Nâng cao hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cơ điện - sdt/ ZALO 093 189 2701

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG
CƠ ĐIỆN TRÍ TRUNG
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: MARKETING
Giảng viên hướng dẫn : Ths. Diệp Thị Phương Thảo
Sinh viên thực hiện : Trần Thị Hiển
MSSV: 1154010306 Lớp: 11DQM03
TP. Hồ Chí Minh, 2015

Luận Văn Tốt Nghiệp i GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo
Sinh Viên:Trần Thị Hiển MSSV:1154010306
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những nội dung trong báo cáo này là do tôi thực hiện dưới
sự hướng dẫn trực tiếp của Th.s. Diệp Thị Phương Thảo Mọi tài liệu tham khảo
dùng trong báo cáo đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình, thời gian
và địa điểm công bố. Đối với mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo
hay gian trá xuất hiện trong bài báo cáo này, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Sinh viên thực hiện

Luận Văn Tốt Nghiệp ii GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo
LỜI CẢM ƠN
Với đề tài “Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Xây dựng Cơ điện Trí Trung” là kết quả của những gì học được từ khoá học vào
trong thực tiễn tại công ty. Đây là vốn kiến thức vô cùng quý báu giúp em có thể
vận dụng vào trong công tác hiện tại của mình. Có được vốn kiến thức này là nhờ
vào quá trình thực tập tại Công ty. Mặc dù chỉ trong thời gian gần hai tháng nhưng
đó cũng là một cơ hội đi vào thực tiễn giúp em có thể vận dụng và hiểu rõ thêm
những kiến thức đã được truyền đạt từ các giảng viên của trường ĐH Công Nghệ
TP.HCM.
Qua đây em xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tất
cả cán bộ nhân viên của Công ty đặc biệt là Chị Lê Thị Kiều Hoanh (Nhân viên
phòng kinh doanh) đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn tất đề tài của mình. Đồng thời
cảm ơn các giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh của Trườg ĐH Công Nghệ
TP.HCM đã truyền đạt kiến thức cho em, đặc biệt là Th.s. Diệp Thị Phương Thảo
đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ em thực hiện đề tài này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian ngắn ngủi, do trình độ và đặc
biệt là kinh nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề của em còn có nhiều thiếu sót. Kính
mong được sự đóng góp ý kiến để em hoàn thành tốt hơn đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn!

Luận Văn Tốt Nghiệp iii GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
TP. Hồ Chí Minh, Ngày tháng năm 2015
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
(Ký và ghi rõ họ tên)

Luận Văn Tốt Nghiệp iv GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo
MỤC LỤC
1.Lý do chọn đề tài....................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài. ....................................................................................2
5. Kết cấu đề tài. ........................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.......................... 4
1.1.Quản trị NNL trong doanh nghiệp.....................................................................................4
1.1.1.Khái niệm .................................................................................................................4
1.1.2. Mục tiêu quản trị NNL....................................................................................................4
1.1.3. Vai trò của quản trị NNL................................................................................................5
1.1.4. Chức năng cơ bản của quản trị NNL. ............................................................................6
1.1.4.1. Nhóm chức năng thu hút NNL.............................................................................7
1.1.4.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển..................................................................7
1.1.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực .....................................................................7
1.1.5. Tầm quan trọng của quản trị NNL trong doanh nghiệp ............................................... 8
1.2.Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự....................................................... 9
1.2.1.Thu hút NNL ............................................................................................................9
1.2.1.1.Tuyển mộ...............................................................................................................9
1.2.1.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực...............................................................................11
1.2.2.Đào tạo và phát triển NNL............................................................................................16
1.2.2.1. Khái niệm. ..........................................................................................................16
1.2.2.2 Nội dung đào tạo:..................................................................................................17
1.2.2.3 Phương pháp đào tạo:............................................................................................17
1.2.3. Các yếu tố duy trì NNL: .........................................................................................18
1.2.3.1. Đề bạt thăng tiến ................................................................................................18
1.2.3.2. Đãi ngộ nhân sự..................................................................................................19
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự:............................................23
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG CƠ
ĐIỆNTRÍ TRUNG..................................................................................................................27
2.1. Giới thiệu về công ty........................................................................................................27

Luận Văn Tốt Nghiệp v GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty......................................................27
2.1.2.Chức năng và lĩnh vực hoạt động. .........................................................................28
2.1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty. ...................................................................................29
2.1.3.1.Sơ đồ tổ chức công ty..........................................................................................29
2.1.3.2.Chức năng,nhiệm vụ của các bộ phận quản lý. ..................................................29
2.1.4.Tình hình tài chính của công ty những năm gần đây.............................................31
2.2.Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty. ...........................................................................34
2.2.1. Tình hình lao động của công ty.............................................................................34
2.2.1.1. Lao động qua các năm........................................................................................34
2.2.1.2.Phân loại lao động theo giới tính ........................................................................36
2.2.1.3. Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ..................................38
2.2.2.Mức độ gắn bó của người lao động với công ty qua các năm...............................39
2.2.3. Công tác thu hút NNL...........................................................................................39
2.2.3.1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty ..............................................39
2.2.4. Công tác đào tạo – phát triển NNL.......................................................................48
2.2.4.1.Xác định nhu cầu đào tạo....................................................................................48
2.2.4.2.Xác định mục tiêu đào tạo...................................................................................49
2.2.4.3.Lựa chọn đối tượng. ............................................................................................50
2.2.4.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo..........................................................................51
2.2.4.5.Xây dựng nội dung chương trình đào tạo...........................................................54
2.2.4.6.Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển......54
2.2.4.7.Lựa chọn và đào tạo giáo viên. ...........................................................................55
2.2.4.8.Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo..........................................................55
2.2.5. Công tác duy trì NNL............................................................................................58
2.2.5.1. Đãi ngộ tài chính :..............................................................................................58
2.2.5.2. Đãi ngộ phi tài chính..........................................................................................63
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NNL TẠI CÔNG TY TNHH XẤY DỰNG CƠ ĐIỆN TRÍ TRUNG................................67
3.1. Mục tiêu và phương hướng công tác quản trị công ty trong thời gian tới...................67
3.1.1. Mục tiêu chung của công ty về công tác quản trị NNL. ............................................67
3.1.2. Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới:...........................................68

