La quantità crescente di prodotti veicolati dalla Rete pone in gioco le capacità operative delle aziende che rispondono in una logica sempre più omnicanale.

1. La supply chain
dell’e-commerce
EstrattodaLargoConsumon.1/2017©EditorialeLargoConsumosrl
La quantità crescente di prodotti veicolati dalla Rete pone in gioco
le capacità operative delle aziende che rispondono
in una logica sempre più omnicanale.
OPERATIONS
I FORUM
DI LARGO CONSUMO

2. 68
LOGISTICA
e scelte di supply chain sono rilevanti per la catena del
valore dell’e-commerce e determinano molteplici
aspetti di efficacia dei modelli di funzionamento com-
plessivi. In un mercato in rapido cambiamento alla
scelta “di assetto” deve seguire la capacità di gestirne l’evolu-
zione. Infatti mantenere l’equilibrio dinamico del disegno
d’insieme non è ovvio soprattutto per il continuo sviluppo di
innovazione e di contenuti di valore che arricchiscono l’offer-
ta e-commerce; la crescita dei volumi dell’e-commerce per le
singole aziende protagoniste e l’ampliamento di categorie di
prodotto, segmenti di clientela, geografie, eccetera; la cre-
scente integrazione dell’e-commerce con gli altri canali in
una logica omnicanale. Largo Consumo, in collaborazione
L
con Netcomm, ha riunito un gruppo di aziende con esperien-
ze leader nell’e-commerce e ambizioni di sviluppo, in una ta-
vola rotonda a porte chiuse moderata da Armando Garosci,
giornalista della nostra testata, sul tema “Supply Chain &
Operations come fattore competitivo dell’e-commerce”.
NETCOMM:
L’INCIDENZA DELL’ASSET LOGISTICO
Roberto Liscia, presidente di Netcomm, Consorzio del
Commercio Elettronico Italiano, ha posto l’attenzione sulla
rilevanza strategica e operativa della logistica nell’e-commer-
ce. Come dimostrato dai numerosi studi di Netcomm sul set-
tore, la logistica rappresenta «un asset fondamentale nel com-
mercio elettronico» e incide in maniera rilevante sull’espe-
rienza vissuta dal consumatore durante il suo percorso d’ac-
quisto. Le aziende che vendono on line devono perciò proget-
tare attentamente il processo di delivery, non solo per ef-
ficientare le proprie operation, ma anche per sviluppare
un’esperienza d’acquisto altamente soddisfacente.
Attualmente in Italia il 96% dei prodotti acquistati on
line viene consegnato a casa o in ufficio, mentre il ritiro
(in locker, in pick up point o in store) rimane ancora mar-
ginale. Lo sviluppo di reti di ritiro innovative e che age-
volino la cross-canalità è solo una delle ultime modalità
che si stanno affacciando sul mercato: il portafoglio di
opzioni logistiche disponibili potrebbero altresì arric-
chirsi rapidamente grazie all’innovazione tecnologica
guidata dalla robotica e dall’Internet of Things.
La supply chain dell’e-commerce
OPERATIONS
La quantità crescente di prodotti veicolati dalla Rete pone in gioco le capacità operative
delle aziende che rispondono in una logica sempre più omnicanale.
di Silvio Beccia e Armando Garosci
IFORUM
DILARGOCONSUMO
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/Commercio Elettronico
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
• L’impatto sulla qualità di offerta e la flessibilità organizzativa delle
scelte riguardanti la struttura logistica (insourcing/outsourcing,
automazione delle operazioni di handling, modalità di consegna,
eccetera).
• La rilevanza, anche in quanto leva di business, di fattori come il
packaging, i servizi logistici a valore aggiunto e la politica di reso.
• Il ruolo della programmazione commerciale e del customer care pre
e post-vendita in coordinamento con la funzione logistica.
• La ricerca di sinergie tra canali e l’integrazione dell’e-commerce
nell’omnicanalità.
• La possibilità di valorizzare asset nell’ipotesi di forme di collabora-
zione orizzontale/verticale.
I temi della tavola rotonda:
LARGO CONSUMO n. 1/2017
68a73 BECCIA 1Forum_S.qxp:Articolo 13-01-2017 15:18 Pagina 68

3. LOGISTICA
Dato il ruolo chiave della logistica e dei suoi operatori nel-
lo sviluppo del settore dell’e-commerce, il Consorzio ha av-
viato un’iniziativa a livello europeo per stimolare una mag-
giore trasparenza e standardizzazione dei riferimenti di quali-
tà nel contesto logistico.
