Một Số Biện Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
BÁO CÁO THỰC TẬP
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
TMDV MINH HÒA THÀNH
TPHCM - 2022

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập tại trường đến nay, em đã nhận
được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè.
Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi lời cảm ơn đến tất cả quý Thầy Cô
ở trường Đại học Sài Gòn đã tận tâm truyền đạt vốn kiến thức quý báo của
mình cho chúng em. Và đặc biệt, trong kỳ thực tập này, nhờ có những lời
hướng dẫn, dạy bảo của các thầy cô nên bài báo cáo thực tập của em có thể
hoàn thành được.Và đặc biệt cảm ơn cô Nguyễn Thị Thanh Bình giảng viên
hướng dẫn chính cho bài báo cáo của em lời cảm ơn sâu sắc và nhiệt tình
nhất đến cô. Bước đầu đi vào thực tế của em còn hạn chế và còn nhiều bỡ
ngỡ không tránh khỏi những thiếu sót vì vậy em rất mong nhận được những
ý kiến đóng góp quý báu của quý Thầy Cô.
Đồng thời trong thời gian thực tập là thời gian quan trọng đối với em trước
khi tốt nghiệp ra trường. Thông qua quá trình đó em được tiếp xúc với kiến
thức đã học, vận dụng kiến thức đó một cách linh hoạt, sáng tạo và thực tế.
Mặt khác, qua thời gian thực tập em có điều kiện rèn luyện tác phong làm
việc sau này. Em xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh chị trong Công ty
TNHH TM-DV-XNK Minh Hoà Thành đã giúp đỡ em rất nhiệt tình trong
quá trình em thực tập tại công ty.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
NHẬN XÉT VÀ PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT
NGHIỆP CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Tên chuyên đề: ……………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………………...
Sinh viên: ……………………………………………………………………………
MSSV:………………………………………………………………………………..
Lớp:…………………………………………………………………………………..
1.NHẬN XÉT
Về hình thức
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Về nội dung
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Về thái độ và sự chuyên cần của sinh viên
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

Trường Đại Học Sài Gòn SVTT: Đoàn Văn Trí
Khoa Quản Trị Kinh Doanh MSSV: 3112330339
2.PHIẾU CHẤM ĐIỂM
STT Nội dung Thang điểm Điểm
1 Hình thức và cấu trúc 1,5đ
- Ngôn ngũ trong sáng, mạch lạc, không có lỗi
chính tả, lỗi in ấn.
0,5đ
- Cấu trúc của chuyên đề hợp lí, bố cục chặt chẽ,
rõ ràng; trình bày đúng quy định.
0,5đ
- Trích dẫn và trình bày tài liệu tham khảo, hình
vẽ, bảng, biểu rõ ràng và đúng quy định.
0,5đ
2 Nội dung 6,5đ
- Thu thập dữ liệu và phân tích tổng quan. 1đ
- Phấn tích thực trạng
+Đánh giá vai trò và các yếu tố tác động
+Khả năng phân tích/đánh giá/tìm hiểu hoạt
động của tổ chức
1đ
1,5đ
- Mức độ thực hiện nhiệm vụ và kết quả đạt
được trong quá trình thực tập.
0,5đ
- Biện pháp để hoàn thiện công việc được phân
công.
1đ
3 Thái độ và sự chuyên cần của sinh viên
( Mỗi sinh viên gặp giảng viên ít nhất 4 lần :
-Lần 1: Nghe hướng dẫn về cách thực hiện.
-Lần 2: Thống nhất đề cương
-Lần 3: Trao đổi nội dung trong quá trình viết
-Lần 4: Thống nhất kết quả của chuyên đề.
2đ
Tổng cộng điểm 10đ

Điểm số: Điểm chữ:
Xếp hạng:
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015
Giảng viên hướng dẫn

MỤC LỤC
Lời cảm ơn............................................................................................................
Nhận xét của đơn vị thực tập................................................................................
Nhận xét và chấm điểm của giáo viên hướng dẫn................................................
Mục lục.................................................................................................................
Danh mục các cụm từ viết tắt ...............................................................................
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TMDV MINH HÒA THÀNH
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................
1.2.Chức năng và nhiệm vụ..................................................................................
1.2.1.Chức năng....................................................................................................
1.2.2 Nhiệm vụ .....................................................................................................
1.3.Cơ cấu tổ chức................................................................................................
1.3.1 Sơ đồ tổ chức...............................................................................................
1.3.2. Chức năng nhiệm vụ phòng ban.................................................................
1.4.Tình hình nhân sự của Công ty.......................................................................
1.5.Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TMDV MINH HÒA THÀNH
2.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực......................................................
2.1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ........................
2.1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ....................................................
2.1.1.2.Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực đối với Doanh nghiệp ....................
2.1.2.Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực................................................
2.1.2.1.Chức năng thu hút nguồn nhân lực...........................................................
2.1.2.2.Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................................
2.1.2.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................

2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TMDV
Minh Hòa Thành...................................................................................................
2.2.1.Phân tích các biện pháp thu hút nguồn nhân lực của Công ty.....................
2.2.1.1.Hoạch định nguồn nhân lực......................................................................
2.2.1.2. Quá trình tuyển dụng...............................................................................
2.2.1.3.Các nguồn tuyển dụng của công ty...........................................................
2.2.2.Thực trạng công tác đào tạo tại công ty ......................................................
2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................................
2.2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo .....................................................................
2.2.2.3.Các hình thức đào tạo...............................................................................
2.2.2.4. Đánh giá sau đào tạo................................................................................
2.2.2.5. Đánh giá thành tích công tác ...................................................................
2.2.3. Chính sách đãi ngộ .....................................................................................
2.3. Đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TMDV Minh
Hòa Thành ............................................................................................................
2.3.1.Công tác hoạch định nguồn nhân lực ..........................................................
2.3.2.Công tác tuyển dụng nhân viên ...................................................................
2.3.3.Công tác đào tạo ..........................................................................................
2.3.4.Đánh giá thành tích công tác .......................................................................
2.3.5. Hệ thống lương bổng phúc lợi....................................................................
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV MINH HÒA THÀNH
3.1 Phương hướng phát triển của công ty.............................................................
3.2. Một số giải pháp ............................................................................................
3.2.1.Hoạch định và tổ chức phân tích công việc tại công ty...............................
3.2.2.Bố trí lại nhân viên tại một số phòng ban....................................................
3.2.3. Công tác tuyển dụng cần chặt chẽ hơn.......................................................
3.2.4.Xem xét công tác đào tạo ............................................................................
3.2.5.Một số biện pháp động viên, khích lệ tinh thần nhân viên..........................
KẾT LUẬN

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TMDV XNK
MINH HÒA THÀNH
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty TNHH TM-DV-XNK
Minh Hoà Thành
Công ty TNHH TM-DV-XNK Minh Hoà Thành là một đơn vị kinh tế hạch
toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có quan hệ đối nội đối ngoại tốt và có con
dấu riêng. Công ty luôn bình đẳng trong kinh doanh với các doanh nghiệp thuộc mọi
thành phần kinh tế khác. Công ty được phép mở tài khoản giao dịch tại các ngân hàng
theo quy định của pháp luật.
Với đội ngũ bán hàng năng động và nhiệt huyết luôn sẵn lòng phục vụ khách
hàng chu đáo, tận tâm, luôn mang đến cảm giác thân thiện đối với khách hàng trong
kinh doanh.
Từ khi thành lập 2013 đến nay, Công ty đã không ngừng phát triển, mở rộng thị
trường hoạt động và liên kết với các Công ty cùng lĩnh vực nhằm đưa Công ty ngày
một phát triển.
 Địa chỉ trụ sở: 199/2 Đường TA19 P. Thới An, Q. 12,Tp. Hồ Chí
Minh (TPHCM)
 Điện thoại: (08) 62502299, 982.666.352
 Fax: (08) 62502299
 minhhoathanh@gmail.com
 http://minhhoathanh.com
 Giấy phép kinh doanh: 0303847243 | Ngày cấp: 20/06/2009
 Mã số thuế: 0303847243
 Ngày hoạt động: 01/07/2009
 Hoạt động chính: sản xuất, các sản phẩm thiết bị điện nước
 Vốn điều lệ: 3.000.000.000 đồng
* Ngành nghề kinh doanh:
Công ty TNHH TMDV XNK Minh Hòa Thành là đại lý phân phối chính thực các dòng
sản phẩm, dây cáp điện, thiết bị điện panasonic, thiết bị điện sino vanlock, t/bị điện

schneider clipsan, aptomat – ổn áp, chiếu sáng – máng đui đèn, quạt điện, phụ kiện
điện, thiết bị điện công nghiệp, thiết bị nước, bình nước nóng, máy bơm nước, đồ gia
dụng
Minh Hòa Thành là nơi tập hợp của những con người tâm huyết, hoài bão, năng
động, sáng tạo và không ngừng học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức từ
thực tiễn và các khóa huấn luyện đào tạo chuyên nghiệp với phương châm: TẬN TỤY
- UY TÍN - VÌ LỢI ÍCH KHÁCH HÀNG.
Hình 1.1. Một số sản phẩm của công ty

