Per una gestione efficiente, le spese “non core” richiedono competenze specifiche di progettazione, scouting e negoziazione.

1. Acquisti indiretti
efficienti
EstrattodaLargoConsumon.10/2015©EditorialeLargoConsumosrl
Per una gestione efficiente, le spese “non core”
richiedono competenze specifiche di progettazione,
scouting e negoziazione.
PROCUREMENT
I FORUM
DI LARGO CONSUMO

2. una distanza tra azienda e fornitore, ma rende anche i rappor-
ti commerciali più chiari, e più difficile la creazione di con-
suetudini non sempre basate sul merito, a tutto vantaggio dei
nuovi candidati fornitori. Questa impostazione presuppone la
creazione di strutture aziendali dedicate alla gestione degli
indiretti, con competenze specifiche. L’obiettivo di questo
modello organizzativo non è fare saving “tout court”, ma di
spendere meglio le risorse acquistando il migliore prodotto o
servizio, alla migliore condizione economica, e recuperare
così risorse per nuovi investimenti.
Per fare il punto attorno le molte sfaccettature di questa
tematica Largo Consumo, in collaborazione con SDA Bocco-
ni, ha promosso il gruppo di discussione “La governance
degli acquisti indiretti nel largo consumo”, cui hanno parteci-
pato rappresentati dell’industria di marca e del retail.
La sintesi video dell’incontro, moderato dal nostro giorna-
lista Armando Garosci, è visibile all’indirizzo www.youtu-
be.com/largoconsumo.
SDABOCCONI:SAVINGMAANCHEGESTIONEDIASSET
Per tradizione il mondo degli acquisti indiretti è stato con-
siderato ancillare in rapporto a quello dei diretti e fino a
qualche anno fa era presidiato dalle varie funzioni di spesa:
FINANZA
Acquisti indiretti efficienti
PROCUREMENT
Per una gestione efficiente, le spese “non core”
richiedono competenze specifiche di progettazione, scouting e negoziazione.
di Armando Garosci
IFORUM
DILARGO
CONSUM
O
120 LARGO CONSUMO n. 10/2015
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo
li acquisti indiretti rappresentano l’insieme dei costi
che non rientrano nel core business dell’azienda.
Sono una voce di spesa rilevante: si stima che possa-
no raggiungere il 25% in rapporto al fatturato per un
produttore di beni di consumo, e il 20% per un retailer.
La criticità della gestione degli acquisti indiretti è nella loro
varietà, dal momento che spaziano dalle spese in marketing e
comunicazione, ai servizi e tecnologie Ict, dalle attività di
auditing ai viaggi, dall’energia ai servizi generali, dalle flotte
aziendali alla vigilanza, solo per citarne alcune.
Chi ha in capo il budget di queste spese? Normalmente è la
funzione utente del servizio, detto anche “cliente interno”:
così la direzione marketing compra la pubblicità, la direzione
supply chain i trasporti, la segreteria generale la cancelleria, e
così via.
Questa modalità di gestire le spese indirette può contenere
tuttavia alcune criticità. Anzitutto quella della competenza:
essere dei buoni marketer o Ict manager non significa di per
sè essere anche abili compratori di servizi di comunicazione
o di servizi di telefonia. Sono infatti due mestieri diversi
L’utente del servizio si deve concentrare sul business e sul-
le proprie necessità, mentre un buon negoziatore si focalizze-
rà sull’ottenimento della migliore condizione e sullo scouting
costante di nuovi fornitori.
Questa divisione dei ruoli, la “regola di segregazione”, crea
G
• Come sta cambiando la gestione degli acquisti indiretti, a
fronte della loro crescente complessità;
• Come si pone la “nuova” funzione nei confronti delle diverse
funzioni aziendali;
• Quali strade stanno percorrendo produttori e retailer per fare
degli indiretti un centro di recupero di risorse da destinare
agli investimenti.
I temi della tavola rotonda
120_125 10Fin_Forum_.qxp:Articolo 12-10-2015 13:05 Pagina 120

3. un’area quindi ritenuta secondaria rispetto al business.
Secondaria però solo dal punto di vista della definizione,
non certo da quello strategico perché l’impatto degli indiretti
sulla gestione di un’azienda può essere molto rilevante.
Oggi, invece, la strategia prevalente è quella di accentrare
anche gli acquisti indiretti in un’unica funzione alla ricerca
di una maggiore efficienza.