GAMESTOP:
UNO SCAMBIO CONTINUO TRA USATO E NUOVO
Luca Fogagnolo, distribution center & It director di Ga-
mestop ha presentato l’esperienza di azienda leader nel seg-
mento videogiochi e relativo HW, che gestisce circa 400 pun-
ti di vendita di proprietà. Il centro distributivo, di 10.000 mq
eventualmente espandibili, è gestito direttamente. La qualità
delle operazioni è una specifica leva di marketing, specie in
un periodo in cui l’azienda sta diversificandosi nel business
del merchandising. La complessità aggiuntiva di questi pro-
dotti è infatti in corso di sperimentazione. Un punto di atten-
zione è la qualità del packaging perché gli imballi primari di
prodotti da collezione sono oggetto di conservazione da parte
del cliente. L’offerta comprende 20.000 articoli.
Il servizio logistico è focalizzato sul punto di vendita, dove
«Gamestop punta a fare andare il cliente perché il nostro bu-
siness è costruito sul ritiro dell’usato». Infatti il cliente in ne-
gozio può rendere l’usato e valorizzarne il credito relativo ali-
mentando così il ciclo di riacquisto. Se il prodotto desiderato
non è disponibile nel punto di vendita abituale il cliente rice-
ve indicazione di un altro alternativo. Inoltre sono in funzio-
ne sistemi automatici di rifornimento per assicurare la corret-
ta disponibilità, compresi processi di interscambio, e sarà pre-
sto possibile spedire al cliente dal punto di vendita.
La supply chain dei prodotti è pianificata a ritroso a partire
dalle date di inizio delle azioni commerciali con fornitori e
publisher con l’arrivo del prodotto al punto di vendita in ge-
nere una settimana prima. Questo timing è fondamentale, te-
nendo conto che molti prodotti sono già stati prenotati dal
cliente prima del lancio.
QVC:
RISPOSTE ALLE CRITICITÀ DI VOLUMI VARIABILI
Michele Andreucci, logistic manager di Qvc Italia, ha
portato l’esperienza di categorie di prodotto e di tipologie di
flussi diversificati in rapporto a esigenze diverse: i prodotti
per la casa sono relativamente più stabili del fashion, mentre
la casistica più complessa riguarda la gioielleria. Inoltre
l’estensione dal canale televisivo di partenza al web ha au-
mentato la variabilità dei volumi. Le attività logistiche sono
terziarizzate per ragioni di flessibilità di una offerta concen-
trata su eventi promozionali. Importante è la programmazio-
ne organizzando ogni mese le attività di quello successivo.
Il customer service ha un ruolo di monitoraggio assai spin-
to, con esame delle singole situazioni di criticità, dove ne-
cessario in collaborazione con il vettore. Molta attenzione è
dedicata al packaging anzitutto per ragioni di protezione del
prodotto. I cartoni di imballo secondario sono standardizzati
in 8 tipologie. La grammatura è scelta privilegiando alti mar-
gini di sicurezza specie per gli imballi più grandi che posso-
no subire maggiori sollecitazioni.
Il materiale di riempimento è la carta a bolle perché è più
facile ridurne il volume in sede di apertura dei colli; ma la
scelta non è solo funzionale: “ci siamo convinti a utilizzare
questa soluzione – riciclabile come la carta ma che occupa
meno spazio –, anche perché trasmette un’idea di maggiore
pulizia e ordine e inoltre a Natale di quest’anno vogliamo
utilizzarla come supporto per inviare gli auguri”. Il processo
di reso è stato ingegnerizzato con cura ed è una leva di mar-
keting. Infatti “il cliente è invitato a ordinare il prodotto e
sperimentarlo con la possibilità di restituirlo” con il solo ad-
debito del costo vivo.
Nel caso dell’abbigliamento per esempio il cliente può or-
dinare più taglie e trattenere solo la taglia utile. Pur con que-
sta policy il reso ha volumi totali relativamente contenuti
(12%) e di questi solo la metà per ragioni di mancata confer-
ma di interesse verso il prodotto.
MONCLICK:
LA FORZA DELL’INTEGRAZIONE DI FILIERA
Roberto Penzo, It & web director di Monclick, ha portato
l’esperienza di un’azienda nata nel 2005, come pure pla-
yer nel segmento “informatica ed elettronica di consumo”,
da uno spin-off di Esprinet, gruppo da cui è poi uscita nel
2014. Oggi, con 50 dipendenti, gestisce volumi per circa 100
milioni di euro. Le vendite sono in costante crescita e inclu-
dono prodotti appartenenti a categorie con margini fra loro
molto diversi. La proposizione al cliente non è di «best price,
benché, specie nei merceologici di elezione, offriamo prezzi
competitivi, ma di servizio e differenziazione».
L’offerta, originariamente b2c, si è nel tempo diversificata
lungo le ulteriori direttrici b2b e b2b2c, facendo leva sulle
economie di scala e di esperienza del segmento “core”. Pur
condividendo un’architettura tecnica e organizzativa comu-
ni, i 3 business model richiedono specifica cura e personaliz-
zazione del servizio offerto, post-manifacturing incluso.
