Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Đề tài động lực làm việc thông qua văn hóa doanh nghiệp, HAY, Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÁT TRIỂN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN THÔNG QUA VĂN HOÁ
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH
HYOSUNG VIỆT NAM
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG
Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến
Sinh viên thực hiện :Nguyễn Thanh Phương Nguyên
MSSV: 1054011175 Lớp: 10DQN01
TP. Hồ Chí Minh, 2014

2. i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÁT TRIỂN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN THÔNG QUA VĂN HOÁ
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH
HYOSUNG VIỆT NAM
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG
Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến
Sinh viên thực hiện :Nguyễn Thanh Phương Nguyên
MSSV: 1054011175 Lớp: 10DQN01
TP. Hồ Chí Minh, 2014

3. ii
ỜI CA ĐOAN
T i in a an y ề tài do chính tôi nghiên cứu. Các nội dung, sơ ồ,
biểu ồ và bảng số liệu ược triển khai trong bài là trung thực và không sao chép từ
bất cứ công trình nghiên cứu khoa học nào khác. Tôi xin chịu trách nhiệ h ề tài
này của mình.
TP ồ Ch inh, ng y 14 h ng 7 nă 2014
inh viên hự hiện

4. iii
LỜI CẢ ƠN
Qua bài khoá luận tổt nghiệp này, em xin gửi lời cả ơn h n h nh ến Ban
giám hiệu rường Đại học Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, khoa Quản trị kinh
doanh và Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam ã ạ iều kiện cho em
ó ơ hội ược tiếp cận thực tế, tích góp kinh nghiệ huyên ng nh h ình rước
khi tốt nghiệp.
Trong thời gian thực tập, ở ơn vị nh rường e ã nhận ược sự hướng dẫn
và chỉ bảo tận tâm của cô ThS. Nguyễn Thị Hoàng Yến, em xin gửi lời cả ơn ến
cô vì ã giải p, hướng dẫn và chỉnh sửa ể giúp em hoàn thiện bài khoá luận này.
Chúc cô và các thầy cô có nhiều sức khoẻ, gặt hái thành công và hạnh phúc trong
cuộc sống.
V e ũng in gửi lời cả ơn ến Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung
Việt Nam nói chung và phòng nhân sự nói riêng ã h phép e ược thực tập tại
ơn vị. Em cả ơn anh hị phòng nhân sự trong thời gian vừa qua ã rất nhiệt
ình giúp ỡ em trong việc cung cấp tài liệu, giải p hắc mắ v hướng dẫn ể em
hoàn thiện ề tài này của mình. Chúc các anh chị v ội ngũ n bộ nhân viên của
công ty mạnh khoẻ, hăng iến trong công việc và chúc cho công ty sẽ phát triển hơn
nữa r ng ương ai
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 7 nă 2014
Sinh viên thực hiện

5. iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………..
MSSV : …………………………………………………………..
Khoá : ……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập he ề tài
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Công ty TNHH Hyosung Việt Nam

6. v
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng nă 2014
Ký tên

7. vi
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................4
1.1 Động lực làm việc..............................................................................................4
1.1.1 Khái niệm ..........................................................................................................4
1.1.2 Phân loại............................................................................................................4
1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc....................................................................5
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng.......................................................................................5
1.1.5 Các lí thuyết căn bản về động lực làm việc...................................................6
1.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow ..........................................................................6
1.1.5.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfe..................................................................7
1.1.5.3 Thuyết X, thuyết Y..........................................................................................8
1.1.5.4 Thuyết 2 nhân tố..............................................................................................9
1.1.5.5 Học thuyế hú ẩy bằng sự ăng ường của Skinner..................................10
1.1.6 Vai trò và tầm quan trọng.............................................................................11
1 1 6 1 Động lực làm việ ó ý nghĩa với cả tổ chức lẫn bản thân nhân viên ..........11
1.1.6.2 Tầm quan trọng .............................................................................................11
1.2 Văn hoá doanh nghiệp ...................................................................................11
1.2.1 Khái niệm ........................................................................................................11
1.2.2 Các cấp độ- yếu tố cấu thành của văn hoá doanh nghiệp...........................12
1.2.2.1 Cấp ộ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. ..........12
1.2.2.2 Cấp ộ 2: Những giá trị ược chấp nhận.....................................................13
1.2.2.3 Cấp ộ 3: Những quan niệm chung. ............................................................13
1.2.3 Các chủ thể của văn hoá doanh nghiệp........................................................14
1.2.3.1 Văn h d anh nh n.....................................................................................14
1.2.3.2 Nhân viên- người a ộng ..........................................................................15
1.2.3.3 Nhà quản trị..................................................................................................15

8. vii
1.2.3.4 Khách hàng ..................................................................................................15
1.2.3.5 Các tổ chức khác..........................................................................................16
1.2.4 Các dạng văn hoá doanh nghiệp...................................................................16
1.3 Tác động của văn hoá doanh nghiệp đối với động lực làm việc của nhân
viên ..........................................................................................................................18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG ỰC À VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NA DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN
HOÁ DOANH NGHIỆP.........................................................................................20
2.1 Giới thiệu công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam .......................20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển..............................................................20
2.1.2 Tầm nhìn -sứ mệnh- khẩu hiệu.....................................................................20
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ .....................................................................................21
2.1.4 Cơ cấu tổ chức. ...............................................................................................21
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013 ........................23
2.2 Dạng VHDN tồn tại của công ty TNHH Hyosung Việt Nam ........................25
2.3 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt
Nam dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức .................28
2.3.1 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về công việc 28
2.3.1.1 Tính ổn ịnh và tự chủ của công việc ...........................................................28
2 3 1 2 Đòi hỏi kỹ năng ủa công việc......................................................................29
2.3.2 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về tổ chức....29
2.3.2.1 Chính sách tiền ương ...................................................................................29
2 3 2 2 Ch nh s h khen hưởng và kỉ luật................................................................31
2.3.2.4 Chính sách phúc lợi.......................................................................................33
2 3 2 5 C ng nh gi h nh h.........................................................................34
2 3 2 6 C ng ạ - ph riển ..........................................................................36
2.4 Sự tác động của văn hoá doanh nghiệp lên động lực làm việc của nhân viên
công ty TNHH Hyosung Việt Nam ........................................................................37
2.4.1 Cấp độ 1- Những quá trình và cấu trúc hữu hình ......................................37

9. viii
2.4.1.1 Lễ hội ............................................................................................................37
2 4 1 2 C h ứng ử ..................................................................................................38
2.4.2 Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận ....................................................42
2.4.2.1 Nguyên tắc làm việc của toàn bộ công nhân viên.........................................42
2.4.2.2 Qui ịnh về việ hăng iến bằng thành tích công việc.................................42
2.4.3 Cấp độ 3- Quan niệm chung..........................................................................44
2.4.3.1 Coi trọng nam giới ........................................................................................44
2 4 3 2 Văn h nh ãnh ạo....................................................................................45
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ
DOANH NGHIỆP NHẰM PHÁT TRIẺN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NAM.................................47
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Hyosung Việt Nam trong 5 năm
2013-2017..................................................................................................................47
3.1.1 Định hướng phát triển trong 5 năm 2013-2017...........................................47
3.1.2 Mục tiêu phát triển.........................................................................................47
3.1.2.1 Mục tiêu phát triển ngắn hạn.........................................................................47
3.1.2.2 Mục tiêu phát triển dài hạn............................................................................47
3.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp nhằm phát triển động
lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam..........................48
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 1- những quá trình và cấu trúc hữu
hình”.........................................................................................................................48
3.2.1.1 Giải pháp khắc phục cách ứng xử giữa người quản lý với nhân viên...........48
3.2.1.2 Giải pháp khắc phục sự thiếu hoà nhập giữa nhân viên Hàn- Việt..............50
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận” .......52
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 3- Những quan niệm chung” .................53
3.2.3.1 Giải pháp khắc phụ văn h i rọng nam giới..........................................53
3.2.3.2 Giải pháp khắc phụ văn h “ n nhiệ người h n” ủa nh ãnh ạo.....54
3.2.3.3 Giải pháp khắc phụ văn h “kh ng hấp nhận sự phê bình của nh n viên”
của nh ãnh ạo........................................................................................................56

10. ix
3.3 Một số đề xuất giải pháp bổ sung khác liên quan đến các yếu tố thuộc về
công việc và tổ chức nhằm phát triển động lực làm việc cho nhân viên............58
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện ng nh gi h nh h ..........................................58
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chính s h khen hưởng.................................................59
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện h nh s h ạo- phát triển........................................60
3.4 Kiến nghị............................................................................................................61
3 4 1 Đối với Nh nước.............................................................................................61
3 4 2 Đối với công ty.................................................................................................62
KẾT LUẬN..............................................................................................................64
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................65
PHỤ LỤC.................................................................................................................66

11. x
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
V DN: Văn h d anh nghiệp
GP: giải pháp

12. xi
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT SỐ HIỆU TÊN TRANG
1 Bảng 1.1 Nhóm các yếu tố tạ ra ộng lực của Herzberg 9
2 Bảng 2.1
Kết quả hoạ ộng kinh doanh của công ty TNHH
Hyosung Việ Na r ng giai ạn 2011-2013
23
3 Bảng 2.2
Bảng nh ương he h ng h nh n viên Công
ty TNHH Hyosung Việt Nam
30
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT SỐ HIỆU TÊN TRANG
1 Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 6
2 Hình 2.1
ơ ồ ơ ấu tổ chức của Công ty TNHH
Hyosung Việt Nam
21
3 Biểu ồ 2.1
Thống kê mứ ộ hài lòng về tiền lương ủa mẫu
nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt
Nam
31
4 Biểu ồ 2.2
Thống kê mứ ộ hài lòng về tiền hưởng của
mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt
Nam.
32
5 Biểu ồ 2.3
Thống kê về mứ ộ hài lòng về ng nh
giá thành tích cá nhân của mẫu nghiên cứu tại
công ty TNHH Hyosung Việt Nam
35
6 Biểu ồ 2.4 Thống kê mứ ộ quan tâm về lễ hội của mẫu
nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam
38
7 Biểu ồ 2.5
Thống kê mứ ộ quan tâm của người quản lý
ối với nhân viên của mẫu nghiên cứu tại công ty
TNHH Hyosung Việt Nam
41
8 Biểu ồ 2.6
Thống kê mứ ộ hài lòng về qui ịnh hăng iến
của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung
Việt Nam
43

13. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nhà quản trị và tâm lí học nổi tiếng Rensis Likert (1967) ã ph biểu rằng:
“trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị n người là nhiệm vụ trọng tâm và
quan trọng nhất vì tất cả các vấn ề kh ều phụ thuộc vào mứ ộ thành công của
quản trị n người” ự thành công thần kỳ của nền kinh tế Nhật Bản nhờ vào học
thuyế Z v Kaizen ũng inh hứng cho thấy tầm quan trọng khi tập trung vào
chiến ượ n người. Vì vậy, ng y nay n người ượ i i nguyên ặc biệt,
một nguồn lực của sự phát triển kinh tế D ó, sự thành công của một tổ chức
không chỉ thể hiện qua chiến ược kinh doanh mà còn thể hiện qua sự khôn ngoan
của các nhà quản trị trong công tác cạnh tranh về n người.
Là doanh nghiệp sản xuất có vốn ầu ư 100% nước ngoài, Hyosung là tập
n iên ph ng về ĩnh vực sản xuất công nghiệp các mặ h ng như sợi vải mành,
sợi spandex, sợi vải thép... cần nắm bắt thời ơ v ơ hội ể phát triển bền vững tại
thị rường Việ Na rước sự thất bại của hàng ngàn doanh nghiệp trong và ngoài
nướ giai ạn 2009-2013 vừa qua. Với ặc thù ngành òi hỏi Hyosung phải ầu ư
nguồn nhân lự ó rình ộ cao trong tình hình nguồn nhân lực khan hiếm hiện nay,
bên cạnh ó, rước sự phát triển khoa học kỹ thuật cùng nền kinh tế mở cửa, trong
ương ai y sung sẽ cạnh tranh với những doanh nghiệp cùng ngành, vì vậy thách
thứ ặt ra cho Hyosung là sự cạnh tranh về n người, về khía cạnh quản trị là
nhân sự. Với lự ượng nhân sự hiện tại nhiệm vụ của cấp quản trị là làm sao xây
dựng ược chính sách nhân sự phù hợp nhằ ph huy ược khả năng a ộng và
cống hiến của họ cho công ty, iều này òi hỏi cấp quản trị lấy việc phát triển ộng
lực làm việ h nh n viên ơ sở xây dựng chính sách.
Thách thứ hơn nữa ối với Hyosung là sự bất cập về văn h trong nội bộ
giữa cấp quản trị nướ ng i v ội ngũ nh n viên r ng nước.Vì vậy chính sách tạo
ộng lực làm việc cho nhân viên sẽ kh ng ạt kết quả tốt nếu như nó kh ng kết hợp
ược với văn h d anh nghiệp (VHDN), hay ví von chính sách tạ ộng lực là bộ
máy thì VHDN là chấ b i rơn h bộ máy hoạ ộng. Hiện nay, Hyosung vẫn duy
trì hoạ ộng sản xuất trên thị rường Việ Na , uy nhiên ng y ang gặp phải
vấn ề về nhân lực vì chính sách quản ý hưa phù hợp với nhân viên, vẫn tồn tại
một số áp lực công việc và sự thiếu quan tâm cùng với văn h quản trị kiểu quân

14. 2
ội của Hàn Quố hưa ạ iều kiện cho nhân viên Việt Nam làm việc hết sức
ình, y vấn ề cần ược giải quyết kịp thời nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục
tồn tại u d i D ó, ph riển ộng lực làm việc cho nhân viên và hay ổi
VHDN phù hợp là vấn ề mang tính cấp bách của cấp quản trị công ty Hyosung.
Vậy HyoSung cần phải gì ể phát triển ộng lực làm việc cho các nhân viên
hiện nay r ng i rường a văn h Việt Nam – Hàn Quốc?.
Để trả lời cho câu hỏi này, em xin chọn ề tài “ Phát triển động lực làm
việc cho nhân viên thông qua VHDN tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung
Việt Nam” Đề i ược viết xoay quanh 2 vấn ề ộng lực làm việc và VHDN,
r ng ó V DN ng ụ ược sử dụng nhằm tạ ộng lực làm việc cho nhân viên
công ty Hyosung chi nhánh Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu lí thuyết, tìm hiểu sự quan trọng của văn h d anh nghiệp ối với
ộng lực làm việc của tổ chức, so sánh lí thuyết với thực tiễn.
- Tìm hiểu thực trạng ộng lực làm việc hiện nay của nhân viên công ty TNHH
Hyosung Việ Na dưới sự ộng của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức
mà trọng văn h d anh nghiệp.
- Tìm ra giải ph p văn h phù hợp ể phát triển ộng lực làm việc cho nhân viên
công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối ượng nghiên cứu: thực trạng ộng lực làm việc của nh n viên v văn h
doanh nghiệp của công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố ộng ến ộng lực làm việ , ề
xuất các giải pháp hoàn thiện về văn h d anh nghiệp nhằm phát triển ộng lực
cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
4.Phương pháp nghiên cứu: thu thập thông tin bằng cách: nghiên cứu tại bàn,
ph n h h ng in sơ ấp, thứ cấp và tham khảo các tài liệu nội bộ, trên mạng,
sách giáo khoa; lấy ý kiến và thảo luận với các phòng ban Đồng thời sử dụng
phương ph p ph n h ổng hợp,thống kê dữ liệu và minh hoạ bằng sơ ồ, bảng
biểu.
5. Kết cấu của đề tài
- Lời mở ầu

15. 3
- Chương 1: Cơ sở lý luận về ộng lực làm việc và văn h d anh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng về ộng lực làm việc của nhân viên công ty TNHH
y sung dưới sự ộng của VHDN.
- Chương 3: ột số ề xuất giải pháp hoàn thiện văn h d anh nghiệp nhằm phát
triển ộng lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
- Kết luận.

16. 4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ
DOANH NGHIỆP
1.1 Động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm
Động lực làm việc có thể ược tiếp cận từ nhiều hướng kh nhau như
học, quản lý họ , văn h ổ chức, hành vi tổ chức d ó, kh ng ó ột khái niệm
duy nhấ h nó Để hiểu rõ ộng lực làm việc là gì, ta có thể tìm hiểu một số khái
niệm sau:
- The J Perry v Ly an W P r er (1982) hì ộng lực làm việc là những lực
có tác dụng tạ năng ượng, chỉ huy và duy trì hành vi, cách ứng xử của n người.
- Theo Stephen P.Robbins khi nghiên cứu về hành vi tổ chứ ng ịnh nghĩa
rằng ộng lực làm việc là sự tự nguyện nỗ lực ở mứ ộ cao nhằ hướng tới những
mục tiêu của tổ chứ , ược tạ iều kiện bởi những khả năng ủa những nỗ lực ó
ể thoả mãn một số nhu cầu cá nhân.
Qua các khái niệm này, ta thấy Perry v P r er i ộng lực làm việc là 1 lực
nhưng kh ng nói ự n y ến từ u, r ng khi R bbins nói rõ rằng lự n y ến từ
bên trong mỗi n người v ũng hỉ ra ược 2 mụ h những nỗ lực này
hướng tới, một là thoả mãn chính nhu cầu của người ó, hai hướng tới mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên các khái niệ n y ều hưa ược bàn 1 cách cụ thể, ũng
không nói rằng những mụ h ộng lự hướng tới là tốt hay xấu, nhưng nếu
he quan iểm của Robbins thì ộng lực xuất phát từ bên trong mỗi người hì ó
sự tự nguyện, vì vậy trong quản lý nhân sự mà nói, việc tạ ộng lực làm việc cho
nhân viên hoàn toàn không thể “ép buộ ” phải làm cho họ “ ng uốn” ược
làm việc.
1.1.2 Phân loại
Căn ứ vào cách thứ ộng có thể chia làm 3 loại lực:
- Lực cá nhân: có từ bên r ng người nhân viên, là loại lực tiềm ẩn của mỗi
người, nó có thể tự xuất phát hoặc tự mấ i, nhưng y ại lự ó ộng
mạnh mẽ nhấ ến ộng lực của mỗi người, khiến người ta muốn hoặc không muốn
iều gì ó
- Lự ẩy: ược tạo ra nhờ các yếu tố ang nh hú ẩy nằm bên ngoài nhân
viên nhưng ó quan hệ chặt chẽ với nhân viên về mặt xã hội, ví dụ như gia ình, bạn

17. 5
bè, ồng nghiệp, ãnh ạo... Những mối quan hệ này sẽ hú ẩy nhân viên làm hay
kh ng iều gì ó uỳ theo mụ h ối với mối quan hệ này.
- Lự ké : ược tạo ra nhờ các yếu tố nằm ngoài nhân viên, có tác dụng lôi
kéo và kích thích nhân viên làm việc, yếu tố n y hường mang tính vật chấ như
tiền ương, danh iếng, ịa vị...
Như vậy, sau khi tìm hiểu các loại lực, ta thấy lự ẩy và lự ké ều là những
lực có nguồn từ bên ng i, d ó uỳ vào mụ h ạ ộng lực làm việc mà cấp
quản trị lựa chọn loại lực phù hợp dựa trên tác dụng của nó ể lự ó ruyền ộng
năng v ực cá nhân của nhân viên, thôi thúc họ dẫn ến thực hiện hành vi theo
hướng mà lự ược cấp quản trị lựa chọn ộng. .
1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc
Nguồn của ộng lực làm việc gồm 2 nhóm yếu tố:
- Nguồn bên trong, bao gồm: ộng ơ, bản năng, nhu ầu tâm lý.
- Nguồn bên ngoài, bao gồm những ưu ãi hay ối xử có tác dụng kích thích
hay ẩy ùi h nh ộng làm việc.
Nguồn bên trong xuất phát từ h nh người nhân viên, thuộc về yếu tố không
thể ộng ược từ phía doanh nghiệp một cách trực tiếp, như ã nói, ấp quản trị
hoàn toàn không thể “ép buộ ” ược nhân viên mà phải làm cho họ “ ng uốn”
ược làm việc, muốn thấy ược sự mong muốn này, cấp quản trị chỉ có thể ộng
vào nguồn bên ngoài mà thôi. Bên cạnh ó, he huyết Trường tâm lý của Kurt
Lewin cho rằng cái quyế ịnh h nh vi n người không chỉ d ặ iểm của môi
rường bên ngoài quyế ịnh mà là do nhân cách kết hợp với i rường tâm lý
ung quanh; d ó, ứng về phía doanh nghiệp, tạ i rường tâm lý cho nhân
viên làm việ iều vô cùng quan trọng trong việ hướng nhân viên làm việc nhằm
ạt mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng
Sau khi tìm hiểu các loại lự ộng thì việc tìm hiểu về các yếu tố ảnh
hưởng ến ộng lực làm việ ũng rất quan trọng ối với doanh nghiệp trong việc
xây dựng i rường xung quanh bổ trợ cho lự ộng và giúp nhà quản lý tìm
ra ượ h k h h h ộng lực làm việc có hiệu quả cho nhân viên.
Theo Porter và Miles (1974) cho rằng, có 4 nhóm yếu tố chính ảnh hưởng ến
ộng lực làm việ ó : ặ rưng nh n, ặ rưng ng việ , ặ rưng ủa môi
rường làm việ bên r ng v ặ rưng ủa i rường làm việ bên ng i Như
vậy, có thể tóm gọn lại yếu tố ảnh hưởng của ộng lực làm việc gồm 3 nhóm chính:

18. 6
- Nhóm yếu tố từ chính bản thân người nhân viên: y yếu tố ộng
trực tiếp ên ộng lực và hành vi của người nhân viên, bởi cảm nhận yêu thích, chán
nản các yếu tố thuộc về công việc hay là thoả mãn, bất mãn với các yếu tố thuộc về
tổ chứ ều phụ thuộc vào chính tâm lý của họ. Bao gồm các yếu tố: mục tiêu cá
nhân; khả năng; kinh nghiệm; thái độ.
- Nhóm yếu tố thuộc về công việc: y nhó yếu tố trực tiếp dẫn dắ người
nh n viên ến việ ăng ộng lực hoặc triệ iêu ộng lực vì công việc của mình.
Cách thứ ộng của nhóm yếu tố này là lự ẩy, nhằ hú ẩy nhân viên tiến
tới công việc họ ang Bao gồm các yếu tố: tính ổn định và tự chủ của công
việc; mức độ chuyên môn hoá của công việc; sự phức tạp của công việc; sự mạo
hiểm và rủi ro của công việc; đòi hỏi kĩ năng công việc; môi trường làm việc.
- Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (bao gồ i rường bên trong và bên
ng i): y nhó yếu tố trực tiếp khiến cho nhân viên có tiếp tục duy trì công
việc hiện tại v ăng hê ộng lực làm việc cho họ hay không, cách thứ ộng
của nhóm này là lực kéo nhằm kéo nhân viên ở lại với công việc hiện tại hoặc với
doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố như: mục tiêu, chiến lược của tổ chức; văn hoá
doanh nghiệp; lãnh đạo; chính sách nhân sự như chế độ lương thưởng, phúc lợi,
đánh giá thành tích; các yếu tố thuộc về xã hội.
1.1.5 Các lí thuyết căn bản về động lực làm việc
1.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
- Thuyết Maslow hay còn gọi là thuyết nhu cầu, he ng, n người ai ũng
có nhu cầu và nhu cầu ược xếp theo thứ tự của nó. Ông biểu diễn thứ tự các nhu
cầu qua sơ ồ sau:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Theo ông, những nhu cầu thấp nhấ v ơ bản nhất nằm ở gần y nhấ Đầu
tiên là nhu cầu sinh lý, tức là những nhu cầu về thể chất của n người, y
những nhu cầu thiết yếu và không thể thiếu i ỗi ng y, d ó nó ơ bản nhất. Cao
hơn nhu ầu an toàn, nhu cầu này thể hiện mong muốn ượ an n, ược bảo vệ
tính mạng và tài sản, công việc của n người. Tiếp theo là nhu cầu xã hội, y

