Khóa Luận Tốt Nghiệp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Nhà Hàng, Dịch Vụ Viết Khóa Luận,Luanvantrithuc.com Tải Tài Liệu liên hệ, Hotline: 0936885877

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO NHÀ HÀNG ĐẠI CỒ CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VÀ XUẤT NHẬP
KHẨU NGUYỄN TUẤN ĐẾN NĂM 2020
Tải Tài Liệu Nhanh Liên Hệ
Hotline 0936885877
Dịch Vụ Làm Khóa Luận Tốt Nghiệp A-Z
Luanvantrithuc.com
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊDOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ
Sinh viên thực hiện : Trần Thị Phương Thảo
MSSV: 1311142105 Lớp: 13DQD08
TP. Hồ Chí Minh,2017

2. [i]
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đ y à đ tài nghiên cứu c a tôi. Nh ng k t uả và s iệu trong
khóa thực tập được Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ và Xuất Nhập Khẩu Nguyễn
Tuấn cung cấp, không sao chép bất ky nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường v sự cam đoan này.
T Hồ Ch Minh, ngày tháng . n m ..
Người cam đoan
(ký tên)

3. [ii]
LỜI CẢM ƠN
Sắp hoàn thành 4 năm đại học, trước khi rời khỏi ghe nhà trường em muon được
gửi lời cám ơn đến ban lãnh đạo Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM đã tạo điều
kiện cho em được học tập và rèn luyện trong môi trường giáo dục với lượng kiến thức
dồi dào và trang thiet bị hiện đại để em có đủ tự tin bước vào công việc tương lai.
Tiep đó, em muon cám ơn quý thầy cô giảng viên của trường đã truyen dạy cho em
những kiến thức chuyên ngành và những câu chuyện cuộc song, cách làm người để em
trưởng thành hơn. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn PGS.TS.Nguyễn Phú Tụ người
đã hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình để em có thể hoàn thành bài khóa luận này
Và cuối cùng em thực sự lấy làm biet ơn lãnh đạo công ty TNHH TM DV và XNK
Nguyễn Tuấn đã tạo điều kiện cho em có môi trường thực tập tốt nhất , cảm ơn toàn
thể cô, chú, anh chị em nhân viên của công ty đã chỉ bảo và giải thích cho em những
vấn đe em khuất mắc để em hiểu rõ hơn về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
giữa lý thuyet và thực te khác nhau như the nào. Tiep xúc với các anh chị và va chạm
với thực te em học hỏi rất nhiều đieu.
Còn đối với em, một sinh viên gần ra trường kinh nghiệm chưa có, năng lực còn
hạn chế nên những kiến thức em thu thập được và viết thành khóa luận sẽ còn có nhiều
sai sót, em mong quý thầy cô và ban lãnh đạo công ty sẽ đọc và góp ý cho bài viết của
em được hoàn thiện hơn.
Lời cuối cùng em muon gửi lời chúc sức khỏe và thành công đến quý thầy cô cùng
toàn thể anh chị trong công ty. Em chân thành cảm ơn !
Sinh viên thực hiện

4. [iii]
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
 


NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………..
MSSV : …………………………………………………………..
Khoá : ……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ lu t
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nh n xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Đơn vị thực tập

5. [iv]
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên : TRẦN THỊ PHƯƠNG THẢO…………
MSSV : 1311142105…………………………………
Khoá : 2013 - 2017…………………………………
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Nh n xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
Giảng viên hướng dẫn

6. [v]
MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................xi
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..............3
1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh ...................................................................3
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ....................................................................3
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ......................................................................3
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................................4
1.2 Quản trị chiến lược.....................................................................................................4
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược ..........................................................................4
1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược .............................................................4
1.2.3 Các cấp độ quản trị chiến lược .........................................................................6
1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.............................................................6
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược.................................................................................7
1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu.............................................................................7
1.3.1.1 Sứ mạng...........................................................................................................7
1.3.1.2 Mục tiêu...........................................................................................................8
1.3.2 Phân tích môi trường .........................................................................................8
1.3.2.1 Môi trường bên ngoài.................................................................................9
1.3.2.2 Môi trường bên trong ...............................................................................10
1.3.3 Xây dựng các chiến lược để lựa chọn............................................................10
1.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược.......................................................................11
1.3.5 Đánh giá và đieu chỉnh chiến lược.................................................................11
1.4 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược......................................................11
1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin hình thành chiến lược ..................................11
1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )..........................................11

7. [vi]
1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)..........................................12
1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM).........................................................13
1.4.1.4 Ma trận SWOT..............................................................................................13
1.4.1.5 Công cụ lựa chọn chiến lược ( Ma trận hoạch định chiến lược có khả
năng lựa chọn : QSPM )...........................................................................................14
TÓM TẮT CHƯƠNG 1..............................................................................................14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO NHÀ HÀNG ĐẠI CỒ CỦA CÔNG TY NGUYỄN TUẤN ......15
2.1 Giới thiệu chung về công ty.................................................................................15
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty...........................................................15
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ...................................................................................16
2.1.2.1 Chức năng...................................................................................................16
2.1.2.2 Nhiệm vụ....................................................................................................16
2.1.3 Tổng quan về cơ cấu tổ chức của công ty.....................................................17
2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua...............................19
2.2 Giới thiệu khái quát nhà hàng Đại Cồ..................................................................20
2.2.1 Sơ lược về quá trình hình thành......................................................................20
2.2.2 Sơ đồ tổ chức của nhà hàng.............................................................................21
2.2.3 Kết quả kinh doanh...........................................................................................21
2.2.3.1 Phân tích số liệu.........................................................................................21
2.2.3.2 Ưu điểm và nhược điểm ............................................................................23
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của nhà hàng Đại Cồ..............................24
2.3.1 Môi trường bên ngoài.......................................................................................25
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô .........................................................................................25
2.3.1.2 Môi trường vi mô .........................................................................................28
2.3.2 Môi trường bên trong.......................................................................................33

8. [vii]
2.4 Xây dựng các mục tiêu cho nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020 ......................40
2.4.1 Căn cứ xác định mục tiêu ...................................................................................40
2.4.2 Mục tiêu của nhà hàng đến 2020.......................................................................41
2.4.2.1 Mục tiêu dài hạn ...........................................................................................41
2.4.2.2 Mục tiêu cụ thể.............................................................................................41
2.5 Xây dựng các chiến lược......................................................................................41
2.5.1 Ma trận SWOT..................................................................................................41
2.5.2 Phân tích các chiến lược đã đe xuất................................................................42
2.5.2.1 Nhóm chiến lược S–O .................................................................................42
2.5.2.2 Nhóm chiến lược S-T...................................................................................42
2.5.2.3 Nhóm chiến lược W-O ................................................................................43
2.5.2.4 Nhóm chiến lược W-T.................................................................................44
2.6 Lựa chọn chiến lược..............................................................................................44
2.6.1 Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn............................................44
2.6.2 Các chiến lược được lựa chọn ........................................................................48
TÓM TẮT CHƯƠNG 2..............................................................................................48
CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN VÀ HOÀN
THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NHÀ HÀNG ĐẠI CỒ ĐẾN NĂM
2020..................................................................................................................................50
3.1 Sứ mạng và mục tiêu................................................................................................50
3.2 Các chiến lược lựa chọn...........................................................................................50
3.3 Biện pháp thực hiện chiến lược “ Thâm nhập thị trường”..............................50
3.3.1 Biện pháp đẩy mạnh công tác Marketing ......................................................50
3.3.1.1 Sản phẩm........................................................................................................51
3.3.1.2 Giá..................................................................................................................51
3.3.1.3 Phân phối.......................................................................................................51

9. [viii
]
3.3.1.4 Quảng bá .......................................................................................................52
3.3.2 Thiet ke lại không gian nhà hàng.......................................................................53
3.4 Biện pháp thực hiện chiến lược “ Chỉnh đốn để phát triển “..........................54
3.5 Kiến nghị .....................................................................................................................56
3.5.1 Kiến nghị với nhà nước.......................................................................................56
3.5.2 Kiến nghị với ngành ............................................................................................56
3.5.3 Kiến nghị với nhà hàng.......................................................................................56
KẾT LUẬN ....................................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................59

10. [ix]
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TM Thương mại
DV Dịch vụ
XNK Xuất Nhập Khẩu
BP Bộ phận
L/C Letter of Credit (Thư tín dụng )
B/L Bill of Lading ( V n đơn)
TC – KT Tài chính - Kế toán
DN Doanh nghiệp
TB Trung bình
P Phòng
CT Chứng từ
HQ Hải quan
VN Việt Nam
GDP Tổng sản phẩm Quốc nội
MT Môi trường
VS Vệ sinh
TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

11. [x]
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Trang
Bảng 1.1: Các giai đoạn trong quản trị chiến lược.......................................................5
Bảng 2.1: Báo cáo Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh......................................19
Bảng 2.2 : Bảng báo cáo Kết quả kinh doanh của nhà hàng quí IV năm 2016......22
Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE ) của Đại Cồ ....................32
Bảng 2.4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................33
Bảng 2.5 : Tình hình nhân sự của Đại Cồ ...................................................................35
Bảng 2.6 : Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực nhà hàng ..............................36
Bảng 2.7 : Cơ cấu nguồn vốn của Đại Cồ...................................................................37
Bảng 2.8 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE ) của Đại Cồ......................39
Bảng 2.9: Ma trận SWOT của Đại Cồ.........................................................................41
Bảng 2.10 : Ma trận QSPM – nhóm S-O.....................................................................44
Bảng 2.11: Ma trận QSPM – nhóm S-T......................................................................45
Bảng 2.12 : Ma trận QSPM – nhóm W-O...................................................................46
Bảng 2.13 : Ma trận QSPM – nhóm W-T ..................................................................47

12. [xi]
DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Trang
Sơ đồ 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ....................................................... 7
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.............................................................17
Hình 2.1 : Không gian phòng kín máy lạnh của nhà hàng (sức chứa 200 khách). 21
Hình 2.2 : Không gian mở của nhà hàng......................................................................21
Sơ đồ 2.2 :Cơ cấu nhân sự của nhà hàng......................................................................21
Hình 2.3 : Khung cảnh từ nhà hàng nhìn ra Hồ Con Rùa..........................................24
Hình 2.4 : Thực đơn thực hiện song ngữ của Đại Cồ ................................................34
Hình 3.1 : Không gian đậm chất quê với những dụng cụ dân dã..............................53
Hình 3.2 : Không gian với gam màu cam vàng giản dị ấm cúng..............................54
Hình 3.3 : Không gian mở với những hàng cây xanh tạo cảm giác tươi mát..........54

13. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài :
Trước xu the toàn cầu hóa, Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nh p nen kinh
tế the giới, sẽ tạo áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài
nước. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải có cách tự tạo lợi thế cạnh tranh cho mình, không
để mình tụt lại phía sau, luôn luôn định hướng trước những vấn đe tương lai để kịp
thời khắc phục hạn chế. Từ những yếu tố trên ta thấy rất cần thiet công tác xây dựng
chiến lược kinh doanh, công tác này có vai trò quan trọng cho mọi loại hình kinh
doanh, nó sẽ xác định doanh nghiệp cần làm gì, thực hiện ra sao trong thời gian tới để
hoàn thiện hoạt động sản xuất kinh doanh và đạt được mục tiêu đã đe ra. Một đường
loi chiến lược hiệu quả sẽ dẫn dắt doanh nghiệp thực hiện đạt Kết quả cao.
Ngoài ra, kinh tế càng phát triển, xã hội càng văn minh, công nghệ kỹ thuật càng
tiên tiến , mức thu nhập và mức song cao thì đòi hỏi của con người cũng từ đó tăng
cao. Theo b c thang nhu cầu của Maslow thì b c đầu tiên về nhu cầu cơ bản nhất của
con người là thỏa mãn “ thể lý “ thì nhu cầu về ăn uống là một trong so đó, đủ cho ta
thấy nó quan trọng tới nhường nào. Vì the các nhà hàng quán ăn mọc lên ngày càng
nhiều , là một cơ hội phát triển tốt để ngành nhà hàng nâng lên tầm cao mới. Thời gian
qua, công ty TNHH TM và DV Nguyễn Tuấn cũng hướng theo xu the đã bắt tay vào
kinh doanh nhà hàng vào đầu tháng 10 năm 2016, nhưng Kết quả hoạt động kinh
doanhnày chưa thực sự đạt được Kết quả mong muon , do vậy ban lãnh đạo đã đe ra
một kế hoạch chiến lược mới nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Trước tình hình thực te đó em đã chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn
Tuấn đến năm 2020” nhằm đóng góp một so ý kien giúp công ty có thể hoạt động
kinh doanh hiệu quả hơn.
2. Mục tiêu nghiên cứu :
Mục đích của đề tài nhằm vận dụng những kiến thức đã được học áp dụng vào thực
te, giúp chúng ta hiểu rõ hơn về xây dựng chiến lược kinh doanh. Qua đó đồng thời
phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của nhà hàng Đại Cồ trong thời gian vừa
qua, từ đó sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng đến năm 2020. Cuối cùng

14. 2
mục tiêu của khóa luận này chính là đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm
nâng cao vị thế cạnh tranh và phát triển hơn trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :
Về mặt không gian: đề tài được nghiên cứu tại công ty TNHH TM DV và XNK
Nguyễn Tuấn nói chung và nhà hàng Đại Cồ nói riêng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh.
Về mặt thời gian: đề tài được nghiên cứu thông qua dữ liệu thu thập được của công
ty từ năm 2014-2016 và số liệu có được của nhà hàng trong ba tháng cuoi năm 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu :
Phương pháp thu thập dữ liệu: từ các dữ liệu thứ cấp như báo cáo Kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty và nhà hàng hay là thu thập các thông tin trên trang web
của nhà hàng, trên internet, giáo trình, tài liệu tham khảo …Các dữ liệu thứ cấp có thể
có từ ban lãnh đạo công ty, quản lý nhà hàng và một so nhân viên của khác.
Phương pháp phân tích:
 Phương pháp so sánh, phương pháp tuyệt đoi, tương đối để đánh giá các chỉ tiêu
 Phương pháp phân tích và đánh giá : thông qua các công cụ trong xây dựng
chiến lược ( các Ma trận ), phân tích SWOT …so sánh các Kết quả hoạt động
theo từng thời ky cụ thể.
5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp :
Bao gồm 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2 : Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại
Cồ của công ty Nguyễn Tuấn.
Chương 3: Các giải pháp và Kiến nghị để thực hiện và hoàn thiện chiến lược
kinhdoanh cho nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020.

15. 3
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách định nghĩa về chiến lược kinh doanh nhưng nhìn chung chiến lược
được hiểu là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và giá trị nhờ việc triển khai và áp dụng
một chuỗi các hoạt động khác biệt so với những gì mà đối thủ cạnh tranh thực hiện.
Một so quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau :
- Theo Alfred Chandler (1962, Strategy and Struture.Cambrige, Massacchusettes.
MIT Press), “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu lựa chọn”.
- Theo James Brian Quinn (1980, Strategies for Change : Logical Icrementalism)
: “ Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu ,chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “
- Theo MichaeLậporter (1996, tạp chí Havard – What is Strategy ?), “ Chiến lược
là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
Dù tiep c n theo cách nào hay nhiều quan điểm khác nhau ra sao thì bản chất của
một chiến lược kinh doanh vẫn chính là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp, nên ở đây chúng ta có thể hiểu theo ý nghĩa phổ bien và truyen thong nhất là :
- Xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn cho doanh nghiệp
- Tập hợp đưa ra các chương trình hoạt động cho từng thời ky
- Lựa chọn những phương án hành động, sau đó triển khai việc phân bổ các
nguồn lực để đạt mục tiêu.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia thành hai loại :
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát nó đe c p tới những vấn
đe quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp
- Chiến lược bộ phận là chiến lược cấp hai gồm các chiến lược chức năng như :
 Chiến lược sản phẩm
 Chiến lược Marketing
 Chiến lược nguồn nhân lực

16. 4
 Chiến lược về tài chính
 Chiến lược nghiên cứu phát triển,..
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh neu chỉ có một
chiến lược chung mà không có các chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục
tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một so chỉ tiêu cụ thể.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đeu không thể thieu những chiến lược để định hướng
phát triển kinh doanh nên tất yếu chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong
việc điều hành và quản lý. Thieu chiến lược thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ mất
phương hướng , chỉ thấy được cái trước mắt mà không thấy được cái lâu dài cho tương
lai. Một so vai trò như sau :
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả
và làm kim chỉ nam cho các hoạt động chức năng
- Tạo tiền đề vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu, đầu tư phát triển và đào
tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy toi đa năng lực.
- Ngoài ra còn giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo được các cơ
hội – nguy cơ có thể xảy ra, nh n dạng được những điểm mạnh- điểm yếu của
doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tận dụng các cơ hội, tránh các rủi ro và
phát huy các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2 Quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng
phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài
hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức đạt được các mục tiêu
của nó
Quản trị chiến lược là sự tập hợp các quyết định và hành động quản lý nhằm đảm
bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp
Quản trị chiến lược là sự tập hợp của các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các mục tiêu then chốt của tổ chức
1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

17. 5
Bảng 1.1 : Các giai đoạn trong quản trị chiến lược
Giai đoạn Hoạt động
1.Hình thành
chiến lược
Nghiên cứu Phân tích Xác định mục tiêu và
các nhân to tổng hợp đưa ra quyết định chien
lược
2.Thực thi
chiến lược
Đe xuất Thiet Lập Phân phối
chính sách mục tiêu, nguồn lực
giải pháp
3.Đánh giá,
đieu chỉnh
chiến lược
Xem xét lại So sánh Thực hiện
các yếu tố Kết quả với đieu chỉnh
bên trong , tiêu chuẩn
bên ngoài
Nguồn : Thạc sỹ Lê Thị Bịch Ngọc (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
 Giai đoạn hình thành chiến lược :
Hình thành chiến lược là quá trình thiet Lập sứ mạng kinh doanh, xác định cơ
hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên
trong đồng thời đe ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng các chiến lược thay the và quyết
định lựa chọn chiến lược để theo đuổi.
 Giai đoạn thực thi chiến lược :
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược cũng coi là giai đoạn khó khăn
nhất, thực hiện các chiến lược đã đe ra. Đòi hỏi công ty phải thiet Lập mục tiêu hàng
năm, đưa ra các chính sách Phân phối nguồn tài nguyên để các chiến lược Lập ra có
thể thực hiện được. Thách thức của việc thực thi chiến lược chính là các nhà quản trị
và nhân viên trong tổ chức phải phối hợp nhịp nhàng hướng đến công cuộc đạt được
mục tiêu .
 Giai đoạn đánh giá, đieu chỉnh chiến lược :
Giai đoạn này chủ yếu đánh giá lại Kết quả của các hoạt động hình thành và thực
thi, xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược, đo lường Kết quả đạt được rồi so
sánh chúng với các tiêu chuẩn đã đạt ra. Cuối cùng sẽ thực hiện các các hoạt động đieu
chỉnh để chiến lược được hoàn thiện hơn và kịp thời đưa ra các chính sách, giải pháp
cho những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.

18. 6
1.2.3 Các cấp độ quản trị chiến lược
 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty còn được gọi là chiến lược tổng thể hướng tới các mục
tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của toàn công ty, nó liên quan tới các vấn đe lớn và
quyết định tương lai của công ty.
Trong chiến lược này có các chiến lược như : chiến lược tập trung phát triển
chuyên sâu vào hoạt động kinh doanh hiện tại, chiến lược mở rộng thêm lĩnh vực hoạt
động hoặc chiến lược thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực kinh doanh. Trong đó thì mỗi
loại chiến lược nêu trên lại chứa nhiều chiến lược để áp dụng sâu vào thực tiễn hơn.
Vídụ như chiến lược tăng trưởng tập trung gồm : chiến lược xâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm. Thì mỗi loại chiến lược tương ứng sẽ có những
ưu và nhược điểm riêng, nên có thể dễ dàng cho doanh nghiệp xem xét là lựa chọn
chiến lược phù hợp.
 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược này liên quan đến cách thức họ phát triển , cạnh tranh thành công trên
thị trường một cách cụ thể hơn. Chiến lược cấp kinh doanh sẽ xác định cách thức đạt
được mục tiêu từng đơn vị để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công
ty.
Theo M.Porter có 3 chiến lược chính là : chiến lược chi phí thấp, chiến lược, chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
nhất định.
 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng là các chien thuộc về các bộ phận chức năng như :
marketing, sản phẩm, nhân sự, tài chính,…Chiến lược này chính là giải pháp nhằm
thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh và đóng góp vào thực hiện chiến lược chung.
Ngoài 3 cấp chiến lược trên, hiện nay với xu the toàn cầu hóa nhiều công ty đã đưa
hoạt động của mình ra các nước trên the giới, người ta cho rằng đây là chiến lược mới
rất tiem năng đưa doanh nghiệp phát triển xa và rộng rãi hơn .Đó chính là chiến lược
toàn cầu hóa .
1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