Una volta definita, come opera una funzione acquisti indi-
retti per ottimizzare la spesa? «Molte delle categorie di spesa
degli indiretti – ha spiegato Giuseppe Stabilini, docente
della Operations and Technology Management Unit di SDA
Bocconi – possono anche essere interpretate come decisioni
di valore, quindi è giusto parlare di saving, ma anche di con-
tributo economico finanziario e a livello di gestione dell’as-
set. E quindi passare da una visione di mero conto economi-
co a una di stato patrimoniale con decisioni che vanno a
incidere, appunto, sulla struttura degli asset dell’azienda.
Da qui incrementare il portato di valore da parte della dire-
zione acquisti, iniziando a parlare di servizio al cliente inter-
no e in certi casi estendendo il discorso perfino al consuma-
tore finale». Se l’ufficio acquisti indiretti deve diventare un
ente che porta valore all’azienda, dobbiamo chiederci quali
siano le competenze e l’organizzazione necessarie, poichè
gestire una categoria merceologica vuol dire conoscerne le
caratteristiche tecniche, conoscere il mercato e i fondamenti
economico-finanziari che regolano quel tipo di rapporto.
«Quindi un ufficio acquisti indiretti può avere degli speciali-
sti che insieme all’utente interno gestiscono e presidiano a
tutto tondo la stessa categoria di spesa? È un tema molto
interessante soprattutto per le Pmi, dove questo significa non
solo focalizzarsi sul processo di acquisto, ma anche entrare
nel dettaglio di alcune categorie di spesa. E siccome negli
indiretti queste sono numerosissime e diverse tra loro, poter
disporre di specialisti è una scelta delicata sotto il profilo
economico, ma spesso necessaria».
FERRERO:UNAFUNZIONEDISUPPORTOALBUSINESS
La struttura acquisti indiretti di Ferrero conta una cin-
quantina di persone divise tra category sourcing managers
centrali e buyers locali dislocati nelle varie sedi del network
industriale. Il valore dell’acquistato annuo è superiore ai 100
milioni di euro. «Le categorie gestite dagli indiretti sono
numerose e diversificate - ha confermato Filippo Velli, head
of group technical sourcing - e questa situazione vale anche
per noi. L’ambito del nostro intervento è molto variegato
perché lavoriamo su uno scenario internazionale, sia come
fornitori sia come utilizzato-
ri di quanto acquistiamo. E
lavoriamo sia con la grande
multinazionale sia con il
piccolo fornitore. In questo
contesto le nostre priorità
sono due: ottimizzare gli
investimenti e gestire il por-
tafoglio fornitori in termini
di supporto al business».
L’ufficio acquisti indiretti
è stato costruito con un mix
di competenze che spaziano
da risorse con un back-
ground tecnico importante a
competenze più di natura
commerciale, analitica e
strategica, con la capacità di operare sui mercati internazio-
nali. «A livello di acquisti – ha spiegato Velli - cerchiamo
non solo figure specializzate in un campo specifico, così non
rischiamo di sovrapporci con il nostro cliente interno: l’ac-
quisto deve essere complementare». Al fornitore Ferrero
chiede competitività economica e alta capacità tecnologica e
qualitativa. Sono molto importanti anche la reattività e la
capacità di pianificare.
La generazione di KPI che verifichino il raggiungimento dei
risultati è un tema prioritario per l’azienda. «Negli acquisti
indiretti si può lavorare con un po’ più di fantasia rispetto ad
ambiti più tradizionali. La maggiore limitazione è che si tratta
di un ambiente che poggia su basi meno solide e quindi meno
semplice da identificare. Cerchiamo di creare i KPI attraverso
un sorta di mix tra quelli soggettivi, tipicamente le surveys
con i nostri clienti interni, e quelli più oggettivi, per esempio
la corrispondenza rispetto al livello di servizio e di qualità».
CARREFOUR PUNTA SULLA CENTRALIZZAZIONE
In Carrefour la centralizzazione degli acquisti indiretti si
sviluppa nel 2003 sulla base
di un’esperienza già attiva
in Francia . All’inizio la
struttura si consolida intor-
no a un nucleo di buyer tec-
nici (acquisti tecnici) e nel
tempo l’ufficio estende le
sue competenze alle spese
di marketing e IT fino com-
prendere tutte le spese gene-
rali «Oggi – ha spiegato
Paolo Garavelli, direttore
acquisti non merci di Car-
refour Italia - il percorso di
centralizzazione è completo.