1.2. Chức năng và nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty
1.2.1 Chức năng.
Phân phối các dòng sản phẩm của công ty: Thiết bị điện dân dụng, thiết bị điện
công nghiệp, thiết bị nước
Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của Công ty như bán cho đại lý,
bán hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng
1.2.2 Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động .
 Đối với khách hàng:
Thực hiện các đơn hàng cho khách một cách nhanh chóng, chất lượng.Thực
hiện các dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng đúng với quy định và hợp đồng.Phân
phối các sản phẩm thiết bị điện nước nói chung trong phân khúc trung và cao cấp,
nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
 Đối với công ty:
Sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và phát triển nguồn vốn KD được giao
thực hiện mục tiêu kinh doanh. Thực hiện sứ mệnh rút ngắn khoảng cách không gian
và thời gian, tiềm lực và năng lực. Xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn. Chấp
hành nghiêm túc chế độ an toàn lao động, bảo hiểm xã hội, bảo vệ môi trường đồng
thời quan tâm đến lợi ích của người lao động.
1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH XNK Minh Hòa Thành có cơ cấu tổ chức khoa học và hợp lý.
Bộ máy cơ cấu tổ chức của đơn vị công ty

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
1.3.2. Chức năng của các phòng ban
o Ban Giám Đốc
Xây dựng, triển khai, đánh giá việc thực hiện kế hoạch theo định hướng và mục tiêu
kinh doanh của công ty, xây dựng các chiến lược marketing, quản lí khai khác thị
trường và đẩy mạnh phát triển doanh số bán hang đồng thời ban hành và phê duyệt các
nội quy mới, ra quyết định trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
o Phòng Kinh Doanh
Hoạch định và triển khai các phương án kinh doanh nhằm phát triển quy mô hoạt
động của công ty. Mở rộng thị phần, tìm thị trường mới. Tạo được ấn tượng và hình
ảnh chất lượng kinh doanh của công ty và tìm hiểu nhu cầu sử dụng sản phầm/dịch vụ
của khách hàng để tư vấn và giới thiệu đồng thời thực hiện việc báo giá và soạn thảo
hợp đồng theo yêu cầu.
o Phòng Marketing
Phòng Marketing có nhiệm vụ theo dõi và thu thập thông tin trên thị trường để hỗ
trợ cho việc lên kế hoạch triển khai các chiến lược kinh doanh. Theo dõi, chăm sóc và
cải tiến website, khách hàng. Nghiên cứu và đưa ra các biện pháp hữu hiệu nhằm
quảng bá hình ảnh thương hiệu của công ty. Chịu trách nhiệm thiết kế, tổ chức các
cuộc họp, các buổi tọa đàm trong lẫn ngoài công ty. Soạn thảo nội dung và thiết kế các
mẫu quảng cáo, danh thiếp…Hỗ trợ phòng kinh doanh trong việc tiếp cận khách hàng.
o Phòng Hành Chính – Nhân Sự
TỔNG GIÁM ĐỐC
P.KD P. MARKETING P.HC-NS P.KẾ TOÁN

Phòng Hành Chính – Nhân Sự là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng mô tả
công việc các chức danh. Lập và triển khai các kế hoạch tuyển dụng, xây dựng và thực
hiện quy trình tuyển dụng như quảng cáo, thu nhận hồ sơ, thi và phỏng vấn , khám sức
khỏe và thương lượng với ứng viên. Tìm cách tốt nhất để nâng cao các hoạt động
tuyển dụng , hướng dẫn đạo tạo cấp dưới về hệ thống nhân sự và đề xuất với cấp trên
trực tiếp về mọi ý tưởng sang tạo nhằm nâng cao chất lượng công việc của bộ phận.
Tổ chức tuyển dụng theo sự phê duyệt của Ban giám đốc, đào tạo cán bộ nhân viên
đáp ứng theo yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty.
Quản lí và theo dõi các hồ sơ nhân viên, theo dõi và thực hiện việc kí hợp đồng thử
việc, hợp đồng lao động, thanh lí hợp đồng. Thực hiện các thủ tục bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế… cho các nhân viên trong công ty. Tổ chức lịch thử việc và hướng dẫn
các nhân viên mới tiếp cận với công việc của công ty. Thực hiện công tác chấm công,
ngày đi làm và phổ biến các nội quy của công ty cho nhân viên mới. Giải quyết các
vấn đề phát sinh trong quan hệ nhân sự, theo dõi việc chấm công và nhắc nhở nhân
viên thực hiện các nội quy của công ty. Quản lí và phân phát văn phòng phẩm, theo
dõi việc sử dụng, bảo dưỡng các thiết bị văn phòng và quản lí hệ thống máy tính và dữ
liệu của công ty.
o Phòng Kế Toán
Phòng Kế Toán có chức năng thiết lập tình hình tài chính bằng cách triển khai và áp
dụng hệ thống thu thập, phân tích, xác minh và báo cáo thông tin tài chính. Tổng hợp
kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh
doanh. Cân đối sổ sách kế toán, báo cáo tài chính, quyết toán thuế theo quy định của
nhà nước. Chủ trì làm việc với các cơ quan thuế, kiểm toán, thanh tra tài chính. Theo
dõi lợi nhuận, chi phí và lương thưởng của nhân viên. Đáp ứng các mục tiêu cho tài
chính kế toán bằng cách dự báo những yêu cầu. Đáp ứng các mục tiêu cho tài chính kế
toán bằng cách dự báo những yêu cầu. Điều phối việc tập hợp, cũng cố đánh giá dữ
liệu tài chính. Duy trì và kiểm soát các thủ tục chính sách kế toán.

Lưu trữ, theo dõi và thanh lý các hợp đồng, kiểm tra, rà soát, ghi chép chứng từ kế
toán đầy đủ và chính xác, đảm bảo tính hợp lý, hợp lệ và hợp pháp. Chuẩn bị ngân
sách hàng năm, phân tích những sai biệt và thực hiện động tác sửa chữa. Lên dách
sách các khoản thu, chi phù hợp cho các hoạt động của công ty. Phân tích tình hình tài
chính, cân đối nguồn vốn, công nợ.. trong Công ty và báo cáo định kỳ hoặc đột xuất
theo yêu cầu của Giám đốc. Cuối năm kế toán phải làm báo cáo tài chính và báo cáo
lên BGĐ phê duyệt và có định hướng cho năm kế tiếp.
1.4. Cơ cấu nguồn lao động trong ba năm gần đây
Bảng 1.1 Cơ cấu lao động (Đơn vị tính: Người)
Giới tính
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Nam 23 43,3 26 38,2 27 38,8
Nữ 30 56,6 42 61,7 45 62,3
Dưới 30 26 49,1 38 55,9 42 58,3
Từ 30-45 21 39,6 24 35,3 24 33,3
Trên 45 6 11,3 6 8,8 6 8,3
Đại học –
Cao đẳng
16 30,2 23 33,8 25 34,7
Trung cấp 14 26,4 19 27,9 19 26,4
Lao động
phổ thông
23 43,4 26 38,2 28 38,9
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)