19. 7
nhu cầu mong muốn trở thành một bộ phận của xã hội, mà tại ó n người ược
tham gia vào cộng ồng ể tiếp xúc với mọi người Ca hơn nhu ầu xã hội là nhu
cầu tôn trọng, sau khi ạ ược nhu cầu xã hội, n người nảy sinh nhu cầu ược
tôn trọng, ượ quan ể cảm thấy “ i i” ủa mình ó ý nghĩa; sự biểu hiện
của nó là sự tự tin, thành tựu, lòng tự trọng. Cao nhất là nhu cầu tự thể hiện, y
khát vọng và nỗ lực ể làm cho bản thân mình trở nên tố ẹp hơn bằng h như
sáng tạo, thể hiện khả năng, hể hiện bản thân, trình diễn mình.
Thuyết Maslow lập luận rằng, khi một nhu cầu nào bị thiếu hụt sẽ xuất hiện
những mong muốn lấp ầy những thiếu hụ ó, sự mong muốn n y hú ẩy con
người h nh ộng. Khi nhu cầu n y ược thoả mãn, sẽ xuất hiện một nhu cầu mới
a hơn v h i hú n người h nh ộng ể tiếp tục thoả mãn sự mong muốn ó
Nếu e ập luận này áp dụng vào việc quản trị nguồn nhân lực, ta thấy rằng khi
nhu cầu của nhân viên ở mức thấp nhấ như ương bổng ược thoả mãn, ở họ sẽ tự
xuất hiện những nhu cầu a hơn như yêu ầu về bảo hiểm, khi cấp quản trị tạ iều
kiện cho nhu cầu mới về bảo hiể ược thoả mãn sẽ hú ẩy, kích thích sự hứng
khởi ở nhân viên và khiến họ làm việc mộ h hăng say ể mong muốn rằng
những nhu cầu mới v a hơn nữa ó sẽ tiếp tụ ược cấp quản trị p ứng, và cứ
như vậy cả nhân viên và tổ chứ ều ạ ược mục tiêu của ình D ó, nếu cấp
quản trị nắm bắ ược nhu cầu của nhân viên thì ắt hẳn sẽ hay ổi ược hành vi của
họ trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, ưu iểm của thuyết Mas w nh nh n văn, bởi nó nhìn vào khía
cạnh n người trong nhu cầu của họ chứ kh ng i n người ư iệu sản xuất,
nhưng nhượ iểm mà ta thấy rõ là ông cho rằng các nhu cầu ều theo quy trình,
thứ bậc của nó là có cái thấp hơn ới ó i a hơn, nói nhượ iểm bởi iều
n y hưa giải ược tại sao có những người a ộng thiếu thốn về vật chấ nhưng
vẫn nhiệt huyế a ộng vì i hung, hay ngược lại tại sao có những người giàu
có, nhu cầu sinh lý và an toàn, xã hội ượ p ứng nhưng ở họ lại không nảy sinh
sự tự hoàn thiện bản h n? Đ y iều mà Edward Lawler III và Clayton Alderfe
(thuyết ERG) tranh luận với Maslow.
1.1.5.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfe
Thuyế n y ó ược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm:
- Nhu cầu tồn tại (E- exis an e needs): ước muốn khoẻ mạnh về thể xác và
tinh thần, mong muốn ược bảo vệ; gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.

20. 8
- Nhu cầu quan hệ (R- Re a edness needs): ước muốn ược quan hệ, tiếp xúc
với nhiều người.
- Nhu cầu phát triển ( G- Growth needs): Ước muốn ăng rưởng và phát triển
cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việ , huyên n v a hơn
nữa là sự nghiệp riêng; gồm nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện của Maslow.
Clayton cho rằng ERG tồn tại ồng thời và nhu cầu ng ượ p ứng thì
nó ng h i hú n người h nh ộng ể thoả mãn. Thuyết ERG bao gồm các nhu
cầu như ủa as w, uy nhiên ng kh ng ề ra thứ bậc của các nhu cầu mà cho
rằng ó sự tồn tại song song của các nhu cầu. Thuyết ERG của A derfer ũng hỉ
ra rằng hường xuyên có nhiều hơn ột nhu cầu có thể ảnh hưởng v ộng trong
cùng mộ n người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không
ượ p ứng ủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mứ dưới sẽ ăng a , vì
vậy mà ông giải h h ược rằng, ngay cả khi i rường làm việ ã p ứng ược
nhu cầu (về ương, iều kiện làm việ …) nhưng nh n viên vẫn luôn tìm kiếm
mứ ương a v i rường làm việc tố hơn nữa thay vì xuất hiện nhu cầu cao
hơn (như hăng iến, thành tích...).
1.1.5.3 Thuyết X, thuyết Y
Là công trình của Greg r v nă 1960, he ng “ ỗi nhân viên là cá
nhân sáng tạ v ầy nghị lực, họ có thể hoàn thành những công việ vĩ ại nếu có
thời ơ” Có ẽ với quan iể như vậy ng ã ưa ra học thuyết Y nổi tiếng và
ược cho úng ắn ến bây giờ.
Với thuyết X, ông cho rằng các nhà quản ý rước thời kì của ình ã ó nhận
ịnh sai lầ ối với n người rằng n người a số là làm biếng, h h hưởng thụ,
không tự giác, tự i ình rung v kh ng quan ến tổ chức, do vậy các
nhà quản lý buộc phải nghiêm khắc và thực hiện quản ý he ơ hế kiểm soát ngặt
nghèo; với phương ph p quản lý này sẽ g y h người a ộng sự sợ hãi, thiếu tính
sáng tạ , y hình quản lý thuộ rường phái cổ iển (mô hình quản lý khoa
học).
Ngược lại, thuyết Y mô tả bản tính cần cù, có tinh thần tự gi óng góp h
tổ chức và có những khả năng iềm ẩn cần khai thác. Với giải thuyế n y, người
quản ý óng vai rò người ộng viên, hú ẩy và liên kết những người a ộng lại
với nhau, d ó r ng phương ph p quản lý, thay vì kiểm soát chặt chẽ như huyết
X, người quản ý ể người a ộng có quyền tự chủ nhấ ịnh và tự kiểm soát cá
nhân, tự xây dựng quan hệ và thông cảm lẫn nhau giữa người a ộng và với quản

21. 9
lý. Vì vậy, người lao ộng thấy ình ược tôn trọng, có ích và trở nên tự nguyện
làm việ , h nên người quản lý thay vì quản lý theo mô hình quản lý khoa học sẽ
chọn mô hình tâm lý- xã hội.
Việ nh gi nh n viên he huyết Y hết sứ inh ộng, các nhà quản trị ể
cho nhân viên tự ặt ra mục tiêu, tự nh gi h nh h ng việc của mình, khiến
cho nhân viên cảm thấy họ thật sự ược tham gia và hoạ ộng của tổ chức, từ ó ó
trách nhiệm và nhiệ ình hơn Tuy nhiên, ấp quản trị cần có sự kết hợp về phương
pháp quản lý theo cả thuyết X và Thuyết Y, bởi lẽ thuyế X ó nhượ iểm là quá
cứng nhắc thì thuyế Y ó nhượ iểm là tự d qu , d ó ấp quản trị cần kết
hợp các thuyết theo các cấp ộ nhấ ịnh sẽ quản lý và tận dụng ược nguồn nhân
lự ạt hiệu quả cao.
1.1.5.4 Thuyết 2 nhân tố
Là thuyết do Herzberg nghiên cứu khi tìm hiểu i gì e ại cảm giác tích
r ng a ộng của người a ộng. Ông phát biểu rằng những yếu tố tạo ra cảm
giác tích cự kh ng ối lập với những yếu tố tạo ra bất mãn, mà chúng hoàn toàn
ộc lập. Ông chia các yếu tố tạ ra ộng lực thành 2 nhóm:
Bảng 1.1 Nhóm các yếu tố tạo ra động lực của Herzberg
Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)
Các chính sách và chế ộ quản trị Thành tích
Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích
Tiền ương Bản chất bên trong của công việc
Các quan hệ n người Trách nhiệ a ộng
Điều kiện làm việc Sự hăng iến
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tố , ngăn ngừa các
“ hứng bệnh”- sự không thỏa mãn trong công việ nhưng kh ng h họ thực
hiện công việc tố hơn Ngược lại nếu kh ng ược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn và sự phản ứng, chống ối của người a ộng từ ó giảm hiệu suất làm
việc.
Các nhân tố hú hú ẩy nếu ược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
ó sẽ tạ ộng lự h người a ộng làm việc tích cự hơn, hă hỉ hơn; nhưng
ngược lại nếu kh ng ược thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn
không hài lòng của người a ộng ối với công việ , người a ộng làm việc như

22. 10
trách nhiệ ể ạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm tư h n nản, không có
ộng lự ể phấn ấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Do vậy, ể tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằ e ại ộng lực làm việc
h người a ộng hì rước hế người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì
nhằ ngăn hặn sự bất mãn và tạ iều kiện làm việc thuận lợi h người a ộng.
Tiếp ó, ộng ến các yếu tố hú ẩy nhằm tạ ra ộng lực làm việ h người
a ộng thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc,
ăng nh h h hứ , ăng r h nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho
người a ộng, thể hiện sự ghi nhận thành tích của người a ộng thông qua các
việ ăng ương, khen hưởng, ề bạt và các chế ộ ãi ngộ khác.
Mặ dù ược nhiều nhà nghiên cứu ồng ình nhưng ũng ó ột số tranh cãi
xoay quanh học thuyết này. Các nhà nghiên cứu chỉ trích tập rung v hai iểm (1)
thuyế n y kh ng ề cập ến sự khác biệt cá nhân (2) thuyế n y kh ng ịnh nghĩa
giữa sự hài lòng và sự ộng viên.
1.1.5.5 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Học thuyết của Skinner cho rằng n người sẽ ó u hướng lặp lại những
hành vi mà họ nhận ược những nh gi h ự (khen hưởng) còn những hành vi
kh ng ượ hưởng hoặc bị phạt sẽ ó u hướng kh ng ược lặp lại. Tuy nhiên, tác
dụng của ộng ăng ường như hưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian
giữa thời iểm xảy ra hành vi và thời iể hưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này
càng ngắn thì hiệu quả ộng ến hành vi của người a ộng càng cao.
Theo học thuyế n y, ể tạ ộng lự h người a ộng hì nên ăng ường
khen hưởng h nh n viên như ưa ra ời khen ngợi, quyế ịnh hăng iến, hưởng
một khoản tiền ể khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao
ộng ã e ại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như
là quở trách, cắt giảm quyền lợi ối với lỗi lầ người a ộng mắc phải
hoặc có thể ngơ, i như kh ng biế ối với những sai sót mang tính tạm thời
hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạ ơ hội cho
họ tự sửa ổi.
Nhượ iểm của thuyế kinner ng kh ng ề cập ến hậu quả của việc
củng cố e ại, như sau khi hực hiện hành vi nhân viên có cả gi như hế
nào, mặ dù h nh ộng của họ là lập lại những h nh vi ượ hưởng rướ ó, ồng
thời, khoảng cách giữa thời iểm thực hiện hành vi với h nh ộng hưởng phạt chỉ
có tác dụng nếu khoảng h ó ngắn.