È stato un processo com-
plesso di change manage-
121LARGO CONSUMO n. 10/2015
̈
I partecipanti alla tavola rotonda
azienda funzione nome
SDA Bocconi Docente Giuseppe Stabilini
Ferrero Head of Group Filippo Velli
Technical Sourcing
Carrefour Italia Direttore Acquisti Paolo Garavelli
Non Merci
L’Oréal Italia Direttore Acquisti Joseph Canigiula
Accenture Responsabile Italia Giovanni Giacchetti
Sourcing & Procurement
Lavazza Chief Purchasing Officer Federico Morra
adidas Senior Manager Giuseppe Mascarella
Non Trade Procurement
PAC 2000 A Chief Financial Officer Francesco Cicognola
Johnson & Johnson Associated Director-Commercial Giancarlo Garonna
Procurement Southern Europe
Conad Adriatico Direttore Patrimonio Alessandro Tesoro
Coop Consumatori Responsabile Finanza Stefano Fanton
Nordest e Servizi
Gruppo Giochi Direttore Servizi Generali Serafino Peverelli
Preziosi e Acquisti Indiretti
Unieuro Technical Office Fabio Crapanzano
& Facility Director
Servizio fotografico: Sandro Brant - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)
FINANZA
Da sinistra, Giuseppe Stabilini (SDA Bocconi), Filippo Velli (Ferrero) e
Paolo Garavelli (Carrefour Italia).
120_125 10Fin_Forum_.qxp:Articolo 12-10-2015 13:05 Pagina 121

4. FINANZA
ment che ha permesso di mettere le spese generali sotto un
unico centro di governo . I buyer hanno dovuto acquisire
competenze, leadership, lavorare molto sulle relazioni inter-
personali e legittimare il proprio ruolo attraverso i risultati».
Il lavoro dell’ufficio acquisti indiretti è esteso a molti settori:
manutenzioni, energia, rifiuti, pulizie, consulenze, handling,
dislocazioni, sicurezza,burotica,consumabili etc. «Nella
gestione dei rifiuti, ad esempio, abbiamo ridisegnato i pro-
cessi per aumentare la raccolta differenziata con ottimi risul-
tati, oggi infatti in tutti i nostri ipermercati differenziamo
oltre sette tipologie di prodotto, riducendo drasticamente gli
scarti destinati all’inceneritore. Sulle pulizie abbiamo lavo-
rato molto sulla produttività al mq, andando oltre la sempli-
ce individuazione del soggetto più efficiente. Così all’impre-
sa di pulizia abbiamo assegnato degli obiettivi per cluster di
magazzino, correlati a Kpi specifici».
Anche nella gestione della flotta aziendale sono stati con-
seguiti importanti risparmi di carburante grazie ad un impe-
gno costante nella riduzione delle emissioni di CO2 g/km.
Oggi la flotta Carrefour ha una dotazione di vetture in classe
B con emissioni comprese tra 101-120 g/km (-20% vs
2013). L’obiettivo è di raggiungere la classe A entro la fine
del 2016. Tutti i costi relativi alle spese generali sono
costantemente misurati con Kpi specifici, legati all’inciden-
za della cifra d’affari e clusterizzati per punto di vendita.
«Monitoriamo così l’andamento mensile delle spese e siamo
in grado di verificare il rispetto delle previsioni. Inoltre, con
i fornitori facciamo una verifica mensile delle performance
confrontandoci con i primi otto fornitori top. Il prescrittore
partecipa alle riunioni : l’incontro infatti è utile per indicare
ciò che funziona , quali sono gli assi di miglioramento e
come realizzare maggiore efficienza ».
L’OREAL SCEGLIE LA VIA DEL CO-SOURCING
«Il primo obiettivo che mi è stato assegnato – ha sottoli-
neato Joseph Canigiula, direttore acquisti di L’Oréal
Italia – è stato quello di acquisire la “credibilità” da parte
dei clienti interni. Questo ti permette di diventare un rife-
rimento, essere riconosciuto e lavorare in team con
l’obiettivo di ottenere saving permanenti e reali. Peraltro,
al fine di acquisire la fiducia degli stakeholders, nei primi
anni, la Direzione Generale ha deciso di lasciare i saving
all’interno del P&L dando la possibilità ad ogni Divisione
di reinvestirli su Proget-
ti Speciali».
Oggi l’ufficio guidato
da Canigiula si occupa di
tutti gli acquisti di L’Oré-
al, ad eccezione degli
spazi media: quindi gli
acquisti indiretti, la crea-
tività e tutti i materiali
necessari per supportare
lo sviluppo del business
all’interno dei canali
distributivi. L’ufficio
impiega 10 persone più 2
risorse esterne. «Quando
l’azienda ha deciso di
ampliare il perimetro
inserendo anche gli
Acquisti Indiretti ha valu-
tato 3 possibili soluzioni.