Theo giới tính
Lao động nam:
Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam ít hơn tỷ lệ lao động nữ. Cụ thể:
Năm 2013 số lao động nam là 23, chiếm tỷ lệ 43,3%, đến năm 2014 là 26 người tăng 3
người so với năm 2013, chiếm tỷ lệ là 38,2%. Đến năm 2015, số lao động nam là 27
người tăng 1 người so với năm 2014, chiếm tỷ lệ là 38,8%.
 Lao động nữ:
Trong ba năm qua số lao động nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nam, cho thấy
đội ngũ Công ty cần những nhân viên cần cù, chăm chỉ. Cụ thể: Năm 2013 số lao động
nữ là 30 người chiếm tỷ lệ 56,6%, đến năm 2014 là 42 người tăng 12 người so với
năm 2013, chiếm tỷ lệ 61,7%. Đến năm 2015 số lao động nữ là 45 người tăng 3 người
và chiếm tỷ lệ là 62,5%.
Theo độ tuổi
Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty và tăng qua các
năm. Cụ thể: năm 2013 là 26 người chiếm tỷ lệ 49,1%, sang năm 2014 tăng thêm 12
người với tỷ lệ là 55,9%. Đến năm 2015 tổng số LĐ này là 42 người tăng thêm 4
người so với năm 2014 với tỷ lệ là 58,3%.
 Số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45: Có sự biến động qua các năm nhưng có
xu hướng giảm dần. Năm 2013 tổng số LĐ này là 21 người, chiếm tỷ lệ là 39,6%, năm
2014 là 24 người chiếm 35,3%, giảm 4% so với năm 2013, và giữ nguyên mức lao
động là 24 người ở năm 2015 nhưng tỷ lệ giảm 2% còn 33,3% lao động.
 Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và có số
lượng LĐ không đổi qua ba năm, tuy nhiên tỷ lệ có xu hướng giảm dần. Năm 2013
tổng số có 6 người chiếm 11,3%, năm 2014 số lao động là 6 người, tỷ lệ giảm 2,5%
còn 8,8%, đến năm 2015 tỷ lệ lao động vẫn ở mức 6 người và tỷ lệ tiếp tục giảm 0,5%
còn 8,3%. Về độ tuổi, nhìn chung Công ty có lực lượng LĐ tương đối trẻ. Điều này
thể hiện Công ty rất coi trọng vấn đề trẻ hóa đội ngũ cán bộ CNV, bởi vì các nhà quản
lý hiểu rằng họ chính là lực lượng nòng cốt trong tương lai.

Theo trình độ chuyên môn
Số lao động có trình độ ĐH - CĐ: Năm 2013 là 16 người chiếm tỷ lệ 30,2% trong
tổng số lao động, năm 2014 tăng 7 người chiếm tỷ lệ 33,8%. Đến năm 2015 số lao
động này là 25 người chiếm tỷ lệ 34,7%. Như vậy số lao động có trình độ ĐH - CĐ
ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ lệ ngày càng tăng.
Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực đội ngũ
cán bộ công nhân viên và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới có
trình độ để hiện đại hóa lực lượng lao động của mình.
 Số lao động có trình độ trung cấp: số lao động tăng dần lên qua các năm, chiếm
tỷ lệ từ 20 đến 30%. Năm 2013 số lao động này là 14 người chiếm tỷ lệ 26,4%, năm
2014 tăng 5 người chiếm tỷ lệ 27,9% và giữ nguyên mức lao động là 19 người trong 2
năm 2014-2015 nhưng năm 2015 tỷ lệ giảm đi 1,5%.
 Số lao động phổ thông: chiếm tỷ lệ lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm 2013
có 23 người chiếm 43,4%, sang đến năm 2014 tăng 3 người, tỷ lệ 38,2%, đến năm
2015 số LĐ này tăng thêm 2 người chiếm tỷ lệ là 38,9%. Số lượng LĐ này một phần
là học việc, phần còn lại là lao động có trình độ cao đáp ứng nhu cầu công việc hiện
tại.
1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2013 – 2015)
Bảng 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2013 – 2015)
Đơn vị: Triệu đồng
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
2014/2013 2015/2014
+/- % +/- %
Tổng doanh thu 14.284 13.552 15.363 -732 -5,1 1.811 13,4
Tổng chi phí 13.836 13.331 14.846 -505 -3,6 1.515 11,4
Lợi nhuận trước
thuế
448 221 517 -227 -50,7 296 133,9
Lợi nhuận sau
thuế
370 166 403 -204 -55,1 237 142,8

(Nguồn: Tổng hợp từ Kết quả hoạt động kinh doanh)
Hình 1.2 Kết quả kinh doanhdoanh nghiệp giai đoạn 2013, 2014 và 2015
Tình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Minh Hòa Thành trong 03 năm gần
đây ta nhận thấy rằng:
 Về doanh thu: doanh thu của công ty không đều qua 3 năm. Năm 2013 doanh thu
đạt 14.284 triệu đồng, năm 2014 là 13.552 triệu đồnggiảm 732 triệu đồng tương ứng
giảm 5,12% ; năm 2015 doanh thu là 15.363 triệu đồng tăng 1.811 triệu đồng tương
ứng tăng 13,36% so với năm 2014.
 Về tổng chi phí: năm 2013 chi phí đạt 13.836giảm 505 triệu đồng tương ứng với
ứng giảm 3,65% ; năm 2015 chi phí là 14.846 triệu đồng tăng 1.515 triệu đồng tương
ứng tăng 11,38% so với năm 2014.
 Lợi nhuận trước thuế: Năm 2013 đạt 448 triệu sang năm 2014 giảm 227 triệu
đồng so với năm 2014; năm 2015 tăng 296 triệu đồng so với năm 2014
 Lợi nhuận sau thuế: năm 2013 lợi nhuận đạt 370 triệu đồng, năm 2014 là 166
triệu đồng, đến năm 2015 lợi nhuận 403 triệu đồng tương ứng tăng 237 triệu đồng so
với năm 2014. Lợi nhuận tăng lên thì thu nhập của người lao động tăng lên tương ứng
và khuyến khích người lao động thực viện công việc tốt hơn thêm gắng bó và cố gắng
vì công ty hơn, thu nhập tăng làm người lao động có được an tâm và tạo động lực cho
họ phát triển bản thân.
Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
mặc dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện

được mục tiêu năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên áp lực của việc tăng doanh thu
hàng năm với công ty sẽ dẫn đến yêu cầu của người lao động trong công ty là cao hơn
để có thể đạt được mục tiêu đề ra và như vậy yêu cầu công tác tuyển dụng là làm sao
để tuyển được nguồn lao động đáp ứng những mục tiêu này của công ty.
1.6. Định hướng phát triển của công ty
Căn cứ vào những kết quả đã đạt được trong những năm trước đó và nhu cầu
thị trường mà công ty đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020. Khi
kế hoạch được thông qua, ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công
ty sẽ nỗ lực, cố gắng quyết tâm để hoàn thành kế hoạch đặt ra.
- Đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, mở rộng thi trường sang nhiều lĩnh vực
mới;
- Coi trọng việc lập và phát triển các dự án phát triển nhà, khu đô thị mới, các
dự án cải tạo và xây dựng các khu nhà tập thể của Thành phố
- Công ty tiếp tục đầu tư khai thác hoạt động kinh doanh tư vấn đầu tư và xây
dựng
- Mức tăng trưởng bình quân về giá trị sản lượng hàng năm là 10 đến 12%
- Chủ động tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập để nâng cao đời sống cho cán
bộ công nhân viên
Theo xu thế tăng trưởng của nền kinh tế ngành xây dựng được Nhà nước ưu tiên,
ưu đãi để tăng khả năng cung cấp điện cho xã hội phục vụ đời sống và sản xuất.
1.7 Giới thiệu về bộ phận thực tập - phòng Hành chính nhân sự
1.7.1 Cơ cấu tổ chức
Trưởng
phòng
Chuyên viên
Nhân sự tiền
lương
Chuyên viên
tuyển dụng
Nhân sự
Chuyên viên
Hành chính
Văn phòng