19. 7
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược Thực thi Đánh giá
chiến lược chiến lược
Sơ đồ 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Thạc sỹ Lê Thị Bích Ngọc)
Mô hình trên được nghiên cứu và có thể áp dụng cho mọi ngành mọi lĩnh vực khác
nhau. Nó thể hiện khái quát những gì cần phải thực hiện những gì cần có để đảm bảo
quá trình diễn ra liên tục và hiệu quả. Thực te thì quá trình quản trị chiến lược sẽ
không bao giờ ket thúc, doanh nghiệp còn hoạt động thì mô hình này vẫn năng động
và liên tục.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu
1.3.1.1 Sứ mạng
Nh n thức
sứ mạng,
mục tiêu và
chien lược
hiện tại
Đo lường,
đánh giá .
đieu chỉnh
ket quả
Thông tin phản hồi
Đe ra các
chính
sách thực
hiện
Lựa chọn
chien
lược toi
ưu
Phân tích MT
bên trong, xác
định điểm mạnh
– điểm yeu
Phân
phoi các
nguồn
lực
Xem xét lại
sứ mệnh
Xây dựng
các mục
tiêu ngắn
hạn
Thiet l p
mục tiêu
dài hạn
Phân tích MT
bên ngoài,
xác định cơ
hội – nguy cơ

20. 8
 Khái niệm :
Sứ mạng còn được gọi là chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, như một bản
tuyên bo có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt được doanh nghiệp này và
doanh nghiệp khác. Những tuyên bo đó có thể là triet lý kinh doanh, nguyên tắc kinh
doanh, lý do tồn tại của DN như :xác định làm gì, phục vụ ai, sản phẩm như the nào,
phải đạt hiệu quả mong ước ra sao.
 Nội dung :
Nội dung tổng quát của sứ mạng sẽ phải trả lời được các câu hỏi như sau :
- Triet lý kinh doanh : đieu gì là niem tin cơ bản , là nguyện vọng và giá trị ?
- Khách hàng : Nhóm khách hàng tiêu thụ là ai ?
- Sản phẩm và dịch vụ cung cấp là gì ?
- Phân khúc thị trường nằm ở đâu ?
- Công nghệ : DN quan tâm nhiều hay ít ?
- Moi quan tâm của DN đến sự phát triển và khả năng sinh lợi nhuận
- Việc xây dựng hình ảnh trước mắt công chúng được DN quan tâm như the nào?
- Quyen lợi và đãi ngộ của DN với nhân viên ?
- Đieu đặc biệt nữa là phải biet tự đánh giá về chính mình, năng lực và lợi thế cạnh
tranh là gì ?
 Vai trò :
- Tạo ra sự khác biệt với các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh
- Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược
- Tạo tiền đề cho toàn bộ nhân lực của tổ chức cùng đồng tâm kết hợp vì tổ chức.
- Phân bổ nguồn lực tại các bộ phận hợp lý
1.3.1.2 Mục tiêu
Mục tiêu cho toàn doanh nghiệp chính là xác định các Kết quả cuối cùng cần thu
được, nó chỉ ra được điểm moc mà chúng ta đã hoàn thành hoặc là điểm ket thúc của
các công việc cần làm. Mục tiêu của chiến lược sẽ được phân thành 3 loại :
- Mục tiêu ngắn hạn : trong thời gian 1 năm
- Mục tiêu trung hạn : khoảng 3 năm trở lại
- Mục tiêu dài hạn : khoảng 5 năm trở lên
1.3.2 Phân tíchmôi trường

21. 9
Qua quá trình đánh giá, doanh nghiệp nhận thức được cơ hội dựa trên các hiểu biet
về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Doanh nghiệp xác định được các
thành phần thật sự có ý nghĩa với mình, thu thập và phân tích thông tin về các thành
phần này. Trong quá trình phân tích môi trường, doanh nghiệp tìm hiểu các cơ hội có
thể có trong tương lai và xem xét chúng một cách toàn diện, rõ ràng. Biet được điểm
đứng hiện tại của doanh nghiệp trên cơ sở điểm yếu và điểm mạnh của mình. Bước
này là bước rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới các quyết định sau này của doanh
nghiệp
1.3.2.1 Môi trường bên ngoài
Thực te thì những yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn tất cả
các sản phẩm , dịch vụ, thị trường .Sự thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ kéo theo
sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, nên đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục
cập nhật, cải tien , nâng cấp sản phẩm dựa vào những yếu tố cần phân tích bên dưới để
hoạch định cũng như xác định chiến lược đúng đắn cho hướng phát triển của doanh
nghiệp.
 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường này bao trùm lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, có ảnh hưởng
trực tiep hoặc gián tiep đến các hoạt động. Bên cạnh đó sự thay đổi của môi trường vĩ
mô còn ảnh hưởng hay thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội
bộ. Môi trường vĩ mô bao gồm việc phân tích các yếu tố :
- Kinh tế
- Văn hóa – xã hội
- Chính trị pháp luật
- Tự nhiên
- Nhân khẩu học
- Khoa học – kỹ thuật
 Phân tích môi trường vi mô
Còn được gọi là môi trường cạnh tranh, môi trường này thường gắn trực tiep với
từng doanh nghiệp. Theo MichaeLậporter , có 5 nhân to trong mô hình áp lực
cạnhtranh là :
- Đối thủ cạnh tranh hiện hữu

22. 10
- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Đối thủ tiem ẩn
- Sản phẩm – dịch vụ thay the
1.3.2.2 Môi trường bên trong
Hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức dù lớn hay nhỏ đeu tồn tại những điểm mạnh,
điểm yếu, việc nhận định và đánh giá đúng hai điểm đó sẽ là nen tảng cơ bản cho việc
xây dựng chiến lược để phát huy toi đa điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu còn tồn
tại. Bởi đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Môi trường bên
trong gồm các yếu tố cần phân tích là :
- Quản trị
- Marketing
- Nhân sự
- Tài chính- kế toán
- Nghiên cứu phát triển
- Văn hóa doanh nghiệp
1.3.3 Xây dựng các chiến lược để lựa chọn
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
 Giai đoạn nh p vào :
Cần phải nắm rõ các thông tin đầy đủ và chính xác, kịp thời để phân tích môi
trường nhằm xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và phối hợp sử dụng
các công cụ kết hợp để lựa chọn chiến lược toi ưu nhất. Giai đoạn này chúng ta cần sử
dụng các Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE ), Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) và
Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
 Giai đoạn kết hợp :
Giai đoạn này của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện dựa trên việc kết
hợp thông tin để hình thành các phương án chiến lược. Một trong những công cụ mà
giai đoạn này cần sử dụng là Ma trận SWOT, đây là công cụ chủ yếu, hiệu quả nhất và
được sử dụng phổ bien nhất.
 Giai đoạn quyết định :

23. 11
Trên Kết quả đạt được Kết quả từ giai đoạn thứ hai và các yếu tố phân tích được ở
giai đoạn đầu, ban lãnh đạo và các nhà quản trị sẽ thảo luận và lên danh sách các chiến
lược. Sau đó áp dụng công cụ QSPM để quyết định chiến lược có khả năng nhất.
1.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược
Như đã nói sơ ở phần trên, quá trình thực thi chiến lược là một bước vô cùng khó
khăn và rất quan trọng . Đây là giai đoạn mà các DN thường giành nhiều thời gian để
thực hiện các công việc sau :
- Xác Lập mục tiêu hàng năm : từ những chiến lược chung cần xác định rõ mục tiêu
mà DN cần thực hiện qua từng năm để chúng ta có phương hướng để đi nhằm đạt
đượcKết quả mong muon thông qua chiến lược kinh doanh
- Xây dựng các chính sách: các chính sách sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho quá trình
thực hiện chiến lược . Nó có thể bao gồm các thủ tục, quy tắc hay là những phương
pháp được thiet Lập nên để thúc đẩy và làm bước đệm cho việc đạt tới mục tiêu chung.
- Phân bổ các nguồn lực : Việc phân bổ nguồn lực được Phân phối cho từng bộ phận
theo các thứ tự ưu tiên theo mục tiêu hàng năm. Việc Phân phối nguồn lực phải rõ
ràng, đúng đắn mới giúp cho cả quá trình quản trị chiến lược được thành công.
1.3.5 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Công tác nay là việc xem xét, đo lường và đánh giá việc hình thành và thực thi
chiến lược so với tiêu chuẩn đã đạt ra. Nó phải được thực hiên xuyên suot quá trình
quản trị chiến lược, để nhận định và kiểm tra nhằm phát hiện những sai sót, hạn chế để
có thể đieu chỉnh một cách kịp thời và hợp lý cho chiến lược đe ra có hiệu quả nhất.
1.4 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin hình thành chiến lược
1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )
Ma trận IFE liệt kê và đánh giá những thế mạnh và mặt yếu kém của DN . Ma
trận này được xác định trong 5 bước :
- Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố then chốt như đã xác định đánh giá ở quá trình
phân tích nội bộ. Danh mục bao gồm 10 – 20 yếu tố cả điểm mạnh và yếu
- Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành Tổng so các mức phân loại phải bằng 1.0.

24. 12
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó : 4 là điểm lớn mạnh nhất, 3 là
điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
- Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi bien so với mức phân loại của nó ( bước 2
nhân bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp
Bất kể Ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng mà DN có thể
nh n được cao nhất là 4, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng
thấp hơn 2.5 cho thấy DN yếu về nội bộ, còn số điểm cao hơn 2.5 cho thấy DN mạnh
về nội bộ.
1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận cho phép đánh giá , tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi
trường bên ngoài tới doanh nghiệp. Việc phát triển Ma trận EFE cũng gồm 5 bước :
- Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nh n diện trong việc đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm 10 – 20 yếu
tố, gồm những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công cuộc hoạt động kinh doanh.
- Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành Tổng so các mức phân loại phải bằng 1.0.
- Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong
đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa
trên hiệu quả chiến lược ở công ty.
- Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi bien so với mức phân loại của nó ( bước 2
nhân bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5 :Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp
Bất kể so lượng yếu tố trong Ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao
nhất có thể có là 4.0, thấp nhất là 1.0, trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4.0
cho thấy chiến lược công ty vân dụng tốt cơ hội bên ngoài và toi thiểu hóa ảnh hưởng
các thành phần tiêu cực lên công ty.

25. 13
1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM)
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến
lược của DN, ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh DN với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xem ưu
và khuyet điểm của họ nằm ở đâu.
Ma trận này bao gồm cả yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan
trọng và quyết định đến thành công .Trong Ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ
cạnh tranh cũng được xem xét và tính số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh
giá của đối thủ được so sánh với DN đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho
chúng ta nhiều thông tin chiến lược hữu ích.
1.4.1.4 Ma trận SWOT
Hay nói cách khác là Ma trận điểm mạnh – yếu – cơ hội – đe dọa( S-W-O-T) của
môi trường kinh doanh. Kết hợp 4 yếu tố này sẽ hình thành nên 4 chiến lược :
- Chiến lược S-O : sử dụng điểm mạnh trong nội bộ DN để khai thác các cơ hội
bên ngoài.
- Chiến lược W-O : tận dung các cơ hội bên ngoài để cải thiện và hạn chế những
điểm yếu bên trong. Điểm yếu sẽ làm hạn chế sự phát triển cũng như ngăn cản
việc khai thác cơ hội nên DN cần khắc phục điểm yếu liên tục và nhanh chóng.
- Chiến lược S-T : sử dụng những điểm mạnh của DN để tránh hay giảm các moi
đe dọa từ môi trường bên ngoài
- Chiến lược W-T : đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh những moi đe dọa bên ngoài.
Để xây dựng một Ma trận SWOT , phải trải qua 8 bước :
- Bước 1 : Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài
- Bước 2 : Liệt kê các moi nguy cơ quan trọng bên ngoài
- Bước 3 : Liệt kê các điểm mạnh bên trong
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong
- Bước 5 : Kết hợp điem mạnh với cơ hội hình thành chiến lược SO
- Bước 6 : Kết hợp điểm yếu với cơ hội hình thành chiến lược WO
- Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh với đe dọa hình thành chiến lược ST
- Bước 8 : Kết hợp điểm yếu với nguy cơ hình thành chiến lược WT

26. 14
1.4.1.5 Công cụ lựa chọn chiến lược ( Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng
lựa chọn : QSPM )
Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén cũng như sự chính xác bằng trực giác
của các chuyên gia. Sử dụng thông tin từ các Ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh
cũng như Ma trận SWOT để có thể lựa chọn các chiến lược thay the tốt nhất.
Chúng ta nên lưu ý rằng các chiến lược được lựa chọn đưa vào Ma trận QSPM
không phải là tất cả các chiến lược được hình thành ở giai đoạn kết hợp. Để xây dựng
Ma trận này cần trải qua 6 bước :
- Bước 1 : Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ Ma trận IFE, EFE
- Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với Ma trận IFE, EFE
- Bước 3: Nghiên cứu các Ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có
thểxem xét thực hiện
- Bước 4 :Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Chỉ có những
chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.Điểm được đánh
giá từ 1 đến 4 , với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và 4 rất
hấp dẫn.
- Bước 5 : Tính tổng điểm hấp dẫn bằng cách nhân bước 2 với bước 4 trong mỗi
hàng
- Bước 6 :Tính tổng cộng điểm cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số
điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao là chứng minh rằng chiến
lược đó càng hấp dẫn
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 :
Nội dung chương 1 khát quát chung về cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp, nó là tiền đề là cơ sở để các doanh nghiệp áp dụng vào quá
trình xây dựng và thực hiện chiến lược. Chương này nêu được trong quy trình xây
dựng và lựa chọn chiến lược thì mỗi giai đoạn chúng ta phải thực hiện công việc gì
và cách thức áp dụng các công cụ hỗ trợ ra làm sao để có thể chọn được các chiến
lược phù hợp nhất. Chương 2 sẽ áp dụng cơ sở lý luận trên vào thực trạng xây dựng
chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ.

27. 15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO NHÀ HÀNG ĐẠI CỒ CỦA CÔNG TY NGUYỄN TUẤN
2.1 Giới thiệu chung về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty
Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ và Xuất Nhập Khẩu Nguyễn Tuấn là một
công ty TNHH hoạt động trong lĩnh vực Xuất Nhập Khẩu hàng hóa là chủ yếu, được
cơ quan chức năng có thẩm quyen cấp giấy phép thành Lập ngày 04/04/2011. Đến nay
đã trải qua gần 6 năm chính thức đi vào hoạt động.
 Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ và Xuất Nhập Khẩu
Nguyễn Tuấn
 Tên giao dịch: NGUYEN TUAN EXPORT – IMPORT TRADING
SERVICE CO.,LTD
 Mã so thue: 0310752666
 Nơi đăng ký quản lý : Chi cục Thuế Quậ Bình Thạnh
 Vốn đieu lệ: 4.500.000.000
 Địa chỉ : 281/2/1 Bình Lợi, Phường 13, Quận Bình Thạnh, TPHCM
 Điện thoại: 0838478760
 Đại diện pháp luật : Nguyễn Kim Tuấn
 Giám đốc: Nguyễn Kim Tuấn
 Tài khoản ngân hàng: So tài khoản – 046 100 041 2926 tại Ngân hàng
Thương Mại Cổ Phần ngoại thương Việt Nam- chi nhánh Sóng Thần
Công ty đăng ký kinh doanh các ngành nghe như :
- Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép (ngành chính)
- Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu( trừ gỗ,tre, nứa); và động v t song
- Bán buôn thực phẩm ( chi tiet : bán buôn cà phê)
- Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình
- Bán buôn máy móc, thiet bị và phụ tùng máy khác
- Bán buôn kim loại và quặng kim loại ( trừ mua bán vàng mieng )
- Bán buôn vật liệu, thiet bị lắp đặt khác trong xây dựng
- V n tải hàng hóa bằng đường bộ ( trừ hóa lỏng khí để vận chuyển)
- Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh

28. 16
- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác chưa được phân vào đâu (chi tiet:
dịch vụ khai báo hải quan)
- In ấn, dịch vụ liên quan đến in ấn
- Đầu tư kinh doanh nhà hàng.
Mới đầu đi vào hoạt động công ty chỉ kinh doanh bán buôn vải, hàng may sẵn,
giày dép… sau đó trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình công ty bổ sung bán
buôn thêm một so mặt hàng như nông, lâm sản, thực phẩm, đồ dùng khác cho gia đình,
máy móc và thiet bị cùng một so hoạt động kinh doanh khác đã nêu ở trên. Trải qua
gần 6 năm hình thành và phát triển công ty đã từng bước ổn định đi vào hoạt động có
hiệu quả. Neu như vào năm 2011 và 2012 hoạt động của công ty còn gặp nhiều khó
khăn và Kết quả hoạt động còn kém do công ty mới thành Lập , thieu về cơ sở vật chất
kĩ thu t, công ty đang đi tìm thị trường và bạn hàng thì sang 2015, đặc biệt là 2016
công ty đã có được thị trường XNK, tiêu thụ khá ổn định: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn
Quốc… thị trường nội địa hay bạn hàng cũng đã ổn định
Mới đây từ tháng 10 năm 2016 công ty đã quyết định đầu tư dự án kinh doanh nhà
hàng. Đây là một mảng mới cũng là một khó khăn lớn cho công ty khi mạo hiểm tham
gia một lĩnh vực khá mới mẻ như v y. Tuy nhiên dựa vào kinh nghiệm hoạt động,
thành quả cũng như khả năng tài chính của công ty ,ban lãnh đạo đã đe xuất kinh
doanh dự án đó. Vì hiện nay trên thị trường, ẩm thực là một yếu tố thiết yếu và vô
cùng quan trọng với tất cả mọi người.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
2.1.2.1 Chức năng
- Công ty tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở tuân thủ các
chính sách pháp luật của nhà nước.
- Tiến hành thực hiện các nghiệp vụ XNK: XNK trực tiep; XNK đoi lưu; tạm
nh p tái xuất…phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
- Sử dụng hợp lí vốn để tiến hành kinh doanh có lãi, giúp phát triển công ty.
- Liên doanh, liên kết , hợp tác sản xuất với các đơn vị khác trong và ngoài nước.
- Tìm kiem thị trường, bạn hàng lâu dài, ổn định. Xem đoi tác cạnh tranh cũng là
bạn hàng và khách hàng.
2.1.2.2 Nhiệm vụ

29. 17
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
P.KINH
DOANH
- Thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về sản xuất
kinh doanh.
- Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý và
dịch vụ chuyên nghiệp.
- Quản lý, khai thác, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của công ty, nâng cao
khả năng cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp.
- Thường xuyên chăm lo đời song vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân
viên trong công ty. Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức thường xuyên cho cán bộ nhân
viên
2.1.3 Tổng quan về cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn : Phòng Hành Chính )
Cơ cấu tổ chức của công ty tương đối gọn nhẹ. Các bộ phận trong bộ máy của công
ty được phân định chức năng và quyền hạn một cách rõ ràng và cụ thể tới từng nhân
viên.
P.TÀI
CHÍNH-
KẾ TOÁN
BP.KT-
TÀI
CHÍNH
BP.KT
QUẢN
TRỊ
P.HÀNH
CHÍNH
P.XUẤT
NHẬP
KHẨU
BP.HQ&
GIAO
NHẬN
BP.CT
&HỢP
ĐỒNG
P.KẾ
HOẠCH

30. 18
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban :
*Giám đốc : Là người đứng đầu, điều hành và lên kế hoạch cho các hoạt động kinh
doanh của công ty. Có chức năng chỉ đạo chung toàn công ty, chịu trách nhiệm về Kết
quả kinh doanh và đồng thời là người đại diện hợp pháp của công ty trước pháp luật.
*Phó giám đốc: Là người trợ giúp công việc cho giám đốc, thay mặt giám đốc điều
hành công ty và quyết định các vấn đe khi được giám đốc ủy quyen, tham mưu cho
giám đốc trong giải quyết các vấn đe kinh doanh hay là cùng với giám đốc quản lí,
điều hành các bộ phận kinh doanh.
*Phòng tài chính – kế toán: Là bộ phận có chức năng kiểm tra, giám sát, thanh toán
mọi chứng từ ,sổ sách của các bộ phận trong công ty để thực hiện theo đúng quy định
của lu t kế toán và đáp ứng yêu cầu quản lí tài chính của toàn bộ công ty. Cung cấp
thông tin tài chính cho ban giám đốc và cơ quan chức năng.
+ Bộ phận kế toán tài chính: có nhiệm vụ lưu các sổ sách, các số liệu , các thông tin về
tình hình tài chính của doanh nghiệp để báo cáo , giao dịch với ngân hàng, tổ chức tài
chính và cơ quan thue.
+ Bộ phận kế toán quản trị: có nhiệm vụ báo cáo cho giám đốc về tình hình tài chính
của công ty khi cần như : công nợ phải thu phải trả,lượng luân chuyển tien tệ tức thời..
Hoạch toán lỗ lãi báo cáo cho nhà quản trị công ty để có kế hoạch cho ky tiep theo.
*Phòng hành chính:
- Quản lí công văn, tài liệu đi và đến của công ty. Thực hiện đánh máy, in ấn các tài
liệu phục vụ hội họp, công tác của công ty.
- Thực hiện công việc lễ tân, tiep khách của công ty. Hướng dẫn khách đến làm việc cụ
thể với từng bộ phận .
- Tổ chức Lập kế hoạch và thực hiện tuyển dụng nguồn nhân lực . Quản lý, sắp xep, bo
trí nhân lực phù hợp với cơ cấu bộ máy của công ty.
- Thực hiện kế hoạch lao động, kế hoạch tiền lương và các chính sách đối với nhân
viên của công ty.
*Phòng kinh doanh: Giúp công ty tiêu thụ sản phẩm.Có nhiệm vụ làm công tác tiep
thị, khai thác và mở rộng thị trường,liên hệ với khách hàng,làm thủ tục để khách hàng
kí hợp đồng,thanh toán hợp đồng. Phòng kinh doanh phối hợp với phòng kế toán để tổ
chức mạng lưới tiêu thụ của công ty.

31. 19
*Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch hoạt động hàng tháng, hàng quý, hàng năm cho công
ty. Tổ chức duyệt kế hoạch, giao kế hoạch xuong các đơn vị, kiểm tra thực hiện kế
hoạch.
*Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện việc Xuất Nhập Khẩu các đơn hàng của công ty
với các đoi tác trong và ngoài nước.
+ Bộ phận chứng từ và hợp đồng: tiếp nhận và xử lý các đơn chào hàng cũng như đơn
đặt hàng của các đoi tác.Thực hiện soạn thảo và kí ket các hợp đồng Xuất Nhập Khẩu,
quản lý các bộ chứng từ hàng hóa, L/C, B/L…
+ Bộ phận hải quan và giao nh n: thực hiện nhiệm vụ giao dịch với các cơ quan hải
quan trong việc thực hiện các thủ tục nh p khẩu hay xuất khẩu hàng hóa, sản phẩm của
công ty.
2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua
Bảng 2.1 : Báo cáo Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Đơn vị : đồng
Stt Chỉ tiêu 2014 2015 2016
1
Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
137.412.710.900 187.595.175.800 215.507.234.595
2
Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
137.412.710.900 187.595.175.800 215.507.234.595
3 Giá vốn hàng bán 119.808.613.300 164.867.505.989 184.457.319.960
4
Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
17.604.097.600 22.727.669.811 31.049.914.635
5 Doanh thu hoạt động tài chính 137.412.711 187.595.176 215.507.235
6 Chi phí tài chính 2.748.254.218 3.751.903.516 4.310.144.692
7 Chi phí quản lý kinh doanh 8.244.762.654 11.255.710.548 12.930.434.076
8
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
6.748.493.439 7.907.650.923 14.024.843.102
9 Lợi nhuận tính thue 7.423.342.783 8.698.416.015 15.427.327.412
10
Chi phí thue thu nhập doanh
nghiệp( 2014: 22% ; 2015:
20%; 2016: 20%)
1.633.135.412 1.739.683.203 3.085.465.482
11
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp
5.115.358.027 6.167.967.720 10.939.377.620
*Chi phí loại trừ không được
tính thue
674.849.344 790.765.092 1.402.484.310
Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán

32. 20
Mặt bằng chung trong 3 năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn
có chieu hướng phát triển và ngày càng vững chắc. Chúng ta có thể thấy chênh lệch lợi
nhuận sau thue của năm 2015 tăng so với năm 2014 là 1.052.609.693 , chênh lệch của
năm 2016 tăng so với năm 2015 là 4.771.409.900. Với sự bức phá lợi nhuận của năm
2016 tăng gần gấp 5 lần lợi nhuận của 2015, đây là một đieu vô cùng thành công của
công ty, là động lực cũng như nguồn vốn vững chắc cho việc kinh doanh và đầu tư
thêm các hoạt động khác.
2.2 Giới thiệu khái quát nhà hàng Đại Cồ
2.2.1 Sơ lược về quá trình hình thành
Năm 2012, nhà hàng được thành Lập chỉ kinh doanh bán cà phê của thương hiệu cà
phê Toàn Cầu đặt tên là U-Café kinh doanh bán buổi sáng và chieu, doanh thu ước
lượng khoảng 2 tỷ/tháng.
Năm 2014 ,Công ty TNHH TM và DV Ẩm thực Quốc te mua lại 50% cổ phần và
chịu trách nhiệm vận hành toàn bộ nhà hàng, đổi tên thành U-House. Lúc đó công ty
đã tận dụng toi đa mặt bằng của nhà hàng, vẫn giữ nguyên việc buôn bán cà phê, thêm
vào đó buổi sáng bán mì , phở làm đồ ăn sáng, trưa bán cơm phần cho nhân viên văn
phòng. Toi thì công ty kinh doanh các món nướng kèm bia, ngoài ra còn tổ chức sự
kiện và tiệc như sinh nh t, liên hoan, giáng sinh, halloween…kèm nhạc song và ca hát.
Đến tháng 10 năm 2016 thì công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn mua lại
nhà hàng đổi tên thành Đại Cồ, đổi thực đơn món ăn thành các món ăn thuần việt, vẫn
kinh doanh tổ chức các sự kiện nhưng Kết quả thu được không hiệu quả, không
đạtđược mục tiêu đã đe ra nên ban lãnh đạo công ty đã quyết định đứng lại nhìn nh n
tìnhhình vấn đe, xem xét ,đieu chỉnh cũng như xây dựng một hướng chiến lược kinh
doanh
mới nhằm tăng thị phần cũng như lợi nhuận cho nhà hàng .
Hiện tại Đại Cồ tọa lạc tại vị trí so 1 Công Trường Quốc Te, phường 6, quận 3(
ngay sát Hồ Con Rùa ) gồm có 2 không gian với sức chứa khoảng 350 khách được mô
tả bằng hình ảnh bên dưới.

33. 21
BP TẠP VỤ
BP BẾP
BP PHA CHẾ
BP PHỤC VỤ
BP BẢO TRÌ
BP KẾ TOÁN
QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH
Hình 2.1 : Không gian phòng kín máy lạnh của nhà hàng (sức chứa 200 khách)
Hình 2.2 : Không gian mở của nhà hàng
2.2.2 Sơ đồ tổ chức của nhà hàng
Sơ đồ 2.2 : Cơ cấu nhân sự của nhà hàng ( Nguồn : Phòng Hành Chính )
2.2.3 Kết quả kinh doanh
2.2.3.1 Phân tíchsố liệu

34. 22
Bảng 2.2 : Bảng báo cáo Kết quả kinh doanh của nhà hàng quí IV năm 2016
Đơn vị : đồng
stt Chỉ tiêu Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Cộng
1 Doanh thu bán hàng 1.271.543.164 1.222.504.142 1.325.456.000 3.819.503.306
Che bien - Đồ ăn 756.953.317 666.156.506 821.991.503 2.245.101.326
Pha che - Đồ uống 274.317.477 318.820.014 274.774.708 867.912.199
Hàng hóa - Không
qua che bien :
240.272.370 237.527.622 228.698.789 706.498.781
Bia 189.535.350 186.347.900 165.364.650 541.247.900
Kem 4.686.653 4.442.387 180.000 9.309.040
Bánh, chè 3.079.362 3.677.597 4.114.425 10.871.384
Nước ngọt 36.591.505 32.428.988 32.169.514 101.190.007
Thuốc lá, khăn lạnh 6.379.500 6.130.750 13.290.200 25.800.450
Rượu 0 0 0
Khác( Set Karaoke) 4.500.000 13.580.000 18.080.000
2 Gía vốn hàng bán 437.448.425 429.161.189 350.525.472 1.217.135.086
3
Lợi nhuận gộp từ hoạt
động kinh doanh
834.094.739 793.342.953 974.930.528 2.602.368.220
4
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
531.297.620 511.112.412 417.235.652 1.459.645.684
5
LN hoạt động kinh
doanh
302.797.119 282.230.541 557.694.876 1.142.722.536
6 Định phí 389.958.863 415.936.654 397.225.953 1.203.121.470
Trong đó bao gồm
một số định phí điển
hình:
Khấu hao tài sản co
đh
200.000.000 240.000.000 240.000.000 680.000.000
Chi phí thành Lập
doanh nghiệp/ 2 tháng
10.853.046 10.853.046 9.313.590 31.019.682
Đầu tư 3 tỷ/24 tháng 125.000.000 125.000.000 125.000.000 375.000.000
Lãi lỗ (=5-6) -87.161.744 -133.706.113 160.468.923 -60.398.934
Nguồn : Phòng Tài Chính – Kế Toán
Nói rõ hơn về các chỉ tiêu:
Doanh thu trong 3 tháng hoạt động của nhà tương đối ổn định và đeu nhau. Nhìn
bảng số liệu có thể thấy được nguồn doanh thu chính là từ các loại món ăn , sau đó là
tới âpha che, còn như rượu thì hoàn toàn không tiêu thụ được, các loại kem , bánh và
chè thì doanh thu tương đối thấp. Dịch vụ karaoke và tổ chức sự kiện cũng không mấy
sôi nổi.
Chi phí mà nhà hàng bỏ ra là cao so với doanh thu, lý do đầu tiên là do công ty mới
tiếp nhận quản lý nên chi phí ban đầu như : chi phí tư vấn hỗ trợ, chi phí quảng cáo,