Coerentemente il customer service, da sempre struttura in-
terna a Monclick, gestisce proattivamente le istanze espresse
dai 3 canali, avendo per obiettivo la soddisfazione del clien-
te. Il ruolo di tale funzione è così importante che Monclick
non ne esclude il prossimo potenziamento, eventualmente
anche mediante integrazione di servizi esterni.
Le valutazioni di soddisfazione espresse dal cliente – di-
rettamente sul sito Monclick e/o sui social medi a – sono
I partecipanti alla tavola rotonda
azienda
Netcomm
Alibaba
Banzai
Cortilia
Dalani
Gamestop
Geodis
Golden Lady
Groupon
Lyreco
Monclick
Qvc Italia
Sacchi Elettroforniture
Svinando
Thun Logistics
funzione
Presidente
Business Development Manager
Responsabile Settore Agroalimentare
Chief Operating Officer
CEO
Head of Logistics
Distribution Center & It Director
Business Development Director per
la Line of Business Contract Logistics
Plants Director
Head of Planning and Operations
Southern Europe
e-Business Manager
It & Web Director
Logistic Manager
Direttore Supply Chain
Amministratore Delegato
Amministratore Delegato
nome
Roberto Liscia
Manfredi Minutelli
Alessandro Cernigliaro
Marco Porcaro
Salvatore Russo
Luca Fogagnolo
Andrea Sassaroli
Alberto Leali
Stefano Scapin
Alessandro Prometti
Roberto Penzo
Michele Andreucci
Luca Maggioni
Riccardo Triolo
Alessio Longhini
Servizio fotografico: Gustavo Venturini - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)
̈
69LARGO CONSUMO n. 1/2017
68a73 BECCIA 1Forum_S.qxp:Articolo 13-01-2017 15:18 Pagina 69

4. 70 LARGO CONSUMO n. 1/2017
LOGISTICA
costantemente monitorate e classificate attraverso una solu-
zione proprietaria, per trarne utili spunti di miglioramento
dei processi. I servizi di logistica, in passato prevalentemen-
te erogati da Esprinet in drop shipping, negli anni si sono
evoluti. Oggi Monclick conta oltre 500.000 spedizioni an-
nue, gestite attraverso diversi partner e logistiche di terze
parti.
Particolare cura è dedicata ai servizi di consegna, sempre
più personalizzati, sulla base delle richieste dei clienti. No-
nostante la complessità di movimentazione di molti prodotti,
come per esempio tv e monitor di largo formato, il tasso di
danneggiamento nella spedizione è relativamente contenuto
e così l’incidenza complessiva dei resi per anomalie da tra-
sporto è sotto l’1%.
ALIBABA:
LE OPPORTUNITÀ PER LE PMI IN CINA
Manfredi Minutelli, business development manager, re-
sponsabile del settore agroalimentare di Alibaba, market
place puro nato come la vetrina cinese di export verso il
mondo, ne ha spiegato il funzionamento riguardo all’import
come veicolo per le aziende straniere di offerta al mercato
cinese. «Alibaba ha l’obiettivo di aumentare la propria cu-
stumer base a 2 miliardi e di fare in modo che il 40% del
proprio giro di affari sia generato dalla vendita di prodotti
importati». Una specifica iniziativa, sostenuta dal Governo
italiano è e-Marco Polo, società promossa da Banca Inte-
sa, Unicredit e Gruppo Cremonini, per la promozione del-
l’agroalimentare italiano, il cui negozio virtuale è su Tmall
Global dall’1 dicembre 2016. Il modello proposto è quello
di offrire, alle Pmi interessate a vendere i propri prodotti at-
traverso Tmall Global, non solo una vetrina ma tutta una
serie di servizi centralizzati per facilitarne l’accesso a que-
sta piattaforma gestendo le operazioni a livello centrate
proprio da e-Marco Polo. Il progetto parte con una decina
di aziende italiane con logistica in Italia gestita dal Grup-
po Cremonini. Il modello è quello del cross-border che
consente di vendere direttamente ai consumatori cinesi sen-
za necessità di avere già i propri prodotti importati in Cina.
I prodotti venduti attraverso e-Marco Polo devono rispet-
tare alcuni vincoli legati al modello cross border: ammissi-
bili solo quelli inseriti nella positivive list del Governo Ci-
nese, devono avere una shelf life compatibile tenendo con-
to che il tempo medio di trasporto e di arrivo presso i bon-
ded warehouse è di circa 60 giorni. Una volta ricevuto l’or-
dine i tempi di consegna
dei prodotti, grazie alla
piattaforma logistica di
Cainiao (società del
Gruppo Alibaba) sono di
24 ore (cut off ore 16.00)
in 48 centri maggiori e
tra le 48 e 72 ore nel re-
sto del territorio cinese.
