Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja sumber daya manusia (SDM) yang meliputi pengertian, tujuan, aspek yang dinilai, dan manfaat evaluasi kinerja SDM. Evaluasi kinerja bertujuan untuk menilai kinerja karyawan dan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan."

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA MSDM
Disusun Untuk Memenuhi:
Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Disusun Oleh:
ITA ROSITA
11150752
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA SERANG - BANTEN
2018

2. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak
pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi
perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas
tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri
yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi
yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu,
banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri
karenakompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, mau pun perusahaan swasta, evaluasi kinerj asangat berguna untuk menilai
kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatursertamelakukanpengawasan
dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah
luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah
penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja
aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur.
Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja
yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.

3. B.Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah
sebagai berikut:
1.Apa yang dimaksud evaluasi kinerja sdm?
2.Apa saja kah fungsi evaluasi kinerja sdm?
3. Apa yang dimaksud HR score card dan apa manfaatnya?
4. Apa yang dimaksud dengan motivasi dan kepuasan kinerja sdm?
5. Apa yang dimaksud dengan potensi kecerdasan dan emosional sdm?
6. Apa yang dimaksud dengan kapabilitas dan kompetensi sdm?
7. Seperti apa konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja?
C.Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja sdm
2. Untuk mengetahui seperti apa fungsi evaluasi kinerja sdm
3. Untuk mengetahui pengertian dan tujuan HR score card
4. Untuk mengetahui pengertian motivasi dan kepuasan kinerja sdm
5. Untuk mengetahui pengertian potensi kecerdasan dan emosional sdm
6. Untuk mengetahui pengertian dari kapabilitas dan kompetensi sdm
7. Untuk mengetahui seperti apa konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja

4. BAB II
PEMBAHASAN
I. DEFENISI EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi
sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja
merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada
pekerja.
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja
adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja
pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan
kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak
(2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas
(performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan.
Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian
pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian
prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan
tanggung jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh
Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi
yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian
dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang
ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah:
” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja
tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi
pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy
(1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to
management that provides information about how well the actions represent the plans; it also
identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning
andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)

5. mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an
activity or the value chain”.
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa
pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut
digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan
suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan
pengendalian. Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi
kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan
karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan
kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
A. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan Teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual
Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang
gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara
menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung
jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan,
melakukan negosiasi dan lain-lain.

6. B. TUJUAN EVALUASI KINERJA
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu :
1. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu
yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang ; dan
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk
perkembangan karir dan memperkuat hubungan antara manajer yang bersangkutan dengan
karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada
hal-hal yang ingin diubah.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan
bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan mengatasinya
dan dilakukan percepatan. Demikian pula bila terjadi penyimpangan harus segera dicari
penyebabnya untuk diatasi dan diluruskan atau diperbaiki sehingga dapat menjadi sasaran
dan tujuan sebagaimana direncanakan semula.

7. C. KEGUNAAN EVALUASI KINERJA
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1.Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian
dan besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di
dalam organisasi
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK)
adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau
dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya
akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya
dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan
memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3.Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen
dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi
individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan -
kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier
mereka masing-masing.

8. 7.Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan.
Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau
kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja
yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau
uang, pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan
kenaikan pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen
dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun
program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan
karier pegawai.
10.Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan
diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada
kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
D. METODE EVALUASI KINERJA
Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean (2004, h. 68),
metode evaluasi kinerja terdiri dari :
a. Skala Peringkat (rating scale)
b. Insiden Kritis (critical inscidents)
c. Esai (essay)
d. Standar Kerja (works Standard)
e. Peringkat (ranking)
f. Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution)
g.Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang (forced-choiced and weighted
checklist performance report)
h.Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale)
i. Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).
Evaluasi kinerja organisasi pada umumnya dilakukan bersifat tahunan sehingga
dapat memperoleh gambaran kinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian kinerja

9. organisasi sebenarnya dapat dilakukan setiap saat dipandang perlu, berdasarkan waktu secara
periodik seperti bulanan, triwulan, atau tengah tahunan. Namun, penilaian tersebut
dinamakan evaluasi apabila dilakukan di akhir tahun sehingga dapat diperoleh gambaran
menyeluruh kinerja organisasi.
Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang
dapat dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan
dalam evaluasi individu adalah sebagai berikut:
a. Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi
penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b. Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c. Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja
dalam skala inkermental.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal
incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir
sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu
daripada deskripsi umum atau sifat.
e. Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke
terburuk.
f. Individual Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke
terburuk.
g. Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja
dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai
supervisor yang dicapai pekerja.

10. E. JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang
tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai
dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk
bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar
pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil
pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis
(1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang
baik dan benar yaitu:
a). Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b). Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di
atas.
c). Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para
pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d).Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a). Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja
dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai,
maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh
pengambil keputusan.
b). Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
c). Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.

11. d). Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan
hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e). Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan
organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi
yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan
kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
f). Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum
yang berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating)
yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah
sebagai berikut :
1). Penilaian hanya oleh atasan
a. Cepat dan langsung
b. Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. Obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3). Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4). Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa
manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan
pada pilihan mayoritas.
5). Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak
sebagai peninjau independen
6). Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.