23. 11
1.1.6 Vai trò và tầm quan trọng
1.1.6.1 Động lực làm việc có ý nghĩa với cả tổ chức lẫn bản thân nhân viên
- Đối với nh n viên, ộng lực làm việ như ột lực mà thông qua nó nhân
viên thể hiện cam kết của mình với công việc, với tổ chức và góp sức lực, sáng kiến
của mình cho công việc, tổ chứ ó
- Đối với tổ chức, thông qua quá trình tạ ộng lực, họ giúp người a ộng
muốn làm việc và nhờ ó ạ ược sự hài lòng về công việc cho bản thân họ vừa có
thể hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
1.1.6.2 Tầm quan trọng
- Một khi tổ chức giúp nhân viên hài lòng với công việc và thoả mãn những
nhu cầu mà họ mong muốn tổ chứ e ại , họ sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn
cho tổ chức. Nhờ ó, ổ chứ duy rì ược nguồn nhân lực có chấ ượng cao- là yếu
tố ơ bản tạo nên thành công cho tổ chức.
- Khi tổ chức phát triển, cấp quản trị ng ó iều kiện ể hă h nh n
viên hơn, ừ ó ại tiếp tụ ộng viên và tạ ộng lực cho các nhân viên làm việc.
D ó, ể tạ ộng lực cho nhân viên, tổ chức cần phải phát triển, muốn phát triển,
tổ chức phải tạ ộng lự h nh n viên; y là vòng tuần hoàn của công việc tạo
ộng lự , ộng lực này dẫn ến ộng lực khác, vừa là mục tiêu vừa là tiền ề cho sự
thành công của tổ chức.
1.2 Văn hoá doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm
“V DN” ột trong những khái niệ ương ối khó hiểu, nhưng r ng
quản trị buộ người quản lý dù khó hiểu thế n i hăng nữa ũng phải hiểu cho
bằng ượ vì nó óng vai rò quan rọng trong sự thành bại của một doanh nghiệp.
Để tiếp cận với VHDN, ta tìm hiểu 1 số khái niệm sau:
- The ILO: “V DN sự trộn lẫn các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và
truyền thống những h i ộ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhấ ối với
một tổ chứ ã biế ”
- Ge rge De ain e arie: “V DN ổng hợp các giá trị, các biểu ượng,
huyền thoại, nghi thứ , iều cấm kị, quan iểm triết họ , ạ ức tạo thành
nền móng sâu xa của doanh nghiệp ”
- Edgar hein: “V DN ổng hợp những quan niệm chung mà các thành
viên trong công ty họ ược trong quá trình giải quyết các vấn ề nội bộ và xử lý
các vấn ề với i rường hung quanh”

24. 12
Từ những khái niệm trên, ta có thể ưa ra ột khái niệm chung về văn h
doanh nghiệp: “V DN n bộ những yếu tố vật thể và phi vật thể ược doanh
nghiệp tạo ra, chọn lọ v ưu ruyền qua nhiều thế hệ; ược biểu hiện và sử dụng
trong hoạ ộng kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp ó”
VHDN không phải do mộ ai nghĩ ra v ép buộc mọi người phải học thuộc,
V DN ược hình thành từ thực tiễn, từ quá trình hoạ ộng kinh doanh, từ sự quan
hệ qua lại giữa nhân viên với nhau, với cấp trên và từ chính sách hoạ ộng như ột
giải pháp cho vấn ề hiện tại, từ ó ạo nên bản sắc chung cho doanh nghiệp mà mọi
người ở ó ều chấp nhận mà không phải suy nghĩ, ựa chọn. Vấn ề ở chỗ họ chấp
nhận ở mứ ộ n ể lựa chọn phương hứ h nh ộng và ra quyế ịnh trong công
việc.
1.2.2 Các cấp độ- yếu tố cấu thành của VHDN
- Đóng vai rò inh hồn v ộng lực của doanh nghiệp, VHDN không chỉ
mang hình thái của sự vô hình mà còn là sự hữu hình bởi các giá trị V DN e
lại. Nó thể hiện qua bề ngoài của sản phẩm, dịch vụ ến cả nội dung bên trong và
chấ ượng của sản phẩm, dịch vụ ó d anh nghiệp e ại hay bởi những kiến
trúc, màu sắc, trang phục, biểu ượng, ngôn ngữ của doanh nghiệp. Sự vô hình ở
y gi rị sâu kín từ bên trong doanh nghiệp mà những người ở ó ảm nhận
ượ , ó niề in, ưởng, truyền thống và hành vi của doanh nghiệp.
- Edgar hein ã hia V DN 3 ấp ộ he ộ khó cảm nhận ăng dần,
mụ h ủa việc phân chia cấp ộ là giúp cấp quản lý tuỳ từng cấp ộ xây dựng và
hay ổi văn h á cho phù hợp với doanh nghiệp.
1.2.2.1 Cấp độ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Là cấp ộ văn h ó hể thấy ngay trong lần tiếp ú ầu tiên, nhất là với
những yếu tố vật chấ như: kiến trúc, bài trí, đồng phục, lễ nghi, lễ hội, thái độ và
cung cách ứng xử, sản phẩm, dịch vụ, máy móc thiết bị, biểu tượng... Ví dụ như khi
nhắ ến tập n ai Linh người ta sẽ nghĩ ngay ến màu xanh lá cây với ý nghĩa
u người lính Việt Nam, hay cà phê Trung Nguyên với màu sắ n u ỏ ượng
rưng h ảnh ất bazan Tây Nguyên màu mỡ, nơi nảy mầm của hạt cà phê...
Cấp ộ n y e ại h n người sự nhận é , nh gi ban ầu. Tuy nhiên,
cấp ộ 1 hay hay ổi và ít khi thể hiện giá trị thực sự r ng văn h ủa doanh
nghiệp, nó thể hiện h ng iệp n ó trong 1 thời gian ngắn nên rất dễ hay ổi. Ví
dụ như sự hay ổi hường xuyên logo của các tập n ớn như a sung (1937,

25. 13
1969, 1980, 1993), Nestle (1868, 1875, 1938, 1966, 1988), Microsoft ( 1975, 1987,
1994, 2012)...
1.2.2.2 Cấp độ 2: Những giá trị được chấp nhận
Cấp ộ này do các nhà sáng lập, người ãnh ạo khởi ướng, nó buộc các
thành viên khi gia nhập phải tuân theo và trong thời gian dài áp dụng hiển nhiên trở
thành giá trị ược chấp nhận. Những giá trị ược chấp nhận này có tính hữu hình vì
người ta có thể nhận biết và diễn ạt chúng một cách chuẩn xác, rõ ràng như các
quy định, nguyên tắc, triết lí kinh doanh, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp.
Chứ năng ủa cấp ộ n y hướng dẫn và rèn luyện cách ứng xử cho toàn bộ
nhân viên trong doanh nghiệp, ể họ có thể thích ứng khi gia nhập v ối phó với
những tình huống g y khó khăn r ng việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Ví dụ như nội qui của rường Đ u e h TP C sinh viên i học phải
e hẻ sinh viên. Các sinh viên không truyền tai nhau rằng phải e hẻ sinh viên
khi i học bằng miệng, và không thể lựa chọn việ e h ặ kh ng e , qui ịnh
n y ượ ưa v văn bản, buộc bất cứ sinh viên nào khi trở thành sinh viên của
rường phải u n he qui ịnh n y, d ó việ sinh viên i họ e hẻ sinh viên trở
thành giá trị ược mọi người chấp nhận, tuy nhiên nếu sinh viên không thực hiện
nội quy sẽ có biện pháp xử he qui ịnh dựa rên văn bản khác.
1.2.2.3 Cấp độ 3: Những quan niệm chung
Quan niệ hung ược hình thành và tồn tại trong thời gian d i, húng ăn s u
vào tâm lý các thành viên và trở h nh iều mặ nhiên ược công nhận. Những
quan niệ hung hường ý ưởng, niềm tin chung của mọi người v a phần
bị ảnh hưởng sâu sắc bởi văn h ủa dân tộc.
Ở cấp ộ n y, vì ã ăn s u vào tâm lý của nhiều thành viên nên họ hường có
hành vi giống nhau dựa trên quan niệ hung ó v rất khó chấp nhận những hành
vi i ngược lại cái chung của mọi người D ó, ể hay ổi ược quan niệm chung
iều v ùng khó khăn, nó kh ng giống như ở cấp ộ thứ 2 là mọi người buộc
phải u n he v sau ó ới trở thành giá trị hung ược chấp nhận, mà nó tự i
vào tâm lý mỗi nh n v ộng vào hành vi của cá nhân trong suốt thời gian
dài, trở h nh hói quen v khó hay ổi. Vì vậy, ể hay ổi quan niệm chung cho
mọi người òi hỏi cấp quản trị phải ề ra chiến ược dài hạn nhằ hay ổi nhận
thức, tâm lý sao cho phù hợp ể các thành viên nhanh chóng tiếp cận và chấp nhận
sự hay ổi ó

26. 14
Ví dụ như n hể nhân viên Trung Nguyên là anh em một nhà là quan niệm
chung của tập n phê Trung Nguyên, quan niệ n y ược hình thành từ lâu
v ượ nh n viên u nă ng nhận và làm theo, nhân viên mới sẽ mặc nhiên
công nhận và tiếp thu quan niệ ó ngay ừ ban ầu, quan niệm anh em một nhà
này không hề ượ ưa v r ng quy ịnh, kh ng ưa v văn bản nào bắt
buộc nhân viên thực hiện, nó ược truyền lại qua lời kể v qua h ối xử
nhau giữa nh n viên ũ v ới, từ ó nh n viên ự lựa chọn cho mình quan
iểm theo hoặc không theo quan niệm này.
Tóm lại, V DN ượ s s nh như 1 ảng băng, rên bề mặt là những thứ ta có
thể nhìn thấy, cầm nắ ược (cấp ộ 1,2), bên dưới là những thứ ta chỉ có thể cảm
nhận ược bằng suy nghĩ, ảm xúc (cấp ộ 3), nhưng h nh bên dưới tảng bảng mới
phản ánh bản chất và quyế ịnh sự tồn tại lâu dài của tảng băng ó h i
1.2.3 Các chủ thể của VHDN
Như ã nói, V DN kh ng d ai ự nghĩ ra ũng kh ng ai ép ai phải thực hiện,
mà VHDN là những giá trị ược tạo ra do chính tập thể những n người của doanh
nghiệp ó ạo dựng nên trong 1 thời gian dài. Họ ược chia ra làm những chủ thể
mà những chủ thể n y ộng qua lại với nhau, gắn liền với nhau tạ nên văn h
cho doanh nghiệp.
1.2.3.1 Văn hoá doanh nhân
Văn h d anh nh n hay òn gọi văn h ãnh ạ Ng y nay người ta cho
rằng vì ãnh ạo là chủ chính của doanh nghiệp nên họ có sức ảnh hưởng mạnh mẽ
ến các chính sách phát triển và quản lý của doanh nghiệp; các mụ iêu, phương
hướng v qui ịnh ều có sự quyế ịnh của ãnh ạ , d ó văn h ủa doanh
nghiệp văn h d nh ãnh ạ ề ra. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của nh ãnh ạo
chỉ chiếm phần lớn ở cấp ộ 1 và 2 , trong khi cấp ộ 3 mới là yếu tố quyế ịnh,
cho nên không thể nói văn h d anh nghiệp văn h ãnh ạ văn h ãnh
ạo chỉ là 1 bộ phận cấu thành của văn h d anh nghiệp, r ng ó nh ãnh ạo là
người tạ ra né ặc thù cho doanh nghiệp.
Cách thứ h nh ộng v suy nghĩ ủa ãnh ạo qua việc quan tâm, khuyến
khích, hỗ trợ hay nh gi , hưởng phạ nh n viên ều ộng trực tiếp ến tinh
thần của nh n viên, qua ó nh n viên nh gi ượ văn h ủa nh ãnh ạo và
hướng ình h nh ộng he văn h ó, ạ h nh 1 “ ập thể văn h ” ộ người
sai có thể hay ổi nhưng ả 1 tập thể sai sẽ khiến doanh nghiệp suy yếu, vì vậy, khi
trở h nh nh ãnh ạ òi hỏi ở họ phải có sự ầu ư v rau dồi cho mình những