Hình 1.3.Cơ cấu phòng hành chính nhân sự
Nguồn: Phòng nhân sự
Tổng số: 04 nhân viên
Trưởng phòng: 01 nhân viên
Chuyên viên Nhân sự tiền lương: 01 nhân viên
Chuyên viên tuyển dụng nguồn nhân lực: 01 nhân viên
Chuyên viên Hành chính Văn phòng: 01 nhân viên
Thạc sỹ: 01
Cử nhân: 03
1.7.2 Chức năng nhiệm vụ các thành viên
Trưởng phòng nhân sự: anh Lê Xuân Phát
Trưởng phòng nhân sự có nhiệm vụ chính là quản trị nguồn nhân lực trong
công ty. 4 nhiệm vụ chính của TPNS là: lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và phát
triển, duy trì và quản lý, cung cấp, truyền thông tin và dịch vụ nhân sự.
Chuyên viên Nhân sự tiền lương: chị Đào Thị Thương
Chấm công nhân viên. Xây dựng các biểu mẫu, quy trình đánh giá thành tích nhân
viên. Quản lí và chịu trách nhiệm về hồ sơ lương. Kiểm soát việc chấm công và thực
hiện thống nhất việc tính lương, chế độ phụ cấp, khen thưởng cho CBNV trong toàn
công ty.
.Chuyên viên tuyển dụng nguồn nhân lực: anh Lê Xuân Thống
Dự báo nhu cầu tuyển dụng hàng năm, xác định nguồn tuyển dụng, tiếp nhận sàng lọc
và xử lý hồ sơ ứng viên, lập danh sách ứng viên tham gia phỏng vấn và thông báo cho
họ biết, tiến hành phỏng vấn, tổng kết công tác tuyển dụng và cho nhân viên mới kí
hợp động lao động
Chuyên viên Hành chính Văn phòng: chị Nguyễn Thị Liên
Mua sắm các trang thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm. Trực tiếp đi đóng các chi phí:
điện nước, tiền thuê nhà, phân xưởng... Lập kế hoạch chi trả các chi phí phát sinh và
cố định ( điện, nước) trình lên Ban giám đốc và gửi cho phòng kế toán, tiến hành nhận
tiền từng phần để thanh toán.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV MINH HÒA THÀNH
2.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
2.1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân sự:
2.1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự:
Theo James H. Donnelly , JR., James L. Gibson và John M. Ivancevich thì
“Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt
động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng
rẽ không thể nào đạt được.”
Theo Stoner và Robbins cho rằng: “Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch
định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một
cách có hệ thống nhằm luôn hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó”.
Theo lý thuyết về hành vi: “Quản trị là hoàn thiện công việc thông qua con người”.
Nói một cách tổng quát: “Quản trị là một hoạt động cần thiết phải được thực hiện
khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu
chung”.
Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết
quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong hoạt động kinh
tế, nhất là trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, người ta phải hạn chế
chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn tìm cách gia tăng hiệu quả. Việc cần thiết
phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn
quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Trong nền kinh
tế chuyển đổi của nước Việt Nam chúng ta hiện giờ, do trình độ công nghệ kỹ thuật
còn thấp, kinh tế chưa ổn định nên nhà nước ta chủ trương “Quá trình phát triển phải
thực hiện bằng con người và vì con người”.
Vậy Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

2.1.1.2. Vai trò của Quản trị nhân sự đối với Doanh nghiệp:
Mục đích cơ bản của bộ phận quản trị nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực
của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên trong thực
tiễn, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện
các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Điều này
thể hiện tính chất đặc thù của một doanh nghiệp.
Vai trò của bộ phận quản trị nhân sự được thể hiện rõ trong các nhiệm vụ sau đây:
- Nhiệm vụ thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực.
- Thực hiện phối hợp cùng các lãnh đạo trực tiếp hoặc các phòng ban khác thực
hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp.
- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nhân sự.
2.1.2. Các chức năng của quản trị nhân sự:
2.1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:
Muốn có một đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu
của doanh nghiệp, điều quan trọng là phải biết hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự
để xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài.
Việc hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự được thực hiện trong phạm vi doanh
nghiệp và được nối với môi trường bên ngoài. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của doanh
nghiệp - chẳng hạn chính sách về khen thưởng, chính sách về nhân sự - cũng phải
được tính đến. Nếu không làm tốt, không những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn
không thể thu hút được nhân sự tốt từ bên ngoài và đã bỏ qua môi trường bên ngoài.
 Phân tích công việc:
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp. Phân
tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ của một công
việc nào đó, mối tương quan giữa công việc đó với các công việc khác, kiến thức và
kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. Đây là công việc cần thiết phải biết của một
nhà quản trị trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề

tuyển dụng nhân sự, là cơ sở cho việc bố trí nhân sự phù hợp. Một nhà quản trị không
thể tuyển chọn đúng nhân sự, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích
công việc. Do đó, phân tích công việc là một trong những công cụ quản trị nhân sự cơ
bản nhất.
Mục đích của việc phân tích công việc:
- Đối với doanh nghiệp: Giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của
mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó.
Đây là công cụ giúp nhà quản trị quản lý nguồn nhân lực.
- Đối với người lao động: Giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ
và trách nhiệm của mình trong công việc.
 Quá trình tuyển dụng:
Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ tiến hành
quá trình tuyển dụng nhân sự. Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng từ trong
nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
a) Tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp:
Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí
chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hay đề
bạt. Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báo tuyển
dụng nhân sự được niêm yết công khai.
Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh
nghiệp nên có những thông tin về số lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên
thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân
viên và phiếu thăng chức. Trong hồ sơ nhân viên cần có thông tin về tuổi tác, sức
khoẻ, thời gian còn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn,
các lớp đào tạo đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lương hiện tại, mức độ hoàn thành
công việc hiện tại, khả năng thăng tiến…
b) Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
- Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:

 Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.
 Nhân viên cũ
 Ứng viên tự nộp đơn tìm việc
 Nhân viên của doanh nghiệp khác
 Các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề
 Công nhân lành nghề tự do
 Người thất nghiệp
 Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:
Hình 2.1 Tiến trình tuyển dụng nhân viên
2.1.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn lực hiện có, giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về
nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn
Thu thập thông tin
Kiểm tra
Lọc thông tin
Phỏng vấn sơ bộ
Xác minh
Tuyển dụng

với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc
trong tương lai.
Công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong
các tổ chức:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc hay nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
- Vì đào tạo và phát triển giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong cạnh tranh nên
đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp:
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
 Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý cho doanh nghiệp
 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
o Đối với người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như công
việc trong tương lai.
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,
đồng thời là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công
việc.
 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
a) Đào tạo trong công việc:

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học việc
sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực
hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Bao gồm các
phương pháp:
Đào tạo theo chỉ dẫn công việc
Kèm cặp và chỉ bảo
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
b) Đào tạo ngoài công việc:
Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
của doanh nghiệp.
Tổ chức các lớp học nghiệp vụ.
Cử đi học tại các lớp chính quy.
Hội nghị hoặc hội thảo.
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính.
Đào tạo từ xa.
 Tổ chức, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển:
a) Các vấn đề về mặt chiến lược:
Đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau và bị ảnh
hưởng bởi các chức năng khác của hoạt động quản trị, đặc biệt là đánh giá thực hiện
và quan hệ lao động. Vì vậy khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển,
tổ chức phải xem xét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về
đào tạo và phát triển.

b) Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực:
Hình 2.2 – Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực gồm 7 bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo:
Có nhiều lý do để tổ chức đầu tư cho các chương trình đào tạo như:
Lý do khách quan:
 Đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ bị lạc hậu trừ
khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy.
 Chương trình đào tạo này phổ biến hay nó đáp ứng một số nhu cầu bức thiết
của Chính phủ.
Lý do chủ quan:
 Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần vào mục tiêu
chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu cần thiết của tổ chức.
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập qui trình đánh giá

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo:
Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả
hơn vì thế mà chiến lược đào tạo phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên.
- Thời gian đào tạo.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của các chương trình đào tạo mà tổ chức lựa
chọn các đối tượng đào tạo phù hợp. Để xác định được nhu cầu đào tạo tổ chức phải
tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và nhiệm vụ trong mối liên hệ với
chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu. Động
cơ đào tạo của người lao động, tác dụng đào tạo đối với người lao động và khả năng
nghề nghiệp của từng người để biết được các đối tượng cần được đào tạo nhằm giúp
họ hoàn thành công việc tốt hơn.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
- Giáo viên có thể là người trong biên chế doanh nghiệp hoặc thuê bên ngoài từ
các trường Đại học, trung tâm đào tạo…
- Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp,
việc kết hợp giữa giáo viên thuê bên ngoài và những người có kinh nghiệm lâu
năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này giúp cho học viên tiếp cận với kiến
thức mới trong doanh nghiệp mà không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp.
Bước 6: Dự tính kinh phí đào tạo:
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho
việc học và chi phí cho việc giảng dạy.
Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo:

Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả mãn của
người học đối với chương trình đào tạo, khả năng áp dụng những kiến thức và khả
năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực. Từ các
kết quả trên có thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đào tạo.
2.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
 Đánh giá thành tích công việc:
Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét đánh giá sự
hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá
nhân, đặc biệt là những người tự ti; những người thường có thành tích công tác
không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ
cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh
nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có
nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội
giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến
trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích
công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc,
đào tạo, trả công, quan hệ lao động.
 Trả công lao động:
Khái niệm:
Theo tổ chức lao động thế giới (ILO) thì “tiền lương là một sự trả công hoặc
thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và
được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc
bằng pháp luật, pháp quy quốc gia. Người sử dụng lao động phải trả cho người lao
động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã
thực hiện , hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.