Luận Văn Tốt Nghiệp vi GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo
3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới...........................69
3.3.Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công ty................................................70
3.3.1. Công tác thu hút NNL:..........................................................................................70
3.3.1.1 Cơ sở của giải pháp:..............................................................................................70
3.3.1.2 Cách thực hiện giải pháp:......................................................................................70
3.3.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp:...............................................................................73
3.3.2. Công tác đào tạo và phát triển NNL. ....................................................................74
3.3.2.1. Cơ sở của giải pháp:..............................................................................................74
3.3.2.2. Cách thực hiện:.....................................................................................................74
3.3.2.3. Kết quả dự kiến:...................................................................................................77
3.3.3. Công tác duy trì NNL:...........................................................................................77
3.3.3.1 Cơ sở của giải pháp:...............................................................................................77
3.3.3.2 Cách thực hiện: .....................................................................................................78
3.3.3.3. Kết quả dự kiến:...................................................................................................79
3.3.4. Một số biện pháp khác:...........................................................................................79
KẾT LUẬN .............................................................................................................................80

Luận Văn Tốt Nghiệp vii GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI
NNL Nguồn nhân lực
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
CB – CNV Cán bộ - công nhân viên
BHYT Bảo hiểm y tế
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHTN Bảo hiểm tai nạn
Đồng VN Đồng Việt Nam
% Phần trăm

Luận Văn Tốt Nghiệp viii GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty ........................................................................................29
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán tóm tắt .............................................................................31
(Nguồn: Phòng kế toán- tài chính)
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả thu nhập....................................................................................32
(Nguồn: Phòng kế toán- tài chính)
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ kết quả thu nhập qua các năm ..........................................................33
Bảng 2.3: Số lượng lao động qua các năm .........................................................................34
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Biểu đồ 2.2: Số lượng lao động qua các năm .....................................................................35
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty qua các năm....................................36
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)
Biểu đồ 2.3: Số lượng lao động theo giới tính qua các năm ..............................................37
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ tháng 12/2014..............38
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo tháng 12/2014...................................38
Bảng 2.6: Số người nhận việc nghỉ việc tại công ty...........................................................39
Bảng 2.7: Kết quả tuyển mộ của công ty............................................................................40
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo năm 2015 ................................................................................49
Bảng 2.9: Các phương pháp đào tạo NNL tại công ty .......................................................51
Bảng 2.10: Nguồn quỹ đào tạo và phát triển NNL.............................................................55
Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của người lao động..........................................................60

Luận Văn Tốt Nghiệp i GVHD:Ths: Diệp T.Phương Thảo

Luận Văn Tốt Nghiệp 1 GVHD:Ths:Diệp T.Phương Thảo
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và thế giới chuyển từ
nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức như hiện nay, bối cảnh cạnh tranh
của thế giới đã và đang thay đổi. Và cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao
đang là một vấn đề vô cùng quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các quốc gia
cũng như từng tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào có tầm quan trọng hàng
đầu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Không giống với các yếu tố đầu vào
khác như tiền vốn, nguyên vật liệu, công cụ, thiết bị, năng lượng, thông tin công
nghệ…nguồn nhân lực là một nguồn tài nguyên vô hạn.
Quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác quản trị doanh
nghiệp nói riêng và đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp nói chung. Một công ty dù có nguồn tài chính rất phong phú, một nguồn
nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên
tiến, nhưng nếu năng lực quản lý nhân lực yếu thì hiệu quả kinh doanh sẽ thấp,
thậm chí còn đi ngược lại những mục đích mong muốn. Đó là vì quản trị nhân lực là
quản lý con người, mà con người tham gia vào quá trình sản xuất với tư cách là
người chủ quá trình này. Tóm lại, năng lực và trí tuệ con người lao động được phát
huy một cách đầy đủ hay không là do người quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó
không.
Quản trị nhân lực là công việc hết sức khó khăn phức tạp, nó vừa là một
khoa học, vừa là một nghệ thuật. Vai trò của quản trị nhân lực trong xã hội nói
chung và trong các doanh nghiệp nói riêng là không thể phủ nhận. Vấn đề này đã
được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm dù chưa đúng mức, những quan niệm
sai lầm về con người trước đây đã được nhận thức lại đúng đắn hơn. Nhất là về
công tác tuyển dụng - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Công tác này chưa được quan tâm đúng đắn đặc biệt đối với các công ty vừa
và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Công tác này chỉ được xem là một công việc phải làm
trong doanh nghiệp hàng năm. Không có sự sáng tạo, mới mẻ trong khi thực hiện.
Xuất phát từ những tò mò, thắc mắc trong công tác tuyển dụng - đào tạo và phát
triển – duy trì nguồn nhân lực về sự khác biệt lý thuyết và thực tế như thế nào? Sự

khác biệt này có tác động gì đến doanh nghiệp?Với công tác này có ảnh hưởng đến
sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp ra sao? Ngoài ra, còn muốn tìm ra
những hạn chế, khó khăn, bất cập trong công tác này. Nên tôi đã quyết định chọn đề
tài“ Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH xây dựng
cơ điện Trí Trung” làm luận văn tốt nghiệp để đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu về công
tác quản trị NNL tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Việc nghiên cứu đề tại này là nhằm:
- Hiểu rõ những lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp.
- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu phân tích hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng Cơ điện Trí Trung.
- Đánh giá được hoạt động quản trị NNL cũng như kế hoạch quản trị NNL tại
công ty .
- Rút ra những hạn chế còn tồn tại hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty
- Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng Cơ điện Trí
Trung.
- Giúp em có được những kiến thức về thực tế công tác trên để áp dụng vào
bản thân.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo nguồn nhân lực
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH xây dựng Cơ điện Trí Trung.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài.
Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp:

