Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước
Thừa Thiên Huế” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này chưa
từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác.
Huế, ngày 22 tháng 10 năm 2012
Tác giả luận văn
Dương Quý Dương

2. ii
LỜI CẢM ƠN
Hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn và dành những tình cảm
trân trọng nhất đến PGS.TS. Phùng Thị Hồng Hà, người đã tận tình hướng dẫn, giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám hiệu nhà trường, phòng Khoa học
- Đối ngoại - Sau đại học, các Khoa và Bộ môn, đặc biệt là Khoa Quản trị Kinh
doanh - trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế; xin chân thành cảm ơn quý thầy cô
giáo đã quan tâm, nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian học
tập và nghiên cứu tại trường.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty và các phòng ban trực thuộc
Công ty TNHH NNMTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thu thập tài liệu. Cảm ơn các bạn bè,
đồng nghiệp, đặc biệt là Hội cấp thoát nước Việt Nam, tổ chức Seawun, Chi hội cấp
thoát nước Miền Trung - Tây Nguyên, các chuyên gia của Tổ chức hợp tác quốc tế
Nhật Bản (JICA), các đồng nghiệp ở Cục nước Yokohama - Nhật Bản, các công ty
cấp nước trong khu vực đã nhiệt tình giúp đỡ, trao đổi kinh nghiệm cũng như cung
cấp tài liệu phục vụ quá trình nghiên cứu.
Cuối cùng, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn và những tình cảm yêu mến nhất
đến gia đình, những người thân của tôi đã tạo điều kiện, động viên tôi trong suốt
quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Huế, ngày 22 tháng 10 năm 2012
Tác giả luận văn
Dương Quý Dương

3. iii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Học viên thực hiện: DƯƠNG QUÝ DƯƠNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên khoá: (2009 – 2011)
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHÙNG THỊ HỒNG HÀ
Tên đề tài: “HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN XÂY DỰNG
VÀ CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ”
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Một chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ, nâng cao
hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực, góp
phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Trong thời gian qua, Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Xây dựng và
Cấp nước Thừa Thiên Huế đã có những bước phát triển vượt bậc trên tất cả các mặt
hoạt động. Trong khi chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty chậm đổi mới, không
theo kịp yêu cầu phát triển và bộc lộ những hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả sử
dụng lao động của Công ty.
2. Phương pháp nghiên cứu:
Trong phạm vi đề tài này, chúng tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu
của chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp phân
tích tổng hợp, hệ thống, so sánh, …
3. Kết cấu đề tài:
- Phần mở đầu.
- Chương 1: Cơ sở khoa học về chính sách đãi ngộ nhân sự trong DN.
- Chương 2: Chính sách sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN MTV Xây
dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế giai đoạn (2009 - 2011).
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở
Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 - 2016),
định hướng đến năm 2020.
- Kết luận và kiến nghị.
4. Kết quả nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
- Đánh giá tình hình thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH
NN MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.
- Xuất phát từ thực tiễn nghiên cứu, đề tài đề xuất các giải pháp giải quyết
những hạn chế nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN
MTV Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế.

4. iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu Nghĩa
ASK : Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức - Attitude, Skill, Knowledge
CBCV : Cấp bậc công việc
CLN : Chất lượng nước
CMA : Mô hình nhóm nhân viên chăm sóc khách hàng theo
khu vực cấp nước - Caretaker Metered Area.
CNKT : Công nhân kỹ thuật
CNTT : Công nhân trực tiếp
CPSX : Chi phí sản xuất
DN : Doanh nghiệp
DVKH : Dịch vụ khách hàng
ĐGNS : Đánh giá nhân sự
ĐKLV : Điều kiện làm việc
ĐNNS : Đãi ngộ nhân sự
ĐNPTC : Đãi ngộ phi tài chính
ĐNTC : Đãi ngộ tài chính
GTCV : Giá trị công việc
HCPC : Hành chính pháp chế
HĐND : Hội đồng nhân dân
HDPE : Nhựa tổng hợp chất lượng cao - High density Polyethylene
HQCV : Hiệu quả công việc
HTCN : Hệ thống cấp nước
JD : Mô tả công việc - Job Discription
KCN : Khu công nghiệp
KH : Kế hoạch
KPI : Chỉ số đánh giá chủ yếu - Key Performance Indicator
LCNS : Luân chuyển nhân sự
LĐ : Lao động

5. v
LĐGT : Lao động gián tiếp
LĐN : Lắp đặt nước
LĐPT : Lao động phổ thông
LĐTL : Lao động Tiền lương
LĐTT : Lao động trực tiếp
MLCN : Mạng lưới cấp nước
MTCV : Mô tả công việc
MTLV : Môi trường làm việc
ngđ : Ngày đêm
NNL : Nguồn nhân lực
NSLĐ : Năng suất lao động
ODA : Viện trợ phát triển chính thức - Official Development Assistance
OFF-JT : Đào tạo tập trung (tại hội sở) - Off the job training
OJT : Đào tạo tại chỗ - On the job training
PAC : Chất keo tụ trong xử lý nước - Poly Aluminium Chloride
PPN : Phân phối nước
PTCV : Phân tích công việc
PVKT : Phục vụ kỹ thuật
PVTC : Phục vụ tổ chức
QLM : Quản lý mạng
SEAWUN : Hiệp hội các Công ty cấp nước Đông Nam Á - South East Asia
Water Utilities Network
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TCCD : Tiêu chuẩn chức danh
THNV : Thừa hành nghiệp vụ
TTH : Thừa Thiên Huế
UBND : Ủy ban nhân dân
UV : Tia cực tím -Ultraviolet
XDCB : Xây dựng cơ bản

6. vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Số hiệu Tên sơ đồ Trang
Sơ đồ 1.1: Chuỗi mắt xích giữa động cơ và hành động của con người ..................4
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của một chính sách đãi ngộ toàn diện ..................................8
Sơ đồ 1.3: Các yếu tố quyết định, ảnh hưởng đến chính sách ĐNNS ..................16
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và
Cấp nước TT. Huế ................................................................................30
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất và mối quan hệ công việc giữa các bộ phận trong
Công ty..................................................................................................35
Sơ đồ 3.1: Mô hình quản lý nguồn nhân lực theo giá trị công việc .......................81

7. vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu Tên bảng Trang
Bảng 2.1: Tổng hợp độ bao phủ dịch vụ cấp nước của Công ty
giai đoạn (2009 - 2011).........................................................................31
Bảng 2.2: Cơ sở hạ tầng phục vụ SXKD của Công ty giai đoạn (2009 - 2011) ...32
Bảng 2.3: Kết quả sản xuất và kinh doanh nước sạch của Công ty ......................33
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty................................................................36
Bảng 2.5: Chất lượng lao động của Công ty .........................................................40
Bảng 2.6: Hệ số lương cấp bậc công việc áp dụng tại Công ty.............................49
Bảng 2.7: Thu nhập bình quân tháng của người LĐ (2009 - 2011)......................50
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân tháng theo tính chất lao động...............................52
Bảng 2.9: Quỹ lương, doanh thu và tổng chi phí sản xuất kinh doanh.................53
Bảng 2.10: Tiền lương bình quân và năng suất lao động bình quân.......................54
Bảng 2.11: Công tác đề bạt và luân chuyển nhân sự...............................................57
Bảng 2.12: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực .........................................60
Bảng 2.13: Tình hình chăm sóc sức khỏe người lao động......................................61
Bảng 2.14: Kết quả đánh giá nhân sự của Công ty .................................................63
Bảng 2.15: Chi phí hỗ trợ ngoài quy định cho người lao động...............................66
Bảng 2.17: Kết quả điều tra một số vấn đề về chính sách đãi ngộ tài chính...........70
Bảng 2.18: Kết quả điều tra về việc thực hiện chế độ đãi ngộ phi tài chính...........72

8. viii
MỤC LỤC
Lời cam đoan............................................................................................................... i
Lời cảm ơn ................................................................................................................. ii
Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ............................................................. iii
Danh mục các chữ viết tắt......................................................................................... iv
Danh mục các sơ đồ .................................................................................................. vi
Danh mục các bảng .................................................................................................. vii
Mục lục.................................................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................................1
2. Câu hỏi nghiên cứu..................................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3
5. Cấu trúc luận văn.....................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................................4
1.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ VÀ CƠ CHẾ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ......4
1.2. VAI TRÒ CỦA ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ .............................................................5
1.2.1. Đối với người lao động ...................................................................................5
1.2.2. Đối với doanh nghiệp ......................................................................................6
1.2.3. Đối với xã hội ..................................................................................................7
1.3. CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ........................................................8
1.3.1. Đãi ngộ tài chính..............................................................................................8
1.3.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp ...........................................................................9
1.3.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp.........................................................................12
1.3.2.Đãi ngộ phi tài chính ......................................................................................12
1.4. CÁC YÊU CẦU CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ ......................14
1.4.1. Công bằng và minh bạch...............................................................................14

9. ix
1.4.2. Rõ ràng, kịp thời ............................................................................................15
1.4.3. Khuyến khích, cạnh tranh .............................................................................15
1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ.......16
1.5.1. Môi trường doanh nghiệp..............................................................................16
1.5.2. Thị trường lao động.......................................................................................17
1.5.3. Bản thân nhân viên ........................................................................................19
1.5.4. Bản thân công việc ........................................................................................19
1.5.5. Đánh giá nhân sự ...........................................................................................22
1.6. PHƯƠNG PHÁP VÀ CHỈ TIÊU NGHIÊN CỨU ..........................................22
1.6.1. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................22
1.6.2. Các chỉ tiêu nghiên cứu.................................................................................24
CHƯƠNG 2: CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY TNHH NHÀ
NƯỚC MTV XÂY DỰNG & CẤP NƯỚC TT. HUẾ
GIAI ĐOẠN (2009 - 2011) .....................................................................................26
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY.........................................................26
2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..............................26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty......................................27
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức..............................................................................................27
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ ...................................................................................27
2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty ...............................................................28
2.1.3.1. Hệ thống các nhà máy nước.........................................................................28
2.1.3.2. Hệ thống mạng đường ống...........................................................................28
2.1.3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật khác ........................................................................29
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty...........................................................31
2.1.4.1. Khu vực dịch vụ cung cấp............................................................................31
2.1.4.2. Cơ sở hạ tầng phục vụ SXKD......................................................................32
2.1.4.3. Họat động sản xuất và kinh doanh nước sạch..............................................32
2.2. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY ...................................................33