Affidarsi a un consulente esterno che consentisse l’avvio
del progetto. L’outsourcing, che prevede il trasferimento
dell’attività all’esterno. Entrambe le soluzioni sono state
scartate in quanto non garantivano saving certi, i costi di
gestione non erano in linea con le nostre aspettative ma
soprattutto il know how non rimaneva all’interno.
Abbiamo pertanto deciso di implementare una modalità
alternativa denominata co-sourcing. Questa soluzione che
ci permette di mantenere il know how all’interno poiché il
buyer viene affiancato da un team di esperti. Il sistema si
completa con un processo di verifica e controllo che con-
sente di certificare i saving, «il compenso al consulente
esterno è pagato esclusivamente quando i saving sono cer-
tificati e presenti nel conto economico».
ACCENTURE: COMPLEMENTARE LE COMPETENZE
«Il nostro è un osservatorio privilegiato – ha dichiarato
Giovanni Giacchetti, responsabile Italia Sourcing & Pro-
curement di Accenture – perché interagiamo con aziende
attive in mercati diversi. Siamo in grado di inserirci nella
parte iniziale di un processo di trasformazione o nella
gestione vera e propria degli acquisti con le nostre solu-
zioni di outsourcing. Quello degli acquisti indiretti è un
tema caro a molti CEO, indipendente dalla maturità del
processo, anche perché molte aziende che hanno realizza-
to delle trasformazioni spesso stanno già pensando a
come ottimizzare ulteriormente la loro struttura acquisti».
In molte aziende la funzione acquisti è stata costruita
attingendo competenze dalle funzioni interne e spostan-
dole agli indiretti. «Gli acquisti richiedono competenze
‘hard’, di solito interne all’azienda, riferite in particolare
alle categorie strategiche con un livello di spesa molto
alto. Un approccio non applicabile a tutte le categorie,
complice la frammentazione degli indiretti. Sulle catego-
rie non strategiche, infatti, le Aziende stanno lavorando
per ridurre la complessità, creando un’ecosistema di sup-
porto. I componenti di questo ecosistema includono i cen-
tri servizi (interni o esterni) per tutte le attività no-core,
oppure degli “aggregatori”, ovvero fornitori che permetta-
no di semplificare la base di fornitura e ridurre la com-
plessità, o ancora terze parti a cui far gestire interamente
alcune categorie di spesa».
Va detto che un’azienda che abbia razionalizzato gli
acquisti indiretti, conse-
guendo anche risparmi
significativi, può conside-
rare non esaurito questo
processo. «L’anno scorso
il CPO di un nostro clien-
te internazionale ha rice-
vuto il mandato di conti-
nuare a razionalizzare la
struttura dimezzando i
costi operativi senza fare
necessariamente altrettan-
to con il personale. Tra le
possibili soluzioni abbia-
mo suggerito di guardare
al processo Source-to-Pay
nel suo complesso, pren-
dendo in considerazione
anche altre funzioni
aziendali e ricercando for-
122
Da sinistra, Joseph Canigiula (L’Oréal), Giovanni Giacchetti (Accenture) e
Federico Morra (Lavazza).
LARGO CONSUMO n. 10/2015
120_125 10Fin_Forum_.qxp:Articolo 12-10-2015 13:05 Pagina 122

5. 123LARGO CONSUMO n. 10/2015
FINANZA
mule di ottimizzazione di
processo o di automazione
spinta. Poi abbiamo lavo-
rato anche sulle competen-
ze del buyer, creando figu-
re più complete e preparate
su temi finance o di project
management».
Alcune aziende affronta-
no la trasformazione degli
indiretti partendo da una
situazione in cui gran parte
della spesa è gestita dalle
funzioni. «La loro necessi-
tà è arrivare a una gover-
nance sugli indiretti por-
tando rapidamente risultati
significativi senza aumen-
tare i costi di struttura,
semmai riducendoli. Per
un cliente italiano abbiamo deciso di puntare su una logica
di complementarietà: la struttura aziendale si dedica ad
alcune attività mentre noi gestiamo in continuità alcune
categorie non strategiche».
LAVAZZA:COMPETENZATRASVERSALEAGLIACQUISTI
Anche in Lavazza, il processo di accentramento degli
acquisti indiretti è piuttosto recente. «Tre anni fa in Azien-
da si è voluto centralizzare gli Acquisti portandoli a una
funzione di primo riporto all’Amministratore Delegato –
ha affermato Federico Morra, Chief Purchasing Officer
della società – e agire trasversalmente su tutte le varie
voci di spesa. La mia responsabilità è su tutto ciò che vie-
ne acquistato all’esterno con l’esclusione del caffè crudo,
rimasto ancora un acquisto specialistico dell’area opera-
tion». In precedenza molti acquisti erano fatti direttamente
dagli enti interni richiedenti. «Il primo problema da risol-
vere è stato far riconoscere il ruolo.