 Thỏa ước lao động tập thể:
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động và
người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và
nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
Thoả ước tập thể là một tiến bộ xã hội, thừa nhận quyền của mọi người làm công
ăn lương, được thông qua người đại diện của mình là công đoàn để xác định một cách
tập thể những điều kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao
động so với những quy định của pháp luật lao động.
Trong các doanh nghiệp không có tổ chức công đoàn, không có thỏa ước lao
động tập thể, lãnh đạo được quyền tự do trong việc ra các quyết định liên quan đến
các vấn đề lương bổng, điều kiện làm việc, khen thưởng… Đây là hệ thống ra quyết
định một chiều, nhân viên sẽ phải chấp nhận hệ thống các quy định này, hoặc thỏa
thuận cá nhân để thay đổi hoặc phải nghỉ việc tại doanh nghiệp. Trong các tổ chức,
doanh nghiệp có công đoàn, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phải thỏa thuận với đại diện
công đoàn về tất cả các vấn đề quan trọng nhất liên quan đến quyền lợi của người lao
động như lương bổng, thưởng, giờ làm việc, điều kiện làm việc, bảo hiểm xã hội…
Trong hệ thống này các quyết định gọi là quyết định hai chiều.
2.1.2.4. Động viên nhân viên:
Động viên vật chất:
Đãi viên vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
*Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính
sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những
người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá
của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có
sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị
trường.
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ
cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

*Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc
chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.
*Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất
thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
*Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá
tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
*Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối
theo lao động.
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân
viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng
khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân
viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Động viên tinh thần:
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường
xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích
thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho
người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen
ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế
độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về
khía cạnh tâm lý, nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp
trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn
cảnh nào.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của
người lao động
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH TMDV
Minh Hòa Thành
2.2.1. Phân tích các biện pháp thu hút nguồn nhân lực của Công ty:
2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
Hằng năm, vào cuối quý tư, ban giám đốc cùng trưởng các phòng ban có cuộc
họp dành cho công tác hoạch định nguồn nhân lực cho năm làm việc kế tiếp. Tuy
nhiên, việc hoạch định này chỉ có tính chất “tạm thời”, không mang tính lâu dài.
2.2.1.2. Phân tích công việc:
Cũng như hoạch định nguồn nhân lực, công tác phân tích công việc của công ty
còn sơ sài và không bài bản. Công ty chưa có một hệ thống phân tích công việc chính
thức cho tất cả các vị trí trong công ty. Vì thế, công tác tuyển dụng, xét lương bổng
còn mang tính chất “ cảm tính”.
2.2.1.3. Quá trình tuyển dụng:
Công ty TNHH TMDV Minh Hòa Thành có các cách tuyển dụng:
- Thông qua các hồ sơ tự giới thiệu hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm. Qua
hình thức này, công ty có quyền tuyển chọn trực tiếp, tuyển chọn đúng theo yêu
cầu công việc, có trình độ năng lực phù hợp để bố trí đúng người, đúng việc
tránh được sự dư thừa, lãng phí lao động. Cách này thường được công ty sử
dụng khi có nhu cầu tuyển nhân viên cho các phòng ban.
- Thông qua hình thức giới thiệu của cán bộ công nhân viên công ty hoặc những
quen biết có uy tín. Cách này thường được công ty áp dụng để tuyển các vị trí
trưởng phòng.

- Tuyển dụng nội bộ :
Hình 2.3 Quy trình tuyển dụng chung của Công ty TNHH TMDV Minh Hòa
Thành
 Xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng: Đây là công việc của bộ phận tổ chức
nhân sự. Bộ phận này quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng
phòng ban và đơn vị cụ thể.
Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ
phận, Ban giám đốc công ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho
công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của tình hình kinh
doanh.
Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các yêu
cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình
độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ…
2.2.1.4. Các nguồn tuyển dụng của công ty:
 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân sự trong
nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này
sang cấp khác. Sau khi xem xét quá trình làm việc, thái độ cư xử và hiệu quả công
việc của các nhân viên trong toàn công ty, thì Ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định
thuyên chuyển ai vào vị trí mới mà ứng viên không cần phải trải qua các bước của
quy trình tuyển dụng như tiếp nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ, hay phỏng vấn và thử
việc. Quy trình tuyển dụng lúc này sẽ là:
Xác định
Phỏng vấn Nghiên cứu
Xác định Thông báo
tuyển dụng
Ký hợp đồng
thử việc
Tiếp nhận
Ký hợp đồng
chính thức

Ưu điểm:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện
làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Nhược điểm:
- Các nhân viên được thăng chức nội bộ có thể sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ
cứng vì họ đã quen với cách làm việc với cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn
mất đi sự sáng tạo torng công việc.
- Những nhân viên còn lại không được tuyển sẽ có tâm lý khó chịu, không phục
lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết trong công ty.
 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: Khi có nhu cầu tuyển dụng thì
bộ phận tổ chức nhân sự sẽ thông báo cho toàn thể nhân viên biết để giới thiệu
Xác định nhu cầu
tuyển dụng
Xác định nguồn
tuyển: Nội bộ
Ra quyết định tuyển
Thông báo
tuyển dụng
Xem xét quá trình
làm việc

người quen hoặc bạn bè. Đây là nguồn được ưu tiên. Ngoài ra còn thông qua các
trung tâm giới thiệu việc làm và các ứng viên tự nộp hồ sơ.
Ưu điểm:
- Ứng viên mới bên ngoài thường có cái nhìn mới đối với doanh nghiệp và đem
đến ý tưởng mới.
- Họ cố gắng thể hiện bản thân và tích cực làm việc.
Nhược điểm:
- Những nhân viên được sau khi được tuyển vào phải mất thời gian để thích nghi
với môi trường và công việc mới.
- Kết quả công việc có thể không được như ý, vì là những người quen của nhân
viên trong công ty nên việc kiểm tra và phỏng vấn quá sơ xài. Còn ứng viên từ
các trung tâm giới thiệu việc làm đôi khi trình độ chuyên môn cũng không được
như đã giới thiệu.
 Thông báo tuyển dụng: Bộ phận tổ chức nhân sự của công ty chưa có sự đầu tư
nghiên cứu về định hướng tuyển dụng nhân viên, chưa xác định kênh tuyển dụng nào
nên áp dụng cho những vị trí nào để đạt hiệu quả tốt nhất, do đó hầu hết việc tuyển
dụng đều được thông báo thông qua những người quen biết hoặc thông qua cán bộ
công nhân viên và qua một vài trung tâm cung ứng lao động hay là ứng viên tự tìm
đến.
 Tiếp nhận hồ sơ: do việc tuyển dụng thông qua những người quen biết và qua
trung tâm cung ứng lao động nên các ứng viên xin việc nộp hồ sơ trực tiếp tại công ty.
Hồ sơ tuyển dụng sẽ bao gồm:
- Đơn xin việc
- 2 Sơ yếu lý lịch
- CMND và Sổ hộ khẩu (photo công chứng)
- Giấy khám sức khoẻ
- Bản sao các văn bằng, chứng chỉ.
 Nghiên cứu hồ sơ: ngay từ đầu những hồ sơ không phù hợp sẽ được loại bỏ
ngay. Sau đó công ty sẽ tiếp tục thẩm tra những hồ sơ còn thiếu hoặc chưa rõ một vài
yếu tố theo điều kiện công ty đã đưa ra.