La logistica rappresenta
uno dei 3 elementi con
cui i consumatori cinesi
valutano gli store.
È fondamentale un
buon ranking di soddi-
sfazione del cliente per
essere ammessi alle pro-
mozioni organizzate da
Tmall. Altro elemento indispensabile è il servizio clienti at-
traverso chat on line. Infatti il prodotto agroalimentare ita-
liano va raccontato e spiegato come utilizzarlo dato che i
consumatori cinesi hanno abitudini culinarie totalmente di-
verse con esperienza minima o nulla circa i prodotti agroali-
mentari occidentali.
Infine, le aziende che vogliono vendere i propri prodotti in
Cina dovranno rivedere anche i formati delle confezioni,
normalmente più piccoli dei nostri standard, in linea con
quanto richiesto oggi dai consumatori cinesi.
GEODIS:
I FATTORI DETERMINANTI PER L’OUTSOURCING
Andrea Sassaroli, business development director per la li-
ne of business contract logistics di GEODIS in Italia, ha
messo in rilievo come GEODIS abbia sviluppato una
competenza specifica, in relazione alla logistica per l’e-
commerce, grazie all’esperienza diretta maturata dalle
proprie risorse appartenenti alle diverse aree della struttu-
ra interna (dall’engineering, all’ information technology,
alle operation) in occasione dell’implementazione e suc-
cessivamente della gestione di soluzioni realizzate per im-
portanti player del settore. La «mission globale è quella di
offrire servizi di logistica integrata con un ampio portafo-
glio: dalla contract logistics (magazzini, gestione degli or-
dini e processi distributivi), al freight forwarding, alle so-
luzioni cosiddette 4PL, cioè di governo dei flussi fisici».
L’esperienza delle risorse è determinante in un’ottica
per esempio di re-ingegnerizzazione dei processi. È una
leva importante per alimentare le logiche di “continuous
improvement” e per rispondere tempestivamente a dina-
miche specifiche non previste: «capitano situazioni in cui
bisogna riorganizzare del tutto le aree operative di un ma-
gazzino in funzione per esempio dell’evoluzione del busi-
ness del cliente, con un ripensamento radicale del layout».
La multicanalità è una sfida importante per la crescita del
business: una potenzialità che impatta significativamente
sulla logistica e spinge a prendere in considerazione tecno-
logie di automazione che sono una componente, sì impor-
tante, ma non esclusiva. Anzi, «mai come nell’e-commerce
la risorsa umana è determinante proprio nei suoi aspetti di
competenza, frutto di formazione e di disponibilità, frutto
di capacità organizzativa» anche per far fronte alle esigen-
ze di flessibilta’ tipiche dell’e-commerce, dove si registra-
no, in alcuni momenti dell’anno, picchi di ordini da allesti-
re in tempi rapidi di in-
tensità straordinaria. Tut-
to ciò richiede, natural-
mente, investimenti nello
sviluppo di risorse uma-
ne dedicate che possono
giustificare il ricorso
all’outsourcing, soprat-
tutto se ci si rivolge a un
partner che, come GEO-
DIS, ha già affrontato
questo insieme di pro-
blematiche. Questo il
messaggio che, nella so-
stanza, Sassaroli ha vo-
luto lanciare agli interlo-
cutori presenti al tavolo
di discussione.Da sinistra, Roberto Liscia (Netcomm) e Luca Fogagnolo (Gamestop).