12. 4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian
yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis
pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan
masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja,
promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut
Werther dan Davis (1996:348) adalah:
a). Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan
memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang
pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian;
b). Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan bahwa
mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai
yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai
cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai
sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk;
c). Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu
rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu
berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai
yang rata-rata.
d). Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan
nilai yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat
dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat
itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik
dibanding yang lainnya;
e).First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai
berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam
penilaiannya hingga jangka waktu yang lama;
f). Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja
mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.

13. 5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung.
Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an langsung
pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati dan menilai
prestasi kerja bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang
objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling
mengetahui apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat
diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui laporan, maupun
secara langsung melalui permintaan dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang
dicapai dan mengemukakan alas an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang
ditargetkan. Untuk lebih menjamin objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat
pula membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap dapat objektif baik untuk mengevaluasi
kinerja individu maupun mengevaluasi kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi
pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau
harus diselesaikan dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang
atau segera setelah pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama,
seperti unit-unit dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin
periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap
akhir semester atau setiap akhir tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila
dirasakan timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif.
Keempat, evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan
kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir, pemberian
penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala upah, analisi jabatan, dll.

14. II. FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
Peran dari fungsi SDM di perusahaan adalah untuk melakukan inisiatif dan
menyediakan pedoman, dukungan, dan layanan kepada semua hal yang berhubungan dengan
karyawan perusahaan. Fungsi SDM pada dasarnya adalah memberikan saran dan layanan
yang memungkinkan perusahaan dapat menyelesaikan sesuatu melalui orang dalam
menjalankan bisnis. Fungsi ini memastikan bahwa strategi, kebijakan, dan praktek SDM
dijalankan dan dipelihara yang diperuntukkan bagi semua hal yang berkenaan pekerjaan,
pengembangan, dan kesejahteraan karyawan, serta hubungan yang terjadi antara manajemen
dengan karyawan. Fungsi ini juga memainkan peran utama dalam penciptaan lingkungan
yang memungkinkan orang bisa mencapai pemanfaatan terbaik dari kapasitas mereka dan
merealisasikan potensi mereka untuk kepentingan organisasi dan mereka sendiri, serta
memperbaiki kualitas hidup dalam rangka mencapai kepuasan melalui pekerjaan mereka.
Kegiatan yang dilakukan dalam fungsi SDM dapat dikelompokan dalam dua kategori
utama yaitu: (1) Strategi (transformasional), yang sebagian besar berkaitan dengan
keselarasan dan implementasi strategi bisnis dan strategi SDM, dan (2) Transaksional, yang
mencakup aktivitas pengiriman layanan SDM yaitu pencarian sumber-sumber karyawan,
pembelajaran dan pengembangan, penghargaan, dan relasi karyawan. Fungsi SDM dilibatkan
dalam perancangan strategi, kebijakan, dan praktek SDM yang memenuhi kebutuhan
perusahaan dan karyawannya, serta mendukung tercapainya keunggulan bersaing secara
berkelanjutan.
Menurut Amstrong (2009), evaluasi kontribusi fungsi SDM perlu dilakukan untuk
memastikan bahwa fungsi tersebut efektif pada pada tingkat stratejik maupun dalam konteks
pemberian dan dukungan layanan. Kriteria utama untuk evaluasi terhadap jalannya fungsi
SDM pada perusahaan adalah kemampuannya untuk beroperasi secara stratejik dan
kapasitasnya untuk menyediakan tingkat pelayanan yang dibutuhkan. Metode-metode yang
dapat digunakan untuk mengevaluasi efektifitas sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1. Organisasional: nilai tambah per karyawan, keuntungan per karyawan, nilai penjualan
per karyawan, dan nilai tambah per biaya karyawan;
2. Perilaku karyawan: tingkat retensi dan perputaran karyawan, ketidakhadiran, sakit,
tingkat kecelakaan, keluhan, perselisihan, referensi untuk pengadilan tenaga kerja,
dan hasil skema usulan dari karyawan, serta

15. 3. Dampak dan tingkat layanan sumber daya manusia: waktu untuk mengisi lowongan
kerja, waktu untuk merespon lamaran kerja, rasio penerimaan terhadap lamaran, biaya
iklan lowongan, pelatihan per karyawan, waktu untuk merespon dan menangani
keluhan, perbaikan terukur pada kinerja perusahaan sebagai hasil dari praktek-praktek
manajemen SDM, rasio biaya SDM terhadap total biaya, rasio staf bagian SDM
terhadap total karyawan, dan pencapaian tujuan khusus.

16. III. DEFENISI HR SCORE CARD DAN MANFAATNYA
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang
strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan
perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara
cermat.
Menurut Gary Desler human resource scorecard adalah mengukur keefektifan dan
efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang dibutuhkan
untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman human resources scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti human resource scorecard
adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model balance
scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang di fokuskan
pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio human resource scorecard
adalahpengukuran terhadap strategi SDM dalam menciptakan nilai – nilai (value creation)
dalam suatu organisasi yang sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal intangible
lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann human resource scorecard adalah secara khusus dirancang
untuk menanamkan sistem sumber daya manusia dalam strategi keseluruhan perusahaan dan
mengelola SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya manusia tidak
menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi melengkapi itu.

17. Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard adalah bahwa
balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible assets sedangkan
human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan yang
berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat
di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk
menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
A. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan
kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard
merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang
menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis
terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber

18. daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat
dilihat pada Gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha
ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih
memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan
bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.

19.  Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung
HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori
umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi atau
rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia
terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
B. Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur,
agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan
dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun
menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable

20. Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong
professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard
membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif
kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya
yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan
menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci
dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam
sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal
ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan
unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan
umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi
bagi pengaruh strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya
kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban
bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja
perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR
deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus
memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable.
Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus
menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab

21. matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan
SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM
Mengelola secara efektif tanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong
sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana keputusan mereka
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti
pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus
memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan
cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir
secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi
perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah
tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah
satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi
trampil dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard
memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi
perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-
ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para
manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu
orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi
mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar memudahkan
para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi “tradisional”, dalam organisasi

22. yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai
tujuan, daripada sebagai tujuan itu sendiri.

23. IV. DEFENISI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA SDM
1. Motivasi menurut Luthans (1992) berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurang psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat difahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi di dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut
menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan peluang.
Keterkaiatan antara motivasi dan prestasi kerja dapat di rumuskan sebagai berikut:
Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada
dan baik, serta memiliki peluang.
Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi kerja yang
proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan
yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang di mana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk
dapat berprestasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cenderung
menunggu upaya atau tawaran dari lingkungannya.
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini
dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan
dapat mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang manajer
dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan karateristik karyawannya, suatu
kebutuhan yang dilandasi oleh motif dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan
tindakan yang dibatasi oleh motif, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk
bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Prestasi Kerja = f Motivasi
Kerja x Kemampuan x Peluang

24. Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah
suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan
tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu
faktor yang mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat
penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para
karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang
telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari
para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan
dalam mencapai tujuannya.
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi
tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:
1. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.
2. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/
uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain
sebagainya.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi
mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan
kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurangi ketidak seimbangan.
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content
theory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene,
yang mana cakupannya adalah:
1. Isi Pekerjaan, Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang
dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi, upaya dari pekerjaan atau
karyawan sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam
pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi
individu.
2. Faktor Higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah,
kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas
supervisi.

25. Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan
keseimbangan antara dua faktor.
2. Pada kesempatan ini dikemukan beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian
kepuasan kerja diantaranya apa yang dikemukakan Robbins (2001) bahwa kepuasan kerja
adalah sikap suatu umum terhadap suau pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya
ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya
mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasaan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki
oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi.1992). juga
pendapat Siagian (1999) bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seorang yang
bersifat positif maupun negatif tentang pekerjaannya. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
yaitu keadaan emosional yang meyenangkan dan yang tidak menyenangkan dengan mana
para pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja ini mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko.2000). selain itu pendapat Indrawidjaja (2000)
bahwa kepuasan kerja secara umum menyangkut sika seseorang mengenai pekerjaannya.
Karena menyangkut sikap, maka pengertian kepuasan kerja menyangkut berbagai hal seperti
kognisi, emosi dan kecendrungan perilaku seseorang.
Apa yang menetukan kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan oleh Robbins(2001)
adalah:
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan dalam bekerja.
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang
adil, tidak meragukan dan sesuai degan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung menghatar meningkatkan kepuasan kerja.
5. Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan. Holand dalam Robbins(2001)
mengemukakan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan.
6. Ada dalam gen bahwa 30 % dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.
Hasil riset lainnya megemukakan bahwa sebagian besar kepuasan beberapa orang
diketemukan secara genetis.

26. Mengenai Pendapat lain bahwa kepuasaan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki
oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi.1992).:
1. Kepuasan dan produktivitas.hakikatnya
Bahwa seseorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif.
2. Kepuasan dan kemangkiran, kepuasan berkolerasi secara negatif dengan kemangkiran
(Ketidakhadiran). Dalam studi bahwa bekerja dengan skor kepuasan tinggi mempunyai
kehadiran yang jauh lebih tinggi dibandingkan pekerja dengan tingkat kepuasan lebih
rendah.
3. Kepuasan dan tingkat keluar masuknya pegawai/karyawan, kepuasan yang
dihubungkan yang dihubungkan secara negatif dengan keluarnya pegawai namun korelasi
ini lebih kuat daripada kemangkiran. Dalam hubungaN kepuasan keluarnya pegawai adalah
tingkat kinerja pegawai itu.
Selain itu ada 5 (lima) dimensi yang berkaitan dengan kepuasan kerja (Winardi.1992)
yaitu :
1) Gaji dan upah yang diterima ( Jumlah gaji atau upah yang diterima dan kelayakan
imbalan tersebut)
2) Pekerjaan (Tugas Pekerjaan dianggap menarik dan memberikan peluang untuk belajar
dan menerima tanggung jawab).
3) Peluang promosi.( Terjadinya peluang untuk mencapai kemajauan dalam jabatan).
4) Supervisor (Kemampuan untuk menunjukkan perhatian terhadap para pegawai/karyawan)
5) Para rekan sekerja. (dimana rekan sekerja bersikap bersahabat, kompeten, saling Bantu
membantu, dan berkomitmen untuk mencapai misi dan visi organisasi.
Pemahaman yang lebih tepat tentang kepuasan kerja dapat terwujud jika analisa
tentang kepuasan kerja dihubungkan dengan prestasi kerja, tingkat kemangkiran, keinginan
pindah, usia pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi (Siagian.1999). Untuk
lebih jelasnya hal tersebut dapat diuraikan sebagai berikut : Kesaatu Kepuasan kerja dan
preastasi , menjadikan kepuasan untuk memacu prestasi kerja yang lebih baik. Kedua
Kepuasan kerja dan kemangkiran artinya bahwa karyawan/ pegawai yang tinggi tingkat
kepuasan kerja akan rendah tingkat kemangkirannya. Ketiga Kepuasan kerjja dan keinginan
pindah, salah satu penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah ketidakpuasan pada
tempat bekerja saat ini.Keempat kepuasan kerja dan usia , kecndrungan yang terlihat bahwa
semakin lanjut usia pegawai tingkat kepuasan kerjanya semakin tinggi. Kelima Kepuasan
kerja dan tingkat jabatan , semakin tinggi tingkat kedudukan seseorang dalam suatu
organisasi pada umumnya semakin tingkat kepuasannya cendrung lebih tinggi pula.