 Phỏng vấn: Công ty thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơ bản của
ứng viên và thỏa thuận trực tiếp với ứng viên những điều kiện chính yếu về quyền lợi
và nghĩa vụ trước khi ký hợp đồng lao động. Những viên đạt yêu cầu sẽ được công ty
thông báo chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Tuy nhiên việc tuyển dụng của công ty
không đạt, mỗi lần chỉ khoảng 1-2 hồ sơ, do vậy thường là có sự chắt lọc tìm hiểu
trước khi nhận hồ sơ thông qua người giới thiệu. Các lý do mà công ty loại bỏ ứng
viên có thể là do trình độ không đáp ứng được với yêu cầu (ví dụ như công ty tuyển
dụng nhân viên kế toán nhưng ứng viên lại không có kinh nghiệm về công việc này
hay sinh viên vừa tốt nghiệp nhưng không phải ngành kế toán mà lại là khoa quản trị
kinh doanh chẳng hạn); chưa có kinh nghiệm tối thiểu mà công ty mong muốn (với vị
trí quản lý một phòng ban nào đấy, ví dụ như vị trí quản lý phòng hành chánh nhân sự
thì công ty yêu cầu tối thiểu ứng viên phải có ít nhất từ 3 đến 5 năm kinh nghiệm tại vị
trí tương đương)
 Ký hợp đồng thử việc: Công ty thực hiện theo đúng qui định trong Bộ luật Lao
động. Đối với ứng viên có bằng đại học và chuyên môn kỹ thuật cao sẽ được ký hợp
đồng thử việc không quá 60 ngày. Với các đối tượng còn lại sẽ được thử việc không
quá 30 ngày. Trong thời gian thử việc, nếu trường hợp nào không đáp ứng được yêu
cầu của công ty đề ra thì công ty sẽ hủy bỏ mà không báo trước và cũng không có bồi
thường.
Thường thì sau thời gian thử việc, nhân viên sẽ được xem xét hiệu quả làm việc,
thái độ cư xử và mức độ thích nghi với môi trường làm việc để được tiếp tục làm việc
trong công ty. Với những người quen và bạn bè của nhân viên thì sẽ được ưu tiên hơn
trong việc tiếp tục ký Hợp đồng lao động. Những đồng nghiệp làm việc chung bộ
phận và đặc biệt là người trưởng bộ phận trực tiếp theo dỏi nhân viên mới, họ là người
đưa ra những đánh giá, nhận xét chung. Nhưng Ban giám đốc là người có quyết định
cuối cùng.
Đa số nhân viên khi được tuyển vào đều cố gắng tích cực làm việc, trừ một số
nhân viên chưa đủ trình độ chuyên môn hoặc chưa kịp thích ứng với môi trường làm
việc mới thì mới nghỉ việc. Đa số đều cố gắng trở thành nhân viên chính thức của
công ty.

 Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc, những ứng viên
đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục ký hợp đồng với công ty. Tùy theo đối
tượng mà công ty sẽ ký hợp đồng có thời hạn cụ thể. Thông thường
công ty sẽ ký hợp đồng có thời hạn một năm. Sau đó tùy theo yêu cầu
công việc công ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng với thời hạn dài hơn.
Bảng 2.1.Tình hình tuyển dụng nhân viên trong năm 2014 – 2015:
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc Tuyển dụng Nghỉ việc
3 2 7 2 5 1
(Nguồn : Bộ phận nhân sự)
Bảng 2.5 Số lượng nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc của công ty từ 2013-2015
Qua bảng thống kê trên ta thấy số lượng nhân viên được tuyển vào hàng năm
cũng không ít, chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển. Tuy
nhiên, song song đó là số lượng nhân viên nghỉ việc, tổng cộng 3 năm là 5 người.
Điều này công ty nên xem xét lại lý do vì sao nhân viên lại nghỉ việc. Vì nếu một nhân
viên nghỉ việc thì công ty cũng tổn thất không chỉ về nhân lực mà còn về chi phí đào
tạo (nếu có) và thời gian để tuyển nhân viên mới, chưa kể đến công việc bị chậm trễ
gây ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh.
Một vài nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên nghỉ việc, mà công ty nên tìm hiểu kỹ,
để đưa ra những giải pháp hợp lý hơn trong việc quản trị nhân sự:
- Chuyển qua công ty khác với mức lương cao hơn.
- Do khi tuyển dụng nhân viên không được kiểm tra kỹ về trình độ chuyên môn
khiến lúc vào làm gặp nhiều khó khăn, từ đó gây ra tâm lý chán nản và bỏ việc.
- Do bố trí công việc chưa hợp lý, gây quá tải cho một số nhân viên ở một số
phòng ban.
- Do chính sách quản lý, chính sách về lương thửơng chưa hợp lý.
Về kế hoạch tuyển dụng nhân viên trong công ty: Công ty không có kế
hoạch tuyển dụng từ đầu năm, mà tuyển dụng chỉ khi có nhân viên nghỉ việc hoặc tình
hình hoạt động kinh doanh phát triển mạnh khiến cho công việc quá tải. Và kế hoạch
tuyển dụng chỉ được lập trong thời gian ngắn và sử dụng trong nhất thời chứ không

phải cho mục đích lâu dài. Trong trường hợp mở thêm kho bãi hoặc chi nhánh thì lúc
đó kế hoạch tuyển dụng sẽ được chuẩn bị chu đáo hơn, dài hạn hơn.
Nhận xét:
Qua phân tích ta thấy công tác tuyển dụng ở công ty TNHH TMDV Minh Hòa
Thành cũng thực hiện tương đối đầy đủ các bước nhưng khá sơ xài. Với hình thức
tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp, hoặc qua người quen biết thì luôn được ưu tiên
hơn, điều này có thể giảm được chi phí cho công ty và các ứng viên cũng mau chóng
thích nghi với công việc mới. Tuy nhiên cũng có những nhược điểm như đã phân tích
ở trên. Đối với người quen biết của nhân viên, nếu không được tuyển thì cũng ảnh
hưởng chút ít đến nhân viên đó, còn cả nể tuyển vào thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng
công việc.
2.2.2.Thực trạng công tác đào tạo tại công ty
Hiểu được rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân
viên tại công ty, vì thế ban giám đốc công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo.
Không đồng ý
Đồng ý
1. Nhu cầu đào tạo
2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
3. Phê duyệt
Đào tạo bên ngoài
4. Đánh giá sau đào tạo
Đào tạo nội bộ

Hình 2.4 Quy trình đào tạo
2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo:
Hàng năm, lãnh đạo các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào
tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng
công việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên:
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
- Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CBCNV
- Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV
- Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân
2.2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo:
Lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo
cho phòng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của công ty xem xét. Cùng với
Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo. Thường thì
nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa và bảo
trì máy móc. Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ
phận bán hàng sẽ được đào tạo tại nơi làm việc.
2.2.2.3.Các hình thức đào tạo:
Công tác đào tạo của công ty TNHH TMDV Minh Hòa Thành được chia làm
hai hình thức:
 Hình thức đào tạo tại nơi làm việc:
Đối với nhân viên làm việc tại các phòng ban tại công ty, những người mới vào
làm sẽ được những người đã có thâm niên công tác lâu hơn tại công ty hướng dẫn, chỉ
bảo về những công việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả.
Đào tạo tại công ty là phương pháp đào tạo có hiệu quả và ít tốn kém mà công
ty đang sử dụng và sử dụng nó như một công cụ làm việc mang lại hiệu quả thực tiễn.
Tuy nhiên, cạnh đó cũng có một số các nhược điểm như với phương pháp này đòi hỏi
người hướng dẫn phải có một kỹ năng sư phạm nhất định để làm sao có thể hướng dẫn
học viên từ cấp độ dễ đến khó mà không phải người nào cũng dễ dàng có được. Đôi

khi, học viên tiếp thu cả một số những thói quen xấu của người hướng dẫn và khó sửa
lại sau này.
 Hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp:
Tùy vào tính chất công việc của từng phòng ban mà ban giám đốc có kế hoạch
gởi nhân viên đến các trường đại học để bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên
mình. Phòng kế toán được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình độ về kế toán
doanh nghiệp, thuế; phòng kỹ thuật được khuyến khích tham gia các lớp về các phần
mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì máy móc.
2.2.2.4. Đánh giá sau đào tạo:
Sau khi đào tạo các phòng ban chủ trì khoá học đánh giá sau đào tạo. Sau đó bộ
phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao các văn bản,
chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu có) của CBCNV, sau khi được đào tạo vào hồ
sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi.
- Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khóa học (học viên tiếp thu, học hỏi được gì
sau khóa đào tạo).
 Giai đoạn 2: Đánh giá sau khóa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng
đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào)
- Sau khóa học, học viên phải nộp kết quả học tập, phiếu báo điểm của môn học
kỳ về bộ phận tổ chức nhân sự của Công ty, để xem xét lại mức độ thỏa mãn
các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp.
- Công ty đánh giá hiệu quả theo 2 cách:
 Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả công việc của mỗi nhóm lúc trước
khi áp dụng đào tạo.
 Chọn 1 nhóm tham gia vào khóa đào tạo, nhóm kia làm công việc bình thường.
Sau thời gian đào tạo ghi lại kết quả về số lượng và chất lượng công việc giữa
2 nhóm. Phân tích và so sánh kết quả thực hiện công việc giữa 2 nhóm với
chi phí đào tạo sẽ cho phép. Xác định mức độ hiệu quả của công việc đào tạo.
- Đánh giá những thay đổi của học viên (xem xét thái độ của học viên trước và
sau khi đào tạo như thế nào?):