Phân tích thống kê, phương pháp so sánh, thu thập thông tin từ tài liệu chuyên
ngành, internet và số liệu thực tế do công ty cung cấp. Kết hợp với tìm hiểu các sự
kiện thực tế tại công ty làm cơ sở và căn cứ khoa học để phân tích.
5. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài :“Phân tích hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH xây dựng cơ điện Trí Trung” có cấu trúc gồm 3
chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL
Chương 2: Giới thiệu khái quát về công ty TNHH xây dựng cơ điện Trí Trung.
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công ty TNHH
xây dựng cơ điện Trí Trung.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1.1. Quản trị NNL trong doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm
Quản trị NNL hay còn gọi là quản trị nhân sự (Human Resources
Management - HRM) là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị,
nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong
một tổ chức.
Quản trị NNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức. Vì vậy, quản trị NNL là một lĩnh vực vô cùng
khó khăn và phức tạp, làm sao để cho công việc quản trị thành công, tạo ra được
quyền của nhà lãnh đạo, đồng thời cũng có sự thoã mãn của cấp dưới. Nó bao gồm
nhiều vấn đề: bầu không khí văn hoá doanh nghiệp, tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo đức
học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật – nghệ thuật quản
trị con người.
Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên
các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,
cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực,
tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội
trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh
tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.( Nguồn : Phan Văn
Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam,
Nxb Giáo dục, 2007.)
Nhân sự của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân, vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Mỗi một cá nhân đều có những đặc điểm riêng khác biệt về tiềm năng, tính cách,
quyền lợi, hành vi và nó phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi
trường xung quanh. Do đó, việc quản trị nhân lực là hết sức khó khăn và phức tạp
nhiều hơn so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Mục tiêu quản trị NNL

Mục tiêu của quản trị NNL ( nguồn nhân lực) nhằm cung cấp cho các cơ quan
một lực lượng lao động có hiệu quả . Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị
phải biết cách thâu dụng, phát triển đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.
Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn, nhà quản trị cần nắm vững
bốn mục tiêu cơ bản sau:
Mục tiêu xã hội: Công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội .Công
ty hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị NNL là làm thế nào cho cơ quan tổ chức
có hiệu quả. Quản trị NNL tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương tiện giúp
cơ quan đạt được mục tiêu của mình.
Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng
nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban đều phải đóng góp phục vụ cho nhu
cầu của cơ quan tổ chức. Mức phục vụ này phải phù hợp với cơ quan tổ chức.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục
tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá
nhân của nhân viên , năng suất lao động sẽ giảm , việc hoàn thành công tác sẽ suy
giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan.
Mỗi cá nhân có mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên trong phạm vi tổ chức,
mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn đối với công việc, nghĩa là mức độ
mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đương sự.
Điều này được thể hiện bởi việc đương sự có gắn bó với tổ chức đó.Tích cực với
công việc chỉ về việc một người nào đó sẵn lòng làm việc chăm chỉ và nỗ lực làm
việc vượt mức trung bình.
1.1.3. Vai trò của quản trị NNL
Quản trị NNL là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp : CON
NGƯỜI. Không có nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp sẽ không thực hiện các chiến
lược một cách có hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị NNL là
một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, là một trong những nguyên nhân
chính làm nên sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện quản trị NNL để ngăn ngừa
các vấn đề sau :

- Thuê không đúng nhân viên.
- Thuê nhân viên làm không đúng việc.
- Số lượng nhân viên nhiều.
- Nhân viên làm không hết năng lực.
- Nhân viên nghĩ họ không được trả lương , đối xử công bằng…
Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực công ty sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi,
có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của
mình.Nguồn nhân lực như vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn.
Mặt khác phong cách quản trị ảnh hưởng đến bầu không khí, tâm lý của tổ
chức, nghĩa là tác động đến tâm lý của mọi thành viên, đến năng suất lao động của
các thành viên khác trong tổ chức. Do vậy quản trị NNL đóng vai trò trung tâm
trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị
trường.
1.1.4. Chức năng cơ bản của quản trị NNL.
Đối với Việt Nam, là một nước có nền kinh tế đang chuyển đổi có trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người ’’, thì quản trị
NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo
– phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho
cả tổ chức lẫn nhân viên.
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho nhà quản trị nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động…tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức.
Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như sau: xác
định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,đào tạo, trả
công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau :

1.1.4.1. Nhóm chức năng thu hút NNL.
Nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp và gồm các hoạt động như: Hoạch
định nhu cầu nhân viên, Phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc, vị trí nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt đối với các ứng viên là như thế nào? Việc
áp dụng những kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.4.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Nhóm này thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức-phương pháp quản lý mới, kỹ thuật công
nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.1.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhóm này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng
cao. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh

giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.(Nguồn : Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê,
Tp.HCM).
1.1.5. Tầm quan trọng của quản trị NNL trong doanh nghiệp
Một công ty, một tổ chức dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao, nếu muốn
thành công thì trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người.Vì thế một công
ty dù có nguồn lực lớn, dù được tiếp cận những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên
tiến sẽ là vô ích khi không biết quản trị con người. Có thể thấy quản trị NNL là khởi
điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào (gia đình, trường học, công sở, doanh
nghiệp,…). Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong
mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói
riêng buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm
ra người phù hợp để giao đúng việc hay đặt đúng cương vị đang là vấn đề đáng
quan tâm với mọi loại hình thức tổ chức hiện nay.
Giáo Sư Tiến Sĩ Letter C.Thurow – nhà kinh tế và là nhà quản trị học thuộc
viện công nghệ kỹ thuật Mas Sachusett (MIT) cho rằng:“Điều quyết định cho sự
tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó là
những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá, và
biết cách làm việc có hiệu quả”
Còn Giáo Sư Tiến Sĩ Robert Keich cho rằng: “ Tài nguyên duy nhất thực sự còn
có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ. Đó là
những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”.