27. KeenamKepuasan kerja dan besar kecilnya organisasi , Jika karena besarnya organisasi para
pegai terbenam dalam masa kerja yang jumlahnya besar sehingga jati diri dan identitasnya
menjadi kabur, karena hanya dikenal nomor pegawainya saja. Hal tersebut berdampak negatif
pada kepuasan kerja.
Dalam mengelola personalia (kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan
kerja, karena hal itu akan mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat
kerja, keluhan keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko.2000). Oleh karena itu
fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu
berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan
suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan bagi anggota
organisasi itu yang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi (pegawai)

28. V. DEFINISI POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Kecerdasan emosional (EQ) berpotensi mempengaruhi motivasi kerja karena
kecerdasan emosional berhubungan dengan kemampuan seseorang untuk mengenali emosi
diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri, berempati, dan membina hubungan dengan orang
lain. Dimensi ini apabila dikuasai secara baik oleh seseorang dapat mendorong komitmennya
terhadap organisasi. Hal ini dimungkinkan karena dimensi – dimensi yang terkandung dalam
kecerdasan emosional dapat menuntun seseorang untuk memahami posisinya secara tepat di
dalam dinamika organisasi atau masyarakat, termasuk memotivasi diri, berempati dan
membina hubungan dengan orang lain.
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan
oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini
kemudian terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ
(social quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan
social dan emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling
mutakhir kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang,
antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).

29. Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan
antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegwai,
serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada EQ, SQ
dan IQ.
1. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk
mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk
berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang
tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan
menghormati perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif
menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan
Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah,
2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri
manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan
efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan
istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola
perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi
tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek
rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan
konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan
instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan
diri, emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal:
empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian
diri: tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan
stress, kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein
dan Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai
sebagai suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar

30. dan Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini dalam
pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan untuk menghayati nilai dan
makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif, cenderung untuk memandang
sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari jawaban-jawaban fundamental
atas situasi-situasi hidupnya, dan lain-lain.BagiDanah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas
tidak harus dikaitkan dengan kedekatan seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab
menurutnya seorang humanis ataupun atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini
berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini
justru telah membuktikan kebenaran agama Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat
spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro-biologis
disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar
saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani,
mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada
diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian
primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan Neurologi,
Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer dengan
singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan
kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan
dibanding IQ
2. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha
Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa
(Achir Yani S.Hamid 1999).
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi,
kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb,
Blais & Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan atau
mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk
mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan
Tuhan (Carson, 1089).

31. Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan dengna
dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang menghadapi
stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar kekuatan
manusia. (Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang
untuk menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun 2000-an,
Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih paripurna
yaitu Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus menyajikan
model SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum menyentuh aspek
ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual tersebut dapat juga
dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan tentang makna
hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian
memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya, “Rahasia
sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun
Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi tidak
cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas hubungan antar
manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan dunia.
Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain ada
manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai. Dalam
Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku
seorang muslim.
3. Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia
untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara
abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient) sempat
dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton

32. ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883). Galton
berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya
Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon.
Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa,
membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang
terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari,
pada umumnya kita menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan
ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara
optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan
dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar (reasoning), perbendaharaan
kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh Daniel Goleman yang
memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ (emotional quotient) dalam
bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan menunjukkan bukti empirik
dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang IQnya tinggi tidak
terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak yang
menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana
fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori
munculnya kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya
Spiritual Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000).
A. EFEKTIVITAS KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
TERHADAP KINERJA PEGAWAI
Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika perusahaan akan
melakukan reposisi karyawan. Artinya bagaimana perusahaan harus mengetahui factor-faktor
apa saja yang mempengaruhi kinerja. Hasil analisis akan bermanfaat untuk membuat program
pengembangan SDM sacara optimum. Pada gilirannya kinerja individu akan mencerminkan
derajat kompetisi suatu perusahaan.
Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan
yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Kinerja individu dapat
ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu
dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu

33. terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh
pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya.
B. Hubungan Kecerdasan Intelektual (IQ) dengan Kecerdasan Emosioanal (EQ) dan
Kecerdasan Spiritual (SQ).
Dalam kurun waktu yang lama Kecerdasan Intelektual (IQ) sering dijadikan patokan
standar kualitas manusia. Skor Kecerdasan Intelektual (IQ) yang tinggi berarti memiliki
kecerdasan yang baik dan dapat meraih kesuksesan dengan baik pula. Memang Kecerdasan
Intelektual (IQ) sangat berperan penting bagi setiap orang dalam menggapai kesuksesan.
Tetapi, jika Kecerdasan Intelektual (IQ) menjadi tolak ukur satu-satunya, maka akan
melahirkan generasi yang cerdas secara intelektual tetapi tidak punya nurani. Bahkan
cenderung membentuk manusia-manusia robot yang menjalankan tugas secara rasional dan
teknis tanpa mempertimbangkan aspek emosional. Kecerdasan Intelektual (IQ) adalah syarat
perlu bagi setiap orang tetapi tidak mencukupi untuk dijadikan faktor kesuksesan seseorang.
Sementara itu, seringkali kita mendapatkan seseorang yang memiliki nilai akademik tidak
terlalu baik tetapi memiliki prestasi yang meyakinkan di perusahaannya. Kecerdasan
Intelektual (IQ) yang diberi sentuhan Kecerdasan Emosional (EQ), meliputi sikap empati,
mengungkapkan dan memahami perasaan, mengendalikan amarah, kemandirian, kemampuan
menyesuaikan diri, disukai kemampuan memecahkan masalah antar pribadi, ketekunan,
kesetiakawanan, keramahan dan sikap hormat, akan menjadi kekuatan seseorang dalam
menyelesaikan masalah dengan pertimbangan aspek emosional. Bagi seorang manajer
keterpaduan antara Kecerdasan Intelektual (IQ) dan Kecerdasan Emosional (EQ) mutlak
diperlukan.
Seseorang dengan modal Kecerdasan Intelektual (IQ) dan Kecerdasan Emosional (EQ) saja
seringkali mengalami kelebihan beban (overload) dan tak mampu lagi menampung beban
yang ditanggungnya. Pada kondisi demikian, kecerdasan spiritual (SQ) sangat dibutuhkan
sebagai sumber nilai untuk merespon dan mencari solusi melalui dimensi alternatif. Jika
kecerdasan intelektual (IQ) berperan memberi solusi intelektual – teknikal dan Kecerdasan
Emosional (EQ) berperan meratakan jalan dalam membangun relasi sosial, maka SQ
mempertanyakan mengenai makna, tujuan dan filsafat hidup seseorang. Tanpa disertai
kedalaman spiritual, kepandaian dan popularitas seseorang tidak akan memberi makna,
ketenangan dan kebahagiaan hidup.

34. Seseorang dapat mencapai kesuksesan dengan Kecerdasan Intelektual (IQ) dan Kecerdasan
Emosional (EQ), tetapi ia akan mengalami kehampaan dalam hidupnya kalau tanpa memiliki
Kecerdasan Spiritual (SQ). Secara neurobiologis, baik IQ, EQ dan SQ memiliki struktur
biologisnya. IQ dalam otak besar, EQ dalam otak bagian dalam (otak kecil), sedangkan SQ
terletak pada sebuah titik yang disebut titik Tuhan (God Spot) yang terletak di bagian kanan
depan. God spot ini akan terlihat lebih terang jika seseorang sedang menjalani aktivitas
spiritual.
Akan tetapi, Kecerdasan Spiritual (SQ) yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal
belum menyentuh aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas
spiritual tersebut dapat juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau
perenungan tentang makna hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary
Ginanjar Agustian memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam
bukunya, “Rahasia sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun
Iman dan 5 rukun Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa Kecerdasan Intelektual
(IQ) baru sebagai syarat perlu tetapi tidak cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara
Kecerdasan Emosional (EQ) yang dipahami hanya sebatas hubungan antar manusia.
Sementara Kecerdasan Spiritual (SQ) sering dipahami sebagai sikap menghindar dari
kehidupan dunia. Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan
di sisi lain ada manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang
damai. Dalam Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan
perilaku seorang muslim.
C. EFEKTIVITAS KECERDASAN EMOSIONAL DAN KECERDASAN SPIRITUAL
TERHADPA KINERJA PEGAWAI.
Pegawai sebagai individu ketika memasuki perusahaan akan membawa kemampuan,
kepercayaan pribadi, pengharapan-pengharapan, kebutuhan dan pengalaman masa lalunya
sebagai karakteristik individualnya. Selanjutnya dalam berinteraksi dengan tatanan organisasi
seperti: peraturan dan hirarki, tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab, sistem
kompensasi dan sistem pengendalian. Agar dapat berkinerja baik maka pegawai agar mampu
menghadapi pekerjaan dengan penuh kesungguhan dan kemampuan, dan mahir dalam
pekerjaannya, kreatif, bagus hasilnya, menyenangkan kawan kerjanya dan masyarakat. Maka
dapat mencapai peningkatan kinerja pegawai tersebut dituntut untuk dapat memanfaatkan
Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual.