68a73 BECCIA 1Forum_S.qxp:Articolo 13-01-2017 15:18 Pagina 70

5. 71
LOGISTICA
DALANI:
UN SW PER OTTIMIZZARE IL RISO
Salvatore Russo, head of logistics di Dalani ha focalizza-
to la testimonianza sul modello di flash sales. La chiave del
corretto funzionamento è nella programmazione delle vendi-
tecon gli oltre 500 fornitori e gli operatori logistici con pre-
visione di volumi ed esigenze che i diversi prodotti implica-
no. Parte prevalente del flusso è gestita attraverso il magazzi-
no centrale sito in provincia di Milano. Considerando la cre-
scita del prossimo anno l’ attuale centro di 10.000 mq in out-
sourcing potrebbe rivelarsi insufficiente. Anche l’integrazio-
ne del flusso dei resi è un tema molto importante ed è ogget-
to di riflessione. Infatti il reso sta cambiando in conseguenza
dello sviluppo della proposizione commerciale che lo facilita
rendendolo gratuito per tutti i clienti e per tutte le tipologie
(finalizzata a incoraggiare l’ordine). «Ovviamente ci aspettia-
mo un aumento dei resi dovuto alla nuova politica.Quello che
abbiamo fatto è migliorare il processo attuale introducendo
sistemi informatici a supporto degli operatori che andranno a
gestire il reso e migliorare la facilità lato cliente nell’effettua-
re il reso stesso». Il tempo di completamento delle consegne
della campagna è in media programmato entro 20 giorni sola-
ri dall’ordine, ma l’obiettivo è quello di ridurre in maniera si-
gnificativa i tempi di consegna nel 2017. I servizi di consegna
sono affidati a corrieri espresso e specialisti per merci volu-
minose.Da metà ottobre abbiamo introdotto gratuitamente la
modalità di consegna al piano per tutti gli articoli volumino-
si. L’idea è quella di sviluppare la categoria del grande mobil-
e, quindi introdurremo anche la possibilità per il cliente di se-
lezionare il servizio di montaggio. Riteniamo che sia fonda-
mentale che il nostro cliente ci riconosca anche attraverso la
brandizzazione dei mezzi di consegna. Per questo motivo da
ottobre abbiamo introdotto su Milano dei mezzi ecologici (bi-
ci e furgoni elettrici) che presentano il nostro logo. Conside-
rando la tipologia di articoli venduti, il packaging è molto im-
portante per evitare i danni e per garantire la migliore custo-
mer experience per i nostri clienti nonché un oggetto di mar-
keting. I clienti devono riconoscere il nostro brand grazie alle
scatole e ai materiali che utilizziamo. Per questo motivo il no-
stro logo è sempre presente anche quando il prodotto è con-
segnato in drop shipment dal fornitore».
BANZAI:
ORGANIZZARSI IN TERMINI DI EFFICIENZA
Alessandro Cerniglia-
ro, chief operating offi-
cer di Banzai, ha eviden-
ziato come, a valle delle
operazioni di cessione di
unità del gruppo, la foca-
lizzazione sia crescente
sul mondo casa e per
questo l’azienda si è im-
pegnata a sviluppare reti
specializzate. Centrali in
tale visione sono i pick &
pay point il cui target è di
150 punti di cui 127 già
operativi. Tali punti sono
riferimento per presa o
reso ma più in generale
per servizi per la casa:
l’installazione degli elettrodomestici, categoria in cui Banzai
è leader, ne è esempio significativo.
«Nella strategia degli ultimi anni quello che abbiamo fatto
è entrare in casa del cliente con servizi insieme ai prodotti».
Nella esperienza aziendale, dove viene aperto un pick & pay
point il tasso di conversione degli ordini aumenta in modo si-
gnificativo e si raggiungono assai rapidamente buoni livelli
di saturazione della capacità. Le reti di servizio sono leva di
successo importante potrà essere interessante sviluppare col-
laborazioni per nuovi servizi o valorizzare maggiormente le
reti già in corso di sviluppo. Un esempio in questo senso può
essere rappresentato dai locker, sempre più utilizzati ma an-
cora poco presenti sul territorio, che consentono economie
del 30-40% dei costi di consegna e di reso oltre a ovviare al
problema del ricevimento merci.
I vantaggi di scala emergeranno maggiorente in futuro –
l’evoluzione è già in corso – e saranno plausibilmente fattori
di competitività importanti. L’azienda utilizza al momento
una infrastruttura logistica propria di 35.000 mq eventual-
mente espandibile per seguire la crescita dei volumi. La rela-
tiva gestione è diretta ma non ci sono opinioni forti che
escludano in futuro ipotesi di outsourcing.
LYRECO:
IL VALORE DELLA CUSTOMIZZAZIONE
Alessandro Prometti, e-business manager di Lyreco ha
portato l’esperienza di uno specialista nella distribuzione di
oltre 40.000 prodotti per l’ufficio e l’ambiente di lavoro.
Lyreco infatti offre con il miglior livello di servizio del mer-
cato articoli di 8 diverse categorie merceologiche, dai pro-
dotti per ufficio, ai dispositivi di protezione, igiene e pulizia,
catering, arredamento, informatica e tecnologia, imballag-
gio, spedizioni e gadget personalizzati.