10. x
2.2.1. Đặc điểm ngành cấp nước ảnh hưởng đến công tác tổ chức, sử dụng lao
động của Công ty .....................................................................................................33
2.2.2. Quy mô, cơ cấu lao động...............................................................................36
2.2.3. Chất lượng lao động của Công ty .................................................................39
2.3. CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY................................42
2.3.1. Chính sách đãi ngộ tài chính.........................................................................42
2.3.1.1. Khái quát các chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty..........................42
2.3.1.2. Kết quả thực hiện các chính sách đãi ngộ tài chính .................................50
2.3.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính.....................................................................57
2.3.2.1. Khái quát về chính sách đãi ngộ phi tài chính ..........................................57
2.3.2.2. Kết quả thực hiện chính sách ngộ phi tài chính ........................................57
2.4. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CHÍNH
SÁCH ĐNNS CỦA CÔNG TY...............................................................................69
2.4.1. Về chính sách đãi ngộ tài chính....................................................................69
2.4.2. Về chính sách đãi ngộ phi tài chính..............................................................72
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI
NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY GIAI ĐOẠN (2012 - 2016) ĐỊNH HƯỚNG
ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................................75
3.1. NHỮNG CĂN CỨ XÁC ĐỊNH PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN
THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY..................................75
3.1.1. Xu hướng trong nước và thế giới ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân
sự của Công ty...........................................................................................................75
3.1.2. Mục tiêu, định hướng phát triển Công ty giai đoạn ( 2012 – 2016), định hướng
đến 2020.....................................................................................................................76
3.1.2.1. Mục tiêu phát triển của Công ty..................................................................76
3.1.2.2. Định hướng phát triển Công ty giai đoạn (2012 – 2020).............................77
3.2. ĐỊNH HƯỚNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY GIAI
ĐOẠN (2012 – 2016) VÀ CÁC NĂM TIẾP THEO................................................79

11. xi
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
CỦA GIAI ĐOẠN (2012 – 2016) ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 .....................80
3.3.1. Các giải pháp nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ tài chính.......................80
3.3.1.1. Cải cách toàn diện công tác trả lương, trả thưởng .......................................80
3.3.1.2. Cải cách chế độ ăn ca, phụ cấp và hỗ trợ tài chính liên quan đến công việc....83
3.3.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ phi tài chính.................83
3.3.2.1. Về công tác đãi ngộ qua công việc ..............................................................83
3.3.2.2. Về công tác ghi nhận, đánh giá thành tích nhân viên ..................................85
3.3.2.3. Về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực............................................86
3.3.2.4. Về công tác chăm lo sức khỏe cho người LĐ, cải thiện ĐKLV,… .............87
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................89
1. KẾT LUẬN...........................................................................................................89
2. KIẾN NGHỊ ..........................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................93
PHỤ LỤC..................................................................................................................98
NHẬN XÉT LUẬN VĂN CỦA PHẢN BIỆN.........................................................98

12. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
ĐNNS là một trong những chức năng quan trọng của Quản trị nhân sự, là
một công cụ quản lý hữu hiệu, do đó một DN với một chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ
mang lại những tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, sử dụng và phát triển
NNL một cách có hiệu quả, góp phần mang lại sự thành công chung cho DN.
“Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh, môi trường
kích thích con người làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở
khung cảnh đó là đãi ngộ nhân sự”[56].
Ðối với các DN, chi phí cho ĐNNS là một bộ phận của chi phí SXKD, chính
sách ĐNNS có ảnh hưởng rất lớn đến đến mọi hoạt động SXKD của DN. Một chính
sách ĐNNS hợp lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ trong việc tăng NSLĐ, tiết kiệm
nguyên vật liệu, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh
tranh. Ngược lại, chính sách không hợp lý sẽ tạo ra những hậu quả tiêu cực kìm
hãm sự phát triển của DN, NSLĐ giảm, hao phí nguyên vật liệu tăng cao, bầu
không khí DN nặng nề ... Ngày nay chính sách ĐNNS được các DN vận dụng rất
linh hoạt, tùy thuộc vào tầm nhìn, mục tiêu chiến lược kinh doanh và đặc biệt là
chính sách nhân sự mà DN theo đuổi [55].
Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế, trong 15 năm
qua, với sự phát triển nhanh, tạo những bước nhảy vọt lớn trên nhiều phương
diện từ quy mô, phạm vi hoạt động cho đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Cùng
với quá trình này, lực lượng LĐ của Công ty cũng không ngừng lớn mạnh về cả
số lượng lẫn chất lượng, cơ cấu tổ chức của Công ty ngày càng hoàn thiện, tính
phân cấp trong LĐ ngày càng rõ ràng, chức danh công việc không ngừng mở
rộng với tính chuyên môn hoá cao, … Bên cạnh đó là sự xuất hiện của các dòng
dịch chuyển LĐ ngày càng gia tăng về quy mô, nguy cơ “nhảy việc” của những
LĐ quản lý giỏi, công nhân lành nghề bậc cao ngày càng diễn ra phổ biến. Do đó
công tác quản trị nhân sự trong DN được yêu cầu đáp ứng ở một mức độ cao
hơn, chuyên nghiệp hơn.

13. 2
Để theo kịp và đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty, công tác quản lý
được Công ty đặc biệt chú trọng, nhiều chính sách, chủ trương được thay đổi, cập
nhật phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ SXKD trong tình hình mới. Với sự chậm đổi
mới, không theo kịp yêu cầu phát triển, chính sách ĐNNS của Công ty trong những
năm qua đã bộc lộ những hạn chế như: Tiền lương, tiền thưởng, kích thích vật chất
đối với người LĐ chưa đạt được hiệu quả mong đợi, tỷ trọng luơng công việc trong
tổng thu nhập có xu hướng giảm; Hệ thống ĐGNS còn chung chung, thiếu các tiêu
chí mang tính lượng hoá; Hoạt động PTCV và định mức LĐ chưa được quan tâm
đúng mức; NSLĐ, hiệu quả công tác của một số bộ phận chưa cao; Các hình thức
đãi ngộ gián tiếp và phi tài chính chưa được chú trọng … ảnh hưởng đến việc phát
huy hiệu quả của NNL, đặc biệt chức năng “đòn bẩy” của đãi ngộ chưa thể hiện một
cách mạnh mẽ để tạo động lực, nâng cao hiệu quả sử dụng LĐ, chất lượng NNL và
lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
Với những lý do trên, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng LĐ và chất
lượng NNL ở Công ty, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự
ở Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước TT. Huế”
làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Làm thế nào để tạo động lực cho phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sử
dụng NNL tại Công ty TNHH NN Một thành viên Xây dựng và Cấp nước TT. Huế
giai đoạn (2012 - 2016) định hướng đến 2020 thông qua chính sách ĐNNS?
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Mục tiêu tổng quát: Xác lập hệ thống các giải pháp khả thi để hoàn thiện
chính sách ĐNNS nhằm tạo động lực cho phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sử
dụng NNL tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước
TT. Huế giai đoạn (2012 - 2016) định hướng đến 2020.
- Các mục tiêu cụ thể:
+ Khái quát hoá những vấn đề lý luận về chính sách ĐNNS ở các DN cấp
nước.

14. 3
+ Phân tích chính sách ĐNNS đang thực thi tại Công ty TNHH NN MTV
Xây dựng & Cấp nước TT. Huế trong thời gian từ năm 2009 đến năm 2011.
+ Xác định mức độ hài lòng của người lao động về chính sách ĐNNS của
Côn ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2009 – 2011).
+ Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chính sách ĐNNS nhằm tạo động lực
cho phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại Công ty TNHH Nhà
nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 - 2016) định
hướng đến 2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến chính sách ĐNNS ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Chính sách ĐNNS được áp dụng ở Công ty TNHH NN MTV
Xây dựng & Cấp nước TT. Huế.
+ Thời gian: Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ giai đoạn (2009 –
2011); đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách ĐNNS nhằm tạo động lực cho phát
triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại Công ty TNHH NN MTV Xây
dựng & Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 - 2016) định hướng đến 2020.
+ Về nội dung nghiên cứu: Tập trung vào một số chính sách đãi ngộ chính
là chính sách tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ gián tiếp, phi tài chính và chính sách
đào tạo cho người LĐ ở Công ty TNHH NN MTV Xây dựng & Cấp nước TT. Huế.
5. Cấu trúc luận văn
- Chương 1: Cơ sở khoa học về chính sách đãi ngộ nhân sự trong DN.
- Chương 2: Chính sách sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty TNHH NN MTV
Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2009 – 2011).
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở
Công ty TNHH NN MTV Xây dựng và Cấp nước TT. Huế giai đoạn (2012 – 2016)
định hướng đến năm 2020.
- Kết luận và kiến nghị.

15. 4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ VÀ CƠ CHẾ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
Mỗi người làm việc vì một động cơ riêng. Động cơ tạo ra những nhu cầu,
mong muốn của con người và chi phối đến trạng thái tâm lý cũng như hành động
của họ. Khi nhu cầu được thoả mãn thì những tình cảm tích cực sẽ xuất hiện và
tạo ra những hành động tích cực của chủ thể đó. Muốn duy trì, phát triển tinh
thần làm việc hăng say của người LĐ nhất thiết nhà quản trị phải đáp ứng được
nhu cầu của họ thông qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy người LĐ.
Sơ đồ 1.1 Chuỗi mắt xích giữa động cơ và hành động của con người [21]
Vậy, ĐNNS là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của nhân
viên; là quá trình bù đắp các hao phí LĐ của người LĐ về cả vật chất lẫn tinh
thần; là nền tảng đảm bảo sự ổn định của của DN.
- ĐNNS là một quá trình, mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về ĐNNS
từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi
ngộ trong DN.
- ĐNNS phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của
người LĐ.
- ĐNNS giúp đạt được mục tiêu của DN thông qua LĐ có hiệu quả của đội
ngũ nhân sự.
Nhu cầu Mong muốn Trạng thái căng thẳng
Thoả mãn Hành động