35. D. Peningkatan Kinerja Pegawai melalui Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan
Spiritual akan dicapai dengan sbb :
1. Dengan Kecerdasan Emosional, maka dalam meningkatkan kinerja pegawai akan :
 Dengan Kecerdasan Emosional atau Kekuatan Emosional maka setiap pegawai akan
beranggapan bahwa dirinya adalah pemimpin dan pemimpin akan diminta
pertanggungjawaban, sehingga diri mereka akan kuat dan disiplin dalam menjalankan
tugasnya.
 Akan adanya kekuatan dalam diri pegawai bahwa kekuatan emosional dicerminkan pada
kerja mawas, penuh dengan kendali diri dan emosi.
 Pegawai akan merasakan kemampuan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya
dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang
manuasiawi.(Robert K. Cooper,1999)
 Emosi berlaku sebagai energi, autentisitas dan semangat manusia yang paling kuat dan
dapat memberikan pegawai kebijakan intuitif.
 Emosi membuat pegawai kreatif, jujur dengan diri, menjalin hubungan untuk saling
mempercayai, panduan nurani bagi hidup/karier, menuntun pegawai pada kemungkinan
yang tidak terduga, dan banyak menyelamatkan pegawain.
 Kecerdasan emosional memiliki ciri-ciri : kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan
bertahan menghadapi frustasi, mengendalikan dorongan hati, dan menjaga agar beban
stress tidak melumpuhkan kemampuan berpikir, kemampuan bergaul dangan orang lain,
berempati dan berdoa.
 Kecerdasan emosional dicerminkan pada seorang pegawai yang dapat mengelola
dorongan nafsunya dan mampu berpikir kedepan.
 Dengan kecerdasan emosi, maka pegawai akan mencapai tujuan hidupnya maupun tujuan
dari pekerjaan yang dibebankan kepadanya dengan ulet dan ketekunan.
2. Dengan Kecerdasan Spiritual, maka dalam meningkatkan kinerja pegawai akan :
 Dengan kekuatan /kecerdasan spiritual, maka seorang pegawai akan bekerja dengan
ikhlas, kebersihan orientasi dan tujuan.
 Kekuatan spiritual menjadikan seorang pegawai memiliki arah atau tujuan pribadi yang
jelas diatas prinsip yang kuat dan benar.
 Dengan Kecerdasan Spiritual (SQ) pegawai akan mempunyai kemampuan membedakan,
mendapat rasa moral, kemampuan menyesuaikan aturan dengan pemahaman dan cinta.

36. 3. Komponen utama kecerdasan emosional dan dampak dari pengabaian kecerdasan
emosional:
Lima komponen utama kecerdasan emosional :
o Kesadaran diri : Kemampuan untuk mereflreksikan kehidupan diri sendiri, dan
menumbuhkan pengetahuan tentang diri sendiri.
o Mottivasi pribadi : Berhubungan dengan apa yang menjadi pendorong semangat seseorang,
seperti visi, nilai-nilai, tujuan, harapan, hasrat, dan gariah yang menjadi prioritas.
o Pengaturan diri : Kemampuan untuk mengelola diri sendiri agar mampu mencapai visi dan
nilai-nilai pribadi.
o Empati: Kemampuan untuk memahami cara orang lain melihat dan merasakan berbagai hal.
o Kemampuan sosial dan komunikasi : Berkenaan dengan cara mengatasi perbedaan,
memecahkan masalah, menghasilkan solusi-solusi kreatif, dan berinteraksi secara optimal
untuk mengejar tujuan-tujuan bersama.
Dampak dari pengabaian kecerdasan emosional antara lain:
o Kapasitas intelijensi dapat menipis.
o Tidak bisa menjalankan disiplin diri.
o Pikiran sering tertekan, tidak fokus, galau, serta kehilangan kemampuan berpikir abstrak,
seksama, analitis, dan kreatif.
o Jiwa tertekan dan lemah, hingga terkadang merasa tak berdaya, tak punya harapan, dan
bahkan putus asa hingga ingin bunuh diri.

37. 4. Cara Pengembangan Kecerdasan Spiritual dan Dampak jika kita mengabaikan dan
mengkhianati Kecerdasan Spiritual:
Tiga cara untuk mengembangkan Kecerdasan Spiritual :
o Integritas : Menyatu dengan nilai-nilai, keyakinan, dan nurani tertinggi seseorang, serta
membentuk hubungan dengan Tuhan.
o Makna: Memiliki keinginan untuk memberikan kontribusi terhadap orang lain dan pada
tujuan-tujuan yang bermakna.
o Suara: Menyelaraskan pekerjaan kita dengan bakat atau anugerah serta panggilan kita.
Tips:
o Cara terbaik untuk mengembangkan intergitas adalah mulai dari hal-hal kecil, dengan
membuat dan memenuhi janji.
o Cara yang paling menggugah untuk mengembangkan kecerdasan spiritual adalah dengan
mendidik dan mematuhi nurani.
o Jika kita hidup dengan menjalani jawaban-jawaban yang diberikan oleh nurani, maka ruang
yang kita miliki (kebebasan untuk memilih) diantara stimulus dan respon menjadi semakin
besar, selain itu nurani akan bersuara kian jelas.
o Saat yang paling signifikan untuk menemukan suara atau panggilan kita adalah pada saat
memilih karier, pekerjaan, atau sebuah tujuan mulia yang kita kejar.
Dampak jika kita mengabaikan dan mengkhianati Kecerdasan Spiritual:
o Terhadap tubuh, dapat dilihat dari raut muka dan mata : Biasanya merekamengalami
keletihan.
o Pikiran penuh dengan dalih rasionalisasi.
o Tidak punya rasa damai dalam dirinya.