La funzione, infatti, è stata voluta dal vertice aziendale e
questo era sicuramente necessario, ma sappiamo benissi-
mo che il top down da solo non funziona. Allora ci siamo
dati regole di governance e abbiamo assegnato ad un paio
di persone all’interno della struttura il compito di riscrive-
re le procedure e poi verificare che venissero rispettate e
applicate all’interno della funzione Acquisti e all’esterno,
dove non sono mancate ovviamente le resistenze». L’uffi-
cio Acquisti ha nel tempo organizzato diversi incontri
durante i quali è stato illustrato il nuovo metodo di lavoro
e come la funzione potesse portare vero valore aggiunto.
«Abbiamo introdotto anche un vendor rating che non è
ancora completo su tutte le merceologie, ma funziona in
maniera trasversale.
Ogni funzione interessata dà semestralmente i suoi
report di performance del fornitore e poi si fanno riunioni
per discuterne. Ai fornitori sottoperformanti sottoponiamo
le osservazioni raccolte nei sei mesi precedenti eviden-
ziando gli eventuali problemi specifici».
La reazione dei fornitori a questa nuova organizzazione
è stata variegata. «I piani di miglioramento e crescita sono
diventati elementi essenziali per la continuità di fornitura
ma alcuni fornitori, inizialmente perplessi, si sono convin-
ti del processo riconoscendone chiarezza e trasparenza: il
rigore è imposto al fornitore, ma anche alla stessa Lavaz-
za». Gli Acquisti Lavazza hanno ultimamente promosso
uno specifico programma
di collaborazione con i for-
nitori più rilevanti: «Si trat-
ta del programma InnovA-
zione che ha lo scopo di
sollecitare i fornitori a pro-
porre soluzioni di migliora-
mento sia sul piano dell’ef-
ficienza, di prezzo o servi-
zio, sia sul piano
dell’innovazione. Se nasco-
no idee realizzabili il van-
taggio viene suddiviso col
fornitore e se l’idea ha
anche impatto sulla soste-
nibilità mettiamo in eviden-
za il fornitore nell’ambito
della nostra comunicazione
istituzionale».
ADIDAS:LANUOVAFUNZIONECREAVALOREAGGIUNTO
Per adidas Italy l’introduzione del dipartimento acquisti
indiretti – in azienda adottano la definizione di ‘Non Trade
Procurement’ – non è stata funzionale a un mero obiettivo
di saving, ma ha configurato un vero e proprio progetto di
change management, che ha richiesto un forte supporto del
management italiano nell’implementazione della funzione.
«Abbiamo lavorato nella direzione di generare rapidamente
economie non solo di costo – ha spiegato Giuseppe
Mascarella, Senior Manager Non Trade Procurement – ma
anche di processo, al fine di favorire l’acquisizione di auto-
revolezza e provare alle altre funzioni il valore aggiunto
del nuovo dipartimento».
Il team è stato costituito con personale in parte prove-
niente dall’area marketing, in parte dal settore accounting
dell’azienda: «All’inizio ci sono stati una grande interazio-
ne con gli stakeholder interni e un notevole impegno sul
fronte della spend analysis. Il dipartimento ha quindi
acquisito strumenti e accresciuto il proprio know-how sul
buying e su quali sono i servizi di cui l’azienda ha biso-
gno».
In questa fase di start-up un ruolo importante l’ha gioca-
to anche la consulenza di una società esterna. «Questo tipo
di supporto – ha spiegato Mascarella – aveva un duplice
obiettivo: da un lato implementare progetti di training on
the job, dall’altro darci una forte spinta per conseguire quei
saving destinati a generare autorevolezza. I risultati non si
sono fatti attendere e oggi il team è una realtà strutturata,
in grado di creare valore aggiunto al business e consente,
per esempio, ai diversi uffici di concentrarsi sulle loro atti-
vità principali».
Per comprendere questo salto di qualità, va sottolineato
che il dipartimento è stato strutturato nella logica del cate-
gory management, «con veri e propri specialisti di ogni
settore merceologico, che hanno un’approfondita cono-
scenza del mercato di riferimento e quindi sanno agire al
meglio sulle leve che generano ottimizzazione dei costi e
quindi una spesa più orientata allo sviluppo».