Tutto ciò in linea con la strategia One Stop Solution che
posiziona Lyreco come fornitore unico per i propri clien-
ti. Con un fatturato di oltre 120 milioni nel 2016, Lyreco è
un’azienda sana e in continua crescita con investimenti mira-
ti soprattutto nel digitale, basti pensare che i 2/3 del fatturato
2016 arriva dal canale on line. Gli utenti grazie a credenziali
personalizzate possono accedere a servizi dedicati in base al-
le proprie esigenze, ottenere specifiche condizioni commer-
ciali, settare core list dedicate e indirizzi di spedizione diver-
si. Inoltre possono controllare il budget di spesa e monitora-
re così gli sprechi e i costi occulti degli acquisti di tutti i key
user. Il webshop di Lyreco è un portale di e-procurement, mi-
rato al mercato b2b la cui
tecnologia avanzata con-
sente a Lyreco di fideliz-
zare i propri clienti, co-
noscerne il comporta-
mento di acquisto e i bi-
sogni. L’e-business sup-
porta efficacemente pro-
cessi e flussi aziendali a
tutti i livelli; l’ultima no-
vità lanciata in chiave di-
gital è l’app Lyreco per
mobile che consente al
cliente la facile approva-
zione dell’ordine ovun-
que si trovi in linea con le
nuove tendenze dello
smart working. Ordi- ̈
Da sinistra, Andrea Sassaroli (Geodis), Salvatore Russo (Dalani), Silvio Beccia
(Largo Consumo) e Riccardo Triolo (Svinando).
LARGO CONSUMO n. 1/2017
68a73 BECCIA 1Forum_S.qxp:Articolo 13-01-2017 15:18 Pagina 71

6. 72
nare non è mai stato così facile, tutti gli ordini inseriti entro
le ore 17.30 vengono consegnati in 24 ore, al piano, alla scri-
vania e in sedi diverse grazie all’integrazione dei sistemi lo-
gistici ed e-commerce. Il centro di distribuzione nazionale di
oltre 22.000 mq, di proprietà Lyreco, rappresenta una delle
piattaforme logistiche più avanzate del settore, grazie a mo-
vimentazioni automatiche e al picking manuale.
Con oltre 3.500 spedizioni al giorno Lyreco raggiunge tut-
ti i suoi clienti con una flotta di oltre 120 furgoni, di cui 7 a
metano e 20 elettrici in linea con il forte impegno per la so-
stenibilità ambientale. L’integrazione tra e-commerce e logi-
stica rappresenta un asset fondamentale della mission di Ly-
reco “to simplify life at work”.
THUN LOGISTICS:
COMUNICARE L’EMOZIONE ANCHE ONLINE
Alessio Longhini, ad di Thun Logistics ha descritto la re-
cente evoluzione di Thun che da azienda di produzione nel
2015 si ridefinisce azienda retail. Pur mantenendo un forte
posizionamento nei prodotti da collezione, l’azienda è oggi
leader nel settore regalo con un’ampia gamma di prodotti de-
corativi e funzionali per ogni occasione che distribuisce at-
traverso una rete capillare di circa 1.000 punti di vendita, dei
quali 80 sono negozi di proprietà e 250 franchising. Il cana-
le e-commerce è parte importante di questo sviluppo che ha
consolidato e ricondotto ad un unico modello aziendale pre-
cedenti esperienze online di singoli distributori.
Il customer care ha già un ruolo fondamentale ma si sta
studiando la funzione del personal shopper online che ac-
compagni il cliente come in una visita fisica nello show ro-
om. Così importanza è dedicata a tutti gli aspetti di servizio
con obiettivo zero difetti a supporto dello sforzo di comuni-
care anche a distanza i valori emozionali della propria offer-
ta. Un aspetto di questa attenzione si concretizza nelle con-
fezioni molto curate con fiocchi, carte di pregio e corredo di
gift card personalizzate. «Abbiamo fatto un trasferimento di
know how dagli operatori del negozio agli operatori del ma-
gazzino. Abbiamo organizzato veri e propri percorsi di for-
mazione su tutto quello che è la confezione regalo».
Thun Logistics è l’azienda che gestisce per il 70% le ope-
rations del business Thun e ne interpreta le esigenze nello
stesso spirito di qualità, con adeguati investimenti in forma-
zione del personale e disegno dei processi. Il restante 30%
del business è sviluppa-
to con clienti terzi di di-
verse industry (food,
automotive, eccetera)
ai quali offriamo una
gamma completa di
servizi con una partico-
lare specializzazione
nel b2c, dalle piattafor-
me di e-commerce, al
photo-studio per cata-
loghi online, dai servizi
a valore aggiunto alle
consegne last mile con-
sumer.
L’hub principale è si-
tuato a Mantova su una
superficie di 150.000
mq di cui 36.000 co-
perti con possibilità di
raddoppio. Il personale consta di un centinaio di addetti di
cui un terzo circa dipendenti, oltre a 35 dipendenti della
branch cinese. L’automazione del magazzino ha consentito
risparmi significativi e contribuisce agli obiettivi di qualità.