16. 5
Ngày nay khi xã hội phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng
trở nên khốc liệt thì ĐNNS đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mang tính
tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của DN.
ĐNNS là công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần,
kích thích người LĐ làm việc, cống hiến hết mình cho DN. Vì vậy có thể khẳng
định ĐNNS có một vai trò hết sức quan trọng.
Cơ chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương,
thưởng, các chế độ phúc lợi hữu hình cũng như vô hình, mang tính vật chất hay phi
vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người LĐ do DN cung cấp.
Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để DN xây dựng cơ chế đãi ngộ thỏa
đáng, đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đa cho phép.
1.2. VAI TRÒ CỦA ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
ĐNNS không chỉ tác động đến bản thân người LĐ mà còn tác động trở lại
đối với DN và xã hội.
1.2.1. Đối với người lao động
ĐNNS tạo điều kiện cho người LĐ nâng cao đời sống vật chất và tinh
thần, từ đó tạo động lực kích thích họ làm việc với hiệu quả cao nhất [51].
- Khi được đãi ngộ người LĐ sẽ có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của
chính họ. Nhờ vậy mà họ sẽ làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, nâng cao
hiệu suất công việc. Đãi ngộ có tác dụng kích thích tinh thần, ý thức làm việc
của người LĐ vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của họ, đặc biệt là với Việt
Nam - một nước đang phát triển, thu nhập bình quân của người LĐ chưa cao.
- Đãi ngộ tạo điều kiện để người LĐ không ngừng nâng cao đời sống vật
chất tinh thần, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện
đại và thêm yêu công việc .
Nếu như trước đây người LĐ làm việc với mong muốn “Ăn no, mặc ấm”
thì hiện tại họ mong được cải thiện nâng cao chất lượng cuộc sống và được
hưởng những khoản thu nhập: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi ... cao
hơn. Chỉ có đãi ngộ mới đáp ứng được những nhu cầu đó, tạo điều kiện để người

17. 6
LĐ nâng cao chất lượng cuộc sống, bắt kịp với cuộc sống ngày càng văn minh
hiện đại. Qua đó giúp họ thêm yêu công việc, ngày càng gắn bó với DN, coi DN
là ngôi nhà thứ hai và có ý thức gìn giữ, bảo vệ, xây dựng gia đình đó ngày càng
tốt hơn.
- Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người LĐ đối với DN, công việc và
những người xung quanh, nâng cao địa vị, uy tín của họ đối với gia đình, nâng
cao vị thế của họ trong xã hội.
Khi được hưởng một mức lương, mức thưởng cao, người LĐ có quyền tự
hào vì đó là sự trả công cho những cố gắng, nỗ lực của mình mà không phải ai
cũng đạt được. Những người xung quanh sẽ nhìn họ dưới sự kính trọng, nể phục
và coi đó là tấm gương sáng để noi theo. Chế độ đãi ngộ mà DN dành cho họ là
thể hiện sự ghi nhận của DN đối với thành tích, sự phấn đấu của họ. Điều đó
khiến họ thêm tin tưởng vào công việc và DN.
- Đãi ngộ tạo điều kiện cho người LĐ phát huy tốt nhất năng lực của mình.
Hiện nay con người đang sống trong thế giới mà công nghệ thông tin bùng
nổ và phát triển mạnh mẽ. Để phát huy tốt nhất năng lực của mình con người cần
phải có những thiết bị máy móc hiện đại như: điện thoại di động, máy tính xách
tay... Với thu nhập hiện nay của người LĐ ở Việt Nam, không phải ai cũng có
thể tự trang bị cho mình những thứ đó. Một chính sách đãi ngộ hợp lý của DN sẽ
nhanh chóng giúp họ có được những công cụ đắc lực phục vụ tốt nhất cho công
việc, phát huy tốt nhất năng lực của mình.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp
- ĐNNS là điều kiện cần và đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của DN.
Một người LĐ có trình độ cao không có nghĩa là sẽ làm việc tốt. Nó tuỳ
thuộc vào người LĐ có muốn làm việc hay không? Nghĩa là nó phụ thuộc vào
nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân của họ. Khi được thoả mãn một nhu cầu
nào đó, họ sẽ làm việc tốt hơn, nhờ vậy mà chất lượng và HQCV sẽ được nâng
cao. Đãi ngộ là một trong những cách giải quyết tốt để khai thác động cơ cá
nhân, góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả DN.

18. 7
- ĐNNS góp phần duy trì NNL ổn định, có chất lượng cho DN.
Chính sách đãi ngộ sẽ giúp thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người
LĐ. Kết hợp với các hoạt động quản trị nhân sự khác giúp cho nguồn lực nhân
sự của DN ngày càng mạnh mẽ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt động
kinh doanh.
- Đãi ngộ thúc đẩy quá trình tái sản xuất sức LĐ, làm cho người LĐ gắn
bó hơn với DN ,duy trì và thu hút nhân tài cho DN.
Với ý nghĩa về mặt vật chất, ĐNTC sẽ tạo điều kiện để người LĐ có
khoản thu nhập ổn định, duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức LĐ. Bên cạnh đó
đãi ngộ còn mang ý nghĩa về tinh thần, nó khiến người LĐ được tự hào, được tôn
trọng....Với chính sách đãi ngộ hợp lý, ngày càng nhiều nhân tài sẽ tìm đến với
DN để làm việc và cống hiến.
- ĐNTC góp phần tiết kiệm chi phí cho DN.
Qua việc thoả mãn một phần nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị đã
tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó nâng cao
NSLĐ, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu những sai sót trong công việc.
Nhờ đó mà những chi phí cho việc khắc phục những sai sót được giảm xuống.
- ĐNNS sẽ thúc đẩy, nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự
khác trong DN như: hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL,
ĐGNS, bố trí – sử dụng LĐ … [2], [7], [11].
1.2.3. Đối với xã hội
- ĐNNS trong DN sẽ giúp duy trì được NNL ổn định và có chất lượng cho
xã hội, đáp ứng nhu cầu về “sức LĐ” cho phát triển kinh tế xã hội, góp phần thực
hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia.
- ĐNTC nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN, qua đó thúc đẩy
nền kinh tế xã hội phát triển.
- Chính sách ĐNNS của DN nếu được thực hiện tốt sẽ góp phần thúc đẩy
chiến lược, chính sách an sinh xã hội của đất nước.

19. 8
DN với một chính sách đãi ngộ tốt sẽ làm giảm đáng kể áp lực về các nguồn lực
cho các chương trình an sinh xã hội cho một quốc gia. Đồng thời thông qua chính sách
đãi ngộ của DN người LĐ sẽ có điều kiện chăm sóc gia đình, nuôi dậy con cái ngày
càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ trẻ có thể lực và trí lực tốt.
1.3. CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
Hình thức đãi ngộ trong DN rất đa dạng, tuỳ thuộc đối tượng, hoàn cảnh,
điều kiện cụ thể và các yếu tố ảnh hưởng DN có thể lựa chọn hình thức ĐNTC,
phi tài chính, nhưng thông thường là sự kết hợp hài hoà cả hai hình thức là sự
lựa chọn của DN.
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của một chính sách đãi ngộ toàn diện [18]
1.3.1. Đãi ngộ tài chính
ĐNTC là khoản tiền mà người sử dụng LĐ trả cho người LĐ do họ đã
thực hiện những công việc mà người sử dụng LĐ giao. Đó là khoản tiền trả cho
TÀI CHÍNH
-ĐKLV thoải
mái
-Giờ giấc linh
hoạt
-Biểu tượng
địa vị phù hợp
-Chính sách
hợp lý
-Kiểm tra khéo
léo
-Làm việc tại
nhà truyền
qua mạng
-Tuần lễ làm
việc dồn lại
- ...
MTLV
-Nhiệm vụ
hứng thú
-Phấn đấu
-Trách nhiệm
-Cơ hội được
cấp trên nhận
biết
-Cảm giác
hoàn thành
công tác
-Cơ hội thăng
tiến
Bảnthân côngviệc
-Bảo hiểm
-Trợ cấp
-Phúc lợi:
+ Về hưu
+ An sinh XH
+ Đền bù
+ Trợ cấp
giáo dục
+ Dịch vụ
-Vắng mặt
được trả
lương:
+ Nghỉ lễ, ốm
+ …
Gián tiếp
-Lương công
nhật
-Lương tháng
-Hoa hồng
-Tiền thưởng
-...
Trực tiếp
PHI TÀI CHÍNH
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

20. 9
số lượng, chất lượng LĐ; cho những đóng góp trên mức bình thường của người
LĐ. Nó cũng có thể được trả do người LĐ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm
việc trong những điều kiện không bình thường; có khi là để người LĐ khắc phục
những khó khăn, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống. Không chỉ bù đắp
hoa phí LĐ mà nó còn là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị tạo động lực kích
thích nhân viên làm việc có hiệu quả. Đãi ngộ bằng tài chính trong DN tồn tại ở
hai hình thức: ĐNTC trực tiếp và ĐNTC gián tiếp.
1.3.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
Là việc đãi ngộ bằng lợi ích vật chất trực tiếp, là hình thức được sử dụng
rộng rãi nhất. Biểu hiện của hình thức này là việc DN trả lương, các khoản tiền
thưởng, hoa hồng cho người LĐ.
ĐNTC trực tiếp là hình thức tạo động lực quan trọng, thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao HQCV được giao.
Ở các DN khác nhau, các hình thức trả lương, thưởng có thể khác nhau.
DN có thể áp dụng hình thức trả lương theo giờ, theo tuần hay tháng. Mức lương
có thể áp dụng theo thứ bậc, theo thâm niên, hoặc lương theo hiệu quả hoạt động
của nhân viên.
a. Tiền lương
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người LĐ nhận được từ người sử dụng
LĐ của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng LĐ mà họ đã tiêu
hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.
Tiền lương là một trong những công cụ quan trọng của quản trị nhân lực,
là hình thức chủ yếu của ĐNNS. Do đó một DN với một chính sách tiền lương
hợp lý sẽ mang lại những tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, sử dụng và
phát triển NNL một cách có hiệu quả, góp phần mang lại sự thành công chung
cho DN. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách
khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa
vị uy tín của một người LĐ đối với gia đình, DN và xã hội.