La funzione si muove a tutto campo, aggredendo anche
settori prima considerati secondari o trascurati e recuperan-
done l’efficienza. I casi concreti in tal senso sono davvero
numerosi: «In attività come l’allestimento delle vetrine, per
fare solo un esempio – ha concluso Mascarella – abbia- ̈
Da sinistra, Giuseppe Mascarella (adidas) e Francesco Cicognola (PAC
2000 A).
120_125 10Fin_Forum_.qxp:Articolo 12-10-2015 13:05 Pagina 123

6. FINANZA
mo razionalizzato il parco fornitori, ottenendo opportune
economie di scala e risultati operativi migliori, senza
dimenticare l’alleggerimento del ciclo passivo.
L’importante è non smettere di cercare sempre soluzioni
nuove che possono generare benefici a 360 gradi».
PAC 2000 A: UN MODELLO DI GOVERNANCE “DUALE”
Nel 2012 PAC 2000 A (retailer aderente a Conad) ha
elaborato un “Piano strategico di Razionalizzazione e
Potenziamento Competitivo” identificando così nuovi
focus aziendali: alla tradizionale crescita dimensionale,
tramite nuove aperture e acquisizioni, è stata aggiunta
anche la ricerca di maggiore efficienza interna in tutte le
aree gestionali. «Quando si è manifestata una fase di
discontinuità del mercato – ha sottolineato Francesco
Cicognola, Cfo di PAC 2000 A – abbiamo messo in atto
una strategia di recupero della competitività, adottando un
modello di governance degli indiretti che definirei di tipo
duale, nel senso che alcune categorie di spesa molto rile-
vanti, per dimensione o per tipicità delle competenze
richieste, sono state affidate a figure specialistiche all’in-
terno di aree funzionali dedicate. Mi riferisco in particola-
re ai trasporti all’interno della logistica, alla comunicazio-
ne nell’ambito del marketing oppure ai sistemi informati-
vi.
Per tutte le altre categorie di costo, il nostro modello di
governance si basa sulla corresponsabilità: una funzione
aziendale determina fabbisogni e risponde dei volumi di
beni e servizi acquistati/consumati in relazione alle effetti-
ve esigenze, e un’altra è responsabile del processo di
approvvigionamento e delle condizioni economiche d’ac-
quisto (c.d. segregation rule)». L’appartenenza ad un net-
work ci permette di individuare dei benchmark con cui
misurarci e la funzione finanza e controllo, oltre a guidare
i processi di pianificazione, contribuisce a fornire le infor-
mazioni periodiche di supporto.
Il potenziamento delle metodologie e degli strumenti, uni-
tamente alla revisione del processo organizzativo, ha contri-
buito a responsabilizzare ed elevare i livelli di sensibilizza-
zione di tutte le aree funzionali al raggiungimento degli
obiettivi di contenimento dei costi e ricerca di efficienza
posti dall’azienda. Così, l’incidenza dei costi indiretti sul
fatturato è scesa dello 0,60% con risparmi pari a oltre 10
milioni di euro. «Oggi cre-
iamo tavoli di lavoro che
consentono a tutti gli attori
delle direzioni funzionali
di avere una visione di
insieme sull’andamento
delle aree gestionali e di
analizzare in maniera più
critica i vari processi tra-
sversali, osservandoli
anche da punti di vista
differenti. Ne è scaturita,
per esempio, la realizza-
zione di un polo unico dei
freschi grazie al quale
possiamo organizzare le
consegne congiunte di
quattro settori merceologi-
ci – ittico, carni, deperibi-
li e ortofrutta – con un
unico mezzo di trasporto in un unico momento».
CONAD ADRIATICO OTTIMIZZACONLEGAREONLINE
In Conad Adriatico gli acquisti indiretti sono gestiti dalla
direzione patrimonio. «Per rispondere alla maggiore volatilità
del mercato degli ultimi anni – ha sottolineato Alessandro
Tesoro, direttore patrimonio di Conad Adriatico – è stato
necessario ricercare una maggiore efficienza all’interno della
struttura. Il primo passo è stato accentrare nell’ambito di una
direzione più ampia, quella che già si occupava del patrimonio,
anche la funzione acquisti indiretti, in un’ottica di riduzione
dei costi ma anche di maggiore specializzazione». Così sono
state costituite tre aree funzionali: una per le trattative commer-
ciali con i fornitori; una tecnica che realizza i pdv ed è chiama-
ta a impiegare al meglio i beni e servizi acquisiti dall’ufficio
acquisti; un’area manutenzioni incaricata di mantenere in effi-
cienza i punti di vendita e gli immobili. Per Conad Adriatico
gli acquisti indiretti sono tutto ciò che non è merce: attrezzatu-
re, impianti, immobili, ma anche servizi come pulizia, energia
e manutenzione. Nella scelta dei fornitori è andata crescendo
l’importanza delle gare realizzate in rete. «utilizziamo molto le
gare online, invitando fornitori selezionati, che ci consentono
di ottenere risparmi significativi. Sulle pulizie abbiamo conse-
guito saving tra il 15% e il 18%. Con il portale oggi copriamo
già il 60% dei bandi (contro il 25% di 4 anni fa): l’obiettivo è
arrivare almeno all’80% degli acquisti gestiti in questo modo».