SACCHI ELETTROFORNITURE:
ALTA COMPETENZA DEL CUSTOMER SERVICE
Luca Maggioni, direttore supply chain di Sacchi Elettro-
forniture ha presentato l’esperienza di business ingrosso
materiale elettrico prevalentemente in vendita assistita. Sono
gestite 70 filiali in Nord Italia, con 2,5 milioni di codici atti-
vi, di cui 50.000 a stock e 300.000 in cross docking. I clienti
sono 40.000 per una cifra d’affari di circa 500 milioni di eu-
ro. Il centro di distribuzione, costituito da «un magazzino di
36.000 mq più due magazzini automatici di 50.000 cassette e
10.000 pallet», è gestito internamente con soft outsourcing. I
servizi a valore aggiunto sono molteplici (molto significativo
il taglio cavi, 180.000 tagli all’anno). Gli addetti all’assisten-
za telefonica sono organizzati per filiale e la loro competen-
za è fondamentale per aiutare a risolvere i problemi di iden-
tificazione prodotti e compatibilità di installazione.
L’acquisto e-commerce, pur con una operatività avviata
da 10 anni, è infatti ancora limitato. Tuttavia l’esperienza di
altri Paesi con partecipazione delle vendite on line fino al
60%, incoraggia aspettative assai ambiziose di sviluppo.
«Che sia e-commerce o modalità tradizionale offriamo di-
sponibilità immediata per 50.000 codici mediante il CeDi.
Con ordine entro la serata e consegna al mattino successivo, i
livelli di servizio sono assai spinti». Da sempre il servizio al
cliente è in logica omnichannel, con un network combinato
di negozi, punti di ritiro e consegne a domicilio La riflessio-
ne sugli assetti dell’e-commerce è in pieno sviluppo.
GROUPON:
INTERNAZIONALITÀ E LOCALISMO
Stefano Scapin, head of planning and operations Southern
Europe di Groupon ha ricordato storia e record di crescita
dell’azienda: Groupon fondata nel 2008, definita nel 2010 da
Forbes la “fastest growing company ever”, quest’anno ha su-
perato il miliardo di coupon venduti. La struttura è caratteriz-
zata da assetti internazionali per cultura e localizzazione dei te-
am ma la logica dell’offerta è fortemente geolocalizzata. Il
mercato italiano rappre-
senta uno dei 4 più im-
portanti in EMEA. Il
modello di business na-
sce sul concetto base di
valorizzazione della ca-
pacità non utilizzata e si
è arricchito di nuove va-
lenze di marketing nelle
collaborazioni sia con
player piccoli, sia gran-
di. «Siamo un market-
place puro e un trader
che mette in contatto
domanda e offerta».
Il merchant “usa
Groupon sia per vende-
re sia per farsi conosce-
re ed aumentare la cu-
stomer base”. Gli utenti
LOGISTICA
Da sinistra, Luca Maggioni (Sacchi Elettroforniture), Alessandro Cernigliaro
(Banzai), Alessandro Prometti (Lyreco), Alessio Longhini (Thun Logistics), Stefano
Scapin (Groupon), Marco Porcaro (Cortilia), Alberto Leali (Golden Lady).
LARGO CONSUMO n. 1/2017
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7. iscritti in Italia sono 12 milioni e i
merchant 50.000. La tecnologia mo-
bile è assai importante e oltre il 50%
delle vendite è effettuata con questo
strumento. A questo corrisponde,
dal punto di vista della comunica-
zione, uno shift di importanza dalla
newsletter alla push notification tra-
mite mobile. L’offerta prevalente è
ancora basata su servizi e ristorazio-
ne ma i prodotti venduti sono preva-
lentemente nei settori dell’elettroni-
ca, home, gardening e fashion. Le
spedizioni vengono gestite in gran-
de prevalenza in drop shipment con
servizio concordato con il fornitore.
Richiedere feed back sull’esperien-
za di acquisto è parte delle normali
procedure aziendali e l’obiettivo
dell’azienda è quello di rendere la
customer experience sempre più in linea con le esigenze
espresse dai nostri utenti.
CORTILIA:
UNA LOGISTICA VELOCE PER I DEPERIBILI
Marco Porcaro, CEO di Cortilia ha presentato l’espe-
rienza imprenditoriale di collegare agricoltura e città con
metodi innovativi a partire dalla tecnologia informatica. In-
fatti l’azienda nasce nel 2012 come mercato agricolo on line
evolvendo come retailer nel 2014 con un «modello di sub-
scription e-commerce che permette al nostro cliente di ordi-
nare ortofrutta tutte le settimane e di aggiungere prodotti co-
me carni, formaggi dai produttori agricoli e oggi detersivi
biologici». Oggi è attiva in Lombardia, a Torino e Bologna,
con 3 milioni di euro fatturati nel 2015 «con crescita a due
cifre mese su mese e settimana su settimana». L’offerta non
di sottoscrizione è in crescita e ci sono anche ipotesi di svi-
luppo verso prodotti trasformati per valorizzare l’alta fideliz-
zazione della clientela. Sono state recentemente attivate ope-
razioni notturne di ricevimento dai fornitori e preparazione
ordini clienti. Ciò sia per la crescita dei volumi che impone
la rapida evoluzione degli schemi logistici, sia per corrispon-
dere meglio alle esigenze di rapidità. L’obiettivo è utilizzare
meglio le risorse infrastrutturali e offrire il servizio next day
(fino a settembre 2016 era in axd a Milano) per gli ordini sin-
goli e le integrazioni all’ordine in subscription, con consegna
estesa anche al sabato. La consegna utilizza mezzi di terzi re-
frigerati (0-4°), preferibilmente con brand (oggi 50% della
flotta) e tra questi ci sono anche le biciclette sia per avere un
approccio sostenibile alla distribuzione sia per un vantaggio
operativo in centro città (ZTL). Anche la confezione iconica
pallettizabile (60x40x30) ha un ruolo importante: sembra un
box regalo e crea un effetto sorpresa. Tuttavia è allo studio
l’opportunità di passare a box riutilizzabili. Altri cantieri ri-
guardano specie l’ICT per applicazioni di VMI e di routing
per incrementare ancora le prestazioni della supply chain.
SVINANDO:
DA WINE CLUB A ENOTECA ON LINE
Riccardo Triolo, ad di Svinando ha testimoniato un’espe-
rienza di wine club. La proposta al cliente è centrata su of-
ferte selezionate e limitate nel tempo con sconto del 50%
circa sul prezzo di mercato. «Tutti
i nostri sono prodotti di degusta-
zione che noi proviamo con un pa-
nel di esperti e poi offriamo ai no-
stri clienti». L’azienda, al quarto
anno di vita, con 1 milione di rica-
vi e 150.000 bottiglie l’anno è or-
mai al superamento del break
even. Più offerte sono gestite in
contemporanea – fino a quattro -
per una durata di 3 giorni, salvo
esaurimento scorte. In aggiunta
c’è anche un’offerta continuativa
su 40-50 articoli. La logistica, ini-
zialmente tutta in drop shipment,
è ora gestita con un magazzino
proprio, da ampliare nel 2017, che
è in grado di preparare confezioni
con assortimenti di diversi pro-
duttori. Il prodotto è spedito pro-
tetto in scatole speciali di costo non trascurabile.
Per scelte che al momento privilegiano l’essenzialità fun-
zionale le confezioni non sono brandizzate. Sono realizza-
te anche confezioni particolari per esigenze specifiche. Le
dimensioni delle operazioni e dello stock non hanno anco-
ra giustificato ipotesi di outsourcing. La consegna è affida-
ta prevalentemente ad un unico corriere espresso. Non ci
sono problematiche di reso né di rotture grazie alla specia-
lizzazione degli imballi. Il successo dell’esperienza acqui-
sita sta incoraggiando lo sviluppo di una nuova iniziativa di
enoteca on line classica che contribuisca a prendere nuovo
spazio in un mercato totale del vino on line stimato in 30-
35 milioni. L’iniziativa che avrà il nome “Piùvino.it” è ri-
volta anche all’horeca. È prevista la consegna in 48 ore sen-
za minimi d’ordine e con un contributo di spedizione di 9
euro per ordini fino a 6 bottiglie.
GOLDEN LADY:
SERVIZIO ALLA RETE E AL CLIENTE
Alberto Leali, plants director di Golden Lady, ha pre-
sentato l’esperienza in evoluzione dal ruolo manifatturiero
tradizionale di Golden Lady ad azienda con forte verticaliz-
zazione, non solo manifatturiera, ma anche con presenza di-
stributiva propria in un contesto multicanale. L’azienda ha
grandi volumi produttivi (1 milione di paia di collant al
giorno) di cui parte importante in esportazione (40% negli
USA grazie alla produzione in questo Paese). «La vendita è
in tutti i canali. Golden Lady Company vende in Italia e
all’estero.
In Italia abbiamo anche la rete Golden Point con 450 sto-
re». La rete Golden Point è operativa dal 2001 ed è stata poi
riconfigurata come business separato con adeguamento dei
modelli organizzativi ancora in consolidamento.
In questa dinamica, in parte ancora in corso in alcuni suoi
aspetti, l’attenzione all’e-commerce e alle sinergie multica-
nale è vissuta con attenzione per il possibile contributo a
valorizzare spazi di mercato non ancora saturi. È anche ele-
vata l’attenzione a opportunità di sinergia che facciano leva
su asset distributivi esistenti. Scontando la limitata espe-
rienza specifica dell’azienda e tenendo conto dei volumi
ancora modesti nel commercio on line, Golden Lady ha af-
fidato a specialisti terzi le attività di allestimento dell’ordi-
ne e di consegna. I
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LOGISTICA
Da sinistra, Michele Andreucci (Qvc Italia), Roberto
Penzo (Monclick) e Manfredi Minutelli (Alibaba).
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