Quản trị NNL tạo ra sự điều chỉnh và hoà hợp con người trong tập thể, từ đó
hình thành nên bộ mặt văn hoá của công ty góp phần trong việc quyết định sự thành
đạt của công ty. Nghiên cứu quản trị NNL giúp các nhà quản trị học biết được cách
giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên, biết đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ
say mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị nhân sự:
1.2.1. Thu hút NNL.
1.2.1.1.Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên có kiến thức, kỹ
năng và động cơ phù hợp với những vị trí thích hợp trong công ty nhằm đáp ứng lợi
ích và nhu cầu thực tế của tổ chức. Để có hiệu quả trong công tác này thì ban quản
lý nhân lực cần theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng mục tiêu và
chất lượng của nguồn nhân lực. Các công việc cần chuẩn bị trước khâu tuyển mộ
thường là: xác định chính xác mức tuyển dụng, đưa ra các yêu cầu về kỹ năng làm
việc ở khâu cần tuyển mộ, xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ, hoạch định chi
phí cần thiết trong việc tuyển mộ
 Các nguồn ứng viên:
Công ty tiến hành việc tuyển mộ của mình trên phạm vi toàn quốc bằng các
phương tiện thông tin đại chúng hay gửi các thông báo cho các sở đào tạo, nguồn
nhân lực không bị hạn chế bởi không gian thời gian nên các điều kiện về tuyển mộ
càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lượng ứng viên tham gia ứng tuyển.
Tuyển mộ ứng viên cho công ty, ta có thể chia làm hai nguồn chính:
Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trường làm việc, kỷ luật của tổ chức, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ
vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác. Các tổ chức
thường sẽ thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội
bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc đó
tốt hơn công việc hiện tại mình đang làm thì tham gia ứng tuyển. Đối với nguồn
tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ.
 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức.
Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Để việc tuyển
dụng này đạt được hiệu quả cao thì công ty thường dựa trên cơ sở báo cáo tình hình
kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường về nghề
nghiệp. Nguồn nhân lực này thường được huy động từ:
 Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên: Thông qua giới thiệu của
các nhân viên đang làm việc trong công ty thì bạn bè hay người thân của họ đang
có nhu cầu về việc làm và đủ khả năng đáp ứng công việc đang được tuyển mộ
tại công ty thì có thể tham gia ứng tuyển.
 Từ nhân viên cũ của công ty: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng
vẫn nằm trong những đối tượng ứng tuyển của tổ chức. Nhân viên cũ trước đây
có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù
hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó; nay cũng có thể tuyển vào
vị trí công việc mới.
 Ứng viên tự giới thiệu: Những ứng viên hoàn toàn mới từ khắp mọi nơi đến
để tham gia ứng tuyển do họ đọc được thông tin từ các phương tiện thông tin đại
chúng hay từ thông báo của các cơ sở đào tạo. Họ đọc các điều kiện tuyển dụng
và cảm thấy phù hợp nên đăng ký tham gia ứng tuyển.
 Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp hay
các trường đào tạo nghề.
 Tuyển dụng từ các nguồn khác: Thông qua những sự kiện đặc biệt, chẳng
hạn như “Ngày hội việc làm” thường được thành ủy phối hợp cùng các công ty
trong thành phố tổ chức để tạo cơ hội cho toàn thể người lao động ở khắp mọi
nơi có thể có được việc làm như ý muốn.

1.2.1.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào nhu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp trong số
những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không
đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển
chọn không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi
tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào
làm việc tại công ty thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá
trình tuyển chọn mà công ty đã đề ra. Để đánh giá các ứng viên tham gia dự tuyển
thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ
các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm bớt lượng người phải theo dõi
trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các
ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới tuyển được những ứng viên
phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tuỳ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng
tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn
chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin
cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.
Quá trình tuyển chọn thông thường gồm các bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không, để
từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá
trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù
hợp với công việc cần tuyển thì phải loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định
này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng.
Bước 2 : Sàng lọc qua đơn xin việc.

Trong tất cả các tổ chức các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn
xin việc. Đơn xin việc là một trong những nôi dung quan trọng nhất của quá trình
tuyển chọn.
Thông thường đơn xin việc được các tổ chức thiết kế sẵn theo mẫu, người
xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo các nội dung yêu cầu mà các nhà
sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và
hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác
người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi
hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức hiện tại,
các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt
khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương
pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự
khác.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả
năng, kỹ năng và các khả năng đặc bịêt khác của các ứng viên khi mà các thông tin
về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc
nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm
lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với
các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc
biệt trong thực hiện công việc có tính đặc thù.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân
loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu,
hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm
nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:
 Trắc nghiệm thành tích.
 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng.
 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích.
 Trắc nghiệm về tính trung thực.
 Trắc nghiệm y học.

Bước 4 : Phỏng vấn tuyển chọn.
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển
chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông
tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn
giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc
không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn:
- Để thu thập các thông tin về người xin việc : Bởi vì các thông tin thu thập
được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng
vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.
- Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về
công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của
công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng
vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của
công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến,
việc làm…
- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
 Các loại phỏng vấn:
Hiện nay người thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin.
- Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế
sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu
hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin
việc. Quá trình phỏng vấn : Người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời
để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống: được hiểu là quá trình người hỏi yêu cầu các
ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình
huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng
vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu. Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác

định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng
để xác định các mục tiêu cho các vị trí làm việc. Phương pháp phỏng vấn theo mục
tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một
cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo
luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: được hiểu là hình thức phỏng vấn mà trong đó
người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi mang tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự
cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong muốn tìm kiếm
được ở các ứng viên là lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó
giúp tổ chức tìm ra được những người phù hợp vào những vị trí việc làm căng thẳng
như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối kỳ hay cuối năm…
- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cung lúc
đối với nhiều ứng cử viên. Loại phỏng vấn này giúp tổ chức có thể thu thập được
nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà
ta không cần hỏi riêng từng người một.
- Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một
ứng viên . Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào
các vị trí quan trọng trong tổ chức mà cần phải có sự tán đồng của nhiều thành viên
trong tổ chức đó. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và
nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
Bước 5 : Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh được những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức
khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể
lực của các ứng viên.Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn
nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các
chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn người cho phù hợp với yêu cầu của tổ
chức. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh
được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người
phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một
bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục
được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn trên
tổ chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các
thông tin. Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ
chức cũ mà người lao động đã từng làm việc trước đây, đã khai trong đơn xin việc,
hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ
chính xác để cho các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không
nhận.
Bước 8: Tham quan công việc.
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đó nếu
tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ
gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho
những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có
thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà
sau khi họ được tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được
một cách khá chi tiết về công việc như : mức độ phức tạp của công việc, tình hình
thu nhập, sự thoả mãm đối với công việc.
Các điều kiện làm việc khác… qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được
những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận vào làm việc tại
tổ chức để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không như những gì mà họ đã
suy nghĩ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Sau khi đã thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin
tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội
đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng

viên đã xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương
pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng
vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và
người lao cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. Những
cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động mà do nhà nước ban
hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công,
thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ,các loại bảo hiểm
mà tổ chức phải đóng cho người lao động.
1.2.2. Đào tạo và phát triển NNL:
1.2.2.1. Khái niệm.
Đào tạo và phát triển là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Trong điều kiện hiện nay,
nguồn nhân lực được xem như là tài sản của doanh nghiệp thì công tác đào tạo bà
phát triển cũng được xem là một trong những vấn đề sống còn, làm thế nào để tài
sản đó ngày càng lớn lên chính là nhiệm vụ của công tác đào tạo và phát triển.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Như vậy phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hành vi học tập
được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động.
Trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ba nội dung:
Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học
tập làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động
học tập để nâng cao trình độ kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao
động có hiệu quả hơn.

Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc hiện tại
của người lao động, nhằm mở ra cho học những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.
1.2.2.2 Nội dung đào tạo:
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
• Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá rình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
• Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị. Nhằm
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan
điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Nó rất cần thiết đối với các
doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công
hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2.3 Phương pháp đào tạo:
Các phương pháp nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
 Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệp hơn để học hỏi, làm theo.
 Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo
liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những
điểm then chốt, những cách thực hiện công việc.
 Phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng
dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một
cách gián tiếp.
 Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác
nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp
một cách tổng thể nhất.
 Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với
 người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng

dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm
cho người được đào tạo.
 Phương pháp đào tạo Giám Đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp
trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao
quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo
dưới sự giám sát của tồ chức và giám đốc.
 Một số phương pháp khác: Đó là phương pháp đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi
quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai,...
1.2.3. Các yếu tố duy trì NNL:
1.2.3.1. Đề bạt thăng tiến
Đề bạt, thăng chức, tiến cử là cho nhân viên làm ở những vị trí công việc với
chức danh cao hơn, quan trọng hơn phù hợp với khả năng làm việc hiện có của nhân
viên đó. Đồng thời với nhiệm vụ này, nhân viên sẽ nhận được một mức lương và có
quyền lực lớn hơn trước, khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.
Mục đích của đề bạt là để:
- Giữ chân được những nhân viên vừa có tài vừa có đức.
- Tạo thêm động lực, hứng thú, phấn đấu làm việc tốt hơn cho người nhân
viên.
- Thăng chức còn có nghĩa là tuyển dụng trong nội bộ. Điều này giúp cho công
ty tiết kiệm được thêm một khoản chi phí thay cho việc tuyển dụng từ
nguồn bên ngoài.
- Tránh được rủi ro khi tuyển từ nguồn bên ngoài vào mà phía công ty chưa
nắm rõ được hết năng lực và phẩm chất đạo đức của họ.
Đề bạt thăng chức là một chính sách hữu hiệu dùng để giữ chân, cũng như
đào tạo phát triển nhân viên nội bộ. Đôi khi có những nhân viên muốn được thăng
chức, nhưng lại không hề có kỹ năng, kiến thức phù hợp. Ngoài ra, khi tiến cử thì
việc chọn nhân viên sẽ ít đa dạng, khó cho công ty trong việc tuyển dụng. Những
ứng viên không được tiến cử chắc chắn sẽ có tâm lý thất bại, thái độ tiêu cực, và có
những hành động chống đối, nói xấu, bất hợp tác. Vì vậy các nhà lãnh đạo công ty

không những "chọn mặt gửi vàng", mà còn cần phải nói chuyện nhẹ nhàng, phân
tích và khuyến khích nhân viên cho đợt sau.
1.2.3.2. Đãi ngộ nhân sự
Đây là phương pháp tác động trực tiếp vào yếu tố tâm lý của người lao động.
Nhu cầu của người lao động chính là mục tiêu mà tất cả các nhà quản lý nhân sự
cần phải hướng đến để làm sao có thể thỏa mãn một cách tốt nhất cho người nhân
viên của mình trong quá trình họ làm việc ở công ty. Sau một thời gian làm việc,
mình sẽ có được những gì là câu hỏi mà tất cả những người lao động quan tâm hàng
đầu. Nếu lợi ích công ty cho họ càng nhiều thì động lực để họ làm việc sẽ càng lớn,
người nhân viên sẽ làm việc hăng say, hiệu quả và có chất lượng hơn. Ngược lại,
một công ty làm ăn yếu kém, lương bổng dành cho người nhân viên thấp và không
có nhiều chính sách đãi ngộ, điều kiện làm việc thì nghèo nàng thì rõ ràng động lực
mà họ làm việc cho ta sẽ không có và kéo theo đó chỉ là lối làm đối phó cho qua
việc sẽ xuất hiện ở người nhân viên; vì họ nghĩ rằng cái mà họ được không xứng
đáng với những gì mà họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ phải làm
việc nhưng một chính sách đãi ngộ tốt của công ty chính là động lực trực tiếp và
mạnh nhất giúp họ làm việc hiệu quả hơn.
Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào
vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như
trình độ tay nghề, khả năng sáng tạo. Các hình thức đãi ngộ nhân sự gồm có:
 Đãi ngộ tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp
Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và
tiền thưởng.
* Các hình thức tiền lương
- Hình thức trả lương thời gian:
Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng
hoặc năm. Tiền lương thời gian thường được sử dụng rông rãi đối với một số công
việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức

chính xác và chặc chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ
không đảm bảo chất lượng của sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. tiền
lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian
làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
- Hình thức trả theo nhân viên:
Khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng
một loại công việc, doanh nghiệp nên trả lương cho nhân viên theo yêu cầu và tính
chất của công việc mà họ thực hiện hay theo kỹ năng trình độ lành nghề của nhân
viên. Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề
và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể chuyển
nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo
nhân viên. Khi đó,nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo kỹ năng mà
họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ
học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công
việc, họ đều được tăng lương. Các doanh nghiệp này cho rằng, những kỹ năng, kiến
thức mà nhân viên học thêm được sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động,
phát huy sáng kiến, làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.
- Theo kết quả thực hiện công việc:
Với hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, nhân viên được trả
lương theo kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo
kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến,
khoán tiền lương theo nhóm…
- Theo sản phẩm:
Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị
sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã gắn
thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích thích
mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Nhân viên sẽ cố gắn học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy sáng kiến, cải
tiến kỹ thuật…Tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động. Thêm vào đó trả lương
theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực

trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh
nghiệp. Đối với các đối tượng công nhân viên chức khác nhau, hình thức hình thức
lương theo sản phẩm có mộ số dạng sau:
 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
 Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương
theo sản phẩm lũy tiến.
 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp.
 Trả lương theo sản phẩm khi tăng định mức lao
động
- Theo giờ chuẩn:
Cách trả lương này giống như hệ thống trả lương theo sản phẩm, ngoại trừ một đều
là sử dụng yếu tố thời gian chuẩn quy định cho công nhân để thực hiện một khối
lượng công việc nhất định.
- Tiền hoa hồng:
Tiền hoa hồng thường được áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng. Có thể
áp dụng hai kiểu tính hoa hồng:
 Tiền lương hoàn toàn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán.
 Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ
phần trăm trên doanh số bán được trong tháng.
Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp,
phụ thuộc vào tính chất của loại mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm
bán hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng…Tuy
nhiên việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn là vấn đề không dẽ dàng và khó
chính xác.
- Trả lương khoán theo nhóm:
Thường áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều
khâu liên kết. toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc độn
nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối
cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cả nhân viên quản tâm đến kết
quả sản phẩm cuối cùng của nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này thường

được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sữa chữa cơ khí,
trong nông nghiệp…Để kíchthíchcácnhânviêntrongnhómlàmviệctíchcực.
- Theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp:
Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân
viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ
với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh
nghiệp gồm hai loại: Thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặc tiền công cho
nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như tiết kiệm thời gian, vật liệu,
giảm chi phí…và chia lời ( nhằm gắn chặc phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của
doanh nghiệp).
* Chế độ thưởng tại công ty:
Theo năng suất, chất lượng: Chú trọng lên các đóng góp của nhân viên nhằm
đạt được các mục tiêu sản xuất cụ thể trong thời gian ngắn và được áp dụng theo
mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian. Theo kế
hoạch chia lời: Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm
đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế
hoạch chia một phần lời của doanh nghiệp cho nhân viên. Như vậy, ngoài tiền
lương, thưởng hàng tháng, nhân viên được chia thêm một phần lợi nhuận của doanh
nghiệp
 Kế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viên: Có những ưu điểm như kế
hoạch chia lời. Khi vừa là người lao động vừa là các cổ đông của doanh
nghiệp, các nhân viên doanh nghiệp sẽ quan tâm nhiều hơn đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và cố gắn phấn đấu để doanh nghiệp phát
triển mạnh hơn.
 Tài chính gián tiếp bao gồm kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải
phẫu, tai nạn …; các trợ cấp xã hội; các phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu,
an sinh xã hội; đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm
việc thay ca, làm ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ … ; các trợ cấp về

giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau,
thai sản, …
 Đãi ngộ phi tài chính bao gồm bản thân công việc và môi trường làm việc
(khung cảnh làm việc)
 Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn
đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội
được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có
cảm giác vui khi hoàn thành được công việc hay không và có cơ hội được
thăng tiến hay không.
 Môi trường làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện
nay. Đó chính là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp
hợp tính, các biểu hiện địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ
làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại (compressed work week), chia
sẻ công việc (job sharing), lựa chọn loại phúc lợi, làm mạng tại nhà qua
mạng máy chủ tại công ty.
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự:
 Nhân tố môi trường kinh doanh:
- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
Ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, sau khi nghiên cứu kỹ môi
trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải
giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải giải quyết giảm giờ làm việc, cho nhân
viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ
phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp
có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
Văn hóa - xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẵng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp
nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong
doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
 Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của
hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác
bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên
quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực
hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải
biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bấu không khí gắn bó
trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương
bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và
cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự
thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng lôi kéo những người có trình độ, doanh
nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề
lương bỗng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
 Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi
một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó doanh
nghiệp phải đào lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học
đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng phải sản xuất ra số lượng sản
phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà
quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
 Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là
một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy
các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra
các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho
nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp
và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của
doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân

sự là làm cho nhân viên hiểu được điều này.
- Môi trường bên trong của doanh nghiệp:
Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: đây là một yếu tố thuộc về môi trường
bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và
cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới
hoạt động của quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn,
khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ
khuyến khít nhân viên làm việc với năng suất cao,..
Bầu không khí - văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẽ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng
năng động, sang tạo.
 Nhân tố con người:
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp,
mỗi người lao động là mộ thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về
nguyện vọng, về sở thích...Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản
trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp
nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao
động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng
tới cách nhìn nhận của họ với công việc và phần thưởng của họ.
Trãi qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao này cho người lao động cảm
thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp, bởi vì thành công của doanh
nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh
khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến
người lao động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán
sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự

chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. muốn cho công tác
quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương
thì phải quan tâm một cách thích đáng
 Nhân tố nhà quản trị:
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cở mở trong doanh nghiệp, phải làm
cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của
mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,
một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để
mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thõa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị
nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cân nhân viên, biết lắng nghe ý kiến
của họ, tìm ra được tiếng nói chung của họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động.