Buoni risultati anche sul fronte del risparmio energetico, con
un -15% medio grazie a gare nazionali in ambito Conad e agli
input dei soci. La diminuzione dei kW/h consumati è frutto
d’interventi tecnici migliorativi. «Mensilmente organizziamo
un tavolo con i fornitori per confrontarci su soluzioni innovati-
ve, cercando di renderli sempre più proattivi. Siamo partiti con
l’illuminazione e stiamo pensando ad altri ambiti, come l’audi-
ting energetico». Le istanze dei clienti interni vengono raccolte
tramite una piattaforma informatica che permette di controllare
il ciclo degli acquisti partendo dal budget approvato in consi-
glio direttivo. Si va dalla richiesta dell’ordine fino all’autoriz-
zazione del pagamento. L’ufficio acquisti riceve tutte le richie-
ste, che sono inserite nel budget, filtrate e analizzate lungo tut-
to il percorso di gestione. A ciò si aggiunge una verifica
periodica dei fornitori.
COOP NORDEST: REPERIRE RISORSE FINANZIARIE
Stefano Fanton, respon-
sabile finanza e servizi di
Coop Consumatori Nor-
dest si occupa di una tipo-
logia di acquisti particola-
re. Infatti, il suo compito è
reperire risorse finanziarie
presso le banche e altre
tipologie di fornitori. «Per
quanto riguarda gli acquisi-
ti indiretti – ha sottolineato
– è opportuno precisare che
la cooperativa è fortemente
destrutturata e tende a
esternalizzare attraverso
società di scopo le proprie
funzioni. Le offerte sono
confrontate con quelle pro-
venienti dal mondo esterno
124 LARGO CONSUMO n. 10/2015
Da sinistra, Giancarlo Garonna (Johnson & Johnson), Alessandro Tesoro
(Conad Adriatico) e Stefano Fanton (Coop Consumatori Nordest).
120_125 10Fin_Forum_.qxp:Articolo 12-10-2015 13:05 Pagina 124

7. e devono rimanere nell’area della migliore offerta possibi-
le». L’evoluzione generale del mercato va verso una concen-
trazione e questo vale anche per i servizi finanziari. «Il mio
ufficio offre supporto diretto alle varie società di scopo in
modo da ottimizzarne la struttura patrimoniale, quella eco-
nomico-finanziaria e valutarne il grado di performance».
Nel processo di acquisizione dei prodotti finanziari sono
stati individuati tre momenti: la definizione delle necessità di
cassa, di quelle di finanziamento e le operazioni straordina-
rie prevedibili nei successivi 12 mesi. Il lavoro avviene in
coordinamento con il direttore programmazione e pianifica-
zione; input analoghi arrivano anche dalle diverse società del
gruppo. «Le banche in questo momento si trovano con un
eccesso di liquidità che devono allocare verso società che
abbiano un rating elevato: condizione che rispettiamo, com-
plice l’istituto del prestito sociale. È bene precisare che per
statuto e per regolamento non possiamo allocare nell’attività
caratteristica più del 30% del prestito sociale, investendo la
parte rimanente in attività prontamente liquidabili».
I fondi di investimento possono rappresentare un’alternati-
va alle banche quale fonte di approvvigionamento finanzia-
rio? «Penso che in futuro il ruolo delle banche come presta-
tori andrà progressivamente diminuendo, per cui i fondi
d’investimento sono un’alternativa interessante, ma non cre-
do esclusiva».
GIOCHIPREZIOSI:COORDINAREPIÙCHEACCENTRARE
Il Gruppo Giochi Preziosi nel tempo ha acquisito aziende
con storie, tradizioni e specificità differenti, il che produce
conseguenze anche nella gestione degli acquisti indiretti.
«Recentemente – ha spiegato Serafino Peverelli, direttore
servizi generali e acquisti indiretti – l’azienda ha comincia-
to a pensare al progetto di un ufficio acquisti indiretti della
capogruppo per arrivare poi alla definizione di un ufficio
acquisti di gruppo e servizi generali, che sta cercando non
tanto di centralizzare, quanto di coordinare gli acquisti di
voci di spesa similari o identiche all’interno delle varie
società.