27. 15
hành vi chuẩn mực xã hội, xây dựng văn h d anh nghiệp phù hợp, ạ ược tâm
ư nguyện vọng của nh n viên ể tập thể trở nên vững mạnh.
1.2.3.2 Nhân viên- người lao động
Nếu nh ãnh ạ óng vai rò quan trọng trong việc hình thành VHDN thì
nhân viên- người a ộng là lự ượng thể hiện v duy rì né văn h n y
Những quan niệ hung ược hình thành ngay từ ban ầu sẽ trở thành phần
giá trị ngầ ịnh của VHDN, các nhân viên dễ dàng chấp nhận và làm he , nhưng
có những giá trị d nh ãnh ạo mong muốn e v ể phát triển doanh nghiệp và
iều này trở nên khó chấp nhận bởi nhân viên ít nhiều ều khó hoà hợp với sự thay
ổi của i rường làm việc, họ hường ó 3 u hướng (1) chấp nhận ngay và làm
việ bình hường (2) cảm thấy khó chịu nhưng buộc phải chấp nhận ể giữ lấy vị trí
và công việ ang (3) phản ối và nếu kh ng ượ p ứng sẽ bỏ i Tất cả 3
u hướng ó ều ảnh hưởng ến phong thái làm việ , h , h nghĩ ủa mỗi
nhân viên và nếu nh ãnh ạo thuyết phụ ượ nhó người ở u hướng (3) thì giá
trị mới nh ãnh ạ ưa v ã h nh ng
1.2.3.3 Nhà quản trị
Mặ dù nh n viên ội ngũ ủa doanh nghiệp nhưng i sản cao cấp của
doanh nghiệp mới là nhà quản trị, họ phải tìm hiểu, phân tích, nghiên cứu v ề ra
giải pháp, biện pháp nhằm giải quyết các vấn ề của doanh nghiệp, họ tiếp cận với
nhân viên và từ ó rình ên ãnh ạo. Nhà quản trị óng vai rò rung gian r ng
việc xây dựng và thực hiện VHDN. Họ vừa là cấp dưới của nh ãnh ạo vừa là cấp
trên của nh n viên, d ó nhiệm vụ của họ ha ưu h ấp rên v iều hành
doanh nghiệp Nhưng nh ãnh ạ hường gộp chung họ với mình, chỉ quan tâm tới
việ hú ẩy nhân viên mà quên mất tài sản cao cấp n y ũng nh n viên, quên i
những quyền lợi của họ, vì vậy muốn hă h nh n viên hì rước hết phải
hă ược cho nhà quản trị vì ư, ng uốn và phản ảnh của họ ũng
h nh ư, ng uốn, nguyện vọng của nhân viên khác.
1.2.3.4 Khách hàng
Sự tồn tại của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp
mà còn phụ thuộc vào khách hàng, sự ủng hộ của khách hàng tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho mỗi doanh nghiệp.
Kh h h ng nh gi d anh nghiệp không chỉ qua chấ ượng sản phẩm, dịch
vụ mình sử dụng òn qua h i ộ ứng xử, phong thái bán hàng, thể hiện sự quan
tâm và uy tín của doanh nghiệp. Vì vậy, khi kh h h ng nh gi a d anh nghiệp

28. 16
này với doanh nghiệp khác sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, khiến
họ trở h nh kh h h ng rung h nh, d ó, ể quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp
cấp quản trị phải truyền tải ượ văn h ủa ình ể khách hàng cảm nhận chứ
không chỉ là việc xúc tiến bán hàng hay cung cấp dịch vụ theo tính vật chất.
1.2.3.5 Các tổ chức khác
Doanh nghiệp khi hoạ ộng kh ng ứng một mình mà còn có sự ương
với các tổ chứ kh như nh ung ấp, ơ quan nh nước, tổ chức xã hội, tổ chức
tài chính, ngân hàng...vì sự ương ó nên d anh nghiệp ít nhiều chịu sự ảnh
hưởng văn h ủa các tổ chứ n y, d ó d anh nghiệp cần xây dựng chính sách
văn h phù hợp ể hài hoà giữa cá nhân mình với các tổ chức nhằm tạo ra sự hợp
tác, từ ó ạo niề in, uy n, “ ình bạn” giữa các tổ chứ , giúp ỡ doanh nghiệp khi
doanh nghiệp rơi v h n ảnh khó khăn hay r ng qu rình d anh nghiệp ang
thực hiện chiến ược kinh doanh mới.
1.2.4 Các dạng VHDN
 Phân theo sự phân cấp quyền lực
- Văn h nguyên tắc: quyền lực của mỗi cá nhân có từ vị trí mà họ ảm nhận; vai
rò v r h nhiê ượ ịnh rõ ràng và việc thự hi ượ e é dưới gó ộ
của từng người trong hệ thống.
- Văn h quyền hạn: quyền lực xuất phát từ năng ực của nh ãnh ạo, ở họ
hường có : sự mạnh mẽ, có sức thu hút và lôi cuốn cộng ồng. Việ hăng iến của
thành viên phụ thuộc vào sự trung thành với ãnh ạo.
- Văn h ồng ội: ơ ấu linh hoạt, các thành viên hỗ trợ nhau trong nội bộ; việc
hăng iến phụ thuộ v óng góp h nh viên ó e ại.
 Phân theo vai trò nhà lãnh đạo
- Văn h quyền lực: ặ rưng h nh ủa mô hình này là thủ rưởng ơ quan nắm
quyền lực hầu như uyệ ối Th i ộ của tổ chứ ang ịnh hướng quyền lực
hường ó h i ộ tấn ng ối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhấ " hu ua” hay
"sáp nhập” C nh n viên r ng ổ chứ n y hường có biểu hiện tham vọng quyền
lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế ể ược... ngồi ên ầu thiên hạ
- Văn h nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ
ượ gia hơn dựa trên hệ thống phân bố quyền lự C nh n viên hường ược
phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chứ năng ùy he từng dự án nên ý
thức quyền lực không cao.

29. 17
- Văn h ề cao vai trò tập thể: vai trò của người ãnh ạ ược hòa tan và chia sẻ
cho mộ nhó người theo kiểu bộ tộc, hội ồng kỳ mụ , băng nhó , bang hội...
Người ãnh ạo sử dụng sức mạnh của tập thể ể hoàn thành các mục tiêu riêng của
mình.
- Văn h ề cao cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuậ a , như
rường ại học, vai trò của từng nh n ương ối có tính tự trị a D ó vai rò
của người ãnh ạ khé é hướng dẫn những cá nh n ó ầu óc sáng tạo cao
vào các mục tiêu chung của tổ chứ v kh ng ó h i ộ ph rương quyền uy ối
với họ.
- Văn h hấp nhận rủi ro: vai trò của người ãnh ạo là khuyến khích các nhân
viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn
xử lý một vấn ề he ịnh hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi
hưa nhận ược chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
 Phân theo cơ cấu và định hướng: hình n y ược xây dựng bởi 2 nhà
khoa học Trompenaars và Hampden Tunner, chia VHDN h nh 4 ại:
- Văn h gia ình: ãnh ạ óng vai rò như ột phụ huynh hă só v biế iều
gì tốt nhấ h nh n Có 2 ặ iểm chính: sự liên kết giữa các cá nhân rất chặt,
người ngoài khó có thể trở thành thành viên của nhó v nh ãnh ạo huy ộng tối
a năng ự nh n v ộng ến cảm hứng làm việc của họ.
- Văn h h p Effie : hú rọng ặc biệ ến thứ tự cấp bậ v ịnh hướng về nhiệm
vụ Có 2 ặ iểm chính sau: công việ ượ ịnh rõ ràng, nhân viên biết rõ
công việc, mọi thứ ược sắp xếp từ trên xuống v ãnh ạo cao nhất có thể bị thay
bất cứ lúc nào và không ảnh hưởng gì ến hoạ ộng của các thành viên và sự tồn
tại của doanh nghiệp.
- Văn h kiểu tên lửa: loại văn h n y hú rọng ến sự bình ẳng r ng nơi
việ v ịnh hướng công việc. Mọi người phải hợp tác với nhau chặt chẽ và khi mục
iêu ã h n h nh, h nh viên ược phân tán vào những nhóm làm việc với
những nhiệm vụ mới.
- Văn h ò ấp trứng: nhấn mạnh vào sự bình ẳng v ịnh hướng cá nhân. Tổ
chứ như ột lò ấp trứng ể các thành viên tự hoàn thiện và bảy tỏ bản thân,
hường kh ng ó ơ ấu mang tính hình thứ v V DN hay ổi văn h hường
nhanh và tự phát.

30. 18
 Phân theo mối quan tâm: dạng văn h n y d 2 nh kh a học Sethia và
K in w nghiên ứu iên quan ến n người v h nh h ọ hia dạng văn h
n y h nh 4 ại:
- Văn h òi hỏi nhiều: nh ãnh ạ quan ến n người hỉ quan
ến h nh h
- Văn h ãnh ạ : nh ãnh ạ ó rấ ối quan ả về n người ẫn h nh
tích.
- Văn h hợp nhấ : nh ãnh ạ quan ả n người v h nh h
- Văn h hă só : nh ãnh ạ quan ới n người nhưng kh ng quan
ến h nh h Dạng văn h n y ạ nên sự rung h nh h nh n viên u nă
1.3 Tác động của VHDN đối với động lực làm việc của nhân viên
- VHDN là những hoạt động văn hoá tinh thần: n người là chủ thể các hoạt
ộng sản xuất, kinh doanh, ngoài nhu cầu về vật chất còn có những nhu cầu về ời
sống tinh thần Khi ời sóng vật chấ ng a hì òi hỏi ời sống tinh thần ũng
phải n ng a ương ứng. Các hoạ ộng văn h inh hần là các hoạ ộng giải trí
như hể ha , văn h , dã ng ại... nó sẽ giúp h người a ộng có cảm giác thoải
mái, phấn chấn , ó ơ hội xích lại gần nhau, mở rộng mối quan hệ, nối kết con
người, từ ó dễ d ng ồng cả ùng nhau giúp ỡ ể thực hiện thành công mục tiêu
chung của tổ chức.
- VHDN thể hiện truyền thống tôn ty trật tự, kính già yêu trẻ: y ộ ạo lý
của phương ng ược khai thác, sử dụng trong hoạ ộng quản lý và kinh doanh
thể hiện ở chế ộ ăng ương v hăng hưởng theo thâm niên. Chính nhờ chế ộ ó
mà tạo sự gắn bó giữa người a ộng và công ty, sự ổn ịnh ể cống hiến v ơ
sở ế tiếp thu các giá trị văn h ừ bên ng i ũng như kỹ thuật tiên tiến.
- Nét VHDN thể hiện ở lòng trung thành, bổn phận và trách nhiệm, sự cống
hiến hết mình cho tổ chức, đi cùng với nó là các chế độ gìn giữ và thu hút nhân
tài.
- Nét VHDN được thể hiện ngay trong chính bầu không khí văn hoá của chính
doanh nghiệp đó:
 Với bầu kh ng kh văn hoá khép kín: các quyế ịnh ều ược cấp quản trị
cấp cao làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu in ưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm,
ng nh n viên kh ng ược khuyến kh h ề ra sáng kiến mà tự mình giải quyết các
vấn ề. Với bầu không khí tâm lý mở, các quyế ịnh hường ược các nhà quản trị

31. 19
cấp thấp ề ra, cấp trên và cấp dưới in ưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và
ng nh n ược khuyến kh h ề ra sáng kiến và giải quyết các vấn ề.
 Một số công ty muốn ứng ầu trong việc trả ương a hơn ông ty
khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài bởi vì họ cho rằng trả ương a hơn
sẽ hu hú ược nhiều ứng cử viên có khả năng hơn Trả ương ũng hú ẩy nhân
viên làm việc có chấ ượng a , năng suất cao. Tuy nhiên một số công ty trả ương
theo mức thình hành, họ cho rằng có thể hu hú ược những người có khả năng v
làm việ , ồng thời họ vẫn duy rì ược vị trí cạnh tranh của mình bằng cách không
nâng giá sản phẩm, dịch vụ.
- VHDN là những tri thức và kiến thức: bản thân tri thức và kiến thức là những
giá trị văn h , nó biểu hiện dưới hình thái vật chất và hình thái ý thức, gắn liền với
ư iệu sản xuấ v người a ộng. Phải có kiến thức và tri thứ hì n người mới
tiến h nh ược hoạ ộng a ộng của mình. Nhất là ngày nay khi khoa học công
nghệ ang ph riển hì rình ộ người a ộng òi hỏi phải a hơn, nếu không thì
người ộng gì ũng khó, dẫn ến giả hưng phấn a ộng và không tạo ra
hiệu quả kinh doanh.
- VHDN thể hiện nhân cách của người lãnh đạo và nhân viên: người ãnh ạo
không nên chú trọng ến lợi nhuận ơn huần mà phải e người a ộng vừa là
ộng lực cho phát triển kinh doanh, vừa là mục tiêu của hoạ ộng kinh doanh. Cần
e ơn vị kinh doanh là mộ gia ình ớn, r ng ó ỗi thành viên có trách nhiệm
phải h nh ộng về sự tồn tại và phát triển của nó, mặ kh nh n viên ối ượng
ượ hă só v ượ hưởng h h ng kết quả do công sức họ làm ra.
Tóm tắt chương 1
Chương n y ã rình b y h húng a những nội dung ơ bản của ộng lực
làm việ v văn h á doanh nghiệp, việc nắm vững những nội dung này là nền tảng
cho cấp quản trị tìm hiểu ộng lực làm việc thực tiễn trong doanh nghiệp của nhân
viên, từ ó y dựng và phát triển ộng lực cho phù hợp với doanh nghiệp. Bên
cạnh ó, V DN yếu tố h ng ầu tạo nên sự ột phá và bền vững cho mỗi doanh
nghiệp nhờ vào việc phát huy những yếu tố trong và bên ngoài doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp giải quyế ược những mâu thuẫn còn tồn tại v ịnh hướng khắc
phục, phát triển h ương ai

32. 20
Chương 2
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG ỰC À VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NA DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG
CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
2.1 Giới thiệu công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Hyosung từ khi thành lập v nă 1966 ến nay ã vươn ên h nh 1 r ng
những tập n sản xuất công nghiệp lớn nhẩt Hàn Quố , nhưng y sung vẫn tiếp
tục mở rộng mạng ưới kinh doanh của mình ra khắp các quốc gia trên thế giới bằng
cách mở rộng chi nhánh ra các quố gia Đ ng Na Á, Ch u Âu v Ch u ỹ. Bên
cạnh ó kh ng ngừng cung cấp sản phẩm với khách hàng ở 130 nước trên thế giới.
Với ặc thù của ngành công nghiệp òi hỏi nhiều a ộng, nhận thấy sự dồi dào lao
ộng ũng như sự thu hút FDI của Việ Na , y sung ã y dựng chi nhánh tại
y với hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam là doanh nghiệp với vốn ầu ư
100% của tập n y sung, ược thành lập vào ngày 22/05/2007 theo giấy phép
thành lập số 472043000143 của UBND tỉnh Đồng Nai, Việt Nam và chính thức
hoạ ộng vào ngày 02/11/2007. Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam
có trụ sở ặt tại Đường số N2, khu công nghiệp Nhơn Trạch 5, huyện Nhơn Trạch,
tỉnh Đồng Nai. Tại y ó 3 nh y sản xuất 3 sản phẩm chính của công ty, bao
gồm: nhà máy sản xuất sợi vải mành ( Tire cord), nhà máy sản xuất sợi vải thun
(Spandex) và nhà máy sản xuất sợi vải thép ( Steel cord). Hiện nay, y sung ang
ứng thứ 62 trong bảng xếp hạng của VNR500 nă 2013 ( T p 500 d anh nghiệp
lớn nhất Việt Nam).
2.1.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh- Khẩu hiệu
- Tầm nhìn: “Be ing g ba p Energy, a hinery & P an s u i n Pr vider”,
tạm dị h: “trở thành nhà cung cấp về năng ượng và các giải pháp về máy móc và
nh y h ng ầu thế giới”
-Sứ mệnh: “Enhance and enrich the quality of life for humanity with Its leading
e hn gy and anage en apabi i y”, ạm dị h: “Tăng ường và làm phong phú
thêm chấ ượng cuộc sống cho nhân loại với công nghệ và khả năng quản lý hàng
ầu”
- Khẩu hiệu: “Learn about the value structure that Hyosung strives f r”, ạm dịch:
“ ãy ì ến giá trị mà Hyosung phấn ấu e ại cho bạn”

33. 21
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ
- Chức năng: Hyosung Việt Nam là công ty sản xuất công nghiệp về những loại
sản phẩm bao gồm sợi vải mành, sợi vải thun, sợi vải thép và các trang thiết bị phục
vụ công nghiệp.
- Nhiệm vụ:
 Mở rộng thị rường Việt Nam, cung cấp sản phẩm và tìm kiếm khách hàng
mới.
 Củng cố thị phần và khẳng ịnh hương hiệu tại thị rường Việt Nam.
 Lu n gia ăng ợi nhuận và phân tán rủi ro tài chính cho công ty mẹ.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức.
Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức (theo chức năng)
 Chứ năng, nhiệm vụ từng phòng ban như sau:
 Tổng giám đốc:
Người ứng ầu công ty, quyền lực tối cao, có trách nhiệm quản lý, theo dõi và
gi s , iều hành toàn bộ phòng ban và nhân viên cấp dưới.
 Thư ký: chịu trách nhiệm hỗ trợ và xử lý thông tin cho tổng gi ốc.
 Giám đốc hành chính:
( Nguồn: Phòng nhân sự)
P. THU MUA
P. NHẬP
KHẨU
P. TỔNG VỤ
P.BÁN HÀNG
P. SẢN XUẤT
P. XUẤT
KHẨU
P.NHÂN
SỰ
P.KẾ TOÁN P. KỸ THUẬT-
IT
P. DỰ ÁN- R&D
PHÒNG KHÁC
GIÁ ĐỐC
NHÀ MÁY SỢI VẢI MÀNH
GIÁ ĐỐC
NHÀ MÁY SỢI VẢI THUN
GIÁ ĐỐC
NHÀ MÁY SỢI VẢI THÉP
TỔNG GIÁM
ĐỐC
GIÁ ĐỐC
HÀNH CHÍNH
T Ư KÝ

34. 22
Là thành viên của ban quản trị cấp cao. Có nhiệm vụ quản lý, theo dõi, giám sát
v iều hành ban quản trị cùng toàn bộ gi ốc và các phòng của 3 nhà máy sợi
vải mành, sợi vải thép và sợi vải thun.
Phê duyệ , óng góp ý kiến v ha ưu ùng với các thành viên khác trong
Ban quản trị cấp cao.
 Giám đốc nhà máy sợi vải mành, sợi vải thép và sợi vải thun:
Là bộ phận của ban quản trị cấp cao, có cùng chứ năng quản lý, giám sát, theo
dõi, n ốc, kiể ra v iều hành các phòng của mình.
Tổng hợp kết quả, tình hình, ý kiến v ha ưu h Gi ốc hành chính cùng
với Tổng gi ốc.
 Phòng Kỹ thuật- IT:
Thực hiện công tác quy hoạch, quản lý phát triển hệ thống mạng máy tính, hệ
thống phần mềm ứng dụng, thiết bị công nghệ thông tin và toàn bộ máy móc sản
xuất trong toàn Công ty.
Tổ chức bảo trì, bả dưỡng các thiết bị công nghệ thông tin, máy móc, thiết bị
ảm bảo hoạ ộng tốt phục vụ hoạ ộng của Công ty diễn ra bình hường.
 Phòng dự án –r&D
Tiếp cận và nghiên cứu thị rường, giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị rường
ũng như hu hú kh h h ng ới.
Lập dự án kinh doanh, quản ý, n ố v hướng dẫn nhóm dự án thực hiện dự
án. Tổng kết kết quả dự án rình ãnh ạo.
Phối hợp hoạ ộng cùng tất cả các phòng của toàn bộ công ty.
 Phòng nhân sự:
Chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý, tuyển dụng, ạo, sa thải, bố trí nhân
viên. Soạn thảo, triển khai, thực hiện nội quy a ộng. Lập và thực hiện các chính
sách về ương, hưởng, trợ cấp, phúc lợi,…
 Phòng kế toán:
Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của Công ty, lập phiếu hu hi, ưu rữ
hồ sơ v số liệu của b i h nh h ng nă
Thanh toán tiền ương, iền hưởng và các mặt chế ộ, chính sách ch người lao
ộng Đóng bảo hiểm xã hội thành phố he úng quy ịnh của Nh nước và của
Công ty.
B , ề xuấ v ha ưu ình hình i h nh h ban quản trị.

35. 23
 Phòng khác:
Bao gồm các phòng nhỏ như phòng y ế, phòng bảo vệ, phòng trự a ê ,
phòng ạo...
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Hyosung Việt
Nam trong giai đoạn 2011-2013
Chỉ tiêu
Năm
2011
(triệu
USD)
Năm
2012
(triệu
USD)
Năm
2013
(triệu
USD)
So sánh
2012/2011
So sánh
2013/2012
Tuyệt
đối
(triệu
USD)
Tương
đối
(%)
Tuyệt
đối
Tương
đối
(%)
Doanh thu 531,352 648,25 718,156 116,898 22,0 69,906 10,8
Chi phí 425,082 486,836 549,892 61,754 14,5 63,056 13,0
Lợi nhuận
sau thuế
79,703 121,061 126,198 41,358 51,9 5,137 4,2
( Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận xét chung tình hình của 3 năm: trong suố 3 nă iên iếp, doanh thu và chi
ph ều ăng nhưng sự ăng về chi phí vẫn ảm bảo lợi nhuận sau thuế của Hyosung
Việ Na ạt kết quả dương, d ó a hấy ượ phát triển của công ty trong
những nă qua au y a i v nhận xét tình hình cụ thể:
 Tình hình hoạt động kinh doanh giữa năm 2012 với 2011:
 Về doanh thu:
Cụ thể, nă 2012 ăng 116,898 riệu USD so với nă 2011 ương ương với tỉ
lệ 122% Đ y kết quả cao mà Hyosung Việ Na ạ ượ r ng 2012, iều này
ược giải h h như sau:
- Sản phẩm của Hyosung Việt Nam là những sản phẩm hầu như hưa ó ối thủ
cạnh tranh tại thị rường Việt Nam và chấ ượng ượ n ng ên qua h ng nă , d
ó với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, các khách hàng của Hyosung Việt Nam (
a số là các công ty may mặ , ng y ơ kh nhẹ) ăng ặt hàng và mua sản phẩm
dẫn ến d anh hu ăng
- Gi ược sản xuấ r ng nước thấp hơn với giá nhập khẩu ũng d ăng ầu
của khách hàng tr ng nước.