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG
CƠ ĐIỆNTRÍ TRUNG
2.1. Giới thiệu về công ty.
• Tên công ty: Công ty TNHH Xây dựng Cơ điện Trí Trung.
• Tên giao dịch: TRI TRUNG CONSTRUCTION MECHANIC ELECTRIC
COMPANY LIMITED
• Địa chỉ: 37 Lê Văn Huân, Phường 13, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh
• Giám đốc/Đại diện pháp luật: Nguyễn Văn Tạo
• Giấy phép kinh doanh: 0305829271
• Ngày cấp: 01/07/2008
• Mã số thuế: 0305829271
• Tel: (08) 38 121 637
• Fax: (08) 62 924 585
• Email: tritrungco@yahoo.com.vn
• Website: tritrung.vn
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Công ty TNHH XÂY DỰNG CƠ ĐIỆN TRÍ TRUNG được thành lập từ
tháng 7 năm 2008 bởi các cán bộ quản lý, kỹ thuật có nhiều năm kinh nghiệm.
Công ty đã tham gia quản lý, thiết kế và thi công hệ thống Cơ Điện Công Trình,
Điều Hòa Không Khí, Lạnh Công Nghiệp cho các dự án trọng điểm tại Việt Nam.
Tuy là một doanh nghiệp còn non trẻ nhưng với quan điểm đi sau kế thừa và rút ra
những bài học kinh nghiệm từ người đi trước.Công ty luôn lựa chọn các giải pháp

thiết kế tối ưu, áp dụng công nghệ mới, tiết kiệm năng lượng để tạo ra sản phẩm
dịch vụ tốt nhất nhằm đáp ứng được những tiêu chuẩn và yêu cầu khắc khe của
khách hàng về chất lượng, cũng như đảm bảo tiến độ thực hiện tại các dự án lớn của
các chủ đầu tư .
Tại Trí Trung, công ty luôn hướng đến sự phát triển bền vững, quan tâm đến
cộng đồng, liên tục cải tiến hệ thống quản lý để không ngừng nâng cao chất lượng
dịch vụ và trở thành một Tổng Thầu chuyên nghiệp.
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động.
Công ty TNHH Xây Dựng Cơ điện Trí Trung được thành lập năm 2008
với các lĩnh vực kinh doanh:
• Xây dựng nhà các loại: Xây dựng nhà ở dân dụng, nhà cao tầng, nhà xưởng
sản xuất công nghiệp
• Lắp đặt hệ thống điện: Hệ thống điện, hệ thống điện lạnh, hệ thống phòng
cháy chữa cháy, hệ thống chống sét, hệ thống camera quan sát, hệ thống tổng đài
điện thoại, hệ thống cáp mạng.
• Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí
• Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác: Xây dựng đường dây, trạm biến áp
dưới 35KV
• Xây dựng công trình đường sắt, đường bộ
• Thoát nước và xử lý nước thải
• Hoạt động thiết kế chuyên dụng
• Hoàn thiện công trình xây dựng
Tuy tuổi đời chỉ mới là con số 8 nhưng với kế hoạch phát triển sâu – sát thị
trường và đội ngũ kinh doanh nhiều năm kinh nghiệp, năng động, tận tâm, cầu tiến
cùng với đội ngũ kỹ thuật chuyên nghiệp công ty cũng có một vị trí nhất định trên
thị trường. Bằng chứng là có rất nhiều công trình được Công ty hoàn thiện (có hình
kèm theo)như:
- Siêu thị Sài Gòn SATRAMART : 34 đường 3/2, Phường 12, Quận 10
- CO.OP MART Sóc Trăng: 06 Hùng Vương, P.6, Tp. Sóc Trăng

- CO.OP MART Quảng Ngãi: 242 Nguyễn Nghiêm, P. Nguyễn Nghiêm, Tp.
Quảng Ngãi
- Trung tâm phục vụ khách hàng KCN Mỹ Xuân A2: KCN Mỹ Xuân A2,
huyện Mỹ Xuân, Bà Rịa Vũng Tàu
- Nhà máy Cty CP Thuỷ tinh Hưng Phú: KCN Long Hậu, Huyện Cần Giuộc,
Tỉnh Long An
- Tram dừng đỗ xe – nhà hàng: Xã Xuân Hoà, Huyện Xuân Lộc, Đồng Nai.
- Nhà hàng – Khách sạn: 138 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P. Bến Nghé, Q.1, Tp.
HCM
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty.
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức công ty.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
(Nguồn: phòng hành chính - nhân sự)
2.1.3.2.Chức năng,nhiệm vụ của các bộ phận quản lý.
 Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, có năng lực tổ chức, chỉ đạo, điều hành
toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty, đánh giá kết quả kinh doanh của công ty.
 Phó giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành các
hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc. Chủ động và tích cực triển
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG
KINH DOANH
PHÒNG
KẾ TOÁN
PHÒNG
KỸ THUẬT
P.HÀNH CHÍNH
NHÂN SỰ

khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về
hiệu quả các hoạt động kinh doanh của công ty.
 Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng,
nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và tìm những biện pháp thích hợp nhằm tránh rủi ro
cho công ty.
 Phòng kế toán: Bộ phận Tài chính – kế toán đóng vai trò quan trọng trong hoạt
động tài chính của doanh nghiệp, bao gồm nhiệm vụ sau:
- Cung cấp thông tin nhất là thông tin tài chính.
- Kiểm tra kiểm soát các hoạt động kinh tế theo sự phân cấp của công ty
nhằm giúp lãnh đạo đơn vị đưa ra những quyết định hợp lý cho hoạt động sản xuất
kinh doanh có hiệu quả.
 Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thiết kế bản vẽ, kiểm tra, theo dõi, đôn đốc
công việc thi công công trình. Chủ trì xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu.
Phối hợp với các phòng ban trong việc xây dựng đơn giá cho sản phẩm ( bốc dự
toán công trình).
 Phòng hành chính nhân sự: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ, có chức năng tham
mưu công tác cho giám đốc trong các lĩnh vực:
- Tổ chức quản lý bộ máy, lao động, tiền lương và thực hiện chế độ chính sách
đối với người lao động công tác quản trị văn phòng, văn thư, lưu trữ.
- Tổ chức thực hiện và quản lý các quá trình giải quyết công tác hành chính
- Tổ chức, thực hiện và quản lý các quá trình giải quyết nhân sự của công ty.
• Nhiệm vụ:
Xây dựng phương án đổi mới quy chế hành chính theo từng giai đoạn, thời điểm
cho phù hợp với tình hình hoạt động chung của công ty
- Thực hiện chế độ về lao động tiền lương, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ
hưu, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo quy định của công
ty và pháp luật nhà nước.
- Xây dựng tiêu chuẩn về tuyển dụng lao động, soạn thảo hợp đồng lao động,
làm các thủ tục để giám đốc công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, nâng lương,
khen thưởng kỷ luật đối với người lao động.