Il rispetto di tutti i ruoli e di tutte le autonomie delle
diverse aziende non rende corretto parlare di centralizza-
zione. Inoltre, la capogruppo non sempre riesce a fare
acquisti migliori di una società che opera su un mercato di
vicinanza o locale». Attualmente
la struttura che coordina gli acqui-
sti è composta da 16 persone, di
cui 4 buyer veri e propri, mentre
gli altri operano all’interno dei
servizi generali, delle manutenzio-
ni edilizie, del magazzino spedi-
zioni express e del fattorinaggio e
servizi della presidenza. All’inizio
la funzione acquisti è stata vista –
esperienza comune a molte realtà
– come un fattore di controllo
assoluto. Nel tempo si è creato un
rapporto d’intesa e di collabora-
zione importante con le singole
realtà, liberando le varie funzioni
aziendali da compiti non di loro
stretta competenza e che le disto-
glievano dai loro obiettivi primari.
«Il progetto che negli ultimi mesi
mi ha fornito dei buoni riscontri è
stata la riorganizzazione del settore automation interno,
all’inizio vissuta non senza un certo disagio, legato a deci-
sioni quali l’eliminazione delle stampanti personali. In sei
mesi, tuttavia, dando anche l’esempio diretto, la nuova orga-
nizzazione si è rivelata vincente contribuendo a realizzare
risparmi significativi. Molto importante è stata anche l’ado-
zione di Smartphone, richiesti con insistenza da marketing e
vendite come strumenti di lavoro ormai insostituibili. Grazie
a una soluzione concordata con i fornitori, che proponevano
una gestione a controllo remoto delle attività dei device, in
pochi mesi siamo riusciti ad accontentare le richieste dei
nostri uffici e a ottenere dei saving per l’azienda».
UNIEURO:MANTENEREICONTIINLINEACOLBUDGET
«Anni fa mi sono specializzato – ha esordito Fabio Cra-
panzano, architetto con esperienze nella progettazione e
nella consulenza, technical office & facility director di
Unieuro – nella gestione dei negozi di elettrodomestici. Più
recentemente mi è stata affidata la gestione della parte tecni-
ca dell’azienda, in particolare dei fornitori nei settori
manutenzione e strutture dei pdv, nonché di pulizia e
gestione di rifiuti. Il mio staff comprende 15 collaboratori e
l’acquistato è pari a circa 40 milioni di euro». Appena inse-
diato nel nuovo incarico, Crapanzano ha voluto nel suo
team un controller che si occupasse di verificare la coeren-
za dei progressi del suo ufficio con quanto indicato nel
budget. «È stata una delle mie prime richieste: ritenevo
opportuno mantenere i conti allineati al budget. Quindi ho
chiesto al nostro amministratore delegato di distaccare una
funzione interna dal controllo di gestione, per averla quoti-
dianamente al mio fianco: una mossa assolutamente azzec-
cata perché riesco ad avere una costante visione dell’anda-
mento dei conti».
Unieuro ha una rete di 180 punti di vendita diretti e di
altri 250 affiliati, oltre al canale web. Una struttura piutto-
sto estesa, cha presenta non pochi problemi in termini di
gestione. «Il nostro patrimonio immobiliare – ha spiegato
Crapanzano – è piuttosto diversificato e uno dei nostri
principali problemi è la mancanza di unitarietà di immagi-
ne dei punti di vendita. Così quest’anno abbiamo comin-
ciato a lavorare sull’allineamento dell’immagine: entro il
2015 ristruttureremo 40 punti di vendita e così faremo nei
prossimi anni». L’azienda si
avvale di una serie di fornitori
storici e consolidati, tutti gestiti
dalla sede di Forlì. «L’affidabilità
dei partner è un valore: facciamo
l’esempio delle manutenzioni: se
c’è la presentazione di un nuovo
smartphone, che richiede un espo-
sitore dedicato con rete elettrica o
rete dati, è necessario che tutto il
materiale sia disponibile e montato
nei negozi per il giorno stabilito.
Tutto questo non sarebbe possibile
con fornitori non affidabili. Tra
l’altro, ricorriamo sia ad aziende
locali sia a general contractor. I pri-
mi sono preferiti per alcuni aspetti,
come le attività di manutenzione,
mentre gli altri possono essere più
efficaci per fornire gli arredi o i
sistemi antitaccheggio». I
125LARGO CONSUMO n. 10/2015
FINANZA
Da sinistra, Serafino Peverelli (Giochi Preziosi) e Fabio
Crapanzano (Unieuro).
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