36. 24
- Hyosung Việt Nam không ngừng quảng bá sản phẩm và mở rộng mạng ưới khách
hàng dẫn ến ượng tiêu thụ ăng
 Về chi phí:
Để p ứng nhu cầu của khách hàng cùng với việc mở rộng qui mô sản xuất và
chấ ượng sản phẩm, Hyosung Việ Na ã ầu ư nhiều máy móc, thiết bị, nhân
công và xây dựng một số ơ sở hạ tầng khác dẫn ến hi ph ăng Cụ thể nă
2012 hi ph ăng 61,754 riệu U D ( ăng 14,5%) s với nă 2011, sự ăng ên hi
phí này chủ yếu là do sự ăng ương h nh n ng ới vì nhà máy Tire C rd ã
ưa ưởng sản xuất sợi kỹ thuậ ược xây dựng v nă 2011 i v h ạ ộng
v nă 2012
 Về lợi nhuận sau thuế:
Lợi nhuận sau thuế nă 2012 ăng 51,9% ( ăng 41,358 riệu USD) so với nă
2011 là con số ng khen ngợi của Hyosung Việt Nam. Điều n y ược giải thích
bởi sự ăng a về doanh thu nhưng ăng hấp về hi ph nă 2012 dẫn ến lợi
nhuận ăng a hơn nă 2011
 Tình hình hoạt động kinh doanh giữa năm 2013 với năm 2012:
 Về doanh thu:
Nă 2013 d anh hu hỉ ăng 10,8% s với nă 2012 ( ăng 69,906 riệu USD),
nguyên nhân chủ yếu là doanh thu của nhà máy sản xuất sợi vải mành Tire Cord
giảm: số ượng xe ô tô nhập khẩu nguyên chiếc ở thị rường Việ Na nă 2013
ăng 25,9% s với nă 2012, ạnh tranh với các xe lắp r p r ng nước khiến ơn
ặt hàng sợi vải nh ể sản xuất lốp e r ng nước sụt giả Đồng thời, vì có một
số kh h h ng giai ạn này trở thành khách hàng thân thuộc và có những khách
h ng ặt hàng với số ượng lớn nên Hyosung Việ Na ưu ãi về giá bán, là 1
nguyên nhân khiến d anh hu ăng kh ng a như rên
 Về chi phí:
Chi ph nă 2013 ạt giá trị 549,892 triệu USD, chỉ ăng 63,056 riệu USD
( ương ương ăng 4,2%) s với nă 2012 ự ăng hấp chi phí này là nhờ vào việc
Hyosung Việ Na ã ắt giảm chi phí sản xuất ở khâu nhập nguyên vật liệu giá rẻ
(nhập hạt Polymer và dần tẩm sợi) nhưng vẫn ảm bảo chấ ượng của sản phẩm sợi
vải mành.
 Về lợi nhuận sau thuế:
Lợi nhuận sau thuế tiếp tụ ạt con số dương với giá trị 126,198 triệu U D, ăng
5,137 triệu USD so với nă 2012. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế chỉ ăng 4,2%

37. 25
con số còn khá thấp, iều n y ược giải h h d d anh hu ăng hấp 10,8%
(2013/2012) trong khi chi phí chỉ giả ược 1,5% ( 2012/2011: 14,5%, 2013/2012:
13%) dẫn ến lợi nhuận sau thuế ăng kh ng a
Tóm lại, mặc dù lợi nhuận sau thuế ó u hướng giả nhưng y sung Việt
Nam cho rằng y iều chấp nhận ược trong tình hình hiện tại vì công ty cần
phải ầu ư hê nhiều khoản hi ph ể mở rộng qui mô và chấ ượng sản phẩm.
Mặc dù lợi nhuận kh ng a nhưng y vẫn bước khởi ầu, Hyosung Việt Nam
sẽ iều chỉnh lại chiến ược giá và sản phẩ ể nâng cao lợi nhuận trở lại trong thời
gian tới.
2.2. Dạng VHDN tồn tại của công ty TNHH Hyosung Việt Nam
Nhằm tìm ra dạng V DN ng y y sung ang ồn tại, tác giả ã ì ra
ược những ặ iểm về VHDN của ng y như sau:
- Đặ iểm thứ 1 ó sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc (dựa vào chức
vụ) mà biểu hiện của nó “ ấp dưới phục tùng cấp rên”: quyền hạn, ộ phức tạp
của công việc cùng mứ ương hấp dần ương ứng với cấp bậc của nhà quản trị. Sự
chú trọng này thể hiện ở việc doanh nghiệp phân ra nhiều bộ phận (Ban quản trị, bộ
phận sản xuất sợi thép, bộ phận sản xuất vải thun...), ương ứng với nhiều cấp quản
lý bao gồm cấp cao: tổng gi ốc, giám ốc bộ phận sản xuất sợi thép, gi ốc
bộ phận sản xuất vải thun...; những quản ý n y ãnh ạo cấp thấp hơn ãnh ạo
cấp rung như quản ý rưởng, quản lý phó bộ phận sản xuất sợi thép, quản lý
rưởng, quản lý phó bộ phận sản xuất vải thun.... Cứ như vậy, tất cả ều theo 1 thứ
tự nhấ ịnh của nó. Ở Hàn Quố , h ng hường, người a hường gọi nhau bằng tên
họ như ng Ki , b Lee , nhưng khi bước vào trong công ty, mọi i ên ều phải
ược gắn với chức vụ ể tỏ rõ thứ bậ như “ ổng gi ố Ki ”, “ rưởng phòng
Lee”, ở y sung ũng kh ng ng ại lệ, kể cả ó những người Việt với nhau.
-Nhà lãnh đạo tối cao hoặc các cấp quản trị đều có thể bị thay đổi bất cứ lúc
nào mà sự hay ổi ó kh ng hề ảnh hưởng ến công việc của nhân viên và sự tồn
tại của tổ chức, nếu có sự hay ổi về nhân sự thì một nhà quản lý khác sẽ ược thay
vào vị trí này với nhiệm vụ ương ự, y ặ iểm thứ 2.
- Ở mỗi bộ phận, mỗi phòng ban, nhiệm vụ của từng nhân viên theo lĩnh vực
công việc mà nhân viên đó đảm nhận. Với chứ năng phòng ban khác nhau, bộ
phận khác nhau nên mỗi nh n viên ó ặ iểm công việ kh nhau (như ã rình
bày ở mục 2.1). Ví dụ ơn ử nhân viên phòng nhân sự, ặ iểm công việc của họ
iên quan ến nhân sự, rưởng phòng lại chia ra công việc cụ thể cho từng người

38. 26
trong từng nhó như nhó 1 việc lập danh s h nh n viên hường niên và
chấm công; nhóm 2 có nhiệm vụ phân loại nhân viên và tìm kiếm nhân sự có chất
ượng cao; nhóm 3 có trách nhiệm lên kế hoạch mở lớp ạo cho nhân viên mới
ược tuyển dụng hoặ h nh n viên ũ n ng a kỹ năng huyên n v ng
việ ó ược thực hiện hàng ngày, trừ khi có sự yêu cầu mới từ ph a rưởng phòng.
Khi nhóm 3 có nhu cầu mở lớp ạo nhân viên họ cần có trong tay danh sách
những nhân viên cần ượ ạo, ngay lập tức họ yêu cầu nhóm 1 thực hiện iều
này cho họ, trong khi nhóm 2 không có quyền hạn yêu cầu ó, ồng thời, khi công
việc của nhóm 2 quá tải trong khi nhóm 1 rảnh rỗi hì nhó 1 ũng kh ng ược
phép tham gia vào (trừ khi có yêu cầu từ cấp trên) vì quyền hạn của họ cho việc
phân loại và tìm kiếm nhân sự kh ng ó Đặ iểm thứ 4 là việc thực thi công
việc được xem xét dưới góc độ của từng người trong hệ thống, nhân viên nhóm
n sai nh n viên ó hịu trách nhiệm với rưởng phòng, nhóm không liên quan
thay vì phải chịu trách nhiệ iên ới như những tổ chức khác.
- Việc thăng tiến dựa vào thành tích công việc là đặc điểm thứ 5 của văn h
doanh nghiệp của Hyosung. Ở ng y y sung, ể hăng iến thì nhân viên phải ạt
thành tích, việc nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hoặc có thời gian làm việc bao lâu
ũng kh ng dùng hỉ iêu e é hăng iến.
Từ những ặ iểm trên, VHDN của ng y y sung ượ ịnh như
sau:
- Phân theo sự phân cấp quyền lực: kết hợp với ặ iểm 1, 2 và 3 thì VHDN
của công ty Hyosung thuộc loại văn hoá nguyên tắc, quyền lực của từng người phụ
thuộc vào vị trí mà họ ảm nhận, vai trò và trách nhiệ ượ ịnh rõ ràng , tất
cả ều dựa vào nguyên tắ v qui ịnh của công việ ượ gia The như ý kiến
của một số nhân viên phòng nhân sự thì họ ồng ý với việc phân chia quyền hạn
theo công việ như vậy, quyền hạn ó giúp họ phát huy tối a hứ năng ủa mình
ể hoàn thành công việc, không bị sự cản trở của ai và không sợ bị liên luỵ với
những nhân viên khác khi có vấn ề không tốt xảy ra trong phòng. Tuy nhiên, họ
ũng phản ánh rằng i khi gặp khó khăn khó ó hể nhận ược sự giúp ỡ của nhân
viên khác vì quyền hạn của nhân viên khác không cho phép và phải tự chịu trách
nhiệm nếu có sai sót xảy ra D ó, họ mong muốn cấp quản trị hay ổi lại hình
thức phân cấp quyền lự n y ể mọi người vừa úng ng việc của mình vừa
nhận ược sự sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết từ ph a ồng nghiệp.

39. 27
- Phân theo cơ cấu và định hướng: từ sự kết hợp của cả 4 ặ iểm, dạng VHDN
của công ty Hyosung thuộc kiểu văn hoá tháp Eiffel: chú trọng ặc biệt vào thứ tự
cấp bậ v ịnh hướng về nhiệm vụ Đ y dạng văn h ược nhìn thấy rõ ràng
nhất của ng y y sung nói riêng v văn h d anh nghiệp Hàn Quốc nói chung.
Đặ iểm thứ 2 nêu trên thể hiện sự ịnh hướng về nhiệm vụ của kiểu văn h n y:
vai trò chung của người quản lý là theo dõi, giám sát, phân công và kiểm tra tiến ộ
thực hiện công việc và kiểm tra kết quả nội dung công việc của nh n viên, d ó, sự
hay ổi về người quản lý chỉ là việ hay ổi về người chứ kh ng hay ổi nội dung
công việ , người quản lý mới và mọi thành viên vẫn phải tiếp tục thực hiện nhiệm
vụ của mình. Nhượ iểm của văn h h p Eiffe kh ng quan nhiều tới ơ
hội v ph ng h nh n, năng ực của mỗi nh n viên ượ nh gi dựa vào
h nh h nh n viên ó ạ ượ ( ặ iểm thứ 5), việc hoàn thành nhiệm vụ
ượ i iều ơ bản.
- Phân theo mối quan tâm: dựa v ặ iểm thứ 5 kết hợp với sự thiếu quan tâm
ến nhân viên của cấp trên (mục 2.4.1.2: các ứng xử của cấp trên với nhân viên) cho
thấy y là kiểu văn hoá đòi hỏi nhiều. Các nhân viên cho rằng việ ạt thành tích
ể ượ é hăng hức thì những nhân viên thuộc phòng kinh doanh và dự án
hường ó ưu hế hơn, còn với ặ iểm công việc của họ ể ạ h nh h òi hỏi
cần có thời gian và cần nhiều iều kiện khác. Vì vậy, cấp quản trị hoặ hay ổi lại
h nh s h hăng iến hoặ hay ổi lại nội dung, phương hức làm việ ể tạ iều
kiện cho nhân viên thể hiện ược tối a khả năng ủa mình nhằm mụ h hăng
tiến bằng thành tích.
- Phân theo vai trò nhà lãnh đạo: hiện nay nhân viên của Hyosung Việt Nam có
biểu hiện của tham vọng quyền lực (đặc điểm thứ 6), iều n y ược lí giải dựa vào
ặ iểm thứ 1: vì chịu sự quản lý của quá nhiều cấp bậc, ồng thời quyền hạn chỉ
dựa vào phạm vi công việc nên rất nhiều nhân viên muốn ược mở rộng phạm vi
này. Thực tế chứng minh cho thấy trong tổng số 40 nh n viên ó ến 28 người
(chiếm 70%) trả lời muốn được tham gia vào công tác lãnh đạo khi ược hỏi
trong bảng khảo sát (phụ lục B: câu hỏi số 24). D ó kết hợp ặ iểm này với ặc
iểm thứ 1, y dạng văn hoá quyền lực: dạng văn h n y ó ưu iểm thể hiện
sức mạnh ãnh ạo của cấp quản ý nhưng nhượ iểm của nó là sự tồn tại của
doanh nghiệp bị e d ạ bởi mụ iêu kh ng úng ắn của nhân viên khi muốn hăng
tiến nhằm nắm lấy quyền h nh D ó, ấp quản trị cần có sự ịnh hướng mụ h
úng ắn cho nhân viên khi khuyến khích họ ạ h nh h ể hăng iến.