 Phản ứng của học viên có nhạy bén sau khi đào tạo không?
 Học thuộc, hành vi thay đổi, mục tiêu của học viên. Vì nếu như học viên đã
thay đổi và phản ứng với phương pháp đào tạo, nhưng lý thuyết học nắm
vững và không có mục tiêu rõ ràng thì xem như đào tạo vô ích.
2.2.2.5. Đánh giá thành tích công tác:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ và tên nhân viên:
Vị trí công tác:
Bộ phận:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Khối lượng công việc hoàn
thành.
Xuất sắc □
Tốt □
Trung bình □
Kém □
Chất lượng thực hiện công
việc.
Xuất sắc □
Tốt □
Trung bình □
Kém □
Tinh thần, thái độ, hành vi,
tác phong.
Xuất sắc □
Tốt □
Trung bình □
Kém □
Tổng hợp kết quả. Xuất sắc □
Tốt □
Trung bình □
Kém □
Họ tên nhân viên Ngày ….tháng ….năm…..
……………………….. (Bộ phận thu thập: Bộ phận tổ chức nhân sự)

Hằng năm, vào cuối quý 4, công ty tiến hành đánh giá thành tích công tác cho
toàn thể nhân viên thông qua Phiếu đánh giá nhân viên với 4 cấp độ A (xuất sắc), B
(tốt), C (trung bình) và D (kém).
Với phiếu đánh giá nhân viên này, trưởng các phòng ban sẽ ghi lại những sai
lầm, những trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong việc thực hiện công việc của
nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Đối với những nhân
viên có những sai sót lớn thì ban lãnh đạo và người trưởng phòng của mình sẽ nhắc
nhở, sẽ có những biện pháp giúp đỡ để tránh sai lầm và làm việc tốt hơn. Đồng thời,
công tác kiểm tra xem nhân viên đó đã khắc phục hay chưa cũng được tiến hành.
Kết quả đánh giá thành tích công tác trong ba năm vừa qua được thể hiện trong
bảng dưới đây.
Bảng 2.2 Đánh giá thành tích công tác của công ty TNHH TMDV Minh Hòa
Thành từ năm 2013 – 2015
Năm Tổng số nhân viên Phân loại
A % B % C % D %
2013 25 18 72 5 20 1 4 1 4
2014 30 20 66.6 5 16.7 5 16.7 0 0
2015 34 23 67.6 8 23.5 2 5.9 1 3
Qua bảng thống kê trên, ta nhận thấy đa phần công nhân viên trong công ty
luôn hoàn thành tốt công việc của mình, đảm bảo chất lượng công việc cũng như thái
độ, tinh thần tốt. Tuy nhiên nhằm đảm bảo tính công bằng, kết quả này nên được kiểm
tra trên thực tế để tránh tình trạng các cấp quản lý không thực hiện tốt các bước đánh

giá, có sự cào bằng hoặc có thể làm qua loa bởi công tác tăng lương, khen thưởng
phần nào căn cứ vào phiếu đánh giá này.
Các trưởng phòng sẽ đánh giá thành tích công tác của các nhân viên dưới
quyền của mình.
Đây là một công tác tương đối khó khăn nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng.
Qua đánh giá thì sẽ biết rõ năng lực và thành tích của từng người, việc đánh giá được
thực hiện đúng mức sẽ cải thiện được bầu không khí trong công ty. Vì vậy thực hiện
tốt công tác này là hết sức quan trọng.
Nói chung công tác đánh giá nhân sự trong công ty được thực hiện tương đối
tốt. Công tác này được thực hiện chính xác và công bằng đối với từng cá nhân trong
công ty vì người đánh giá là người trực tiếp lãnh đạo.Trong công ty kết quả của công
tác đánh giá sẽ làm cơ sở cho việc động viên nhân sự.
2.2.3. Chính sách đãi ngộ
Công ty TNHH Minh Hòa Thành là một công ty tư nhân, không xây dựng hệ
thống mức lương dựa trên hệ số do Nhà nước qui định mà chỉ dùng để tham khảo.
Công ty có một hệ thống trả lương riêng phù hợp với khả năng tài chính của công ty
và mức lương tùy thuộc vào trình độ cũng như tính chất công việc và trách nhiệm của
mỗi cá nhân. Từ khi thành lập đến nay, công ty áp dụng mức tăng lương 10% sau mỗi
năm làm việc cho nhân viên của mình. Nhân viên nào bị kỷ luật sẽ không được xem
xét tăng lương trong năm đó mà phải chờ vào năm sau. Nếu công ty làm ăn có hiệu
quả, lợi nhuận cao thì mức tăng lương vẫn giữ nguyên, nhưng mức thưởng sẽ được
tăng nhiều hơn tùy vào công sức đóng góp của mỗi cá nhân.
Công ty có mức lương riêng dành cho nhân viên đang trong thời gian thử việc
bằng 80% mức lương chính. Sau khi đã đủ tiêu chuẩn để ký hợp đồng lao động chính
thức với công ty, mức lương sẽ được tăng lên 100%. Tiền lương, thu nhập ở đây là
khoản còn lại mang về của nhân viên, sau khi đã được khấu trừ các khoản như bảo
hiểm y tế , bảo hiểm xã hội và thuế thu nhập cá nhân (nếu có).
Về hình thức trả lương, đối với khối nhân viên văn phòng công ty trả lương
một lần vào ngày 30 mỗi tháng.

Tiền trả ngoài giờ được công ty trả cho người lao động theo qui định của nhà
nước như sau:
Vào ngày bình thường, công ty trả 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc
bình thường.
Vào ngày nghỉ hàng tuần, hay ngày lễ, công ty trả lương bằng 200% của tiền
lương giờ của ngày làm việc bình thường.
Yều cầu làm ngoài giờ của công ty đối với mỗi cá nhân thường không quá 22h
đêm mỗi ngày.
Nói chung thu nhập hàng năm của nhân viên trong công ty được cải thiện hàng
năm. Hiện nay, công ty áp dụng hai hình thức khuyến khích, động viên nhân viên
công ty để hoàn thành tốt công tác, đó là hình thức vật chất và phi vật chất.
Hình thức khuyến khích, động viên bằng vật chất. Hình thức khuyến khích,
động viên vật chất bao gồm các loại tiền thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Căn cứ
vào kết quả đánh giá thành tích công tác và kết quả sản xuất kinh doanh, công ty tiến
hành thưởng cho các nhân viên có thành tích công tác tốt, riêng đối với những nhân
viên có thành tích nổi bật thì được công ty thưởng thêm. Những cá nhân có thành tích
công tác kém cỏi hoặc vi phạm nội quy của công ty thì bị trừ tiền thưởng hoặc không
được khen thưởng. Mức thưởng được căn cứ vào năng suất lao động của mỗi người và
mức lương nhiều nhất là 3 tháng lương và ít nhất là 1 tháng lương (theo số liệu năm
2014). Có trường hợp lẽ ra không được thưởng nhưng để động viên nhân viên này có
thể làm việc tốt hơn nữa, đồng thời cũng để các nhân viên khác thấy rằng công ty luôn
cố gắng tạo điều kiện để mọi người có thêm thu nhập chứ không quá khắt khe hay
cứng nhắc trong việc áp dụng các điều lệ của công ty thì căn cứ vào những dấu hiệu
hay những thay đổi tích cực của nhân viên đó để xét thưởng thay vì bị cắt thưởng.
Về phúc lợi, công ty cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ ốm được hưởng lương,
thăm hỏi động viên nhân viên khi nghỉ ốm đau, tai nạn, sinh đẻ; tổ chức cho nhân viên
đi tham quan, nghỉ mát. Ngoài ra, để khuyến khích người lao động gắn bó với công ty,
công ty còn có những chính sách, chế độ như sau.
CBCNV kết hôn được tặng một phần quà trị giá 2.000.000 đồng