35. 23
đầu tư hàng tháng, chi phí phát sinh... Một phần do nhà hàng kinh doanh nhiều mặt
hàng từ các món ăn hằng ngày rồi mì, phở đến nước pha che, đồ nướng và bia, tổ chức
sự kiện, karaoke,bar và các món bánh, chè,… kinh doanh nhiều nên chi phí cũng
nhiều . Nhưng trong so những mặt hàng kinh doanh thì có mặt hàng bán chạy , có mặt
hàng bán chậm và có một so hầu như không tiêu thụ được.
Từ đó rõ ràng thấy được lợi nhuận thu được của nhà hàng chỉ ở mức thấp th m chí
là lỗ, tháng 11 so với tháng 10 lợi nhuận nhà hàng bị giảm 46.544.369 đồng, qua tháng
12 thì khả quan hơn đạt 160.468.923 đồng, tăng nhiều so với tháng trước. Tổng quan
về bảng báo cáo thì nhà hàng đang trong giai đoạn d m chân tại chỗ, lợi nhuận thu
không được như mục tiêu đã đặt ra do chi phí cao so với doanh thu. Bên cạnh đó do
nhà hàng mới được công ty tiếp nhận quản lý nên nhiều vấn đe phát sinh xảy ra mà
nhà hàng không lường trước được.
2.2.3.2 Ưu điểm và nhược điểm
 Ưu điểm :
- Tọa lạc ở vị trí thuận lợi, nằm ngay sát Hồ Con Rùa ở quận 3, khu vực được
xem là sầm uất và phát triển tầm cỡ của thành phố với nhiều tòa nhà cao tầng,
văn phòng đại diện các công ty lớn nhỏ và các trung tâm thương mại kèm các
hoạt động mang tính giải trí cao.
- Mô hình nhà hàng tương đối lớn với diện tích 1000m2 với không gian thoáng
đãng và rộng rãi, thu n tiện cho việc nghỉ ngơi và thưởng thức.
- Nhà hàng kinh doanh rất nhiều dịch vụ cho khách hàng lựa chọn, nó như một
nhà hàng bách hóa tổng hợp gồm : cà phê, bia, rượu, ăn sáng, trưa và kể cả toi,
các loại kem, mì, kèm một so dịch vụ tổ chức sự kiện và tiệc ... nó đáp ứng
được tốt nhu cầu của khách hàng khi được đòi hỏi nhiều dịch vụ khác
nhau cùng một không gian, cùng một thời điểm.
 Nhược điểm :
- Cuoi tuần thường không có khách đông, do các văn phòng thường được nghỉ.
Mà sáng và trưa đa so là phục vụ cho nhóm khách hàng này.
- Không gian nhà hàng tương đối rộng cũng là một nhược điểm lớn, khi khách
đông thì tương đối khó giám sát và nắm bắt tình hình khi khách đến, đi và yêu
cầu nhiều dịch vụ cùng một lúc

36. 24
- Kinh doanh như một bách hóa tổng hợp có thể phục vụ đa dạng các nhu cầu
nhưng nhà hàng sẽ không gây được ấn tượng về một loại mặt hàng điển hình
nào đó. Không cho khách hàng cảm nh n được khi nhắc đến U-House là họ sẽ
liên tưởng tới sản phẩm/dịch vụ nào đặc trưng mang lại dấu ấn sâu sắc.
- Hơn the nữa, khi bán nhiều sản phẩm dịch vụ như v y nhà hàng không khai
thác được hết các ưu the như tìm kiem lựa chọn th t kỹ các nhà cung ứng tốt
nhất với giá cả hợp lý nhất cho từng sản phẩm .
- Chi phí ban đầu và chi phí đầu tư hàng tháng là yếu tố khien chi phí tăng vọt.
Hình 2.3 : Khung cảnh từ nhà hàng nhìn ra Hồ Con Rùa
Ngoài các nhược điểm trên, nhà hàng còn tồn tại một vài hạn chế gây bất lợi không
kém đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh :
- Hợp đồng được ký 1 lần chỉ được thuê mặt bằng trong vòng 3 năm , nên vấn đe
xây dựng chiến lược cho nhà hàng là không thể nhiều hơn 3 năm. Trong trường
hợp bất lợi, có thể sau 3 năm công ty không được ký tiep hợp đồng thì những kế
hoạch, chiến lược lâu dài đe ra sẽ không áp dụng làm mất thời gian và chi phí
cho công ty. Vì vậy phải hạn chế kế hoạch chiến lược trong khung khổ thời gian
cho phép. Ngoài ra , so lượng nhân viên phục vụ là chưa đáp ứng nhu cầu, vấn
đe sắp xep làm việc theo ca khó khăn, có những ngày có người nghỉ bất chợt
chưa kể mỗi nhân viên một tuần được nghỉ phép một ngày.
- Chưa thực sự có những chiến lược thật sự cụ thể và hiệu quả áp dụng cho nhà
hàng, mà chỉ kinh doanh nhà hàng theo khuôn khổ cũ sau khi tiếp nhận quản lý.
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của nhà hàng Đại Cồ

37. 25
2.3.1 Môi trường bên ngoài
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô
 Yếu tố kinh tế :
Hiện nay, nen kinh tế đang có nhiều bien động, mà yếu tố này lại tác động
nhiều đến môi trường kinh doanh của nhà hàng. Tuy nhiên thời gian qua nhà nước
đã ápdụng nhiều biện pháp để cải thiện các vấn đe tích cực hơn.Về tổng thể năm
2017, bứctranh kinh tế Việt Nam sẽ tiep tục các động lực tăng trưởng đã tích lũy từ
năm trước và có thể nh n thêm nhiều xung lực và cơ hội mới. Chính vì sự ổn định
này đời songngười dân đang ngày càng được cải thiện mang lại cơ hội tốt cho kinh
doanh nhà hàng. Việt Nam sẽ vẫn tiep tục thuộc nhóm có tốc độ tăng GDP cao hàng
đầu khu vực và gấp đôi mức tăng trưởng chung toàn the giới, năm 2017 Quốc hội
đã thông qua chỉtiêu GDP phải tăng khoảng 6.7%. Ngoài ra, tốc độ tăng giá tiêu
dùng bình quân
khoảng 4%, tổng kim ngạch XNK tăng khoảng 6-7%.
Áp lực lạm phát 2017 nhiều khả năng sẽ gia tăng do cộng hưởng nhiều nhân
to, nhất là lạm phát chi phí đẩy gắn với gia tăng giá xăng dầu, tăng lương, cũng như
áplực lạm phát tien tệ do mở rộng dư nợ tín dụng, tăng các công cụ thanh toán,..Lãi
suất năm nay sẽ giữ nguyên hoặc tăng nhẹ do gia tăng nhu cầu huy động vốn ngân
hàng và vay vốn của DN.
Mặt khác, Chính phủ đã áp dụng chính sách tăng giá xăng, dầu và điện. Những thay
đổi này ảnh hướng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng vì nhu cầu sử dụng
điện khá cao do các thiet bị chủ yếu là đồ điện…Bên cạnh đó, nguồn cung ứng nguồn
nguyên vật liệu của nhà hàng chỉ nằm trong phạm vi khu vực của thành phố nên vấn
đe chi phí vận chuyển là không đáng kể.
Tóm lại, nen kinh tế thị trường có nhiều bien động và khó khăn trong giai đoạn tới
nhưng cũng không gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành kinh doanh nhà hàng.
 Chính trị - pháp luật :
Nen chính trị ở nước ta tương đối ổn định, một đất nước được xem là bình yên và
an toàn do đó nó chính sẽ yếu tố gây thiện cảm với khách du lịch, du khách nước ngoài
chính là nguồn kiem lợi tương đối lớn của các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng.
Hệ thong pháp luật nước ta ngày nay quy định rất nghiêm ngặt về Lu t vệ sinh an
toàn thực phẩm, vấn đe vệ sinh ảnh hưởng trực tiep đến sức khỏe con người nên quy

38. 26
định này đang từng bước được kiểm soát chặt chẽ hơn. Từ nguyên tắc quản lý an toàn
thực phẩm tới những hành vi bị cấm trong quy định, cuối cùng là có những mức xử
phạt thỏa đáng nhất cho những hành vi vi phạm. Bởi v y, riêng về lĩnh vực nhà hàng,
đang tìm cách phát triển kinh doanh vấn đe quan tâm hàng đầu chính là sức khỏe của
khách hàng, nguồn gốc nguyên vật liệu, cũng như quá trình che bien phải đảm bảo
luôn sạch. Nhà hàng hoạt động sẽ luôn đe cao lợi ích của khách hàng , đó là yếu tố cơ
bản gây thiện cảm đầu tiên cũng là phương hướng hoạt động ở thời điểm hiện tại và
tương lai .
 Văn hóa – xã hội :
Theo khảo sát đa phần người dân của thành phố là người Kinh, tôn giáo chủ yếu
là Ph t giáo và Thiên Chúa giáo. Nên phong tục t p quán, loi song và văn hóa về ẩm
thực là tương đối giong nhau. Ngoài ra, ở thành phố hiện nay so người nước ngoài tới
sinh song và làm việc rất đông chưa kể những khách du lịch ở nhiều nước trên
the giới, họ rất yêu thích ẩm thực việt nam nhất là những món ăn mang âm hưởng
truyển thong của nước ta. Đó cũng là lợi thế cho ý tưởng kinh doanh và phát triển món
ăn thuần việt nhưng vẫn không quên pha một chút đương đại.
Xã hội ngày càng phát triển, thu nhập ngày càng cao họ lại càng có xu hướng
muon thưởng thức và gẫn gũi những gì yên bình và mộc mạc hơn, đieu đó sẽ làm cho
họ cảm thấy thư giãn thoải mái sau những áp lực từ công việc. Những món ăn thanh
đạm nhưng đảm bảo sức khỏe đó là yếu tố họ cần.
Hơn nữa, thói quen của người dân thành thị có xu hướng ăn ngoài khi có khách
đột ngột, như v y họ sẽ tiet kiệm được thời gian chuẩn bị nấu nướng, thay vào đó họ
sẽ chọn một không gian quán ăn hoặc nhà hàng thích hợp cùng thưởng thức và trò
chuyện với nhau. Đây cũng là yếu tố khien các nhà hàng mọc lên ngày càng nhiều .
 Tự nhiên :
Vị trí tọa lạc của nhà hàng hiện tại đang nằm ở khu vực Hồ Con Rùa quận 3, từ
đầu chúng ta đã tìm hiểu rõ về lợi thế ở khu vực này, dân cư đông đúc, có thu nhập
cao, giao thông thu n tiện là lợi thế cạnh tranh tốt.
Khí hậu và thời tiet ở thành phố cũng được xep vào mức ổn định, nên yếu tố
nguyên vật liệu đầu vào theo tiêu chí rau sạch sẽ đáp ứng tương đối tốt. Các món ăn
của nhà hàng theo định hướng thuần việt nên việc cung ứng nguyên vật liệu dễ dàng

39. 27
Thành pho Hồ Chí Minh là một thành pho lớn và có mức phát triển vô cùng mạnh
mẽ đóng góp to lớn vào sự phát triển kinh te cả nước, là nơi dẫn đầu mọi xu the cũng
như những tien bộ ve khoa học kỹ thu t. Dân so chiem khoảng 10 triệu dân trên dân so
cả nước,theo thong kê đen het năm 2015 thu nh p bình quân đầu người ở thành pho
đạt 5.538 đô la Mỹ/người/năm, tăng hơn 73% so với năm 2010. Đây là một đieu đáng
mừng ve sự phát triển của thành pho.
Theo thống kê của Sở Du lịch thành pho năm 2016, tổng doanh thu du lịch ước
đạt 25.763 tỷ đồng, tăng 9% so với cùng ky năm 2015. Tổng lượng khách quoc te
đen thành pho trong quý I năm 2016 ước đạt 1.375.763 lượt khách, tăng 12% so với
cùng ky năm 2015. Khách du lịch đông sẽ góp phần tăng các hoạt động kinh doanh
mua bán.
hơn trong khu vực thành phố cũng như các tỉnh lân cận : Bà Rịa-Vũng Tàu, Đồng Nai,
Bình Dương và một so tỉnh mien tây giáp thành phố…
 Nhân khẩu học
Quận 3, quận trung tâm của thành phố Hồ Chí Minh có vị trí thuận lợi giáp quận
1, Phú Nhu n,quận 5, quận 10 và Tân Bình . Quận 3 là quận được coi có tiem năng và
phát triển của Sài Gòn. Cái tên gắn lien với sự xa hoa và sang trọng, là một trong
những thiên đường đáng song tại thành phố. Khu này gồm nhiều trung tâm
thươngmại, văn phòng công ty,chỗ vui chơi giải trí, chuỗi nhà hàng, cà phê và những
khu chung cư, biệt thự cao cấp sang trọng. Nói đến đây chắc hẳn bạn đã biet phải là
người thuộc top khá giả trở lên mới có khả năng sinh song tại đây, đặc biệt là so lượng
người nước ngoài khá đông chưa kể khách du lịch. Theo khảo sát người dân ở đây
có thu nhập cao thì người ta có xu hướng ăn ngoài cao và bắt đầu quan tâm tới sức
khỏe.Do vậy, thị trường ẩm thực ở đây được đánh giá rất sôi động, một là cơ hội tốt
cho việc phát triển nhà hàng của công ty.
 Khoa học- kỹ thuật :
Thời đại hiện nay được mọi người ví là “Thời đại của khoa học-kỹ thuật”, công
nghệ càng ngày càng hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh doanh. Vì
vậy, nhà hàng luôn cập nhật và áp dụng những máy móc thiet bị tiên tiến có hiệu quả
để phục vụ sản xuất. Chẳng hạn như sử dụng hệ thong xoay chuyen thức ăn cho khách
hàng dễ dàng lựa món,hệ thong máy tính, phần mem quản lý nhà hàng để dễ dàng thâu

40. 28
tóm hoạt động hằng ngày hơn nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường ẩm thực.
Tuy nhiên, không phải kỹ thuật tiên tiến nào mình cũng áp dụng mà phải được chọn
lựa để tạo sự riêng biệt với các đối thủ nhưng vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh và
nhu cầu tài chính.
2.3.1.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Ảnh
hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả các loại
hình kinh doanh, nên chìa khoá để kinh doanh thành công là phải phân tích từng yếu tố
đó mới có thể tăng lợi thế cạnh tranh.
 Khách hàng :
Nhà hàng cung cấp các món ăn mang đặc trưng riêng nên khách hàng mục tiêu
chính là những người yêu thích ẩm thực Việt, thích không khí dân dã của gia đình
Việt. Ở đây nhà hàng chú trọng hơn vào những người song thuộc địa bàn quận 3, có
thể là dân văn phòng, kinh doanh buôn bán và người nước ngoài sinh song tại vị trí đó
nhưng đa so họ đeu có mức thu nhập khá cao. Nhà hàng nhắm vào sự b n rộn trong
công việc của khách hàng, không có thời gian vào bếp thì họ sẽ có nhu cầu ăn ngoài và
không gian họ thưởng thức sẽ đầm ấm sum họp như đang ở nhà. Ngoài ra nhà hàng
cũng không bỏ lỡ một lượng du khách nước ngoài tại khu vực, bởi quận 3 tương đối là
rộng rãi, thoáng đãng và có nhiều khu vui chơi giải trí nên du khách có nhu cầu ghé
thăm khá đông.
Sơ lược thì khu vực của nhà hàng có lượng khách khá đông và ổn định, nhưng một
đieu cần lưu ý là khách hàng có thu nhập càng cao thì họ càng khó tính trong việc đòi
hỏi cao mặt dinh dưỡng cũng như vệ sinh an toàn thực phẩm và cung cách phục vụ.
 Nhà cung cấp
Việc lựa chọn nhà cung ứng phù hợp với tiêu chí của doanh nghiệp để đảm bảo
quy trình hoạt động sản xuất là vấn đe được quan tâm không kém các yếu tố khác.
Phải hiểu rõ các nhà cung cấp cung ứng các nguồn khác nhau như : nguyên vật
liệu,công cụ dụng cụ, máy móc thiet bị hay cả nhà cung cấp nhân lực, cung cấp vốn.
Hiện tại thì nhà hàng đã có một so nhà cung ứng ổn định , vì khi công ty Nguyễn
Tuấn tiếp nhận quản lý nhà hàng đã hoạt động được khoảng 6 năm, ban lãnh đạo quyết
định giữ lại một so nhà cung ứng thiết yếu. Nhưng neu nhà hàng có chiến lược kinh

41. 29
doanh mới ,một so nhà cung ứng có thể sẽ không cần hợp tác nữa thay vào đó sẽ hợp
tác với các nhà cung ứng được chọn lọc theo tiêu chí mới của nhà hàng. Để có thể
chọn được nhà cung ứng phù hợp nhà hàng đã đặt ra các tiêu chuẩn như sau :
- Nguồn cung ổn định
- Chất lượng tốt
- Nguyên liệu đa dạng
- Gía cả phù hợp
- Phí vận chuyển phù hợp
 Sản phẩm dịch vụ thay the :
Ảnh hưởng của sản phẩm thay the là moi đe dọa lớn nhất ,làm hạn chế lợi nhuận
của doanh nghiệp và khong che mức giá . Ở thành phố cũng trên dưới vài trăm các loại
hình hàng quán cung cấp dịch vụ ăn uống đủ loại – đây cũng được coi là sản
phẩm/dịch vụ thay the cần quan tâm. Bên cạnh đó, người dân Việt theo quan niệm
truyen thong đe cao việc ăn uống tại nhà, vừa sạch sẽ vừa có lợi cho sức khỏe mà lại
còn gắn ket được tình cảm gia đình, bữa cơm gia đình cũng là một sản phẩm thay the
không he kém cạnh . Nên khai thác sức ảnh hưởng của bữa ăn gia đình để phát triển
nhà hàng sẽ nh n được nhiều sự quan tâm.
Ngoài ra, tại Sài Gòn với sự b n rộn trong công việc một phần không nhỏ người
dân sử dụng các thức ăn nhanh tại của hàng tiện lợi, hoặc gọi điện thoại đặt hàng chỉ
trong vòng khoảng 15-20 phút là sẽ giao tới nơi để tiet kiệm thời gian và đỡ mất công
nấu nướng hoặc đi ra ngoài.
 Đối thủ cạnh tranh tiem ẩn :
Nen kinh tế Việt Nam bây giờ đang theo xu hướng phát triển ngày càng cao hơn,
xã hội văn minh hơn, khoa học kỹ thuật tiên tiến hơn. Nên thu nhập của người dân
theo đó sẽ tăng và nhu cầu của họ cũng v y, neu hiện tại một so chỉ có thể ăn ở những
quán bình dân nhưng sau một vài năm khi họ có điều kiện thưởng thức đồ ăn ở những
nhà hàng sang trọng hơn. Đó là một khía cạnh thúc đẩy mọc lên thêm nhiều nhà hàng
hoặc quán ăn, quán nh u bình dân cải thiện và nâng cấp quy mô, những đối thủ mới sẽ
khai thác năng lực sản xuất mới , cải tien cái cũ nhằm tranh giành khách hàng, chúng
chính là các đối thủ tiem ẩn đáng lưu ý và nguy hiểm.
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

42. 30
Thường thì mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào các yếu tố như so lượng doanh
nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí co định và
mức độ đa dạng của sản phẩm trên mặt bằng chung của thị trường.
Nói về so lượng dịch vụ ăn uống hiện nay tại thành phố thì hết sức đa dạng, từ
những nhà hàng, khách sạn có kinh doanh thức ăn đến một so quán ăn ra đời rất nhiều .
Hoặc là các con đường ăn uống , pho ẩm thực trên Foody thường hay cập nhật thì có
thể thấy được sự tăng trưởng nhanh chóng, càng ngày càng sầm uất và hoạt động ngày
càng mạnh mẽ. Chuyên sâu hơn về nhà hàng có những đối thủ như : nhà hàng Cục
Gạch, Hoa Túc, Mad House, Snap cà phê hay là Mekong Merchant…toàn là những
nhà hàng có tieng và lượng khách ở mức ổn định và đông vào dịp lễ và cuoi tuần. Hiện
tại thì các nhà hàng chuyên món ăn Việt tương đối thịnh hành và chiem được sự ưu ái
của thực khách. Nên kinh doanh món ăn Việt Nam tương đối là khả quan trong thời
điểm hiện tại.
Neu chuyên về các món ăn thuần việt mang âm hưởng truyen thong, thì xét trên
mặt bằng chung đối thủ cạnh tranh theo quy mô, khả năng tài chính, chất lượng sản
phẩm, chất lượng phục vụ, uy tín thì nhìn tổng thể trên địa bàn thành phố thì Cục Gạch
và Hoa Túc là hai đối thủ đáng đặt nặng nhất, hai nhà hàng này đeu chiem ưu the về sự
hài lòng khách hàng. Tuy nhiên đeu kinh doanh món ăn Việt nhưng mỗi nhà hàng có
một đặc trưng riêng theo sự sáng tạo và định hướng khác nhau nên hiện tại có thể nói
là cạnh tranh ở đây không mấy quyet liệt.
(1) Nhà hàng Cục Gạch ( mức giá TB 1 người là 300.000 đồng) :
 Điểm mạnh : có tất cả 3 nhà hàng Cục Gạch tọa lạc tại quận 1, là quận phát
triển sầm uất nhất của thành phố với những tòa nhà cao tầng, trung tâm thương
mại, văn phòng,... Chiem thị phần lớn đối với khu vực quận 1 và các quận lân
cận. Tuy không gian không rộng bằng Đại Cồ nhưng Cục Gạch xây dựng thêm
các tầng lầu. Công tác Marketing tương đối tốt, trong 3 nhà hàng thì Cục Gạch
có không gian đậm chất dân dã, Việt xưa và chân tình của người dân nước ta.
 Điểm yếu : Không gian không rộng rãi bằng Hoa Túc và Đại Cồ ,chưa đặt nặng
vấn đe nghiên cứu phát triển, chỉ kinh doanh món ăn Việt mà không kinh
doanh thêm những dịch vụ khác như Đại Cồ.
(2) Nhà hàng Hoa Túc( mức giá TB 1 người dao động 350.000-400.000 đồng) :

43. 31
 Điểm mạnh : Kinh doanh món ăn Việt nhưng rất hiện đại, ẩn chứa trong đó
phong cách Châu Âu rất thoáng đãng, không gian bày trí quý phái lãng mạn.
Cũng tọa lạc tại quận 1 nên thị phần của Hoa Túc cũng không he nhỏ, thực
khách đa so là người nước ngoài : Pháp, Nh t, Hàn Quốc,…
 Điểm yếu : Gía là đắt đỏ nhất trong 3 nhà hàng nên nhiều người sẽ quan ngại
về vấn đe ăn uống thường xuyên tại đây. Tại thời điểm hiện tại nguồn nhân lực
phục vụ khách hàng chưa đáp ứng đủ vào những dịp lễ.
Sau khi đã phân tích xong các yếu tố ở trên để thiet Lập nên Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE) ta sẽ xây dựng bằng cách như sau :
- Đầu tiên sử dụng phương pháp ý kien chuyên gia theo thang điểm Likert để tổng hợp
được mức độ quan trọng của từng yếu tố. ( Phụ lục B )
+Với thang điểm :
 1 điểm : Hoàn toàn không quan trọng – Quan trọng ở mức độ cực yếu
 2 điểm : Không quan trọng – Quan trọng ở mức độ dưới trung bình
 3 điểm : Tương đối quan trọng – Quan trọng ở mức độ trên trung bình
 4 điểm : Quan trọng – Quan trọng ở mức độ khá
 5 điểm : Rất quan trọng – Quan trọng ở mức độ cao
+ Tổng so người tham gia trả lời là 30. Tính tổng điểm của từng yếu tố bằng cách
lấy so lượng người đã thong kê được ở mỗi thang điểm nhân với thang điểm tương
ứng của chúng , sau đó cộng lại với nhau. Ví dụ : Với yếu tố “ Nen kinh tế Việt Nam
ngày càng phát triển tích cực” có tổng điểm = 0*1 + 3*2 + 3*3 + 9*4 + 15*5 = 126
(điểm)
+ Cuối cùng để tính được mức độ quan trọng từng yếu tố ta sẽ lấy tổng điểm từng
yếu tố chia tổng điểm của tất cả yếu tố sẽ được Kết quả cần tìm.
- Tiep theo, lấy ý kien chuyên gia về điểm phân loại từ 1 đến 4 như đã nêu ở cơ sở lý
luận (Phụ lục B)
+ Với điểm phân loại từ 1 đến 4 :
 1 điểm : Yếu lớn nhất
 2 điểm : Yếu ít nhất
 3 điểm : Mạnh ít nhất
 4 điểm : Mạnh nhiều nhất

44. 32
+ Với tổng so người trả lời là 30. Cách tính tổng điểm của từng yếu tố tương tự với
bảng phía trên, còn điểm trung bình sẽ được tính bằng cách lấy tổng điểm từng yếu tố
chia cho tổng so người trả lời sẽ ra được số điểm phân loại thích hợp.
- Cuối cùng, tổng hợp lại từ 2 bảng trên để thiet Lập nên Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài phía dưới để thấy được các cơ hội cũng như đe dọa từ môi trường, xem phản
ứng của nhà hàng với môi trường bên ngoài có tốt hay không
Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE ) của Đại Cồ
Stt Các yếu tố bên ngoài
Mức
độ
quan
trọng
Phâ
n
loại
Số
điểm
quan
trọng
1 Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển tích cực 0.12 4 0.48
2 TPHCM là khu vực phát triển kinh tế b c nhất cả nước 0.12 4 0.48
3 Lu t vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng chặt chẽ 0.06 2 0.12
4 Giá nguyên vật liệu đầu vào tăng 0.11 3 0.33
5 Thu nhập bình quân đầu người tăng 0.11 3 0.33
6 Nhu cầu và thị hieu của khách thay đổi qua từng thời ky 0.07 3 0.21
7 Dân so TPHCM thuộc khu vực đông dân cư nhất 0.11 3 0.33
8 Du khách nước ngoài thường tập trung đông 0.09 3 0.27
9 Điều kiện tự nhiên tương đối dễ chịu ở khu vực TPHCM 0.07 1 0.07
10 Tiem năng phát triển của ngành cao 0.08 2 0.16
11 Việc kiểm tra của các cơ quan chức năng 0.06 2 0.12
TỔNG 1 2.90
Nh n xét : Qua việc đánh giá các yếu tố bên ngoài ta thấy số điểm quan trọng tổng
cộng đạt 2.9 , từ đó thấy khả năng phản ứng của nhà hàng với môi trường bên ngoài
tương đối tốt. Nhà hàng đã vận dụng tốt các cơ hội , tận dụng toi đa để giúp nhà hàng
phát huy hơn nữa, bên cạnh đó cũng đã có một so biện pháp ngăn chặn các nguy cơ.
Tuy đã có biện pháp nhưng các vấn đe như : quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm
ngày càng chặt chẽ, sự kiểm tra của các cơ quan chức năng hay các thiet bị hiện đại
vẫn chưa được cập nhật,..là những vấn đe ảnh hưởng không nhỏ nên vẫn cần chú trọng
hơn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Sau khi thiet Lập được Ma trận EFE ta sẽ tiep tục thiet Lập Ma trận hình ảnh cạnh
tranh để so sánh số điểm quan trọng của Đại Cồ với các đối thủ cạnh tranh hiện thời,
việc phân tích và so sánh này sẽ cung cấp nguồn thông tin chiến lược quan trọng.

45. 33
Bảng 2.4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Stt Các yếu tố ảnh hưởng
Mức
độ
quan
trọng
Đại Cồ Cục Gạch Hoa Túc
Phân
loại
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Mức
quan
trọng
1 Phong cách phục vụ 0,13 4 0,52 3 0,39 4 0,52
2 Công suất và thị phần 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48
3 Vị trí thu n tiện 0,08 2 0,16 4 0,32 4 0,32
4
Khả năng cạnh tranh về
giá
0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24
5 Quản trị nhân sự 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14
6 Hoạt động marketing 0,11 2 0,22 3 0,33 3 0,33
7 Quy mô của nhà hàng 0,12 2 0,24 2 0,24 3 0,36
8 Cơ sở hạ tầng 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
9 Không gian nhà hàng 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18
10
Khả năng nghiên cứu phát
triển
0,06 3 0,18 2 0,12 2 0,12
11
Dịch vụ chăm sóc khách
hàng
0,06 2 0,12 2 0,12 3 0,18
TỔNG 1 2,71 2,88 3,11
Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia( Phụ lục D )
Nh n xét : Từ Ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy được đâu là đối
thủ cần được quan tâm nhất. Rõ ràng với số điểm quan trọng 3,11 Hoa Túc là đối thủ
mạnh nhất sau đó tới Cục Gạch, Đại Cồ chỉ nằm ở vị trí thứ 3. Vì những điểm yếu tồn
tại mà điểm mạnh chưa phát huy hết Đại Cồ cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao vị thế của
mình. Khi xây dựng chiến lược nhà hàng cần khai thác triệt để các thế mạnh của mình
2.3.2 Môi trường bên trong
Hoàn cảnh nội tại của nhà hàng bao gồm tất cả yếu tố bên trong của hệ thong nhà
hàng. Chúng ta phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ
các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được
lợi thế toi đa. Cần phát triển cái gì và cần hạn chế những gì để việc kinh doanh tốt hơn.
 Công tác quản trị :
Đại Cồ chịu sự quản lý của công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn, một
công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực : buôn bán hàng hóa XNK, v n tải hàng hóa
bằng đường bộ, in ấn,…Tổng Giám đốc là người có quyền hạn cao nhất ở toàn công
ty và ngay cả nhà hàng Đại Cồ cũng v y. Tuy nhiên đơn vị kinh doanh sẽ có một bộ

46. 34
ph n quản lý riêng để nh n chỉ đạo của cấp trên giao xuong , mỗi bộ phận còn lại đeu
có người đứng đầu với chức danh trưởng bộ phận chịu trách nhiệm quản lý nhân viên
bộ phận mình.
Tuy nhiên Đại Cồ vẫn còn tồn tại một so hạn chế như chưa xây dựng bản mô tả
công việc cho mỗi nhân viên, việc phân công công việc thưởng chỉ do trưởng bộ phận
giao xuong. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức và phương thức hoạt động chưa có thay đổi từ
trước khi tiếp nhận quản lý tới nay trong khi đó bộ phận nhân viên rất hay thay đổi
người, nhất là bộ phận phục vụ.
 Marketing :
Quy mô khách hàng còn nhỏ nên chưa có bộ phận Marketing chuyên nghiệp, công
tác này thường do quản lý nhà hàng và ban lãnh đạo công ty chịu trách nhiệm. Tuy
công tác Marketing còn yếu nhưng nhà hàng đã phân tích và nắm bắt được nhu cầu
của thị trường, khách hàng, hiểu về đối thủ cạnh tranh.
- Sản phẩm : Tuy thành Lập sau các đối thủ nặng ký như Hoa Túc, Cục Gạch, Mad
House nhưng thực đơn cũng vô cùng đa dạng với các món ăn mang đ m hương vị
thuần việt pha chút phong cách hiện đại của đội ngũ đầu bếp chuyên nghiệp, thêm vào
đó là 100% nguyên liệu sạch được lựa chọn kỹ lưỡng. Thực đơn phân chia món ăn
theo buổi sáng, trưa, toi , có cả cơm phần cho khách văn phòng . Ngoài ra , để thu n
tiện hơn cho khách nước ngoài nhà hàng đã thực hiện thực đơn song ngữ Anh – Việt .
Hình 2.4 : Thực đơn thực hiện song ngữ của Đại Cồ
Nguồn : Bộ phận Marketing - Phòng Kế Hoạch
Với 2 không gian kín và mở nhà hàng kinh doanh thêm các dịch vụ làm sự kiện :
sinh nh t, liên hoan, bar và karaoke ,..tùy theo ý thích muon tổ chức bên trong hoặc