38. o Kemampuan untuk menilai menjadi cacat.
o Terhadap hati : Kehilangan kontrol terhadap emosi, kemampuan memahami dan berempati
dengan orang lain. Serta, kemampuanl rasa welas-asih (compassion) dan cinta kasih kepada
orang lain akan menurun sangat tajam.

39. VI. DEFINISI KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) namun lebih dari itu, yaitu
lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik
kelemahan hingga cara mengatasinya.
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu
sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai
berikut:
(1). Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2). Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3). Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4). Tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon pemimpin
diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru

40. b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.

41. VII. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA SDM
pict : http://www.slideshare.net
A. Pengertian Audit Sumber Daya manusia (SDM)
Audit merupakan proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti tentang
informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang yang
kompeten dan independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi
dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan (Arens, 1997). Sedang audit SDM
adalah pemeriksaan kualitas kegiatan SDM secara menyeluruh dalam suatu departemen,
divisi atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu
perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan (Rivai, 2004).
Sedangkan menurut Gomez– Mejia (2001), audit sumber daya manusia merupakantinjauan
berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektifitas
penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan.Selain itu, audit
memberikan suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang berlaku sekarang,
sumber daya, dan kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta menemukan

42. peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut. Intinya, melalui
audit dapat menemukan permasalahan dan memastikan kepatuhan terhadap berbagai
peraturan perundangan-undangan dan rencana-rencana strategis perusahaan.
Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin bahwa potensi SDM
dikembangkan secara optimal (Rosari, 2008). Secara lebih terinci, audit SDM juga memberi
feedback dan kesempatan untuk:
1. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi rekrutmen dan
seleksi, pelatihan dan penilaian kinerja.
2. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan.
3. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan secara
berkelanjutan.
4. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif implementasi fungsi SDM.
5. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
6. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan dan
regulasi pemerintah.
7. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM.
8. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan SDM
9. Memperbaiki kualitas staf SDM.
10. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan perubahan serta
kreatifitas.
B. Manfaat Audit SDM
Menurut Rivai (2004), audit SDM mengevaluasi aktifitas SDM yang digunakan dalam
suatu perusahaan dan merupakan pengendalian kualitas keseluruhan yang mengevaluasi
aktifitas SDM dalam suatu perusahaan. Manfaat dari audit SDM ini antara lain yaitu:
1. Mengidentifikasi kontribusi-kontribusi departemen SDM terhadap perusahaan.
2. Meningkatkan citra profesional departemen SDM
3. Mendorong tanggungjawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara karyawan
departemen SDM
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggungjawab departemen SDM
5. Menstimulasi keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
6. Menemukan masalah-masalah SDM yang kritis
7. Menyelesaikan keluhan-keluhan dengan berpedoman pada aturan yang berlaku
8. Mengurangi biaya-biaya SDM melalui prosedur yang efektif

43. 9. Meningkatkan kesediaan untuk mau menerima perubahan yang diperlukan didalam
departemen SDM.
C. Tujuan Audit SDM
Ketika anda melakukan audit SDM, sebenarnya ada beberapa hal yang mesti diketahui
yakni kegunaan audit SDM itu sendiri. Ini tergantung dari perspektif dan tujuan audit SDM
itu sendiri. Dengan mengetahui tujuan audit, maka pelaksanaan audit dan prosesnya akan
menyelaraskan dengan tujuan tersebut. Beberapa hal yang menjadi tujuan dan kegunaan audit
SDM antara lain:
1. Mencari hal-hal yang berpotensi menimbulkan masalah serius di kemudian hari.
2. Mencari area yang dapat dilakukan perbaikan dan improvement.
3. Sebagai alat dokumentasi untuk merger, akuisisi maupun reorganisasi.
4. Untuk mencari tahu seberapa jauh pemenuhan sistem dengan standar, peraturan dan
regulasi yang ada.
Menurut Rivai (2004), audit SDM bertujuan untuk:
1. Menilai efektifitas SDM.
2. Aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki.
3. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam.
4. Menunjukkan kemungkinan perbaikan, serta membuat rekomendasi untuk pelaksanaan
perbaikan tersebut.
D. Objek Audit Sumber Daya Manusia (SDM)
Aspek SDM yang dapat diaudit cukup luas, karena SDM itu sendiri mencakup fungsi
perencanaan, fungsi pengembangan, fungsi pemeliharaan, fungsi informasi, fungsi
penghargaan dan penghukuman, serta fungsi peningkatan kinerja. Dengan demikian jika
dirinci, obyek yang dapat diaudit adalah sebagai berikut:
 Fungsi Perencanaan: Manpower Planning, Manpower Recruitment, Manpower
Fulfillment, Sourcing Candidate.
 Fungsi Pengembangan: Training, Development, Coaching, Mentoring.
 Fungsi Pemeliharaan: Industrial Relation, Coorporate Social Responsibility.
 Fungsi Informasi & Teknologi: Personnel Data Base, Sistem Informasi Manajemen SDM
(HRIS).
 Fungsi Penghargaan dan Penghukuman: Compensation & Benefit, Reward, Termination,
Punishment.