40. 28
2.3 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt
Nam dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức
Như đã trình bày ở chương 1, sự tác động của cấp quản trị lên động lực làm
việc của nhân viên chỉ thực hiện được qua 2 nhóm yếu tố thuộc về công việc và tổ
chức, nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động không được đề cập đến. Đồng
thời, thực trạng về động lực làm việc của nhân viên được đánh giá qua bảng khảo
sát (phụ lục A), trong đó, sự tác động của VHDN thuộc nhóm yếu tố tổ chức
được tách ra ở mục 2.4.
- Mẫu khảo sát: 40 nhân viên phòng nhân sự.
- Nội dung khảo sát: tìm hiểu ộng lực làm việc hiện tại của nh n viên dưới sự tác
ộng của các nhóm yếu tố ảnh hưởng.
2.3.1 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về công việc
2.3.1.1 Tính ổn định và tự chủ của công việc
- Vì nhiệm vụ và công việ ượ ịnh rõ ràng ngay từ ban ầu (từ ặ iểm thứ
3) nên 87,5% nhân viên phòng nhân sự cho rằng công việc của mình là ổn định
(phụ lục B: câu số 1), 12,5% còn lại mà a số rơi v những người làm công tác
tạo và tuyển dụng cho rằng công việ kh ng ược ổn ịnh, họ giải thích vì Hyosung
Việt Nam là công ty sản xuất, nhằm tránh tình trạng thiếu hụt hoặ dư hừa sản
phẩm nên công ty chỉ sản xuất theo số ượng sản phẩ kh h h ng ặ , nhưng
tình trạng những ơn h ng ặt với số ượng lớn hoặc dồn dập hường không ổn ịnh
là nguyên nhân dẫn ến sự thiếu hụt về nhân công tromg quá trình sản xuất, vì vậy
ể p ứng sự thiếu hụt nhân công buộc họ phải làm công việc tuyển dụng v
tạo nhiều hơn so với những ng y hường.
- Với quyền hạn tối a huộc phạm vi công việc của mình nên có 85% nhân viên
cảm thấy được tự chủ trong công việc (phụ lục B: câu số 2), họ không bị lệ thuộc
vào ai trong việc thực hiện công việ ó ủa mình.
- Dù công việ ược a số nh n viên nh gi a về tính tự chủ và ổn ịnh
nhưng 31 người (chiếm 77,5%) cho rằng y iều bình hường và tỏ ra không
hứng thú với công việc hiện tại (phụ lục B: câu số 3). Khi tìm hiểu d hì ược
biết hàng ngày họ lặp lại những công việc của ng y h rướ như việc cập nhật
các danh sách hay nội dung ạo nhiều khi không có sự hay ổi, họ trở nên rảnh
rỗi hơn nhưng vẫn kh ng ó gì kh ể làm và vẫn phải ngồi ến hết giờ theo qui
ịnh, vì vậy họ muốn công việc trở nên sinh ộng hơn bằng cách mở rộng phạm vi

41. 29
công việc. Dưới sự tác động của yếu tố này, động lực làm việc của nhân viên
không được gia tăng ơn giản là họ làm việ ể hoàn thành công việc mà thôi.
2.3.1.2 Đòi hỏi kỹ năng của công việc
Công việc phòng nhân sự thuộc dạng công việ h nh h nh nhưng òi hỏi kĩ
năng nhiều ở nh n viên như kỹ năng về sắp xếp, tuyển chọn và linh hoạt. Hầu
hế nh n viên ều cho rằng việ òi hỏi kỹ năng ng việc của họ p ứng
ược bởi khâu tuyển dụng họ từ ban ầu ã p ứng ủ các iều kiện ề thực hiện
công việ , d ó òi hỏi kỹ năng ủa công việc không làm các nhân viên này cảm
thấy khó khăn Yếu tố này hiện tại không làm triệt tiêu động lực làm việc của
nhân viên công ty Hyosung.
Dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc cho thấy động lực làm
việc của nhân viên hiện đang trong tình trạng ổn định, không gia tăng và không sụt
giảm, tuy nhiên cấp quản trị phải nhìn nhận mong muốn của nhân viên đó là sự
nhàm chán của công việc do phạm vi công việc hạn hẹp, điều này có nguy cơ gây
nên sự lãng phí năng lực của các nhân viên và theo học thuyết của Herzberg (mục
1.1.5.4) nếu để lâu dài không được đáp ứng các nhân viên chỉ làm việc mà không có
sự thích thú, tâm tư chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả
thực hiện công việc, điều này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên.
2.3.2 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về tổ chức
2.3.2.1. Chính sách tiền lương
 Tiền lương: của mỗi nh n viên ược tính theo 2 loại ương ơ bản và
ương ngoài giờ, ương ược trả vào cuối mỗi tháng và mỗi tháng tính 30 ngày.
Tiền ương ược trả trực tiếp vào tài khoản ngân hàng của nhân viên (ngân hàng do
nh n viên ăng ký) v ộ iều quan trọng ối với nh n viên ó kh ng ai ược
phép tiết lộ tiền ương của mình với ồng nghiệp.
 Lương ơ bản: là công ty TNHH 100% vốn Hàn Quốc nên chính sách tiền
ương ủa Hyosung Việt Nam không phụ thuộc vào cách tính bậ ương h n
toàn do thoả thuận Lương ơ bản tính trên mứ ương ối thiểu của chính sách tiền
lương v sự thoả thuận ương ơ bản a hơn ba nhiêu phụ thuộc vào khả năng
thoả thuận trong quá trình tuyển dụng của nhân viên xoay quanh các yếu tố học vấn,
kỹ năng v kinh nghiệm.
The qui ịnh trong chính sách tiền ương ủa Hyosung Việ Na , ương ối thiểu
ược chia làm 4 mứ d nh h ối ượng sau:

42. 30
- Nhân viên cao cấp: tổng gi ố : 4500U D/ h ng; gi ốc hành chính, giám
ốc các nhà máy cùng cấp phó: 3500 USD/ tháng.
- Nhân viên cấp trung (bao gồ rưởng phòng, phó phòng v hư k , kĩ sư rưởng
các nhà máy): 1500 USD/ tháng.
- Nhân viên cấp ơ sở :
 Nh n viên, kĩ sư: 700 USD/ tháng.
 Công nhân,tạp vụ: 400 USD/ tháng.
 Lương ng i giờ: ương ng i giờ ượ dùng r ng rường hợp nhân viên
làm thêm ngoài giờ hành chính theo yêu cầu hoặc tự nguyện ể hoàn thành công
việc. Tiền phụ cấp ược tính theo giờ và không phân biệ ban ng y hay ban ê
(Bảng 2.2).
Bảng 2.2 : Bảng tính lương theo tháng cho nhân viên Công ty TNHH Hyosung
Việt Nam
Thời gian làm việc: Sáng 8h-12h; Trưa 13h-18h ( thứ 2 ến thứ 6 hàng tuần)
(Nguồn: phòng Kế toán)
Vậy tiền ương h ng h ng ủa nhân viên Công ty TNHH Hyosung Việ Na ược
nh như sau:
Tiền lương= lương cơ bản + mức phụ cấp ngoài giờ*tổng số giờ trong 1 tháng
(Tr ng rường hợp i rễ quá 5 giờ/ tháng, trừ vào tiền ương rực tiếp 50USD/
tháng)
 Chính sách nâng lương: r ng 2 rường hợp sau y nh n viên sẽ ược nâng
ương:
 Thời gian làm việ : 3 nă n ng 20% s với ương ơ bản.
Đối ượng
Lương ơ bản
(USD/ tháng)
Mứ ương ng i giờ
( USD/ giờ)
Ngày
hường
Ngày
nghỉ
Ngày lễ
Nhân viên cấp cao Thoả thuận 5 10 20
Nhân viên cấp trung Thoả thuận 2 4 8
Nhân viên
cấp ơ sở:
Nhân viên,
kỹ sư
Thoả thuận 1 2 4
Công nhân,
tạp vụ
Thoả thuận 0.5 1 2

43. 31
 Thăng hức: theo mứ ương ơ bản qui ịnh (nêu trên).
Sự ộng của chính sách tiền ương ến ộng lực làm việc của nhân viên:
Tiền ương yếu tố ơ bản và chính nhất dẫn ến ộng ơ ựa chọn công việc hiện
tại của nh n viên, ó nghĩa sự ộng của tiền ương ến ộng lực làm việc là
iều vô cùng lớn. Theo bảng khảo sát, mặc dù không ai biế ương ủa ồng nghiệp
ba nhiêu nhưng ó ến 85% nhân viên vẫn đánh giá hài lòng với mức lương
hiện tại, r ng ó ó 12,5 % nh gi bình hường (phụ lục B: câu số 7).
Qua tình hình này có thể thấy chính sách tiền lương đang được Hyosung
Việt Nam áp dụng rất tốt nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhu cầu về
tiền lương của nhân viên được đáp ứng sẽ tạo cho nhân viên nảy sinh nhu cầu cao
hơn ( theo học thuyết nhu cầu của Maslow) từ đó tăng động lực làm việc để tiến tới
nhu cầu mới, lúc này cấp quản trị cần sử dụng những yếu tố có tác dụng thúc đẩy
(theo Herzberg) nhằm tác động đến việc tăng thêm động lực làm việc cho nhân
viên.
Biểu đồ 2.1: Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương của mẫu nghiên cứu tại
Công ty TNHH Hyosung Việt Nam.
(Nguồn: sinh viên tổng hợp)
2.3.2.2 Chính sách khen thưởng và kỉ luật
 Chính sách khen thưởng: gồm 2 loại hình thứ (1) khen hưởng theo
thành tích công việ (2) khen hưởng he h nh h hi ua
 Khen thưởng theo thành tích công việc: ối với việ khen hưởng theo
thành tích công việc, lễ khen hưởng diễn ra vào cuối mỗi tháng có phát sinh thành
tích của nhân viên, buổi lễ này diễn ra với qui mô toàn công ty. C nh n ược khen
Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương
Hài lòng
Bình hường
Không hài lòng
85%
12,5
%
2,5%