21. 10
Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của DN đối với người LĐ.
Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc
trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực
làm việc. Ðối với các DN SXKD, tiền lương là một bộ phận của CPSX, hình
thức trả lương có ảnh hưởng rất lớn đến sản xuất. Một chính sách tiền lương hợp
lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ trong việc tăng NSLĐ, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ
giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. Ngược lại,
chính sách trả lương không hợp lý sẽ tạo ra những hậu quả tiêu cực kìm hãm sự
phát triển của DN, NSLĐ giảm, hao phí nguyên vật liệu tăng cao, bầu không khí
DN nặng nề ... Ngày nay hình thức trả lương được các DN vận dụng rất linh hoạt
ở nhiều chế độ khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức quản lý, tổ chức
SXKD, tính chất công việc...
* Tiền lương trong doanh nghiệp được trả dưới 3 hình thức sau
- Trả lương theo sản phẩm, căn cứ trên số lượng, chất lượng sản phẩm mà
người LĐ làm ra cho DN.
Trả lương theo sản phẩm sẽ giúp kích thích lợi ích vật chất đối với người
LĐ, giúp DN nâng cao NSLĐ, hạ giá thành sản phẩm, …; Khuyến khích người
lao nâng cao trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, khoa học kỹ thuật, hợp lý
hóa sản xuất và LĐ, tích cực sáng tạo và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên
tiến; Đẩy mạnh việc cải tiến, tổ chức quá trình sản xuất, thúc đẩy việc thực hiện
tốt chế độ hạch toán kinh tế; Củng cố và thúc đẩy phát triển mạnh mẽ phong trào
thi đua LĐ trong SXKD của DN.
Để thực hiện hình thức trả lương theo sản phẩm đòi hỏi DN phải thực hiện
tốt công tác chuẩn bị sản xuất, xác định CBCV của người LĐ, định mức LĐ,
kiểm tra - nghiệm thu sản phẩm và các công tác chuẩn bị, hỗ trợ sản xuất khác.
Hình thức trả lương theo sản phẩm được các DN thực hiện khá đa dạng
như: tiền lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, tiền lương sản phẩm gián tiếp,
lương khoán sản phẩm có thưởng, tiền lương khoán theo nhóm LĐ,
…[14],[15],[18],[39].

22. 11
- Trả lương theo thời gian
Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người.
Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp
dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các
nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao.
Hình thức trả lương này khuyến khích người LĐ đảm bảo ngày công LĐ
nhưng mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng
tạo của người LĐ, tư tưởng đối phó giảm HQCV.
- Hình thức trả lương có thưởng gắn với kết quả kinh doanh
Hình thức này có thể áp dụng đối với mọi nhân viên, LĐ trong DN. Hình
thức trả lương này cho phép thấy được quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân,
cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của DN. Hệ thống kích thích gồm
hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công cho nhân viên với
các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như: tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí,
... nhằm gắn chặt việc trả lương của người LĐ với lợi nhuận của DN.
b. Tiền thưởng: Là khoản tiền mà người LĐ được nhận do có những đóng
góp trên mức bình thường, nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo LĐ [7].
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối
với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên.
Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ
vũ cho toàn nhân viên trong DN phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu: Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn
thành tốt công việc được giao; Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng
cao NSLĐ và hiệu quả kinh doanh; Thưởng cho những người trung thành và tận tụy
với DN; Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập DN …
c. Cổ phần: Là hình thức được áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ
phần. Hình thức đãi ngộ này thực chất là cho người LĐ nắm giữ một số cổ phần
trong DN, nhằm gắn chặt lợi ích của mỗi người LĐ với DN [18].

23. 12
1.3.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
Là các chế độ mà người LĐ được hưởng như: trợ cấp, phúc lợi, phụ cấp,
phương tiện làm việc, xe đưa đón, nhà công vụ, đồng phục, phương tiện bảo hộ
cá nhân, bảo hiểm, nghỉ phép, học tập …[3].[4],[18].
Sở dĩ hình thức đãi ngộ này được coi là gián tiếp vì nó là phần bổ trợ cho
các lợi ích vật chất như lương, thưởng và hoa hồng. Nếu các lợi ích vật chất trực
tiếp biểu hiện mối quan hệ giữa cá nhân người LĐ đối với DN thì các phúc lợi
biểu hiện mối quan hệ của DN với tập thể người LĐ. Các chế độ ĐNTC gián tiếp
thường được áp dụng chung cho các các nhóm công việc giống nhau hoặc các
chức danh ở vị trí thứ bậc tương đương, hoặc khi người LĐ đáp ứng những điều
kiện nhất định theo quy định của DN. Theo xu hướng chung, DN ngày càng đưa
ra các hình thức phúc lợi phong phú hơn để nâng cao tính cạnh tranh trong việc
thu hút và khuyến khích người LĐ gắn bó lâu dài.
a. Phụ cấp: Là khoản tiền DN trả thêm cho người LĐ do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường [8],[18].
b. Trợ cấp: Là khoản tiền mà người LĐ được nhận để khắc phục những
khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể [8],[18].
c Phúc lợi: Là khoản tiền mà DN dành cho người LĐ để họ có thêm điều
kiện nâng cao chất lượng cuộc sống [5],[17],[18].
1.3.2. Đãi ngộ phi tài chính
ĐNPTC tập trung đáp ứng sự thoả mãn về mặt tâm lý của người LĐ. Sự
thoả mãn về mặt tâm lý của người LĐ là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất
mà người LĐ có được khi làm việc cho DN.
- Đãi ngộ thông qua công việc: Công việc phù hợp, nhiệm vụ thích thú, cơ
hội được cấp trên nhận biết, cơ hội thăng tiến ....
Khi một nhân viên được nhà quản trị giao cho những công việc quan
trọng, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinh nghiệm hơn so với
công việc người đó đang làm, hay một công việc hàm chứa một cơ hội thăng
tiến, người đó sẽ cảm thấy hài lòng và thoả mãn, bởi vì những nhu cầu cấp cao
như nhu cầu tự thể hiện, nhu cầu được tôn trọng được thoả mãn.

24. 13
- Đãi ngộ thông qua MTLV: Chính sách hợp lý, ĐKLV tốt, đồng nghiệp
hợp tính, giờ làm việc linh hoạt ....
Môi trường và khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng góp
phần tạo ra tinh thần làm việc tự giác. Một hệ thống chính sách hợp lý, những
ĐKLV thoải mái, giờ giấc làm việc linh hoạt, uyển chuyển, tổ chức nhóm làm
việc khoa học, các dịch vụ khác nhau, đó là những gì có thể giúp cho người LĐ
làm việc tốt hơn. Sự quan tâm của nhà quản trị đến đời sống tinh thần của người
LĐ cũng có giá trị như những ĐNPTC. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ
hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết; một sự chia
buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn ... sẽ được nhân viên đón nhận như
là sự trả công thực sự.
Một MTLV an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của
phần lớn người LĐ. Bên cạnh đó, người LĐ sẽ cảm thấy gắn bó với DN hơn nếu
thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học
tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình.
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của người LĐ. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu
ngày càng cao của người LĐ [12],[16].
* Một số hình thức đãi ngộ phi tài chính được áp dụng
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và
nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng
sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn
kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho

25. 14
người LĐ. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi,
đăng báo, dán hình tuyên dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để
bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện ĐKLV để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui
tươi thoải mái cho người LĐ.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp
dụng chế độ này người LĐ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao.
Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy
cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn
cảnh nào.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong DN. Thi đua là
phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của
người LĐ.
1.4. CÁC YÊU CẦU CỦA CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
1.4.1. Công bằng và minh bạch
- Chính sách đãi ngộ phải công bằng trong nội bộ. Các loại đãi ngộ, tiền
lương dù có cao nhưng cào bằng cũng không làm người LĐ hài lòng, không kích
thích phấn đấu mà ngược lại còn làm thui chột tâm huyết của họ.
- Đồng thời, chính sách và hình thức đãi ngộ cũng phải hợp lý, tức là phải
dựa trên hệ thống tiêu chí rõ ràng, khách quan như: năng suất, chất lượng,
HQCV, năng lực, sự cống hiến, tiềm năng của từng cá nhân, …
- Những phần thưởng có thể tác động không nhỏ tới động lực của nhân
viên. Các hình thức như: tăng lương, tặng thưởng cổ phần công ty, thưởng nóng,
tăng ngày nghỉ hoặc thăng cấp sẽ được nhân viên đánh giá cao. Tuy nhiên, tất cả
những công cụ thúc đẩy nhân viên có thể phản tác dụng nếu chúng không được
sử dụng một cách công bằng. Nhân viên thường so sánh khoản mình nhận được
với những người khác và sẽ chán nản nếu không thấy tương xứng. Do đó, hãy
đảm bảo sự công bằng đối với tất cả nhân viên.

26. 15
- Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, người LĐ sẽ có phản ứng tiêu cực ở mức
cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ
nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng. Nguyên tắc công bằng đòi hỏi cơ
chế đãi ngộ phản ánh đúng sự đóng góp của cá nhân người LĐ đối với hoạt động
của DN.
- Các công việc, và vị trí có trách nhiệm và độ phức tạp trong thực hiện
các nhiệm vụ tương tự nhau, đòi hỏi kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm tương tự
nhau cần nhận được các hình thức đãi ngộ tương tự. Các hình thức thưởng, ghi
nhận sự thành công của cá nhân cần phải được thực hiện một cách thống nhất và
liên tục. Trình tự để thực hiện các chức năng này cũng cần được xem xét một
cách cẩn thận để đảm bảo sự công bằng.
- Chính sách đãi ngộ trong DN công bằng và hợp lí sẽ tạo ra được hòa khí
cởi mở giữa những người LĐ, hình thành khối đoàn kết thống nhất, vì sự nghiệp
phát triển của DN và vì lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy mà người LĐ tích
cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào với số lượng,
chất lượng sản phẩm làm ra và mức lương mà họ đạt được. Ngược lại sẽ làm
phát sinh mâu thuẫn nội bộ giữa những người LĐ với nhau, giữa những người
LĐ với các cấp quản trị, cấp lãnh đạo DN mà có lúc có nơi còn có thể gây ra sự
phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất.
1.4.2. Rõ ràng, kịp thời
- Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân
viên biết chắc chắn rằng nếu LĐ hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền
thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.
- Người LĐ cần phải được thông tin đầy đủ, rõ ràng về các tiêu chí để
đánh giá sự thành công của họ. Đồng thời, việc thực hiện các hình thức đãi ngộ
phải kịp thời để động viên, khuyến khích người LĐ đúng thời điểm.
1.4.3. Khuyến khích, cạnh tranh
Chính sách ĐNNS nói chung và tiền lương nói riêng cũng phải đảm bảo
tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn bên ngoài. Nhân viên phải thấy được sự chênh

27. 16
lệch giữa năng lực và mức lương mới có động cơ phấn đấu. Đồng thời, lương và
các đãi ngộ khác của DN cũng không thể thấp lẹt đẹt, mang tính hình thức mà có
thể giữ người LĐ lâu dài được.
1.5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
Khi hoạch định và triển khai chính sách ĐNNS các cấp quản trị của DN
phải nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ.
Nếu bỏ qua việc nghiên cứu các yếu tố này, hệ thống đãi ngộ sẽ mang tính chủ
quan và thiên lệch. Đó là các yếu tố: môi trường DN, thị trường LĐ, người LĐ,
bản thân công việc và kết quả đánh giá thành tích nhân sự.
Sơ đồ 1.3: Các yếu tố quyết định, ảnh hưởng đến chính sách ĐNNS [18]
1.5.1. Môi trường doanh nghiệp
* Chính sách doanh nghiệp
DN muốn thu hút nhân tài thường có chính sách đãi ngộ cao, hấp dẫn, đầy
đủ hơn, nhiều chế độ dành cho người LĐ hơn các DN khác. Một số DN khác lại
Bản thân công việc
Ðánh giá công việc
Thị trường
LĐ
- Lương bổng
trên thị trường.
- Chi phí sinh
hoạt.
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
Bản thân
người LĐ
- Mức hoàn
thành công việc
- Thâm niên.
- Kinh nghiệm
- Lòng trung
thành
- Tiềm năng của
người LĐ
Đãi ngộ
nhân sự
Môi trường DN
- Chính sách
- Bầu không khí văn hóa
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
ĐGNS
Đánh giá thành tích
nhân viên

28. 17
duy trì ĐNTC ở mức trung bình, vì họ cho rằng như vậy vừa thu hút nhân tài,
vừa đảm bảo vị trí cạnh tranh, không gây tốn kém chi phí. Một số DN còn lại
cho rằng ĐNTC là không cần thiết, gây tốn kém chi phí, vì vậy họ chỉ thực hiện
những chính sách mà pháp luật bắt buộc, thậm chí còn cắt giảm những khoản đãi
ngộ tối thiểu theo quy định của pháp luật: cắt giảm thời gian nghỉ ngơi trong
ngày làm việc, thời gian nghỉ các ngày lễ tết ...
* Văn hoá doanh nghiệp
Môi trường DN tốt sẽ là tiền đề tốt cho hoạt động đãi ngộ. Tại các DN có
bề dầy truyền thống văn hoá thì cán bộ công nhân viên thực sự được quan tâm,
các chế độ đãi ngộ công bằng, thoả đáng và hợp lý. Ngược lại DN mới thành lập,
chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hoá thì ĐNTC ít được chú trọng.
* Hiệu quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp
DN có nguồn lực lớn, tình hình kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện
tốt công tác đãi ngộ. DN sẽ không thể thực hiện tốt đãi ngộ nếu không đủ nguồn
lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính. Những DN SXKD thành công thường chú
trọng đến chính sách ĐNTC hơn, trả lương, thưởng ... cao hơn mức lương trung
bình trong xã hội.
* Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của DN cũng ảnh hưởng đến cơ cấu – chính sách đãi ngộ.
DN lớn, có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu
lương bổng, gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao ít đi sâu, đi sát nhân viên.
Ngược lại DN nhỏ, có ít cấp quản trị thì nhà quản trị trực tuyến thường quyết
định cơ cấu lương, chính sách đãi ngộ hợp lý hơn, cấp quản trị đi sâu, đi sát nhân
viên hơn.
1.5.2. Thị trường lao động
Tình hình cung cầu LĐ, thất nghiệp trên thị trường LĐ là yếu tố bên ngoài
khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ mà người sử dụng LĐ sẽ đưa ra
để thu hút duy trì người LĐ có trình độ cao. Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ LĐ, các
định chế về giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức đãi ngộ của DN. Trong

29. 18
cùng một ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh thì DN cần chú ý đến mức lương,
mức thưởng, mức phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi ... thịnh hành trên thị trường để đưa
ra chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút duy trì lực
lượng LĐ có trình độ cao.
Đãi ngộ phải phù hợp với chi phí sinh hoạt. Các DN phải đảm bảo duy trì
mức sống tối thiểu cho người LĐ. Khi có sự biến động về giá cả thì phải có sự
điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo cuộc sống cho nhân viên để họ chú tâm vào
công việc, cống hiến hết mình cho DN.
Hiện nay hầu hết trong các DN đều có mặt của tổ chức công đoàn. Đây là
tổ chức đại diện và bảo vệ cho người LĐ. Các DN muốn đạt được hiệu quả cao
trong hoạt động SXKD phải quan tâm đến tổ chức công đoàn. Nhà quản trị cần
thảo luận với tổ chức công đoàn các tiêu chuẩn được sử dụng trong các chế độ
đãi ngộ và mức đãi ngộ mà người LĐ được. Có sự ủng hộ của công đoàn thì việc
kích thích nhân viên làm việc diễn ra dễ dàng hơn và thành công hơn.
Tình trạng nền kinh tế quốc dân tăng trưởng hay suy thoái tác động trực
tiếp tới hoạt động kinh doanh của DN, qua đó ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ
của DN. Khi nền kinh tế suy thoái thì hoạt động kinh doanh của DN cũng không
được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực cũng như tâm trí vào
việc làm sao đưa công ty qua được thời kỳ khó khăn. Họ không thể đầu tư, chú ý
nhiều tới công tác đãi ngộ vì khi đó ngay cả việc trả lương cho người LĐ cũng
khó. Ngược lại khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho DN kinh doanh
và phát triển mạnh mẽ. Khi đó DN có đầy đủ điều kiện nguồn lực đầu tư chú
trọng tới công tác đãi ngộ.
Sức ép của xã hội cũng rất quan trọng. Do lương bổng ảnh hưởng đến giá
cả của sản phẩm và dịch vụ, xã hội - đại diện là người tiêu thụ không bao giờ
muốn giá cả sinh hoạt gia tăng. Họ tạo sức ép buộc một số DN không được tăng
lương, phải theo mức lương mà các DN khác đang áp dụng.
Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi người LĐ: thời
gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người LĐ, quy định về

30. 19
mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn LĐ, mức độ độc hại trong
MTLV, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo hiểm xã hội đối với người LĐ ...
Các DN khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân thủ các quy định này, nếu vi
phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.
1.5.3. Bản thân nhân viên
* Trình độ năng lực và thành tích của người LĐ
Người LĐ có trình độ năng lực cao sẽ được hưởng đãi ngộ cao hơn người
có trình độ năng lực thấp. Người có thành tích làm việc tốt sẽ được hưởng đãi
ngộ cao hơn người có thành tích làm việc bình thường, hay không có thành tích
gì trong công việc.
* Kinh nghiệm và thâm niên công tác
Trước đây thâm niên là mấu chốt của mọi vấn đề, đặc biệt là ĐNNS. Hiện
nay quan điểm này đang dần thay đổi, thâm niên chỉ là một trong những yếu tố
để xem xét. Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ, hầu hết các
DN đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn nhân viên và xét lương bổng, đãi ngộ.
Người có kinh nghiệm, thâm niên công tác lâu năm được hưởng đãi ngộ cao hơn
người có ít hoặc không có kinh nghiệm và thâm niên công tác.
* Lòng trung thành
Những nhân viên trung thành, làm việc lâu năm tại công ty được hưởng
đãi ngộ cao hơn người khác, chủ yếu là dưới hình thức phúc lợi. Thời gian nghỉ
được hưởng lương của họ sẽ dài hơn những người khác.
* Tiềm năng của nhân viên
Những sinh viên trẻ tuổi mới tốt nghiệp ra trường tuy không có kinh
nghiệm công tác nhưng họ lại vẫn được trả mức lương cao bởi họ có tiềm năng
trở thành những người tài trong tương lai. Nhà quản trị giỏi là người nhìn thấy
tiềm năng của người khác và biết cách sử dụng, phát huy tiềm năng đó phục vụ
cho mục đích chung của DN.
1.5.4. Bản thân công việc
Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến ĐNNS. Các DN
chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể.

31. 20
Để xác định GTCV các DN phải phân tích, MTCV và quan trọng nhất là
phải đánh giá công việc.
Phân tích công việc và mô tả công việc
* PTCV: Là quá trình nghiên cứu và biên soạn một cách hệ thống các dữ
kiện của công việc để xác định và rút ra đặc tính của mỗi công việc khác với các
công việc khác như thế nào [26].
* MTCV: Từ những dữ kiện công việc nhà quản trị sẽ lập nên bảng
MTCV, quy định các kỹ năng, các hoạt động hàng ngày, trách nhiệm, cố gắng,
các ĐKLV và các tiêu chuẩn khác [57].
Đánh giá công việc
Đánh giá công việc là một thủ tục có tính hệ thống nhằm đo lường giá trị
và tầm quan trọng của công việc, dựa trên nhiều yếu tố nhằm loại bỏ các yếu tố
bất bình đẳng trong chính sách, cơ chế đãi ngộ trong DN.
Để đánh giá, đo lường công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản
hiện diện trong mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sự cố gắng, trách nhiệm
và các ĐKLV.
Việc đánh giá công việc thường dựa vào những mục tiêu sau :
- Xác định cấu trúc công việc trong DN
- Mang đến sự bình đẳng cho công việc.
- Triển khai những thứ bậc công việc làm căn cứ cho đãi ngộ.
- Ðạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị và nhân viên liên quan đến
công việc.
Các phương pháp đánh giá công việc phổ biến trong DN:
- Phương pháp xếp hạng: Xếp theo thứ tự tầm quan trọng của công việc,
đối chiếu với lương thịnh hành trong xã hội, phương pháp này không thuyết phục
lắm, mang tính chủ quan, phương pháp này không xem xét từng yếu tố liên quan
đến công việc.
- Phương pháp phân loại: Xác định một số loại, hoặc hạng/ngạch rồi so
sánh với bảng MTCV.

32. 21
- Phương pháp so sánh các yếu tố: Đánh giá dựa trên 5 yếu tố riêng biệt
của công việc như: điều kiện về trí óc, kỹ năng tay nghề, điều kiện về thể lực,
trách nhiệm và ĐKLV. Soạn các yếu tố này thành ma trận mức độ phức tạp của
công việc, phân bổ tiền lương, đơn giá cho mỗi yếu tố công việc thực tế và bản
cân đối so sánh công việc.
- Phương pháp tính điểm: Là phương pháp ấn định giá trị bằng số cho các
yếu tố công việc và tổng số các giá trị này cung cấp một bản đánh giá giá trị
tương đối của một công việc đó.
Một số yếu tố đặc thù của công việc ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ:
- ĐKLV: Người LĐ làm việc trong điều kiện khó khăn, độc hại, nguy
hiểm thì được hưởng đãi ngộ cao hơn người làm việc trong điều kiện bình
thường. Người LĐ làm việc tại những vùng xa xôi, hẻo lánh, thiếu thốn phương
tiện trang thiết bị kỹ thuật ... thì được hưởng mức đãi ngộ cao hơn mức bìng
quân chung. Ngoài mức lương cao họ còn được hưởng những khoản phụ cấp khu
vực, phụ cấp thu hút ...
- Tính chất công việc: Với người LĐ thì công việc là những hoạt động cần
thiết mà họ được tổ chức giao cho và phải hoàn thành. Tính chất của công việc
khác nhau đòi hỏi những mức độ đãi ngộ cũng khác nhau. Công việc có tính chất
quan trọng thì được hưởng những đãi ngộ cao hơn những công việc khác. Công
việc có tính chất nguy hiểm, độc hại: cảnh sát, làm việc trong hầm mỏ, làm việc
trong các nhà máy hoá chất gây độc ... thì sẽ có đãi ngộ cao hơn những công việc
không gây nguy hiểm, độc hại khác. Công việc có tính chất quốc gia, độc quyền:
nhà bác học, ngành hàng không, bưu điện ... sẽ có đãi ngộ cao hơn những công
việc bình thường ...
- Kỹ năng, trình độ và trách nhiệm mà công việc yêu cầu: Mỗi công việc
đòi hỏi một mức độ kỹ năng, trình độ chuyên môn và trách nhiệm khác nhau. Vì
vậy mà cũng có những mức đãi ngộ khác nhau. Công việc đòi hỏi kỹ năng khéo
léo, trình độ chuyên môn cao, tinh thần trách nhiệm đối với công việc cao thì
được hưởng những đãi ngộ cao hơn những công việc yêu cầu trình độ thấp,

33. 22
không cần kỹ năng khéo léo cũng có thể làm được. Công việc quản lý yêu cầu kỹ
năng, trình độ, trách nhiệm cao hơn công việc LĐ tay chân, vì vậy nhà quản lý
được hưởng đãi ngộ cao hơn công nhân.
1.5.5. Đánh giá nhân sự
ĐGNS hay đánh giá thành tích công tác người LĐ là hoạt động đặc biệt
quan trọng trong quản trị nhân sự. Đánh giá không chỉ mang ý nghĩa thẩm định,
lượng giá mà cao hơn nó còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của
người LĐ. Nó là chìa khoá giúp DN có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển
chọn, định hướng - phát triển NNL, … đặc biệt là cơ sở cho việc hoạch định
chính sách ĐNNS. Quản trị nhân sự trong DN thành công hay không phần lớn là
do DN biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không?
ĐGNS là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
theo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó. Thông tin phản hồi từ ĐGNS
sẽ giúp người LĐ biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với
tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra [25].
Các DN đều thực hiện việc ĐGNS của mình thông qua việc: PTCV, thiết
kế bản MTCV, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và hệ thống tiêu
chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên …
Thông qua hoạt động ĐGNS, DN có thể truyền đạt những mục tiêu chiến
lược của DN đến từng phòng, ban, cá nhân người LĐ; Nhân viên được thông tin
phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việc của cá nhân họ; DN có thể nắm bắt
thông tin kịp thời để biết tiến trình, kết quả đạt được của những mục tiêu chiến
lược đã đặt ra; Gắn kết mục tiêu phát triển DN với mục tiêu phát triển nhân viên;
Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và người LĐ trong thực hiện công việc
để đạt mục tiêu đã đề ra.
1.6. PHƯƠNG PHÁP VÀ CHỈ TIÊU NGHIÊN CỨU
1.6.1. Phương pháp nghiên cứu
Trong phạm vi đề tài này, chúng tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu
của chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp phân

34. 23
tích tổng hợp, hệ thống, so sánh, [20] ... Ngoài ra, luận văn còn sử dụng những
phương pháp sau:
* Phương pháp nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện thông qua phương pháp
nghiên cứu định tính; với phương pháp này, chúng tôi sử dụng kỹ thuật thảo luận
nhóm để mô hình thang đo về sự thỏa mãn đối với chính sách ĐNNS tại Công ty.
Để triển khai thực hiện thảo luận xây dựng thang đo, chúng tôi đã nghiên cứu
soạn sẵn 1 bộ câu hỏi phỏng vấn về mức độ hài lòng của người LĐ về chính sách
ĐNNS trong Công ty. Tiếp theo chúng tôi chọn 5 chuyên gia gồm 3 chuyên gia
trong Công ty và 2 chuyên gia đến từ Tổ chức Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA).
Kết quả thảo luận đã được chúng tôi tổng hợp và chọn lọc để đưa vào bộ câu hỏi
phỏng vấn theo từng nhóm thang đo.
* Phương pháp nghiên cứu chính thức
Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thông qua việc trả
lời bảng hỏi kết hợp phỏng vấn, trao đổi một số nội dung liên quan đến đề tài, đảm
bảo người trả lời bảng hỏi hiểu và trả lời chính xác suy nghĩ của mình về các vấn đề
được đề cập. Đề tài lựa chọn ngẫu nhiên 180 mẫu đại diện, phù hợp với cơ cấu LĐ
làm việc trong các lĩnh vực, cụ thể:
- Khối SXKD nước sạch và các hoạt động phụ trợ: 134 mẫu.
- Khối XDCB: 46 mẫu.
- Tỷ lệ phân loại LĐ trong mỗi khối: Lãnh đạo (1,67%), Quản lý (11,10%),
Nhân viên nghiệp vụ (20,56%) và Công nhân trực tiếp (66,67%).
Kết quả trả lời bảng hỏi sẽ được chúng tôi kiểm tra, soát xét kỹ trước khi
nhập dữ liệu vào máy tính để xử lý và phân tích.
* Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo
Sử dụng phương pháp này, chúng tôi đã phỏng vấn trực tiếp 3 chuyên gia có
kinh nghiệm về quản trị nhân sự trong và ngoài Công ty để xây dựng bảng hỏi,
thang đo mức độ hài lòng về chính sách ĐNNS trong Công ty.
* Phương pháp điều tra: Điều tra là phương pháp phổ biến nhất trong hoạt
động nghiên cứu hiện nay, được sử dụng cả trong phương pháp nghiên cứu sơ bộ và

35. 24
phương pháp nghiên cứu chính thức như đã nếu ở trên. Trong phạm vi đề tài này,
chúng tôi vận dụng một trong những loại hình điều tra thông dụng đó là:
- Phương pháp điều tra bằng Anket
Là phương pháp điều tra trong đó chúng tôi dùng phiếu điều tra với những
câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của người LĐ về mức độ thỏa
mãn của họ đối với chế độ ĐNNS tại Công ty như thế nào (người được phỏng vấn
có thể trả lời trên phiếu điều tra, có thể trả lời miệng và chúng tôi ghi lại).
- Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại
Là phương pháp thu thập thông tin theo một chương trình đã định qua việc
trò chuyện, trao đổi trực tiếp với người được khảo sát. Phương pháp này chúng tôi
chủ yếu áp dụng đối với các cá nhân là bộ phận trưởng trong Công ty để thu thập
thêm thông tin về tình hình sử dụng LĐ của họ tại từng bộ phận, đợn vị trực thuộc
để hỗ trợ cho việc phân tích các dữ kiện liên quan.
* Phương pháp xử lý, tổng hợp và phân tích số liệu
Kết quả điều tra sẽ được xử lý, tổng hợp và phân tích trên máy vi tính dựa
trên phần mềm ứng dụng như Excel, SPSS for Windows [9], [19].
1.6.2. Các chỉ tiêu nghiên cứu
Để đánh giá chính sách ĐNNS của Công ty, luận văn sử dụng các chỉ tiêu
chủ yếu sau:
* Chỉ tiêu đánh giá chính sách ĐNTC
Thu nhập bình quân và thu nhập theo tính chất LĐ; Khoảng cách thu nhập
giữa các nhóm LĐ và lĩnh vực kinh doanh; Tỷ trọng tiền lương/ Tổng chi phí; Tỷ
trọng tiền lương/ Tổng doanh thu; NSLĐ theo giá trị doanh thu; Tốc độ tăng NSLĐ
(theo doanh thu) và tốc độ tăng tiền lương.
* Các chỉ tiêu đánh giá chính sách ĐNPTC
Tổng số lượt người được đào tạo; Tỷ lệ % LĐ được đào tạo; Tỷ lệ LCNS;-
Tỷ lệ % LĐ được ĐGNS; Chi phí chăm sóc y tế cho người LĐ/Tổng chi phí; Tỷ lệ
ý kiến người LĐ được giải đáp, phản hồi; Chi phí hỗ trợ ngoài quy định đối với
người LĐ/năm.

36. 25
* Để đánh giá mức độ hài lòng của người LĐ về chính sách ĐNNS của
Công ty, đề tài đã sử dụng thang đo Likert theo 5 mức độ. Các chỉ tiêu sử dụng
để đánh giá bao gồm: Sự hài lòng về mức lương, mức thưởng, về thời gian trả
lương, về sự công bằng với năng lực, kết quả thực hiện công việc, về đánh giá
thành tích, chế độ phụ cấp, …; về công việc được bố trí, về chế độ thời gian làm
việc, về đào tạo phát triển cá nhân, về chăm sóc y tế, môi trường – ĐKLV, …
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này, bằng việc nghiên cứu cơ sở khoa học về ĐNNS trong
DN, đề tài đã khái quát và hệ thống các khái niệm, vai trò, các yếu tố quyết định và
ảnh hưởng, các nguyên tắc yêu cầu và các hình thức ĐNNS phổ biến được áp dụng
trong các loại hình DN Việt Nam và Thế giới.
Với việc nghiên cứu hệ thống lý luận và các quan điểm về quản trị nhân sự
hiện đại, đề tài đã giúp cho lãnh đạo thấy và nhận thức đầy đủ hơn về hệ thống
ĐNNS trong DN. Qua đó sẽ gợi mở những vấn đề, công việc phải làm để cải tiến,
hướng đến hoàn thiện chính sách ĐNNS nhằm định hướng, hỗ trợ xây dựng NNL
của Công ty thành một tập thể với những con người có học vấn, có trình độ
chuyên môn cao, tay nghề giỏi theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ; có
đạo đức, có văn hóa; sáng tạo, có kỹ năng hiệp tác tốt, biết cách làm việc có hiệu
quả và có tư duy tốt về nhiệm vụ cấp nước đáp ứng nhiệm vụ SXKD của Công ty
trong giai đoạn mới.

37. 26
CHƯƠNG 2
CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
Ở CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MTV XÂY DỰNG &
CẤP NƯỚC TT. HUẾ GIAI ĐOẠN (2009 - 2011)
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CÔNG TY
2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty XD & CN TTH, tiền thân là Nhà máy nước Huế (Usine des Eaux)
được xây dựng dưới thời Pháp thuộc vào năm 1909, công suất ban đầu chỉ có 2.500
m3
/ngđ với 15 km đường ống, đến năm 1926 công suất đạt 3.750 m3
/ngđ. và 54 km
đường ống, chủ yếu cung cấp nước cho “dân Tây” và một số công chức người Việt
Nam của bộ máy cai trị thực dân và nhà giàu bản xứ (Việt - Hoa - Ấn) [28].
Năm 1975 nhà máy nước Huế trong tình trạng máy móc thiết bị cũ kỹ, công
nghệ lạc hậu và bị hư hỏng nặng do chiến tranh, gồm nhà máy Dã Viên, Vạn Niên,
Quảng Tế, hệ thống đường ống 57 km với công suất khai thác tối đa 6.000 m3
/ngđ.
Vì mục tiêu nước sạch phục vụ nhân dân, nhà máy nước Huế đã nhanh
chóng được khôi phục, cải tạo nhà máy nước Vạn Niên, trạm bơm Dã Viên và
khu xử lý nước Quảng Tế, thi công 58 km đường ống cấp nước, đưa nước sạch
cung cấp cho nhà máy sợi Thuỷ Dương, nhà máy Đông lạnh Sông Hương ...
nâng tổng công suất khai thác từ 6.000 m3
/ngđ (năm 1976) lên 30.000 m3
/ngđ
(năm 1990). Sản lượng nước thương phẩm tăng từ 1,8 triệu m3
(năm 1976) lên
5 triệu m3
(năm 1990), cung cấp nước cho 45% dân tại 20 phường của thành
phố Huế vào cuối năm 1990 [29], [30].
Năm 1992, nhà máy nước Huế được đổi tên thành Công ty Cấp thoát nước TT.
Huế theo quyết định số 878/QĐ/UB ngày 16/12/1992 của UBND tỉnh TTH [30].
Tháng 12/2005, thực hiện quyết định số 3979/QĐ-UBND ngày 22/11/2005
của UBND tỉnh về việc chuyển Công ty Cấp thoát nước TT. Huế thành Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên, theo đó Công ty Cấp thoát nước TT.
Huế chính thức được chuyển đổi thành Công ty TNHH NN MTV XD&CN TTH do
Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ hoạt động theo Luật DN [31].

38. 27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Công ty được tổ chức theo mô hình Chủ tịch Công ty - Giám đốc Công ty và
bộ máy giúp việc. Chủ tịch Công ty kiêm Giám đốc Công ty là người được uỷ quyền
đại diện cho Chủ sở hữu và do Chủ sở hữu Công ty bổ nhiệm có thời hạn. Có quyền
bổ nhiệm các Phó Giám đốc và Kế toán trưởng Công ty, các chức vụ Giám đốc xí
nghiệp, trưởng, phó các đơn vị trực thuộc. Quyết định chiến lược phát triển, kế
hoạch dài hạn, ngắn hạn, kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty. Quyết định
các giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ. Quyết định các dự án đầu
tư của Công ty theo phân cấp của Chủ sở hữu Công ty. Quyết định các hợp đồng
mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị dưới 50% tổng giá trị tài sản
được ghi trong báo cáo tài chính của Công ty tại thời điểm gần nhất.
Bộ máy giúp việc gồm các Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và 11 phòng,
ban chức năng, 8 đơn vị trực thuộc (xem sơ đồ số 2.1) thực hiện nhiệm vụ tham
mưu, giúp việc cho Chủ tịch Công ty kiêm Giám đốc Công ty trong việc quản lý,
điều hành Công ty theo chức năng, nhiệm vụ được phân công. Chịu trách nhiệm
trước Giám đốc Công ty, Chủ tịch Công ty và pháp luật về việc thực hiện nhiệm
vụ chuyên môn được giao [32].
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ
Công ty là đơn vị SXKD 100% vốn Nhà nước, thực hiện chế độ hạch toán
độc lập, chủ động trong hoạt động SXKD và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt
động SXKD. Công ty có điều lệ tổ chức và hoạt động riêng, có tư cách pháp nhân
và có con dấu riêng.
Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh nước sạch, nước uống tinh
khiết đóng chai, các sản phẩm gia công cơ khí, máy móc, vật tư, thiết bị ngành
nước, vật liệu xây dựng. Lập dự án đầu tư, tư vấn, thiết kế và xây dựng các công
trình cấp thoát nước đô thị và nông thôn, các công trình dân dụng, công nghiệp và
hạ tầng kỹ thuật.

39. 28
Thực hiện các chức năng nêu trên, Công ty có nhiệm vụ quản lý và cung cấp
nước sinh hoạt đô thị và nông thôn, nước cho sản xuất, khu công nghiệp, ...; xây
dựng các dự án cấp nước cho các đô thị, vùng lân cận và khu công nghiệp trên địa
bàn; làm chủ đầu tư các dự án cấp nước bằng vốn ngân sách, vốn vay, vốn tự có
hoặc các nguồn vốn khác.
2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty
2.1.3.1. Hệ thống các nhà máy nước
Đến nay, Công ty đang quản lý, vận hành 29 nhà máy, sản xuất và cấp nước
uống an toàn trên địa bàn toàn Tỉnh, với tổng công suất thiết kế gần 190.000
m3
/ngđ. Trong đó, các nhà máy có công suất lớn chủ yếu tập trung ở Thành phố
Huế và các thị xã, như: Nhà máy Quảng Tế 1 (30.000 m3
/ngđ), Quảng Tế 2 (82.500
m3
/ngđ), Dã Viên (28.000 m3
/ngđ), Tứ Hạ (15.000 m3
/ngđ).
Tại các khu vực phụ cận, chỉ có Nhà máy Lộc An (8.000 m3
/ngđ), Chân Mây
(6.000 m3
/ngđ), Phú Bài (5.000 m3
/ngđ) là những nhà máy sản xuất nước có công
suất trung bình, còn lại là những nhà máy nhỏ, phân tán trên các địa bàn toàn Tỉnh
với công suất từ 100 m3
/ngđ đến 2.000 m3
/ngđ, được xây dựng để phục vụ những
khu vực có mật độ dân cư thưa thớt, nhu cầu sử dụng nước ít. Chủ yếu vì mục đích
chính trị xã hội, không tính đến mục tiêu kinh tế (Phụ lục 1).
Hầu hết các nhà máy sản xuất nước của Công ty đều được kết nối qua hệ
thống website intranet, internet và các phần mềm chuyên dụng, phục vụ có hiệu quả
cho công tác quản lý, điều hành hoạt động sản xuất.
2.1.3.2. Hệ thống mạng đường ống
Cùng với sự phát triển hệ thống các nhà máy nước, hệ thống đường ống
truyền dẫn của Công ty cũng được phát triển mạnh (xem phụ lục 2). Đến
10/2012, toàn Công ty đã có 2.232 km đường ống từ 50 đến 1000 và 26
trạm tăng áp trãi rộng trên 117/152 phường xã trong Tỉnh, cấp nước an toàn
cho gần 165.000 khách hàng chính với 172.374 hộ dân (760.928 khẩu), đạt tỷ
lệ khoảng 68,22% dân số toàn Tỉnh, trong đó Thành phố tỷ lệ cấp nước đạt
gần 100% và các đô thị là 88%. Tốc độ tăng trưởng hệ thống mạng đường ống
của Công ty hàng năm cũng đạt 7,6%/năm (2009-2011).

40. 29
2.1.3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật khác
- Trụ sở Công ty hiện đóng tại 103 Bùi Thị Xuân, Phường Đúc, thành
phố Huế với hệ thống trang thiết bị văn phòng hiện đại, nối mạng LAN, mạng
Internet, có thể đáp ứng mọi nhu cầu cho công tác điều hành, quản lý.
- Các phân xưởng phục vụ sản xuất, hệ thống kho tàng, đội xe phục vụ
thi công và cung ứng vật tư được đặt tại đồi Quảng Tế II, xã Thủy Xuân,
Thành phố Huế và văn phòng các chi nhánh, nhà máy trực thuộc.
- Các tổ đội phục vụ sản xuất và thi công khác đều có văn phòng đặt tại
trụ sở Công ty, được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc, công cụ
dụng cụ làm việc và tổ chức tự quản, chịu trách nhiệm bảo dưỡng, sửa chữa
đối với các hỏng hóc nhỏ.

41. 30
Sơđồ2.1:CơcấutổchứcCôngtyTNHHNNMTVXâydựngvàCấpnướcTT.Huế
CHỦTỊCHKIÊM
GIÁMĐỐCCÔNGTY
P.GIÁMĐỐCXDCBP.GIÁMĐỐCSẢNXUẤT
P.HÀNH CHÍNH
– PHÁP CH
PHÒNG DV.
KHÁCH HÀNG
PHÒNG
THI
XÍ NGHI
XÂY D
Đ
L
Đ
L
Đ
L
Đ
XÂY D
BP. CN-
THÔNG TIN
Đ
CƯ. V
*Quanhệtrựctuyến:
*Quanhệchứcnăng:
XƯ
CƠ ĐI
BAN QU
D
PHÒNG QL
M
PHÂN XƯ
S.X. NƯ
BAN ISO
PHÒNG
K
P. LAO Đ
TI
PHÒNG
K
PHÒNG
K
P. QL . CH
LƯ
CHI NHÁNH
S
CHI NHÁNH
T
CHI NHÁNH
PHÚ BÀI
CHI NHÁNH
PHÚ DƯƠNG
XN. SXKD
NTK B MÃ

42. 31
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty
2.1.4.1. Khu vực dịch vụ cung cấp
Chỉ tiêu khu vực dịch vụ cung cấp là một trong những chỉ tiêu quan trọng,
mang tính xã hội hóa trong việc sử dụng nước sạch ở thành thị và nông thôn, thể
hiện trình độ văn minh trong đời sống của nhân dân và góp phần đẩy lùi các loại
dịch bệnh do nước. Chỉ tiêu này càng cao, thể hiện sự đóng góp tích cực của
ngành nước trong việc xã hội hóa cấp nước, góp phần nâng cao chất lượng cuộc
sống của người dân.
Bảng 2.1: Tổng hợp độ bao phủ dịch vụ cấp nước của Công ty
giai đoạn (2009 - 2011)
Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011
2011/2009 T.độ tăng
(giảm)
BQ (%)
(+/-) %
* THÀNH PHỐ HUẾ
1. Số hộ dùng nước hộ 86.267 89.624 93.257 6.989 108,10 4,05
2. Số người d.nước người 358.009 367.457 373.027 15.018 104,19 2,1
3. Dân số người 364.460 370.010 374.337 9.877 102,71 1,36
4. Độ bao phủ % 98,23 99,31 99,65 1,42 101,45 0,73
5. Số P.xã cấp nước p.xã 27 27 27 - - -
* TỈNH THỪA THIÊN HUẾ
1. Số hộ d.nước hộ 139.571 154.797 176.751 37.180 126,64 13,32
2. Số người d.nước người 600.443 657.889 739.283 138.840 123,12 11,56
3. Dân số người 1.054.797 1.087.420 1.123.704 68.907 106,53 3,27
4. Độ bao phủ % 56,92 60,50 65,79 8,9 115,58 7,79
5. Số P.xã cấp nước p.xã 105 110 117 12 111,43 5,72
(Nguồn: Báo cáo của Công ty XD & CN TTH năm 2009 - 2011)
Số liệu từ bảng trên cho thấy từ năm 2009 đến năm 2011, tốc độ bao phủ
dịch vụ cấp nước ở Thành phố tăng chậm, bình quân đạt 0,73%/năm do độ bao
phủ đã ở mức cao, năm 2009 đạt 98,23% cho nên số hộ sử dụng nước ở Thành

43. 32
phố gần như tiến đến bảo hòa. Tuy nhiên, độ bao phủ toàn tỉnh lại tăng khá,
bình quân đạt 7,79%/năm do Công ty đẩy mạnh phát triển mạng về nông thôn.
Song có thể nhận thấy độ bao phủ toàn Tỉnh của Công ty vẫn còn rất thấp so
với nhu cầu và mục tiêu nâng cao tỷ lệ người dân sử dụng nước của Tỉnh, năm
2011 đạt 65,79% và đến 10/2012 đạt 68,22%, là một chỉ tiêu tiên tiến so với
toàn quốc, do Công ty là một trong số ít đơn vị vừa thực hiện cấp nước cả đô
thị lẫn nông thôn, tuy nhiên so với trung bình khu vực các nước Đông Nam Á
là 81% thì tỷ lệ cấp nước của Công ty vẫn còn thấp.
2.1.4.2. Cơ sở hạ tầng phục vụ SXKD
Số liệu từ bảng 2.2 cho thấy từ năm 2009 đến năm 2011, tổng chiều dài ống
chính toàn Công ty tăng khá. So với năm 2009 tổng chiều dài ống chính năm 2011
tăng 285km, tương ứng tăng 15,3%; bình quân tăng 7,65%/năm. Tổng số nhà máy
năm 2011 là 26, tăng gấp 2 lần so với 2009 (tăng 13 nhà máy), tuy nhiên tổng công
suất tăng chậm, bình quân mỗi năm tăng 3,22%/năm, do Công ty chủ yếu tiếp nhận
các nhà máy nhỏ từ các ban quản lý dự án địa phương theo yêu cầu của Tỉnh. Đến
10/2012, số nhà máy của Công ty là 29 với tổng công suất 192.575 m3
/ngđ, tăng
18,78% (30.450 m3
/ngđ) so với 2009, do trong năm 2012 Công ty đã đầu tư xây
dựng nhà Máy Lộc An (8.000 m3
/ngđ), Lộc Trì (2.000 m3
/ngđ), nâng cấp mở rộng
nhà máy Dã Viên, Tứ Hạ, …
Bảng 2.2: Cơ sở hạ tầng phục vụ SXKD của Công ty giai đoạn (2009 - 2011)
Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011
2011/2009 T.độ tăng
(giảm)
BQ (%)
(+/-) %
1. Đường ống chính Km 1.863 2.023 2.148 285 115,30 7,65
2. Công suất SX m3
/ngđ 162.125 166.025 172.575 10.450 106,45 3,22
3. Tổng số đấu nối đ.nối 112.000 136.656 157.005 45.005 140,18 20,09
(Nguồn: Báo cáo của Công ty XD & CN TTH năm 2009 - 2011)
2.1.4.3. Họat động sản xuất và kinh doanh nước sạch

44. 33
Qua số liệu ở bảng 2.3 cho thấy sản lượng nước tiêu thụ hàng năm của Công ty
tăng 12,12% chậm so với tốc độ phát triển khách hàng (20,09%), do khu vực Thành
phố đã gần như bão hòa, nhiều DN, cơ sở kinh doanh thu hẹp quy mô do tác động xấu
của tình hình kinh tế thế giới và khu vực, trong khi khu vực nông thôn khách hàng sử
dụng nước rất ít, chủ yếu chỉ để phục vụ cho mục đích ăn, uống.
Bảng 2.3: Kết quả sản xuất và kinh doanh nước sạch của Công ty
Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 2011
2011/2009 T.độ tăng
(giảm)
BQ (%)
SL %
1. SLN sản xuất triệu m3
35,35 42,12 43,35 8,01 122,65 11,32
2. SLN tiêu thụ triệu m3
27,04 32,43 33,60 6,56 124,25 12,12
3. Số hộ d.nước hộ 112.000 136.656 157.005 45.005 140,18 20,09
4. Tổng D.thu tr.đ 141.008,64 164.732,95 184.806,54 43.797,90 131,06 15,53
5. LN T.thuế tr.đ 14.346,39 15.042,37 15.793,02 1.446,63 110,08 5,04
6. Nộp N.sách tr.đ 10.824,01 11.388,61 16.045,67 5.221,66 148,24 24,12
(Nguồn: Báo cáo của Công ty XD & CN TTH năm 2009 - 2011)
Tốc độ tăng bình quân tổng doanh thu tăng khá (15,53%/năm). Đặc biệt, năm
2010 doanh thu tăng 16,82% so với năm 2009; trong khi đó sản lượng nước tiêu thụ
chỉ tăng tương ứng 12,12% chứng tỏ sự gia tăng doanh thu này chủ yếu là do việc
giá nước được điều chỉnh (xem phụ lục 3), còn doanh thu nước sạch do gia tăng
khách hàng nông thôn là không đáng kể [27].
Đặc biệt, mức nộp ngân sách của Công ty trong thời kỳ này tăng rất cao, bình
quân tăng 24,12%/năm cho thấy kết quả hoạt động SXKD của Công ty trong thời
kỳ này là khá ổn định, đã đóng góp nhiều ngân sách cho Nhà nước.
2.2. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY
2.2.1. Đặc điểm ngành cấp nước ảnh hưởng đến công tác tổ chức, sử dụng
lao động của Công ty
Sản xuất nước sạch là một quá trình hoạt động phức tạp, trải qua nhiều công đoạn
khác nhau. Quá trình này khởi đầu từ nguồn nước các sông, suối hoặc các hồ chứa thuỷ
lợi sẽ được hút lên qua trạm bơm cấp I theo tuyến ống truyền tải chảy về nhà máy xử lý.
Tại nhà máy xử lý, nước nguyên liệu sẽ được trộn hoá chất xử lý và lần lượt

45. 34
được cho qua hệ thống các hồ xử lý nước như hồ tạo bông cặn, hồ lắng, hồ lọc để
làm sạch các chất cặn bẩn, vi khuẩn, đồng thời được hấp phụ qua than hoạt tính,
khử khuẩn 2 lần bằng tia cực tím và Javel trước khi bơm vào hồ chứa hoặc bơm lên
đài nước để dự trữ trước khi bơm vào mạng cấp nước [6].
Tiếp theo quá trình sản xuất nước, để tiêu thụ sản phẩm nước sạch, công ty
cấp nước phải lắp đặt một hệ thống đường ống để kết nối từ nhà máy đến khu vực
tiêu thụ hoặc khu vực đảm nhiệm cấp nước (là khu vực dân cư đô thị, nông thôn,
khu công nghiệp, ... được UBND tỉnh giao nhiệm vụ cấp nước). Sau đó, nước sạch
sẽ được bơm từ hồ chứa hoặc đài nước của nhà máy xử lý vào mạng đường ống để
đi đến phục vụ người sử dụng.
Cùng với việc sản xuất và phát triển mạng đường ống cấp nước, hoạt động
cung cấp dịch vụ cấp nước sạch phục vụ tiêu thụ cũng được diễn ra đồng thời bao
gồm các công đoạn: khảo sát, thiết kế, lắp đặt nước, tổ chức ghi chỉ số đồng hồ
nước, thu tiền nước, cải tạo sửa chữa hệ thống cấp nước, ... [52].
Vận hành sản xuất nước bao gồm vận hành công trình thu nước và vận
hành các công trình xử lý nước.
Vận hành công trình thu nước là đảm bảo cho công trình làm việc đúng chế
độ thiết kế, thu được lượng nước đảm bảo yêu cầu về lưu lượng và chất lượng.
Vận hành các công trình xử lý nước là quá trình vận hành các công trình xử
lý nước tại nhà máy nước như: vận hành bể trộn → bể keo tụ, tạo bông → bể lắng
→ bể lọc → công trình, thiết bị khử trùng bằng Clo; trong đó bao gồm việc thêm
vào hoặc loại bỏ đi các chất có trong nước nhằm đem lại sản phẩm nước có chất
lượng như mong muốn [43].
Vận hành MLCN
Công tác vận hành MLCN không chỉ bao gồm các thao tác trên hiện trường,
mà còn là công tác thu thập số liệu, xử lý thông tin và tổ chức điều hành hoạt động
của MLCN. Đó còn là sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị quản lý MLCN với các
nhà máy sản xuất nước, để đạt mục tiêu cấp nước một cách liên tục, đảm bảo lưu
lượng, áp lực và đảm bảo an toàn cho đường ống cấp nước [1].

46. 35
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất và mối quan hệ công việc giữa các bộ phận trong Công ty
Đồng hồ
nướcỐng dịch vụ
Ống phân phối
Hộ gia đình
Van đóng
mở nước
MNhà máy nước
P
P
P