- Xây dựng, sửa đổi các văn bản thuộc hệ thống quản lý chất lượng ISO thuộc
lĩnh vực tổ chức hành chính. Thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO của công ty. Quản lý lưu trữ toàn bộ hồ sơ ISO của công ty.
- Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực và lao động do tổng giám đốc của
công ty giao.
- Chấp hành điều lệ, quy chế, nội quy thoả ước lao động tập thể của công ty,
pháp luậtnhà nước và chính quyền địa phương.
Chịu sự điều hành của giám đốc công ty
2.1.4. Tình hình tài chính của công ty những năm gần đây.
Bảng 2.1 Bảng cân đối kế toán tóm tắt. (ĐVT: Tỷ đồng)
KHOẢN MỤC 2012 2013 2014
A. TÀI SẢN
I. TÀI SẢN LƯU ĐỘNG
1 Tiền mặt 4.437 4.717 6.046
2 Khoản phải thu 9.317 10.609 13.429
3 Tồn kho 12.266 16.273 24.427
4 Tài sản ngắn hạn khác 1.135 1.520 1.342
Tổng tài sản lưu động 27.155 33.119 45.243
II. TÀI SẢN CỐ ĐỊNH
1 Tài sản cố định ròng 19.541 19.283 26.296
2 Tài sản dài hạn khác 0.324 0.537 0.8
TỔNG TÀI SẢN 47.020 52.940 71.547
B. NGUỒN VỐN
I. NỢ NGẮN HẠN 21.850 21.950 35.344
II. NỢ DÀI HẠN 8.486 9.288 10.684
III. VỐN CHỦ SỞ HỮU
1 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 16.582 21.575 25.365
2 Lợi nhuận giữ lại 3.851 4.254 7.838
TỔNG NGUỒN VỐN 47.020 52.940 71.547
(Nguồn: phòng kế toán - tài chính)

Nguồn vốn của công ty không ngừng tăng lên trong quá trình hoạt đông kinh
doanh. Tăng 24.527 tỷ (tăng 52.2%) trong khoảng thời gian 2012 – 2014. Năm
2013 tăng 5.92 tỷ đồng (tăng 12.6%) so với năm 2012.Năm 2014 có mức tăng cao
hơn, tăng 18.607 tỷ đồng (tăng 35.1%) so với năm 2013. Với mức độ tăng nguồn
vốn như vậy thì chứng tỏ công ty kinh doanh tương đối tốt với lĩnh vực hoạt động
của mình.
Kết quả hoạt động công ty những năm gần đây:
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả thu nhập trong những năm gần đây. (ĐVT: Tỷ đồng)
KHOẢN MỤC 2012 2013 2014
Doanh thu thuần 73.019 78.518 114.220
Giá vốn hàng bán 58.653 62.412 88.503
Lãi gộp 14.366 16.106 25.717
Chi phí bán hàng 8.680 9.615 13.642
Thu nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh 5.686 6.491 12.075
Thu nhập khác 0.181 -0.062 -0.174
Thu nhập trước thuế và lãi 5.867 6.317 12.013
Lãi phải trả 0.732 0.645 1.561
Thu nhập trước thuế 5.135 5.672 10.452
Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.284 1.418 2.613
Thu nhập sau thuế (lãi ròng) 3.851 4.254 7.839
(Nguồn: phòng kế toán- tài chính)

73.019
5.867
3.851
78.518
6.317
4.254
114.22
12.013
7.839
0
20
40
60
80
100
120
2012 2013 2014
Doanh thu thuần
Thu nhập trước thuế
và lãi
Thu nhập sau thuế
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ kết quả thu nhập qua các năm
Qua bảng báo cáo kết quả thu nhập của công ty ta thấy công ty hoạt động rất
tốt qua các năm. Tình hình thực hiện lợi nhuận của công ty trong thời gian thành lập
tới nay luôn tăng trưởng. Doanh thu và thu nhập sau thuế (lợi nhuận) đều tăng từ
năm 2012 – 2014. Doanh thu tăng 41.201 triệu đồng từ 73.019 tỷ đồng lên 114.220
tỷ đồng ( tăng 56,42 %). Lợi nhuận tăng 3.988 tỷ đồng từ 3.851 tỷ đồng lên 7.839 tỷ
đồng (tăng 103.6%). Lợi nhuận mà công ty đạt được có mức độ tăng cao hơn nhiều
so với doanh thu có thể là do một số nguyên nhân như: chi phí công ty giảm qua
từng năm, doanh thu công ty thì tăng,…
Doanh thu của công ty giai đoạn 2012 – 2014 tăng liên tục. Cụ thể năm 2013
tăng 5.499 tỷ đồng so với 2012 (tăng 7.5%). Năm 2014 tăng mạnh hơn so với giai
đoạn 2012 – 2013 cụ thể tăng 35.702 tỷ đồng so với 2013 (tăng 45.5%).
Thu nhập sau thuế (lợi nhuận) giai đoạn 2012- 2014 tăng liên tục. Tăng mạnh
nhất ở giai đoạn 2013 -2014. Năm 2013 tăng 403 tỷ đồng so với 2012 (tăng 10.5%).
Năm 2014 tăng 3.585 tỷ đồng (tăng 84.3%).
Điều đó chứng tỏ công ty đã có những chiến lược kinh doanh rất tốt, phù hợp
với sự phát triển kinh tế hiện nay .

Nâng cao hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cơ điện - sdt/ ZALO 093 189 2701

Nâng cao hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cơ điện - sdt/ ZALO 093 189 2701

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Nâng cao hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cơ điện - sdt/ ZALO 093 189 2701

Similar to Nâng cao hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cơ điện - sdt/ ZALO 093 189 2701 (20)

More from Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ

More from Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Nâng cao hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cơ điện - sdt/ ZALO 093 189 2701