzare l’esperienza di acquisto
• I retailer stanno conducendo diverse sperimentazioni nei loro punti
vendita consapevoli del fatto che l’utilizzo delle tecnologie aiuti a realizzare
l’integrazione tra canali online e offline
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8. Copyright SDA Bocconi
Social Customer engagement
• Canali social per ascoltare il cliente e coinvolgerlo attivamente:
– Story telling affidata ai clienti
– Co-creazione con i clienti di campagne di marketing
– Creare affiliazione e vicinanza
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9. Copyright SDA Bocconi
Product mix & Pricing policy
• Massima ampiezza possibile in termini di assortimento (Long Tail)
• Prodotti personalizzati dedicati al canale online?
• Prezzi nel canale online: da «low-price» a «set the value»
• Promozioni «tipiche» del canale online
• Dalla discriminazione dei prezzi per «canale» alla differenziazione dei
prezzi e delle promozioni per singolo cliente e indipendentemente dal
canale
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Long Tail (Anderson, 2008)

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Demand Fulfillment & Delivery
• L'integrazione delle attività di demand fulfillment & delivery è considerata una
priorità di tutte le aziende
• Con alcune eccezioni, le aziende generalmente gestiscono processi separati per il
canale fisico e il canale online, principalmente per motivazioni logistiche e non
strategiche
• Modelli alternativi per la gestione dei magazzini: separazione tra
canali/magazzini o possibilità di servire il canale online anche dai singoli negozi fisici
distribuiti sul territorio
• In futuro sarà sempre più importante la capacità di allocazione dinamica degli
ordini (Order Broker).
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Reverse logistics
• … da processo di «post-sales» ad «arma competitiva»
• In generale, l’approccio delle aziende è ancora piuttosto tradizionale
• Idealmente, le modalità di restituzione del prodotto dovrebbero
essere flessibili e indipendenti dal canale precedentemente utilizzato
per l’acquisto
• Gestione dei resi presso i negozi: rischio o opportunità?
• OVS permette di effettuare i resi presso i negozi, proprio per
garantire un maggior livello di servizio al cliente, veicolare traffico
verso i negozi fisici, aumentando le possibilità di cross-selling e la
soddisfazione del cliente
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12. Copyright SDA Bocconi
Single customer view
• Visione unica del cliente trasversale ai canali e ai brand
• Le aziende sono molto consapevoli della necessità di costruire una vista
cliente unica e trasversale ai canali, alle business Unit e ai brand;
• La sfida in molti casi risiede nel superare le barriere organizzative e
tecnologiche oggi esistenti
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La ricchezza di dati sui clienti
generata nelle molteplici interazioni
con i brand è ancora poco sfruttata.

13. Copyright SDA Bocconi
Data analysis
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• La frontiera oggi è analizzare il comportamento dei clienti in logica cross-
canale integrando anche i dati degli utenti «anonimi» o dei clienti «in
incognito»;
• Gli strumenti di Business Intelligence e Analytics consentono di
effettuare analisi sofisticate del comportamento dei clienti (Big data). È
tuttavia necessario che le aziende si dotino di competenze di analisi
adeguate.
Le aziende analizzano i dati in modo ancora abbastanza tradizionale:
– focus sui clienti «noti»
– utilizzo principalmente di dati transazionali
– attività di clustering finalizzate alla pianificazione di campagne promozionali.

14. Copyright SDA Bocconi
Organizational model
• Non esiste un modello predefinito
• Alcune aziende hanno creato una struttura dedicata governata da un CDO (Chief
Digital Officer), altre invece hanno identificato figure dedicate allo sviluppo dei
progetti di multicanalità ma all’interno delle responsabilità e dei processi già
esistenti.
• Struttura dedicata per due fattori: ricerca di velocità e consapevolezza di
mancanza di know-how all’interno dell’organizzazione
• Le responsabilità dei CDO sono tendenzialmente rivolte alle attività di e-commerce e
si focalizzano molto su aspetti di execution (e-commerce, online marketing,
presidio dei canali digitali, performance di penetrazione, ecc.)
• L’allineamento tra la strategia complessiva dell’azienda e la strategia
“digitale” è in capo al vertice aziendale
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15. Copyright SDA Bocconi
“La strategicità dei canali digitali si sostanzia anche nella ricerca continua si
sinergie tra canale offline e online. Infatti, sia l’unità che si occupa dei canali
digitali sia la direzione commerciale che si occupa della rete dei negozi riportano
alla direzione generale ed entrambe sono misurate sull’incremento del fatturato
aziendale complessivo non di canale. La condivisione dello stesso MBO fa sì che
non ci sia rivalità o competizione tra i canali tradizionali e quelli digitali.”.
Caso OVS
KPI and incentives
• KPI e incentivi sono ancora concepiti
per singolo canale creando così
molteplici effetti:
– Competizione tra canali;
– Incapacità di valorizzare il fenomeno
della e-influence e delle vendite “cross
canale”;
– Minore orientamento del personale di
vendita a soddisfare le esigenze del
cliente.
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“Gli addetti alle vendite, tramite tablet, possono
gestire tutto il processo di vendita e interagire con
le carte fedeltà. In un prossimo futuro potranno
anche, in caso di rotture di stock, procedere
all’ordine del prodotto richiesto sul sito di
ecommerce o presso un altro punto vendita,
pianificando la consegna presso il punto di vendita
più comodo per il cliente o presso il domicilio del
cliente.”.
Caso Mediamarket

16. Copyright SDA Bocconi16
Plurichannel Multichannel Omnichannel
Single customer
view
In store
technologies
Social customer
engagement
Data analysis
KPI & Incentives
Product mix and
Pricing Policy
Organizational
Model
Demand Fulfillment
& Delivery
Reverse Logistics
La roadmap verso l’omnicanalità

17. Copyright SDA Bocconi17
Plurichannel Multichannel Omnichannel
Single customer
view
Molteplici DB
Consolidamento diverse
Customer Base
Un’unica customer base
cross-channel
In store
technologies
Automatizzazione
processi fisici di negozio
Tecnologie per la
customer experience
Tecnologie per la vendita
cross-canale
Social customer
engagement
Presenza istituzionale
SM a supporto di progetti
specifici
SM nei processi di
innovazione e post sales
Data analysis
Analisi di dati disgiunti dei
singoli canali
Analisi trasversali Big data
KPI & Incentives Performance di canale
Introduzione di misure
cross-canale
Incentivi per il contributo
sinergico dei canali
Product mix and
Pricing Policy
Catalogo prodotti, prezzi
e promozioni per canale
Linee guida cross-canale/
Prodotti dedicati
Gestione «long tail»,
prezzi per cliente
Organizational
Model
Canale digital
indipendente dagli altri
Coordinamento tra canali
Organizzazione cross-
canale
Demand Fulfillment
& Delivery
Supply Chain separate
Introduzione logiche di
compensazione
Integrazione della Supply
Chain
Reverse Logistics
Canale del reso = Canale
d’acquisto
Parziale flessibilità nella
gestione dei resi
Flessibilità nella scelta
delle modalità di reso
La roadmap verso l’omnicanalità

18. Copyright SDA Bocconi
Per approfondire
• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Omnicanalità. Assicurare
continuità all’esperienza del cliente», Egea, settembre 2016
• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Il backstage
dell’omnicanalità», HBR, http://www.hbritalia.it/mondo-
formazione/item/1699-il-backstage-dell-
omnicanalita.html#.V5t7NRJSLgw, Luglio 2016
• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«I 9 Pillar
dell’omnicanalità», HBR, http://www.hbritalia.it/mondo-
formazione/item/1700-i-9-pillar-dell-omnicanalita-seconda-
parte.html#.V5uA-RJSLgw, Luglio 2016
• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Incontri ravvicinati con
l’omnicanalità», Economia&Management, n.3 2016
• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Omnicanalità: i Must per le
imprese», Sistemi & Impresa, n.1 – 2016
• Bettucci, D’Amato, Perego, Pozzoli,«Omnicanalità. Come
integrare i processi fisici e digitali per una seamless
customer experience», Logistica Management, Dicembre 2015
• Corso «DIGITAL ENTERPRISE. Integrare i processi fisici e
digitali per una “omnichannel customer experience”
http://www.sdabocconi.it/it/formazione-executive/digital-enterprise
• Corso «DIGITAL ECONOMY: PROFILI LEGALI,
REGOLAMENTARI E FISCALI DEI NUOVI MODELLI DI
BUSINESS»
http://www.sdabocconi.it/it/formazione-executive/digital-economy-
profili-legali-regolamentari-fiscali-dei-nuovi-modelli-business
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Grazie per l’attenzione
Angela Perego
SDA Bocconi, School of Management
angela.perego@sdabocconi.it