44.  Fungsi Peningkatan kinerja: Performance Management System, Pay for Performance.
Aspek diatas merupakan sisi Hard Capabilities Organization karena masih banyak berkutat
dalam hal sistem dan prosedur. Perkembangan selanjutnya yang bisa menjadi pertimbangan
audit adalah mengaudit aspek Soft Organization, antara lain:
 Budaya Organisasi
 Audit Competency Staff SDM
 Audit kepuasan terhadap fungsi SDM
E. Ruang Lingkup Audit SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan SDM
perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis besar, prospek
audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan SDM
yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi
kinerja SDM (Handoko, 1997).
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
4. Memperbaiki mutu staf SDM
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
8. Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
F. Instrumen-Instrumen Audit Sumber Daya Manusia
Dalam pengumpulan informasi tentang aktifitas-aktifitas SDM, ada beberapa instrumen
yang dapat membantu dalam menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya manusia,
diantaranya:
1. Wawancara, wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi
mengenai aktivitas sumber daya manusia. Komentar mereka membantu tim audit mencari
bidang-bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan
tindakan-tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi kebutuhan
mereka. Demikian juga, sumbang saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk
memberikan mereka servis yang lebih baik.

45. 2. Kuesioner, karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas
pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia yang menggunakan
kuesioner-kuesioner untuk memperluas lingkup riset mereka. Selain itu, kuisioner juga
dapat memberikan jawaban-jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap
muka.
3. Informasi Eksternal, informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-
perbandingan luar memberikan kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-
aktivitas perusahaan dapat dinilai.
4. Analisis Catatan
5. Eksperimen-Eksperimen Riset
6. Audit-Audit Internasional
G. Kegiatan-Kegiatan Auditor
Tiga bidang utama yang difokuskan pada Audit Sumber Daya Manusia terdiri
atas policy/management audit, performance/operasional audit, dan financial audit.
1. Policy/Management Audit
Penilaian yang dilaksanakan secara sistematis dan independent, berorientasi ke masa
depan terhadap: keputusan dan kebijakan yang dilakukan oleh manajemen yang bertujuan
untuk meningkatkan kualitas SDM melalui perbaikan pelaksanaan fungsi manjemen,
pencapaian rencana yang sudah ditetapkan serta pencapaian sosial objektif.
2. Performance/Operasional Audit
Merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis yang dilaksanakan secara objective
dan independent berorientasi atas masa depan untuk semua kegiatan yang ada dalam suatu
perubahan yang utamanya dalam bidang SDM.
3. Financial Audit
Mempunyai orientasi pengujian/penilaian secara independent dan objectif atas tingkat
kewajaran dan kecermatan serta data keuangan untuk memberikan perlindungan keamanan
asset perusahaan dengan melakukan evaluasi kelayakan internal control yang di tetapkan.
Audit ini sendiri dapat dilakukan dalam beberapa situasi, diantaranya:
1. ketika dirasa diperlukan oleh manjemen puncak
2. ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukan suatu tinjauan
3. ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha yang memaksa untuk
melakukan konsiderasi ulang manajemen SDM
4. ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas Dep. SDM

46. 5. ketika suatu keinginan spesialis SDM untuk meningkatkan praktek dan sistem SDM
perusahaan.
H. Proses Audit
Proses audit terdiri atas enam langkah:
1. Mengkomunikasikan gagasan dan makna audit SDM dan menekankan berbagai manfat
yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan manajemen puncak.
2. Memilih personalia dengan berbagai ketrampilan dan menyusun tim audit, serta
memberikan pelatihan yang dibutuhkan.
3. Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda dalam
organisasi.
4. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen SDM.
5. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang kemudian
menindaklanjuti hasil evaluasi.
6. Memasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran operasi
organisasi regular.

47. BAB III
PENUTUP
I. KESIMPULAN
Penilaian kinerja merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk
menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang
pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan)
SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar
daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan
untuk melaksanakan riset saja.
II. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal agar
tidak terjadi kesalahan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara
langsung berdampak pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau
organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau
organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja.

48. DAFTAR PUSTAKA
-http://meidymona.blogspot.com/2016/01/makalah-evaluasi-kinerja.html
-http://tugasakhiramik.blogspot.com/2015/12/pengertian-human-resource-scorecard.html
-http://ariantiyoulie.blogspot.com/2015/09/pengintegrasian-sdm-motivasi-dan.html
-https://widiastutidyah.wordpress.com/2011/01/20/makalah-efektivitas-kecerdasan-terhadap--
kinerja/
-https://sindyputrilusitasari.wordpress.com/2014/12/16/membangun-sdm-kapabilitas-dan-
kompetensi/
-https://manajement.info/2015/11/05/pengertian-sistem-proses-audit-sumber-daya-manusia/