Khi tứ thân phụ mẫu qua đời, Công ty tổ chức thăm viếng với mức 500.000 cho
một trường hợp.
Tết dương lịch, ngày giải phóng hoàn toàn miền Nam Việt Nam (30/04), quốc
tế lao động (1/5), quốc khánh (2/9) được thưởng từ 100 đến 300 ngàn đồng/người.
Tổ chức họp mặt, tặng quà cho con CBCNV nhân dịp Quốc tế thiếu nhi, Trung
thu với mức 50000 đồng/cháu.
Tuy công ty không có qui định bắt nhân viên phải mặc đồng phục, nhưng hàng
năm mỗi nhân viên điều được thêm nữa tháng tiền lương gọi là tiền may đồng phục.
Nhân viên văn phòng được hỗ trợ tiền cơm trưa, mỗi tháng 200.000
đồng/người.
Tất cả những điều trên đây thực sự là nguồn động viên và cổ vũ cho các nhân
viên trong công ty rất nhiều, làm cho họ cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty lâu
dài.
Về hình thức phi vật chất, công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên làm việc thoải
mái thông qua việc tạo điều kiện và liên tục cải thiện điều kiện làm việc cho nhân
viên, tạo sự uyển chuyển trong giờ giấc làm việc nhằm hỗ trợ nhân viên làm việc một
cách tốt nhất và có hiệu quả nhất.
2.3. Đánh giá các hoạt động quản trị nhân sự tại công ty TNHH TMDV Minh
Hòa Thành:
Qua phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TMDV
Minh Hòa Thành, chúng ta có thể nhận định và đánh giá về các công tác như sau:
2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Nhìn chung, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty TNHH TMDV
Minh Hòa Thành còn chưa tốt, mang tính thụ động nhiều hơn là chủ động. Cạnh đó,
công ty chưa có chương trình hoạch định nguồn nhân lực “dài hạn” mà hầu như chỉ
đưa ra những hoạch định cho các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Đối với các mục tiêu
và kế hoạch dài hạn, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một bài toán khó đối
với công ty.
Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên cũng không được công ty áp dụng.
Công tác hoạch định nhân lực chưa thực sự được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết

với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
công ty. Chính điều này đã làm công ty đôi khi lâm vào thế bị động khi chuẩn bị nhân
lực cũng như tài chính.
Phòng hành chính – nhân sự chưa thực sự làm tròn nhiệm vụ của mình trong
công tác hoạch định nguồn nhân lực mà phần nhiều còn giao phó cho Ban giám đốc.
Phòng hành chánh – nhân sự chỉ tham gia về công tác giấy tờ như ký hợp đồng lao
động sau khi nhân viên được tuyển.
2.3.2. Công tác tuyển dụng nhân viên:
Việc tuyển dụng thông qua cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ rút ngắn
được thời gian và chi phí thấp hơn. Quá trình tuyển dụng cũng đơn giản, không phức
tạp, rườm rà, giúp cho việc tuyển dụng diễn ra trong thời gian ngắn và tạo sự dễ dàng
đối với các ứng viên đã đạt đủ các tiêu chuẩn để kịp thời cung ứng lao động cho hoạt
động của doanh nghiệp. Tuy nhiên việc tuyển chọn này sẽ làm hạn chế việc thu hút
các ứng viên có chất lượng cao từ bên ngoài. Thêm vào đó, nếu những người quen
biết của công ty không được nhận vào làm việc sẽ ít nhiều gây một số ảnh hưởng
không tốt.
Hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ công ty có ưu điểm là nhân viên
trong công ty đã trải qua quá trình làm việc, đã được thử thách về thái độ làm việc,
tinh thần trách nhiệm và có thái độ muốn gắn bó lâu dài với công ty. Họ sẽ mau chóng
thích nghi với vị trí làm việc mới và thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện công việc
được giao. Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội bộ như vậy cũng
sẽ gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên đã quen với cách làm việc của
lãnh đạo trước đây và họ sẽ lập khuôn, thiếu sáng tạo.
Việc tuyển dụng nhân viên từ các trung tâm cung ứng lao động thực sự chưa
mang đến nhiều hiệu quả. Có nhiều lý do khác nhau như hồ sơ ghi kinh nghiệm làm
việc tưởng chừng như phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của công ty nhưng khi phỏng
vấn hay thử việc thì khả năng thực sự không đạt yêu cầu.
2.3.3. Công tác đào tạo:
Trong suốt thời gian qua, công tác đào tạo cũng đã được công ty quan tâm và
cũng có sự đầu tư nhất định. Tuy nhiên, một số khoá đào tạo không thực hiện được do

nhân viên cảm thấy không cần thiết hoặc họ không có thời gian. Điều này chứng tỏ
Ban giám đốc tuy có quan tâm đến công tác đào tạo nhưng chưa thực sự quyết tâm để
thực hiện. Không thể để tình trạng kế hoạch đào tạo không thực hiện được không phải
do thiếu kinh phí mà chỉ do thiếu tinh thần hợp tác nhân viên. Đồng thời Công ty cũng
nên áp dụng hình thức đào tạo định hướng, đây là hình thức đào tạo nhằm giúp nhân
viên mới dễ thích nghi với môi trường làm việc và tạo hiệu quả tốt hơn.
2.3.4. Đánh giá thành tích công tác:
Ngoài tiền lương hàng tháng của nhân viên thì phần tiền thưởng cuối năm là
nguồn động viên, cổ vũ giúp nhân viên nổ lực hoàn thành công tác và tiền thưởng này
tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá thành tích công tác trước đó của từng nhân viên. Việc
bình bầu thành tích công tác được san bằng, đồng đều cho mọi nhân viên trong công
ty là một sai lầm vô cùng to lớn. Nó không những không khuyến khích động viên
nhân viên làm việc tốt hơn mà còn được xem là một sự bất công trong công ty.
2.3.5. Hệ thống lương bổng phúc lợi:
Để hệ thống lương bổng trong công ty thực sự là đòn bẫy thúc đẩy nhân viên
làm việc đạt năng suất cao, nâng cao chất lượng công tác để mang lại lợi nhuận cho
công ty thì hệ thống lương bổng này cần phải được xem xét điều chỉnh cho hợp lý,
không nên có sự vô lý hoặc khoảng cách lương bổng quá xa. Hệ thống lương bổng
trong công ty cần phải thiết lập cho được các khung lương, bậc lương cho từng vị trí
trên cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá từng vị trí chức danh trong công ty. Có như
vậy mới hệ thống hóa được lương bổng trong công ty.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV
MINH HÒA THÀNH
3.1 Phướng hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH Minh Hòa
Thành trong thời gian tới
3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty
Không ngừng phát triển trong hoạt động kinh doanh, huy động và sử dụng vốn
có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối
đa, cải thiện điều kiện làm việc, tạo công ăn việc làm ổn định và nâng cao thu nhập

cho người lao động, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, phát triển
công ty ngày càng lớn mạnh, bền vững.
Những thành quả đạt được trong thời gian qua đã thể hiện ý chí và quyết tâm
của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, đồng thời khẳng định sự phát triển vững
chắc đi lên cùng hoà chung với các doanh nghiệp trong cả nước. Chính vì vậy, công ty
luôn duy trì được tốc độ tăng trưởng, xây dựng và giữ vững được uy tín thương hiệu
trên thị trường, nâng cao trình độ quản lý của cán bộ, cũng như ổn định được đời sống
vật chất tinh thần cho người lao động. Ngoài ra, công ty còn là đơn vị tham gia tốt các
phong trào từ thiện mang tính thiết thực như: Xây nhà tình nghĩa, tình thương, tặng
học bổng cho các trẻ em nghèo, gia đình chính sách, đồng bào bị thiên tai lũ lụt với
tổng giá trị hàng trăm triệu đồng.
Chiến lượt sản xuất kinh doanh của công ty là: uy tín, chất lượng làm đầu. Liên
tục cải tiến hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và với tôn chỉ: “Khách
hàng là thượng đế”.
3.1.2 Mục tiêu:
- Thu hút, ưu đãi những chuyên gia giỏi ở các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật. Đào
tạo, bồi dưỡng những lao động giỏi có năng lực, nâng tỉ lệ lao động có trình độ chuyên
môn trên đại học lên 5% trong tổng số lao động.
- Đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất. Đào tạo đón đầu,
thích hợp với các mục tiêu phát triển, đa dạng hóa các loại hình đào tạo, bồi dưỡng.
- Đầu tư xây dựng đội ngũ lao động chuyên nghiệp, năng động theo kịp các tiến
bộ khoa học quản lý, kỹ thuật trên thế giới và mang tính ổn định, bền vững lâu dài.
- Thực hiện các chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút tài năng, nguồn chất xám
trong và ngoài nước.
3.2.1.Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác tuyển dụng
1. Mục tiêu:
- Phát hiện ra những ứng viên nổi trội nhất.
- Phát hiện ra những kỹ năng đặc biệt của ứng viên, hình thái, phong cách của
ứng viên.
- Xác minh được tính trung thực của hồ sơ xin việc.

Một Số Biện Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty

Một Số Biện Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Một Số Biện Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty

Similar to Một Số Biện Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Một Số Biện Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty