Full download : LH ZALO 0342855050 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI VIỆT NAM - VIETRAVEL CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐẠT ĐIỂM A

1. i
BỘ TÀI CHÍNH
HỌC VIỆN TÀI CHÍNH
-----------------------
TRẦN THỊ PHƯƠNG THÚY
LỚP: CQ48/31.01
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG
VẬN TẢI VIỆT NAM - VIETRAVEL CHI NHÁNH HÀ NỘI
Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp
Mã số : 31
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN XUÂN ĐIỀN
HÀ NỘI – 2014

2. ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn tốt nghiệp là trung thực xuất phát từ tình hình
thực tế của đơn vị thực tập là Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông
vận tải Việt Nam – Vietravel Chinhánh Hà Nội.
Tác giả luận văn tốt nghiệp

3. iii
MỤC LỤC
TRANG BÌA …………………………………………..………...…………..…… i
LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................ii
MỤC LỤC...................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..........................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ...........................................................................................vii
MỞ ĐẦU ...........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 ......................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................... 4
1.1. Cạnh tranh..............................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ....................................................................................4
1.1.2. Các công cụ cạnh tranh.................................................................................5
1.1.3. Các hình thức cạnh tranh ..............................................................................9
1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............................................................13
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................. 13
1.2.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp ............... 15
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.........17
1.3.1. Nhân tố bên trong ....................................................................................... 17
1.3.2. Nhân tố bên ngoài....................................................................................... 19
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................24
CHƯƠNG 2 ................................................................................................................... 31
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VIETRAVEL HÀ
NỘI.................................................................................................................................. 31
2.1. Một số nét khái quát về công ty ........................................................................31
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Vietravel Hà Nội......... 31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty ...................................... 34
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty ………………….…………………….. 34

4. iv
2.1.2.2. Tình hình nguồn nhân lực…………………..…………………..….. 37
2.1.2.3. Cơ sở vật chất ……………………………………………………… 40
2.1.3. Sản phẩm – dịch vụ .................................................................................... 40
2.1.4. Các nhà cung cấp dịch vụ du lịch............................................................. 46
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ........................................ 48
2.2. Phân tích các chỉ tiêu năng lực cạnh tranh ......................................................53
2.2.1. Thị phần....................................................................................................... 55
2.2.2. Mức giá của chương trình du lịch............................................................. 57
2.2.3. Hệ thống sản phẩm ..................................................................................... 58
2.2.4. Năng lực tài chính....................................................................................... 58
2.2.5. Nguồn nhân lực........................................................................................... 59
2.2.6. Thương hiệu ................................................................................................ 61
2.2.7. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty Vietravel Hà Nội
64
CHƯƠNG 3 ................................................................................................................... 67
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO CHI NHÁNH….................................................................................67
3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới ...67
3.1.1. Mục tiêu trong năm 2014........................................................................... 67
3.1.2. Phương hướng phát triển trong thời gian tới........................................... 67
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietravel Hà Nội.............68
3.2.1. Các giải pháp nhằm đào tạo và phát triển trình độ nguồn nhân lực..... 68
3.2.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống sản phẩm của Chi nhánh..... 71
3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện chính sách giá cho Vietravel Hà Nội ........... 73
3.2.4. Hoàn thiện chính sách khuyếch trương hình ảnh của chi nhánh .......... 76
3.2.5. Các giải pháp nhằm thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với các
nhà cung cấp...................................................................................................................... 77
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................. 85

5. v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CĐ : Cao đẳng
DH : Dài hạn
DN: Doanh nghiệp
ĐH : Đại học
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội
GTVT : Giao thông vận tải
HG travel Hà Nội : Công ty Lữ hành Hương Giang Chi nhánh Hà Nội
HĐ: Hoạt động
KD: Kinh doanh
LK: Lượt khách
NH : Ngắn hạn
OECD : Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế
Redtours Hà Nội : Công ty Du lịch RedtourChi nhánh Hà Nội
Saigontourist Hà Nội : Công ty Du lịch Sài Gòn tourist Chi nhánh Hà Nội
TC : Trung cấp
TSCĐ : Tài sản cố định
Vietravel Hà Nội: Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Hà Nội
WTO : Tổ chức Thương mại thế giới

6. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng
2.1
Bảng
2.2
Bảng
2.3
Bảng
2.4
Bảng
2.5
Bảng
2.6
Bảng
2.7
Bảng
2.8
Bảng
3.1
Bảng
3.2
Bảng cơ cấu lao động của Công ty Vietravel Hà Nội tính đến
thời điểm tháng 12/ 2013
Bảng tiền lương bình quân theo năm và theo tháng của nhân
viên công ty Vietravel Hà Nội
Số lượng khách du lịch của công ty Vietravel Hà Nội năm
2013
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Vietravel Hà Nội
năm 2011, 2012, 2013
Bảng so sánh tổng lượt khách, doanh thu hoạt động lữ hành
và thị phần của Vietravel Hà Nội với 3 đối thủ cạnh tranh
năm 2013
Giá bình quân một chương trình du lịch của Vietravel Hà
Nội với 3 đốithủ cạnh tranh năm 2013
Tình hình nhân lực của công ty Vietravel Hà Nội với 3 đối
thủ cạnh tranh năm 2013
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Vietravel Hà Nội
so với 3 đối thủ cạnh tranh
Xác định giá thành của 1 chương trình du lịch theo các
khoản mục
Xác định giá thành của 1 chương trình du lịch theo lịch trình
37
39
49
51
55
57
60
63
74
75

7. vii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1
Hình 2.2
Mô hình cơ cấu tổ chức của Vietravel Hà Nội
Lĩnh vực kinh doanh của Vietravel Hà Nội
34
42

8. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Cùng sự nghiệp đổi mới của đất nước hơn 20 năm qua, ngành du lịch đã
có nhiều tiến bộ và đạt được những thành tựu đáng ghi nhận. Không thể phủ
nhận, ngành du lịch đã góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế, xoá đói,
giảm nghèo, đảm bảo an sinh xã hội, bảo tồn và phát huy giá trị văn hoá, bảo
vệ môi trường và giữ vững an ninh, quốc phòng.
Trong nền kinh tế thị trường việc các doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trong sự cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Hiện nay, du lịch được coi là
ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu rất lớn cho ngân sách Nhà
nước, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, góp phần bảo tồn và
phát triển nền văn hóa mang đậm đà bản sắc dân tộc. Nhận thức được điều
này, Nghị quyết đại hội Đảng IX đã khẳng định “Phát triển du lịch trở thành
nền kinh tế mũi nhọn”. Ngành du lịch phát triển mạnh mẽ, đồng nghĩa với
việc các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ra đời hàng loạt. Sự phát triển về
quy mô cũng như số lượng các doanh nghiệp du lịch nói chung và các công ty
lữ hành nói riêng một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của ngành du
lich, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh giữa các công ty lữ hành. Chính vì
vậy để có thể tồn tại và phát triển được, các công ty lữ hành luôn phải tìm mọi
cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh
khác.
Nhận thức được vấn đề này, trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần
Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam Chi nhánh Hà Nội, thấy được áp lực
cạnh tranh của các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội lên Chi nhánh là rất
lớn. Em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt

9. 2
Nam - Vietravel Chi nhánh Hà Nội” để góp phần giảm bớt áp lực cạnh
tranh của Chi nhánh trên thị trường du lịch Hà Nội.
2. Đối tượng và mục đích nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn của em tập trung nghiên cứu năng lực
cạnh tranh của công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam Chi
nhánh Hà Nội.
Mục đích nghiên cứu:
Em lựa chọn nghiên cứu đề tài với mục đích:
- Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận cạnh tranh và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp nói chung.
- Chỉ ra, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực canh tranh của công
ty Vietravel Hà Nội.
- Từ những phân tích và nhận định về các điểm nêu trên nhằm mục đích:
kiến nghị giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty với các đối
thủ, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi đề tài này chỉ giới hạn trong việc đưa ra các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam Chi
nhánh Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường du lịch Hà Nội.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài này, em đã sử dụng những phương pháp sau để nghiên cứu:
 Phương pháp luận trong nghiên cứu: duy vật biện chứng, duy vật lịch
sử.
 Phương pháp thu thập và nghiên cứu các tài liệu có liên quan.
 Phương pháp phân tích tổng hợp.

10. 3
5. Kết cấucủa luận văn tốt nghiệp
Nội dung luận văn tốt nghiệp gồm 3 phần chính:
Chương 1. Cơ sở lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Chương 2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Vietravel Hà Nội
Chương 3. Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Chi nhánh

11. 4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cạnh tranh
Tại sao một số nước lại có sức cạnh tranh cao, còn một số khác lại thất bại
trong cạnh tranh và tại sao một số doanh nghiệp thành công còn một số doanh
nghiệp khác lại không? Đây là câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo đất nước và
doanh nghiệp thường đặt ra trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Cạnh tranh
đã và đang trở thành vấn đề được quan tâm nhiều nhất của các cấp lãnh đạo
quốc gia và doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cho đến nay chưa có một khái niệm về cạnh tranh của tổ chức hay cá
nhân nào đưa ra mà được nhiều người chấp nhận rộng rãi. Nguyên nhân chủ
yếu là do thuật ngữ này được dùng để đánh giá cho tất cả các doanh nghiệp
hay quốc gia. Nhưng mục tiêu cơ bản lại đặt ra khác nhau phụ thuộc vào sự
xem xét trên góc độ của từng doanh nghiệp hay từng quốc gia. Trong khi đối
với doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại hay tìm kiếm lợi nhuận trên cơ
sở cạnh tranh trên quốc gia hay quốc tế, thì đối với quốc gia mục tiêu này là
nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân.
Khi Các - Mác nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Các - Mác đã
đưa khái niệm cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu
tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi
trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi siêu ngạch”. Như vậy, cạnh
tranh là hoạt động của các doanh nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa ganh
đua với nhau để chiếm lĩnh thị trường nhằm mục đíchthu lợi nhuận cao.

12. 5
Theo từ điển kinh tế của Nhà xuất bản Sự thật Hà Nội (trang 48- năm
1979) thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hóa
tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn” hoặc “Cạnh
tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên
liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị một ngành sản xuất nào
đó, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới”.
Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và
Phát triển kinh tế (OECD) thì định nghĩa cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh là
khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và cùng trong việc tạo ra
việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.
Như vậy, chúng ta có thể nói về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa
người với người trong việc giải quyết các lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của
cạnh tranh thể hiện ở mục đích lợi nhuận và quyền chi phối thị trường. Trong
khi đó bản chất xã hội của cạnh tranh được thể hiện đạo đức kinh doanh, uy
tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những người lao
động trực tiếp tạo ra sức cạnh tranh cho doanh nghiệp và được thể hiện trong
mối quan hệ của người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác. Từ đó, ta có thể
đưa ra một định nghĩa về cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Cạnh tranh
của doanh nghiệp là cuộc đấu tranh giữa các doanh nghiệp nhằm mục đích
tranh giành thị trường mục tiêu, khách hàng để tăng doanh thu, lợi nhuận cao
hơn”.
1.1.2. Các công cụ cạnh tranh
Đối với các doanh nghiệp, yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh
hiện đại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên liệu lao
động. Các công cụ cạnh tranh bao gồm:
 Chất lượng và đặc tính sản phẩm

13. 6
Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan
trọng của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức
là mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm
tăng khả năng trong thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều
kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, tức là nhu
cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh tranh
bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản
phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác
định phù hợp với công dụng của sản phẩm. Với mỗi loại sản phẩm khác nhau,
vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn giữ vững và không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm. Đó là điều kiện không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn
dành thắng lợi trong cạnh tranh, nói một cách khác, chất lượng sản phẩm là
vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Khi chất lượng không còn được đảm
bảo, không thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì ngay lập tức, khách hàng sẽ rời
bỏ doanh nghiệp.
Nói tóm lại muốn sản phẩm của công ty có khả năng cạnh tranh được trên
thị trường thì công ty phải có chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra được
những sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường với chất
lượng tốt.
 Giá cả
Giá cả là phạm trù trung tâm của kinh tế hàng hoá trong cơ chế thị trường.
Giá cả là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh, là sự biểu hiện bằng tiền
của giá sản phẩm mà người bán có thể dự tính nhận được từ người mua thông
qua sự trao đổi giữa các sản phẩm đó trên thị trường. Giá cả của sản phẩm
phụ thuộc vào các yếu tố sau:

14. 7
- Các yếu tố kiểm soát được như chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán
hàng, chi phí lưu động và chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng.
- Các yếu tố không kiểm soát được như quan hệ cung cầu, cường độ cạnh
tranh trên thị trường, chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước.
Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách
định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Một trong những nội
dung cơ bản của chiến lược giá cả là việc định giá. Định giá là việc ấn định có
hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng, cần
có các chính sách để định giá như: chính sách giá thấp, chính giá giá cao,
chính sách giá phân biệt, chính sách phá giá.
Ngày nay cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội, mức sống của
người dân không ngừng nâng cao, giá cả không còn là công cụ cạnh tranh qua
trọng nhất của doanh nghiệp nữa. Vì vậy bên cạnh vũ khí này, mỗi công ty
phải mạnh về tiềm lực tài chính, về khoa học công nghệ, và uy tín của sản
phẩm trên thị trường và phải biết kết hợp với các công cụ khác thì công ty dễ
dàng chiếm lĩnh thị trường so với các đối thủ cạnh tranh.
 Hệ thống kênh phân phối
Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, công ty cần phải chọn các kênh phân
phối, lựa chọn thị trường, nghiên cứu thị trường và lựa chọn kênh phân phối
để sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt được hiệu
quả cao. Chính sách phân phối sản phẩm đạt được các mục tiêu giải phóng
nhanh chóng lượng hàng tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn thúc đẩy sản
xuất nhờ vậy tăng nhanh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo sự tác động của thị trường, tùy theo nhu cầu của người mua và
người bán, tùy theo tính chất của hàng hóa và quy mô của doanh nghiệp theo
các kênh mà có thể sử dụng thêm vai trò của người môi giới. Bên cạnh việc tổ

15. 8
chức tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động tiếp thị,
quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng. Đồng thời việc lựa chọn
kênh phân phối cũng như lựa chọn trên đặc điểm thị trường cần tiêu thụ, đặc
điểm về khoảng cách đến thị trường, địa hình và hệ thống giao thông trên thị
trường và khả năng tiêu thụ của thị trường. Từ việc phân tích các đặc điểm
trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý,
đạt hiệu quả cao.
Bên cạnh đó còn có các công cụ cạnh tranh khác như:
 Dịch vụ sau bán hàng
Hoạt động tiêu thụ của công ty không dừng lại sau lúc bán hàng thu tiền
của khách hàng mà để nâng cao uy tín và trách nhiệm đến cùng đối với người
tiêu dùng về sản phẩm của công ty thì công ty cần phải làm tốt các dịch vụ
sau bán hàng.
Nội dung của hoạt động dịch vụ sau bán hàng:
- Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hoặc đổi lại hàng
nếu như sản phẩm không theo đúng yêu cầu ban đầu của khách hàng.
- Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định.
Qua các dịch vụ sau bán hàng, doanh nghiệp sẽ nắm bắt được sản phẩm
của mình có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay không.
 Phương thức thanh toán
Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng.
Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến
sức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp như:

16. 9
- Đối với khách hàng ở xa thì có thể trả tiền hàng qua ngân hàng, vừa
nhanh vừa đảm bảo an toàn cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp.
- Với một số trường hợp đặc biệt, các khách hàng có uy tín với doanh
nghiệp hoặc khách hàng là người mua sản phẩm thường xuyên của doanh
nghiệp thì có thể cho khách hàng trả chậm tiền hàng sau một thời gian nhất
định.
- Giảm giá đối với khách hàng thanh toán tiền ngay hoặc mua với số
lượng lớn.
1.1.3. Các hình thức cạnh tranh
 Căn cứ vào cấp độ cạnh tranh và việc phân loại chỉ mang tính chất
tương đối, ta có thể phân loại cạnh tranh như sau:
- Cạnh tranh quốcgia
Theo “Báo cáo về Cạnh tranh toàn cầu”, có định nghĩa như sau: “Cạnh
tranh của một quốc gia là khả năng của nước đó đạt được những thành quả
nhanh và bền vững về mức sống. Nghĩa là đạt được tỉ lệ tăng trưởng kinh tế
cao được xác định bằng cách thay đổi GDP theo thời gian”.
Theo cách định nghĩa khác: “Cạnh tranh của một quốc gia là mức độ mà ở
đó dưới những điều kiện thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các
hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế đồng thời duy
trì và mở rộng được thu nhập thực tế nước đó”. Cạnh tranh quốc gia nhằm
duy trì cải thiện vị trí nền kinh tế của mỗi quốc gia trên thị trường thế giới
một cách lâu dài để thu được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh tế của quốc
gia đó. Vì vậy, quốc gia nào có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh
cao thì quốc gia đó có năng lực cạnh tranh tốt hơn những quốc gia khác.
- Cạnh tranh doanh nghiệp

17. 10
Cũng giống như quốc gia, các doanh nghiệp có cùng ngành nghề cũng
chịu sự cạnh tranh gay gắt với nhau khi các doanh nghiệp cùng sản xuất một
loại hàng hóa mà doanh nghiệp nào cũng nhằm đến thu được lợi nhuận siêu
ngạch. Trong nền kinh tế thị trường, theo quy luật, doanh nghiệp nào có hao
phí lao động cá biệt nhỏ hơn hao phí lao động xã hội cần thiết sẽ thu được lợi
nhuận siêu ngạch. Các doanh nghiệp sẽ áp dụng các biện pháp như cải tiến kĩ
thuật, hợp lý hóa sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm tối đa chi phí sản
xuất nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp mình.
Như vậy, chúng ta có thể định nghĩa rằng: “Cạnh tranh của một doanh
nghiệp là khả năng của doanh nghiệp đó trong việc tạo ra doanh thu và lợi
nhuận cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh quốc tế”.
Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm có sức cạnh tranh cao sẽ cạnh tranh
thắng lợi trong ngành và sẽ thu được lợi nhuận siêu ngạch.
- Cạnh tranh sản phẩm
Hiện nay, do nền kinh tế phát triển ngày càng nhiều sản phẩm mới được
tung ra thị trường và rất nhiều sản phẩm có thể thay thế nhau. Chính vì vậy,
trên thị trường còn xuất hiện sự cạnh tranh giữa các sản phẩm. Ta có thể định
nghĩa cạnh tranh sản phẩm như sau: Cạnh tranh sản phẩm là việc các doanh
nghiệp đưa ra thị trường các sản phẩm cùng loại, có khả năng thay thế lẫn
nhau. Cạnh tranh sản phẩm là sự cạnh tranh về mẫu mã, kiểu dáng, chất
lượng, giá cả, phương thức bán hàng, cách thức tiếp cận, sản phẩm nào phù
hợp nhất với yêu cầu của khách hàng thì sản phẩm đó sẽ đảm bảo được khả
năng tiêu thụ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và là điều kiện thu thêm
nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Ở Việt Nam hiện nay, do điều kiện kinh tế chưa phát triển, các doanh
nghiệp chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ, chưa có nhiều tập đoàn xuyên quốc
gia. Chính vì vậy, ở nước ta, cạnh tranh doanh nghiệp đồng nghĩa với cạnh

18. 11
tranh quốc gia. Nghĩa là khi quốc gia nâng cao được sức cạnh tranh của mình
so với các quốc gia khác thì doanh nghiệp mới có thể tạo ra những lợi thế
cạnh tranh của mình.
 Dựa vào tính lành mạnh và sự tác động của hành vi đối với thị
trường, có thể chia cạnh tranh làm 2 loại:
- Cạnh tranh lành mạnh
Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp
luật, đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua,
thông qua đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng
thủ đoạn triệt hạ đối thủ. Có thể thấy, kinh doanh như một cuộc chơi nhưng
không giống như chơi thể thao, chơi bài hay chơi cờ, khi mà phải luôn có kẻ
thua – người thắng. Trong kinh doanh, thành công của doanh nghiệp không
nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc. Thực tế là hầu hết các doanh
nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công. Đây là sự thành
công cho cả đôi bên nhiều hơn là cạnh tranh làm hại lẫn nhau. Tình huống này
được gọi là cùng thắng.
- Cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh không lành mạnh là tất cả những hành động trong hoạt động
kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách
hàng. Và cũng gần như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được
tiến hành giống như một cuộc chiến. Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt
chỉ dẫn đến một hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự
sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.
Mục đích của nhà kinh doanh là luôn luôn mang lại những điều có lợi cho
doanh nghiệp mình. Đôi khi đó là sự trả giá của người khác. Đây là tình
huống cùng thua. Không ít cơ sở sản xuất, doanh nghiệp còn sử dụng những

19. 12
chiêu thức đen nhằm hạ thấp và loại trừ các doanh nghiệp hoạt động trên cùng
một lĩnh vực ngành nghề để độc chiếm thị trường.
 Căn cứ vào tính chất cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh được chia
ra:
- Cạnh tranh hoàn hảo
Là loại cạnh tranh theo các quy luật của thị trường mà không có sự can
thiệp của các chủ thể khác. Giá cả của sản phẩm được quyết định bởi quy luật
cung cầu trên thị trường. Cung nhiều cầu ít sẽ dẫn đến giá giảm, cung ít cầu
nhiều sẽ dẫn đến giá tăng.
- Cạnh tranh không hoàn hảo
Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không
đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau
cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các
công cụ hỗ trợ bán như: quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá
cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay.
- Cạnh tranh độc quyền
Là sự cạnh tranh mang tính chất “ảo”, thực chất cạnh tranh này là sự
quảng cáo để chứng minh sự đa dạng của một sản phẩm nào đó, để khách
hàng lựa chọn một trong số những sản phẩm nào đó của một doanh nghiệp
nào đó chứ không phải của doanh nghiệp khác.
Trong cạnh tranh độc quyền có thể phân chia thành hai loại:
Độc quyền nhóm: là loại độc quyền xảy ra khi trong ngành có rất ít nhà
sản xuất, bởi vì các ngành này đòi hỏi vốn lớn, rào cản ra nhập ngành khó. Ví
dụ: ngành công nghiệp sản xuất ôtô, máy bay.

20. 13
Độc quyền tuyệt đối: xảy ra khi trên thị trường tồn tại duy nhất một nhà
sản xuất và giá cả, số lượng sản xuất ra hoàn toàn do nhà sản xuất này quyết
định. Ví dụ: điện, nước ở Việt Nam do Nhà nước cung cấp.
1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trên thương trường, khi các chủ thể cạnh tranh với nhau để giành thắng
lợi về phía mình, các chủ thể đó phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm
duy trì và phát triển vị thế của doanh nghiệp mình trên thương trường đó. Các
biện pháp mà doanh nghiệp áp dụng thể hiện một sức mạnh nào đó, một khả
năng hoặc một năng lực của chủ thể thì nó được gọi là năng lực cạnh tranh
của chủ thể đó. Một tác giả sau khi đã nghiên cứu, phân tích bản chất năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế so sánh của nó so với đối thủ khác trong
việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng
cao cho doanh nghiệp mình”.
Một số quan điểm cho rằng, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với việc thu lợi nhuận nhất
định.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động kinh doanh của
mình đều muốn tìm mọi phương pháp để tăng cường năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác. Một doanh nghiệp được coi
là có năng lực cạnh tranh nếu nó có được đánh giá là đứng vững với các
doanh nghiệp khác bằng cách đưa ra các sản phẩm thay thế hoặc bằng cách
đưa ra các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn cho các sản phẩm cùng
loại hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính và chất
lượng ngang bằng hay cao hơn.

21. 14
Tất cả các nghiên cứu mặc dù xuất phát từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng
đều cho thấy năng lực cạnh tranh đều liên quan tới hai khía cạnh đó là chiếm
lĩnh thị trường và lợi nhuận mang lại. Vì thế, ta có thể đưa ra một khái niệm
về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là sức mạnh bên trong của doanh nghiệp đó, là khả năng tận
dụng những thuận lợi, hạn chế những khó khăn mà môi trường bên ngoài đưa
đến cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh của mình nhằm duy trì, gia
tăng lợi nhuận và chiếm lĩnh thị phần trên thị trường của các sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp”.
Chúng ta phân biệt năng lực cạnh tranh của hàng hóa dịch vụ, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của quốc gia. Trong đó,
năng lực cạnh tranh hàng hóa dịch vụ có thể hiểu khái quát là tổng thể các yếu
tố gắn liền với hàng hóa, dịch vụ đó cùng với các điều kiện, công cụ và biện
pháp cấu thành khả năng cạnh tranh được chủ thể dùng để ganh đua với nhau
nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và đem lại nhiều lợi ích
hơn cho chủ thể tham gia cạnh tranh.
Đối với năng lực cạnh tranh quốc gia, WEF cho rằng “Khả năng cạnh
tranh của một quốc gia là khả năng đạt được và duy trì được mức tăng trưởng
trên cơ sở các chính sách về thể chế vững bền tương đối và các đặc trưng kinh
tế khác”.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản
phẩm hàng hóa, dịch vụ khác nhau ở chỗ doanh nghiệp là một tổ chức chặt
chẽ, có thể đồng thời sản xuất nhiều mặt hàng với năng lực cạnh tranh khác
nhau. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được thể hiện năng lực sản phâm rđó
có thể thay thế một sản phẩm khác đồng nhất hoặc khác biệt, có thể do đặc
tính chất lượng sản phẩm hoặc giá cả sản phẩm. Do vậy, năng lực cạnh tranh

22. 15
của sản phẩm hàng hóa dịch vụ là một trong những yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh chung cho doanh nghiệp.
Trong khi đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có thể diễn ra khi họ cung
ứng trên cùng một thị trường những sản phẩm hàng hóa dịch vụ hoàn toàn
giống nhau hoặc khác nhau, nhưng có thể thay thế cho nhau. Trong cùng một
thời gian nếu doanh nghiệp nào bán được nhiều sản phẩm hàng hóa, dịch vụ
của mình và ngày càng chiếm được thị phần nhiều hơn so với các đối thủ
cạnh tranh khác thì doanh nghiệp đó được đánh giá là có năng lực cạnh tranh
cao hơn.
Còn năng lực cạnh tranh quốc gia là tổng hợp năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chính vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp là một vấn đề đặc biệt quan trọng của mỗi quốc gia. Trong
giai đoạn hiện này, trong xu thế chúng ta dang chủ động hội nhập kinh tế
quốc tế ngày một sâu rộng, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh
nghiệp nói riêng và quốc gia nói chung cần quan tâm chú trọng đầu tư toàn
diện để nâng cao năng lực cạnh tranh, chủ động giành phần thắng lợi về mình
trước những đốithủ cạnh tranh khác.
1.2.1. Vaitrò của nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Trong giai đoạn hiện này, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đang thúc
đẩy mạnh mẽ, sâu sắc quá trình chuyên môn hóa và hợp tác quốc tế, lực lượng
sản xuất lớn mạnh đang dần được quốc tế hóa. Cuộc cách mạng công nghệ
thông tin đang làm cho nền kinh tế thế giới gắn bó, ràng buộc lẫn nhau dẫn tới
không một quốc gia nào, một nền kinh tế, một dân tộc nào muốn phát triển mà
có thể tách rời khỏi hệ thống kinh tế thế giới, không hòa nhập vào sự vận
động chung của cả nền kinh tế thế giới. Sự hội nhập kinh tế quốc tế là sự gắn
kết nền kinh tế của nước mình vào với nền kinh tế khu vực và thế giới, là sự

23. 16
tham gia vào sự phân công lao động quốc tế, chúng ta gia nhập các tổ chức
kinh tế song phương và đa phương, là chúng ta chấp nhận và tuân thủ những
quy định chung được hình thành trong quá trình hợp tác và đấu tranh giữa các
thành viên của tổ chức. Trong quá trình hội nhập, các nước tham gia đều phải
tuân thủ những quy ước chung, những luật chơi chung khá phức tạp được thể
hiện trong nhiều điều ước quốc tế.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp; sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ mật
thiết, nó tác động qua lại và hỗ trợ lẫn nhau.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp phát triển và hội
nhập. Nó thúc đẩy tiến trình phát triển của doanh nghiệp bởi năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển của doanh nghiệp. Nó
giúp cho doanh nghiệp chủ động hội nhập kinh tế quốc tế một cách sâu rộng.
- Khi cạnh tranh thắng lợi, doanh nghiệp sẽ đứng vững và phát triển
không ngừng, đó là tiền đề tác động ngược trở lại cho doanh nghiệp nâng cao
hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình. Những thành tựu của sự phát triển sẽ
tạo đà giúp cho doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội kinh doanh mới. Khi
doanh nghiệp có đủ khả năng nguồn lực về vốn và con người, doanh nghiệp
sẽ dễ dàng tiếp cận với công nghệ mới, phương thức quản lý tiên tiến, hiện
đại. Từ đây những sản phẩm mới có chất lượng cao được ra đời góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tóm lại, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, vấn đề có
tính chất quyết định là mỗi doanh nghiệp phải nhận thức được và luôn cố
gắng nâng cao năng lực của mình, sẵn sàng nắm lấy cơ hội để vươn lên,
chuẩn bị đủ mọi điều kiện để đủ khả năng đối mặt với những thách thức trong
quá trình hội nhập giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững.

24. 17
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao
gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn
nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của từng
doanh nghiệp. Sự tác động này có thể thuận lợi hay gây trở ngại cho doanh
nghiệp. Những nhân tố này người ta gọi chung là môi trường kinh doanh. Các
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố vừa cụ thể vừa trừu tượng. Chúng có mối quan hệ trực tiếp hay gián
tiếp đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung.
Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm
các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài.
1.3.1. Nhân tố bên trong
Nhân tố bên trong của doanh nghiệp được hiểu là các yếu tố tác động đến
hoạt động kinh doanh trong phạm vi của doanh nghiệp. Nhân tố bên trong
doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với quá trình phát triển và đồng thời
phản ánh sức mạnh tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp. Tất cả những khía
cạnh đó tạo nên một sức mạnh tinh thần len lỏi và tác động đến từng thành
viên và tập thể của doanh nghiệp. Nếu môi trường bên trong mà thuận lợi thì
công việc kinh doanh sẽ thuận buồm xuôi gió và ngược lại, nó sẽ là yếu tố cản
trở đến sự nghiệp kinh doanh.
- Nguồn nhân lực và năng lực của các nhà quản lý
Lao động luôn là yếu tố đầu tiên cũng như là yếu tố cuối cùng tạo nên sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, phải có nguồn nhân lực chúng
ta mới tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp hay gián tiếp. Đội ngũ cán bộ quản
lý doanh nghiệp sẽ là những người quyết định các hoạt động sản xuất kinh

25. 18
doanh: sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai. Mỗi quyết định
của họ có ý nghĩa hết sức quan trọng liên quan đến sự tồn tại, phát triển hay
diệt vong của doanh nghiệp.
Đội ngũ các nhà lãnh đạo chiếm một vai trò hết sức quan trọng đối với bất
cứ doanh nghiệp nào. Người lãnh đạo là người vạch ra phương hướng, chiến
lược, chính sách, điều khiển và kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Năng lực quản trị chiến lược phản ánh khả năng phân tích thị trường, dự báo
các xu hướng phát triển công nghệ phù hợp với xu hướng chung, đưa ra định
hướng phát triển sản phẩm có tính lâu dài, có khả năng ứng dụng rộng rãi.
Bên cạnh đó, nhân tố này còn thể hiện khả năng hoạch định chiến lược kênh
phân phối, khả năng mở rộng thị trường, năng lực quản trị rủi ro của ban lãnh
đạo doanh nghiệp.
- Về tài chính
Trong một doanh nghiệp, nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không
nhắc đến bởi nó đóng vai trò đặc biệt quan trọng và nó quyết định đến chiến
lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước hết, nguồn lực tài chính của doanh
nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy dộng các nguồn vốn
khác phục vụ sản xuất kinh doanh và sử dụng các nguồn vốn đó một cách có
hiệu quả. Nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận hàng năm cao,
phần lợi nhuận để tái đầu tư cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy mô sẽ
tăng.
Các chỉ tiêu tài chính thường được quan tâm khi phân tích tài chính như:
chỉ tiêu về khả năng thanh toán, nhóm các chỉ tiêu về lợi nhuận, nhóm các chỉ
tiêu về cơ cấu nguồn vốn và tài sản.
- Khả năng liên doanh liên kết của doanh nghiệp
Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế khác
nhau để tạo ra một pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm,

26. 19
máy móc thiết bị công nghệ và nguồn tài chính. Đây là một trong những yếu
tố đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Nhất là đối với những doanh nghiệp
thường tham gia thực hiện với các dự án với quy mô lớn, nhưng trên thực tế
những yêu cầu đôi khi vượt quá khả năng của một doanh nghiệp đơn lẻ trong
cạnh tranh. Để đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường, tăng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, vấn đề mở rộng các quan hệ liên doanh liên kết dưới
nhiều hình thức thích hợp là giải pháp quan trọng và cần thiết. Qua đó doanh
nghiệp có thể đáp ứng một cách toàn diện những yêu cầu của khách hàng
hoặc của dự án có quy mô lớn và có mức độ phức tạp cao.
Liên doanh liên kết tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể chủ động trong
sản xuất, minh bạch trong chi tiêu và góp phần phân công lao động theo
hướng chuyên môn hóa sâu, đặc biệt là khai thác được những thế mạnh, khắc
phục những điểm yếu, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường, thúc đẩy ứng
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ vào sản xuất, từ đó nâng cao năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3.2. Nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài là những nhân tố mà doanh nghiệp không thể kiểm
soát được nó. Doanh nghiệp chỉ có thể điều chỉnh những hoạt động kinh
doanh cùa mình để lợi dụng những thời cơ, thuận lợi mà các yếu tố này mang
lại và hạn chế bớt những rủi ro mà doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu do tác
động của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài. Nó thuộc môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô:
Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối

27. 20
phó với những vấn đề gì? Trong môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng có
tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là:
- Các yếu tố kinh tế:
Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các nhân
tố sau: tỷ lệ tăng trưởng quốc gia, các chính sách tài khoá của nhà nước, các
chính sách về thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tổng thu nhập quốc dân.
Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao, ổn định sẽ làm cho thu nhập
bình quân của dân cư tăng lên dẫn đến nhu cầu mua của toàn xã hội sẽ tăng
lên tạo ra tính hấp dẫn của môi trường kinh doanh. Ngoài ra, khi tốc độ tăng
trưởng kinh tế cao thì hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cao,
các doanh nghiệp vừa giải quyết được đời sống cho người lao động, vừa tái
đầu tư phát triển làm cho khả năng tích tụ tập trung vốn cao dẫn đến nhu cầu
đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh tăng lên.
- Các yếu tố về chính trị và pháp luật:
Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn vươn
ra thị trường thế giới. Nó bao gồm: những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính
phủ đề ra: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục
hành chính, hệ thống các văn bản pháp luật như luật doanh nghiệp, luật bảo
hiểm xã hội và mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền
vững của Chính phủ.
Yếu tố về chính trị tuy là gián tiếp nhưng nó chi phối tổng thể và toàn
diện đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Còn về luật pháp,
nếu như hệ thống luật pháp đồng bộ và ổn định cộng với việc thực hiện

28. 21
nghiêm chỉnh luật pháp thì nó sẽ tạo ra một khuôn khổ pháp lý để đảm bảo
quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố về văn hóa, xã hội: những yếu tố này là nhân tố chính trong
việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ. Đây là những yếu tố có tính
biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn đề
chiến lược, trong một số trường hợp có thể đưa doanh nghiệp đi đến những
thất bại nặng nề. Nhưng một khi nó đã tác động thì nó lại ảnh hưởng đối với
môi trường kinh doanh một cách sâu sắc.
Các yếu tố này bao gồm: tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân cư về độ tuổi,
giới tính , những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, các giá trị
văn hoá của quốc gia, địa phương mà doanh nghiệp đó đặt tại đó.
- Các yếu tố về tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra những thuận lợi hay khó khăn ban đầu
trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với một số
ngành thì các yếu tố tự nhiên là tài sản vô giá đối với sự phát triển của ngành
chẳng hạn như ngành du lịch. Các yếu tố này bao gồm khí hậu, đất đai, tài
nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia,
địa phương.
- Các yếu tố khác
Chúng bao gồm sự phát triển của khoa học công nghệ, về vấn đề dân số,
tài nguyên, môi trường nói chung, sự hội nhập của các quốc gia đối với khu
vực và thế giới. Sự ảnh hưởng của các yếu tố này cũng rất đáng kể đến kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đứng trên góc độ vĩ mô cần thiết phải quan
tâm đến tác động của chúng để có thể chủ động trong việc tận dụng những
thuận lợi, thời cơ và hạn chế những rủi ro, thách thức đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.

29. 22
 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất cũng
như mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Việc chúng ta xác
định ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp cũng
là đồng thời tìm ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tới doanh
nghiệp. Các yếu tố tác động mà ta có thể xác định bao gồm:
- Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp,
khách hàng thực hiện việc trao đổi, họ trả tiền cho doanh nghiệp để lấy hàng
hóa hay dịch vụ. Do vậy, khách hàng chính là thị trường tiêu thụ của doanh
nghiệp. Qua thị trường khách hàng mà doanh nghiệp có thể đạt được những
mục tiêu của mình là doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên mối quan hệ tốt đẹp
này chỉ có thể tồn tại và phát triển khi và chỉ khi đảm bảo lợi ích kinh tế và sự
thỏa mãn của cả hai bên doanh nghiệp và khách hàng.
Khách hàng có thể có nhiều loại: một cá nhân hay một tổ chức, khách
hàng tiềm năng hiện thực hay khách hàng truyền thống. Tùy thuộc vào khách
hàng khác nhau mà doanh nghiệp có các hành vi ứng xử cũng như có các
phương thức mua bán thích hợp. Phân tích một cách tổng quát ta thấy trên thị
trường có hai dòng khách hàng và doanh nghiệp tìm nhau. Đối với doanh
nghiệp thì phải tìm và xác định khách hàng cho mình một cách đầy đủ và toàn
diện từ yêu cầu đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, nhu cầu khách hàng, các nhân tố
tác động đến sự thay đổi nhu cầu, đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng
khách hàng. Đối với khách hàng họ cũng có những ưu thế, chế ước nhất định
đối với từng doanh nghiệp, nhất là trong xu hướng toàn cầu hiện nay thì người
mua sẽ có ưu thế mạnh hơn rất nhiều.

30. 23
- Thế lực của các nhà cung cấp dịch vụ
Nhà cung cấp có thể là các tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu
vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp
có thể tác động đến tương lai, lợi nhuận của doanh nghiệp vì họ liên quan đến
chi phí đầu vào của hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhà cung cấp có thể
ép các doanh nghiệp bằng cách tăng giá bán, hạ thấp chất lượng các sản phẩm
mà họ cung cấp và họ không cung cấp thường xuyên.
Những điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp tăng cường sức ép của họ
như: chỉ có một số lượng rất hạn chế các nhà cung cấp, không có các sản
phẩm thay thế, các doanh nghiệp có vai trò rất yếu đối với các nhà cung cấp,
mức độ quan trọng của sản phẩm dịch vụ đối với doanh nghiệp, các nhà cung
cấp có khả năng đa dạng hóa sản phẩm hoặc trong tương lai các nhà cung cấp
có khả năng liên kết mạnh hơn hay doanh nghiệp phải chịu tổn thất lớn khi
phải chuyển đối các nhà cung cấp.
- Thế lực từ sự xâm nhập của các doanh nghiệp mới
Các doanh nghiệp mới xâm nhập vào thị trường sẽ trở thành đối thủ cạnh
tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường. Sự cạnh tranh
diễn ra hầu hết trên các lĩnh vực từ phân chia thị trường đến các nguồn cung
cấp và các hoạt động khuyến mại. Các doanh nghiệp mới thành lập sau nên họ
đón nhận những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại. Để hạn chế bớt sức
ép này các doanh nghiệp phải tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập
mới, những cản trở này có thể là: tạo ra quy mô tối ưu, có sự khác biệt sản
phẩm, lượng vốn đầu tư lớn và cần có những chi phí cần thiết để thay đổi hay
những lợi ích hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những ưu thế của một
doanh nghiệp có được ngay cả khi doanh nghiệp có quy mô tối ưu như uy tín,
sự nhận biết về sản phẩm, vị trí địa lý, hỗ trợ Chính phủ.

31. 24
- Thế lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng, có thể thay thế
cho sản phẩm đang tồn tại trên thị trường. Sức ép từ các sản phẩm thay thế
làm hạn chế bớt tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế.
Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các doanh nghiệp có thể
bị tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Phần lớn các sản phẩm thay thế do
kết quả của sự bùng nổ nhờ công nghệ kinh doanh tốt hơn. Để chống trọi với
các sản phẩm thay thế các doanh nghiệp thường chọn các phương án như: đa
dạng hóa sản phẩm hay tọa ra những cản trở đối với khách hàng khi thay đổi
các nhà cung cấp.
- Thế lực từ cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng lên nó
biểu hiện ở những cuộc chiến về giá, các chiến dịch khuyến mại, các sản
phẩm mới liên tục được tung ra. Mức độ cạnh tranh thường bắt nguồn từ các
yếu tố như: có nhiều doanh nghiệp, đối thủ ngang sức ngang tài, tốc độ phát
triển của các ngành thấp, chi phí cố định cao, khả năng đa dạng hóa, khác biệt
sản phẩm thấp, chỉ có thể tăng khối lượng sản xuất ở mức độ lớn, các đối thủ
cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lược, điểm xuất phát, truyền thống hay rời bỏ
thị trường là một điều khó khăn cho doanh nghiệp.
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra
được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh
tranh, khả năng tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm
lĩnh được thị phần lớn, thu được lợi nhuận cao, tạo ra được thu nhập,
xây dựng được thương hiệu, uy tín trên thị trường và phát triển bền vững.

32. 25
Để lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, chúng ta cần có các tiêu chí định lượng và định tính để đo
lường và đánh giá năng lực cạnh tranh. Có rất nhiều chỉ tiêu có thể sử dụng để
đánh giá, trong đó các chỉ tiêu được sử dụng phổ biến nhất và có thể phản ánh
tương đốiđầy đủ và sát thực về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó là:
 Thị phần của doanh nghiệp
Thị phần là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thị phần của doanh nghiệp dược tính dựa trên tỷ trọng giữa số
sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiêp được cung ứng trên thị
trường trong cùng một khoảng thời gian nhất định. Hoặc là tỷ trọng được tính
giữa doanh thu của doanh nghiệp về một loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ nào
đó so với tổng doanh thu của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đó trên toàn thị
trường. Nếu nói thị phần là tỷ lệ so sánh giữa doanh thu của một doanh
nghiệp với đối thủ cạnh tranh thì nó đánh giá và cho biết vị thế, chỗ đứng của
doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao sẽ
chiếm được thị phần tương ứng với năng lực cạnh tranh đó và có nhiều khả
năng thị phần sẽ được tăng lên.
Thị phần là một loại tài sản vô hình của doanh nghiệp, nếu muốn giành và
giữ vững được thị phần của mình trên thị trường, doanh nghiệp phải phấn đấu
và nỗ lực không ngừng trong việc nghiên cứu và sản xuất đủ số lượng sản
phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường, làm tốt công tác Marketing, đặc biệt
phải duy trì đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ như đã cam kết.
 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính: năng lực tài chính của một doanh nghiệp là nguồn lực
tài chính của bản thân doanh nghiệp, là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển
hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài

33. 26
sản và khả năng sinh lợi… đủ để đảm bảo và duy trì hoạt động kinh doanh
được tiến hành bình thường.
Để đánh giá năng lực tài chính của một doanh nghiệp cần xem xét kết cấu
vốn cố định và vốn lưu động của doanh nghiệp. Nếu kết cấu vốn hợp lý sẽ có
tác dụng đòn bẩy góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Có những doanh
nghiệp có quy mô vốn lớn nhưng vẫn không vững mạnh, đó là do kết cấu tài
sản và nguồn vốn không phù hợp với quy mô và đặc điểm sản xuất kinh
doanh, doanh nghiệp đó chưa biết cách khai thác và sử dụng có hiệu quả
nguồn lực tài chính của mình. Ngược lại, có những doanh nghiệp có quy mô
vốn không lớn nhưng vẫn được coi là mạnh vì doanh nghiệp đó đã duy trì
được tình trạng tài chính tốt, biết cách huy động được những nguồn tài chính
thích hợp để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của
thị trường mục tiêu. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều
kiện thuận lợi trong việc đầu tư đổi mới công nghệ, mua sắm trang thiết bị,
nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, do vậy sẽ giữ vững và nâng cao
được sức cạnh tranh và củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.
 Hệ thống sản phẩm, dịch vụ
Hệ thống sản phẩm dịch vụ là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm và
mặt hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua. Hệ
thống sản phẩm của một doanh nghiệp thường bao gồm:
- Chiều rộng hệ thống sản phẩm thể hiện doanh nghiệp có bao nhiêu loại
sản phẩm khác nhau.
- Chiều dài hệ thống sản phẩm dịch vụ là tổng số mặt hàng trong hệ
thống sản phẩm.
- Chiều sâu hệ thống sản phẩm thể hiện có bao nhiêu phương án của mỗi
sản phẩm dịch vụ trong loại.

34. 27
- Mật độ sản phẩm dịch vụ thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ
nào giữa các loại sản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng.
 Mức giá của sản phẩm, dịch vụ
Giá cả sản phẩm là nhân tố rất quan trọng trong việc định hướng chiến
lược phát triển của doanh nghiệp. Giá cả phải chăng phù hợp với chất lượng
sản phẩm dịch vụ sẽ dễ dàng được người mua chấp nhận.
Cạnh tranh về giá trong kinh doanh vừa gay gắt vừa tồn tại hai mặt trái
ngược nhau: nếu doanh nghiệp hạ giá thấp có nghĩa là doanh nghiệp có thể
thu hút khách bởi giá rẻ, vừa có thể đẩy khách vì chất lượng dịch vụ đã bị
giảm tương ứng và khi các doanh nghiệp cùng ngành thi nhau giảm giá thì lợi
nhuận của họ bị giảm rất nhiều và doanh nghiệp khó có thể đứng vững trước
nguy cơ phá sản nếu không có những biện pháp kinh doanh phù hợp. Vì vậy,
cạnh tranh về giá đồng nghĩa với cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Giá cả sản phẩm dịch vụ là một chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
 Khoa học công nghệ, kỹ thuật
Khoa học công nghệ, kỹ thuật và máy móc thiết bị và một bộ phận chủ
yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố định, nó là những cơ sở vật chất kỹ
thuật chủ yếu quyết định năng lực sản xuất của doanh nghiệp, là nhân tố đảm
bảo năng lực cạnh tranh. Để đánh giá về năng lực công nghệ kỹ thuật, máy
móc thiết bị có thể dựa vào một số đặc tính như sau:
- Tính hiện đại của công nghệ kỹ thuật biểu hiện ở các thông số như hãng
sản xuất, năm sản xuất, công nghệ thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị.
- Tính đồng bộ: thiết bị đồng bộ là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa
công nghệ, thiết bị với phương pháp sản xuất, với chất lượng và độ phức tạp
của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.

35. 28
- Tính hiệu quả thể hiện trình độ sử dụng máy mức thiết bị công nghệ
sẵn có để phục vụ chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tính đổi mới: trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có nhiều biến
động, máy móc thiết bị công nghệ phải thích ứng được với yêu cầu, nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh của từng giai đoạn, từng phương án sản xuất kinh doanh.
Nếu máy móc thiết bị công nghệ không được sử dụng một cách linh hoạt và
chậm đầu tư đổi mới thì sẽ không đảm bảo được năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Vậy, một doanh nghiệp với hệ thống công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết bị
tiến triển hiện đại, cộng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra những sản phẩm có
chất lượng cao, giá thành hạ và đảm bảo được lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp trên thị trường.
 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Trong sản xuất kinh doanh yếu tố con người là vô cùng quan trọng đối với
hoạt động của mỗi doanh nghiệp, để quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh
doanh trước hết phải làm tốt các công tác về quản lý nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực không đảm bảo về số lượng và chất lượng là nguyên nhân dẫn đến
làm giảm sút năng suất và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Nếu làm tốt công tác
quản lý nguồn nhân lực là con đường dẫn tới thành công của các doanh
nghiệp bởi quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác được mọi
tiềm năng của người lao động đóng góp vào sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp đó.
Yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo và quản trị viên các cấp không chỉ cần
giỏi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có khả năng sáng tạo, tinh
thần trách nhiệm , sự nhanh nhẹn, linh hoạt trong thu thập và xử lý thông tin,
sáng suốt dự báo và ứng phó với các biến động của thị trường. Chất lượng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất

36. 29
kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó, nếu một doanh
nghiệp có đội ngũ nhân lực chất lượng cao thì doanh nghiệp đó có năng lực
cạnh tranh cao trên thị trường.
 Doanh thu, chi phí và lợi nhuận
Đây là nhóm chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, là các chỉ
tiêu rất quan trọng, chủ chốt và là căn cứ đưa ra các quyết định trong tương
lai.
Tổng doanh thu là tổng số tiền thu được từ các hoạt động sản xuất kinh
doanh phát sinh trong năm của doanh nghiệp. Tổng doanh thu bao gồm doanh
thu bán hàng, cung cấp dịch vụ, doanh thu hoạt động tài chính và thu nhập
khác, là các khoản thu nhập từ các hoạt động xảy ra không thường xuyên như:
thu về thanh lý, nhượng bán TSCĐ, thu tiền phạt khách hàng do vi phạm hợp
đồng, thu tiền bảo hiểm được bồithường…
Chi phí là các hao phí về nguồn lực để doanh nghiệp đạt được một hoặc
những mục tiêu cụ thể hay đó là số tiền phải trả để thực hiện các hoạt động
kinh tế như sản xuất, giao dịch nhằm mua được các loại hàng hóa, dịch vụ cần
thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh.
Lợi nhuận kinh tế bằng tổng doanh thu trừ đi toàn bộ chi phí kinh tế. Lợi
nhuận là thước đo, là chỉ tiêu để đánh giá hoạt động kinh doanh có hiệu quả
hay không của doanh nghiệp. Dựa vào lợi nhuận kinh tế có thể đánh giá được
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, thấy được điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.
 Thương hiệu, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp
Việc xây dựng được một thương hiệu là vấn đề đòi hỏi thời gian, khả
năng tài chính và ý chí không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao cũng có nghĩa là doanh nghiệp
đó đã xây dựng được một thương hiệu mạnh, thương hiệu đó luôn được khách

37. 30
hàng nhớ đến và nhận biết một cách dễ dàng những sản phẩm mà doanh
nghiệp cung ứng. Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu có thể tạo được
sự thích thú cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ tiêu dùng và sẽ tin tưởng để
tiếp tục tiêu dùng nó. Thương hiệu thành công sẽ làm cho khách hàng tin
tưởng vào hình thức và chất lượng, yên tâm tin dùng và tự hào khi sử dụng
thương hiệu đó. Thương hiệu mạnh còn giúp cho việc tạo dựng hình ảnh tốt
cho doanh nghiệp thu hút được nhiều khách hàng mới, thu hút nhân tài và thu
hút được nhiều nguồn vốn đầu tư.
Để sở hữu một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp phải xây dựng một
chiến lược về thương hiệu nằm trong chiến lược Marketing tổng thể, dựa trên
các kết quả về nghiên cứu thị trường, đồng thời phải đăng ký bản quyền
thương hiệu trong và ngoài nước. Như vậy, thương hiệu mới trở thành một tài
sản thực sự có giá trị của doanh nghiệp.

38. 31
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
VIETRAVEL HÀ NỘI
2.1. Một số nét khái quát về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Vietravel Hà
Nội
Công ty Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam được hình thành từ đơn vị
tiền thân là Trung tâm Du lịch – Tiếp thị và Dịch vụ đầu tư GTVT (Tracodi
Tourmis). Vào những ngày đầu thành lập ( tháng 9/1992), Tradico Tourmis
chỉ có vẻn vẹn 10 nhân viên và hoạt động chính là tổ chức cho du khách Nhật
vào Việt Nam, cung cấp dịch vụ vé máy bay và thủ tục xuất nhập cảnh.
Để phù hợp với nền kinh tế mở, phù hợp với chủ trương của Đảng và Nhà
nước, đứng trước những cơ hội phát triển mới cũng như phải đối mặt với cơ
chế cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh và nắm vững được thị phần trong thị
trường kinh doanh du lịch. Việc tăng cường nội lực để nâng cao sức cạnh
tranh trở thành vấn đề sống còn của Tradico Tourmis. Xuất phát từ nguyên
nhân và yêu cầu trên, ngày 02 tháng 12 năm 1995, Tradico Tourmis phát triển
thành doanh nghiệp độc lập với tên gọi là Công ty Du lịch và Tiếp thị GTVT
Việt Nam - Vietravel thuộc Bộ Giao thông vận tải theo Quyết định số
4962/QĐ/TCCB- LĐ của Bộ Giao thông Vận tải với mục đích hình thành một
doanh nghiệp mạnh để đủ sức cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường đầy biến
động. Trụ sở chính của công ty: 190 Pasteur, P.6, Q.3, Tp. Hồ Chí Minh.
Thành lập từ năm 1995 đến nay sau 18 năm Vietravel đã phát triển hệ
thống phân phối rộng khắp trong cả nước, từ: Hà Nội, Lào Cai, Vinh, Hải
Phòng, Huế, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Quảng Ngãi, Nha Trang, Phan Thiết, Buôn

39. 32
Ma Thuột, Tp. HCM, Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Cần Thơ, Long
Xuyên, Phú Quốc, Cà Mau... và các văn phòng đại diện tại quốc gia trên thế
giới như: Mỹ, Thái Lan, Campuchia... và sẽ tiếp tục phát triển hệ thống phân
phối đến hầu hết các quốc gia trọng điểm du lịch trên thế giới nhằm góp phần
quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam và thu hút du khách đến với Việt Nam
cũng như đưa người Việt đến khắp năm châu ngày càng nhiều hơn nữa.
Với uy tín và chất lượng dịch vụ, Vietravel vinh dự được chọn là nhà
cung cấp phương tiện vận chuyển hàng đầu Việt Nam cho nhiều sự kiện quốc
tế, trong đó đặc biệt phải kể đến: Hội nghị cấp cao APEC 2006, Đại hội Thể
thao Sinh viên Đông Nam Á lần thứ 13, Đại lễ Vesak 2008 và sự kiện gần đây
nhất là tổ chức phương tiện vận chuyển phục vụ Hội nghị cấp cao ASEAN 17
trong nhiệm kỳ Việt Nam là Chủ tịch ASEAN. Vietravel cũng vinh dự là nhà
cung ứng dịch vụ vận chuyển cho chương trình thăm lại chiến trường cũ của
ngoại trưởng Mỹ John Kerry tại Cà Mau vào tháng 12/2013.
Đặc biệt, Vietravel còn vinh dự được nhận các giải thưởng quốc tế như:
“The Friends of Thailand” của Tổng cục Du lịch Thái Lan, “Outstanding
Tour Operator 2010” của Bộ Du lịch Campuchia, Cúp “Tourism Alliance
Awards 2010 – Nhà điều hành tour Du lịch nước ngoài tốt nhất Đông Dương”
của ngành Du lịch các nước Đông Dương… Trong đó, Vietravel vinh dự là
công ty lữ hành duy nhất của Việt Nam được bình chọn là Top 16 công ty lữ
hành hàng đầu Châu Á với Danh hiệu “Best Travel Agency Vietnam” của
Giải thưởng “TTG Travel Awards 2011, 2012, 2013” do báo TTG ASia - tờ
báo Du lịch hàng đầu của ngành công nghiệp lữ hành Châu Á - Thái Bình
Dương bình chọn, lần đầu tiên nhận Giải thưởng Du lịch thế giới vào tháng
10/2013 (WTA).

40. 33
Trên cơ sở phát triển bền vững sau 18 năm hình thành và phát triển,
trong giai đoạn 2012 – 2015, Vietravel sẽ tiến hành tái cơ cấu mô hình hoạt
động của Công ty gồm 06 công ty thành viên nhằm phát triển kinh doanh
trong lĩnh vực du lịch theo hướng chuyên sâu. Theo dự kiến, đến hết năm
2015, Vietravel sẽ hoàn tất việc triển khai mạng lưới 11 văn phòng du lịch tại
các thị trường trọng điểm trên thế giới như: Hoa Kỳ, Pháp, Hồng Kông,
Singapore, Malaysia, Thái Lan, Campuchia... và hướng đến trở thành một
trong 10 công ty lữ hành hàng đầu khu vực Đông Nam Á với mục tiêu phấn
đấu đạt được 500.000 – 600.000 lượt khách với doanh số trên 4.500 tỉ đồng
vào năm 2015.
Đến năm 2020, Vietravel phấn đấu đạt được 1.000.000 khách và trở thành
một trong 10 công ty du lịch hàng đầu châu Á. Đây là mục tiêu đầy thử thách
nhưng với một mục tiêu chung, Vietravel đã và đang hiện thực hoá những
mục tiêu chiến lược của mình.
Đôi nét về chi nhánh Hà Nội:
Thành lập vào tháng 5 năm 1996, chi nhánh Công ty Du lịch và Tiếp thị
GTVT tại Hà Nội với số đăng ký kinh doanh: 0116000770 DNNN đã nhanh
chóng phát triển trở thành một trong những địa chỉ lữ hành hàng đầu ở thị
trường khu vực Phía Bắc.
Ngoài Trụ sở chính, Vietravel Hà Nội còn bao gồm 5 Văn phòng giao
dịch đặt tại 5 nơi trên địa bàn TP.Hà Nội: VP giao dịch số 1 (Cầu Giấy) có địa
chỉ: 20 Trần Thái Tông, Q. Cầu Giấy, TP. Hà Nội. VP giao dịch số 2 (Hà
Đông) có địa chỉ: 299 Quang Trung, Q.Hà Đông, VP giao dịch số 3 (Xã Đàn)
có địa chỉ: 262 Xã Đàn, Q.Đống Đa, TP.Hà Nội. VP giao dịch số 4 (Long
Biên) có địa chỉ: 445 Nguyễn Văn Cừ, Q. Long Biên, TP.Hà Nội. VP giao
dịch số 5 có địa chỉ: 02 Trần Thánh Tông, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội.

41. 34
Việc công ty Vietravel Hà Nội thành lập ngay từ rất sớm đã thể hiện một
chiến lược sáng suốt của Vietravel tại thị trường này. Vietravel ra đời đã trở
thành đơn vị quan trọng trong việc nối kết hoạt động của công ty với thị
trường Hà Nội, tạo điều kiện cho du khách miền Nam đến với miền Bắc được
phục vụ chu đáo hơn. Bên cạnh đó, việc phát triển thị trường tại chỗ, đưa du
khách Hà Nội và miền Bắc đi du lịch mọi miền đất nước cũng như thế giới.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty
Nguồn: Tài liệu từ Vietravel Hà Nội
HÌNH 2.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETRAVEL HÀ NỘI
Với vị trí các phòng ban được bố trí như trên, về cơ bản đây là mô hình
trực tuyến. Ta có thể thấy được nhiệm vụ của các phòng ban:
 Ban Giám đốc: Ban Giám đốc bao gồm Giám đốc Chi nhánh, Phó
Giám đốc và Kế toán trưởng. Bà Nguyễn Lê Hương – phó Tổng giám đốc
Phòng Bán
hàng và
Marketing
Phòng Kế
toán – tài
chính
Phòng quản
lý thiết bị và
công nghệ
Phòng nghiên
cứu và phát
triển
Phòng Hành
chính - nhân
sự tổng hợp
Ban Giám đốc
Phòng du lịch
Nội địa
( Domestic )
Phòng du lịch
nước ngoài
(Outbound )
Phòng du lịch
phục vụ
khách quốc tế
( Inbound )

42. 35
Vietravel kiêm Giám đốc Chi nhánh Hà Nội. Thực tế Bà làm việc ở Vietravel
Chi nhánh Hà Nội là chính. Ban Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ
hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Đảm bảo hiệu quả quá trình hoạt động
của chi nhánh theo mục tiêu phát triển của công ty, giải quyết những thắc
mắc, than phiền của các bộ phận.
 Phòng bán hàng và Marketing: phòng có chức năng tổ chức bán hàng,
tiến hành nghiên cứu, thực hiện hoạt động Marketing trong hoạt động kinh
doanh dịch vụ và vận chuyển khách du lịch. Bộ phận Marketing có nhiệm vụ
phối hợp với bộ phận điều hành xây dựng các chương trình du lịch phù hợp
với nhu cầu của khách, chủ động trong việc đưa ra những ý kiến về sản phẩm
du lịch mới cho Chi nhánh, ký kết các hợp đồng với các hãng, các tổ chức và
cá nhân trong và ngoài nước để khai thác nguồn khách, đề xuất và xây dựng
các phương án mở văn phòng đại diện của công ty.
- Bộ phận điều hành là đầu mối triển khai các công việc có liên quan,
thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan lựa chọn
và ký hợp đồng với các nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ du lịch, theo dõi
quá trình thực hiện và nhanh chóng xử lý tình huống bất thường xảy ra khi
thực hiện các chương trình du lịch.
- Bộ phận hướng dẫn viên là bộ phận trực tiếp chăm sóc khách hàng
trong quá trình khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty. Bộ phận này cần
kết hợp với bộ phận điều hành một cách linh hoạt để hoàn thành các chương
trình du lịch và với những tình huống bất thường xảy ra cần nhanh chóng
được giải quyết.
 Phòng quản lý thiết bị và công nghệ: là phòng có chức năng duy trì, bảo
đảm sự vận hành một cách bình thường và hiệu quả của máy móc thiết bị
trong các phòng ban tại chi nhánh và chịu trách nhiệm hướng dẫn nhân viên
vận hành các thiết bị, phần mềm mới.

43. 36
 Phòng du lịch Nội địa (Domestic): phòng ban này có chức năng tổ chức
hoạt động kinh doanh và vận chuyển khách du lịch từ địa điểm này đến địa
điểm khác trong lãnh thổ Việt Nam. Khách du lịch là người Việt nam hoặc là
người nước ngoài nhưng di chuyển trong phạm vi lãnh thổ Việt nam
 Phòng du lịch nước ngoài (Outbound): phòng có chức năng tổ chức
hoạt động kinh doanh và vận chuyển khách du lịch từ lãnh thổ Việt Nam ra
nước ngoài.
 Phòng du lịch phục vụ khách quốc tế (Inbound): phòng có chức năng tổ
chức hoạt động kinh doanh và vận chuyển khách du lịch từ nước ngoài vào
lãnh thổ Việt Nam.
 Phòng kế toán – tài chính: có chức năng hướng dẫn, chỉ đạo các phòng
ban và các bộ phận trực thuộc thực hiện việc ghi chép, quản lý tài chính đúng
chế độ, phương pháp, thực hiện chế độ báo cáo định kỳ, theo dõi thị trường,
thu thập thông tin, báo cáo và đề xuất kịp thời với lãnh đạo doanh nghiệp.
Ngoài ra, phòng còn có chức năng tổ chức công tác thông tin kinh tế, hạch
toán kinh tế, phân tích hoạt động kinh tế và quyết toán với cấp trên cũng như
công tác kế hoạch hóa, công tác quản lý các phòng ban.
 Phòng nghiên cứu và phát triển: phòng có chức năng chính là nghiên
cứu và phát triển khách hàng, thị trường của công ty. Các hoạt động chủ yếu
như: gửi mail, gọi điện, fax; xây dựng và phát triển các chương trình phục vụ
mục tiêu kinh doanh đề ra của công ty Vietravel và chi nhánh Vietravel Hà
Nội cũng như phát triển thị trường.
 Phòng hành chính nhân sự tổng hợp là phòng có chức năng: ghi chép,
phản ánh, tổng hợp số liệu về số lượng lao động, thời gian lao động, tính
lương, các khoản bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các khoản trợ cấp phụ cấp,
phân bổ tiền lương và bảo hiểm xã hội vào các đối tượng sử dụng lao động.

44. 37
Phân tích hoạt động quản lý, tuyển dụng và phân bổ lao động, quỹ tiền lương,
năng suất lao động và báo cáo với các ban quản lý Vietravel Hà Nội.
2.1.2.2. Tình hình nguồn nhân lực
 Trình độ chuyên môn
BẢNG 2.1: BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIETRAVEL
HÀ NỘI TÍNH ĐẾN THỜI ĐIỂM THÁNG 12/2013
TT Bộ phận
Số
lượng
Trình độ
chuyên môn
Trình độ
ngoại ngữ
Hợp đồng
lao động
ĐH CĐ TC A B C NH DH
1 Ban Giám đốc 3 3 3 3
2 Phòng kế toán 5 5 5 5
3
Bán hàng và
marketing
20 18 2 20 4 16
4
Quản lý thiết bị
và công nghệ
7 3 4 2 5 7
5 Outbound 25 24 1 6 19 4 21
6 Inbound 8 8 8 1 7
7 Nội địa 22 18 2 2 5 17 3 19
8
Nghiên cứu và
phát triển
6 6 6 6
9 Bộ phận khác 24 15 6 3 5 4 15 4 20
Tổng 120 100 15 5 5 17 98 16 104
Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự công ty
Qua bảng 2.1 có thể thấy so với nhu cầu về số lượng nhân viên thì công ty
có đội ngũ nhân viên tương đối đông (120 người). Điều này chứng tỏ rằng

45. 38
công ty đã có kế hoạch tuyển dụng nhân viên một cách đầy đủ và kịp thời,
phù hợp với nhu cầu của công ty để hoàn thành công việc tốt nhất.
Về trình độ chuyên môn, công ty có phần lớn là tốt nghiệp đại học, chiếm
đến 83,33% (100 người), tốt nghiệp cao đẳng chiếm 12,5% (15 người) và tốt
nghiệp trung cấp chiếm 4,17% (5 người). Hầu hết tất cả nhân viên công ty đều
tốt nghiệp đúng chuyên ngành. Đây sẽ là một thế mạnh cho sự phát triển tích
cực của công ty trong hoạt động kinh doanh của mình.
Về trình độ ngoại ngữ, số nhân viên trong công ty đạt bằng C chiếm
khoảng 81,67% (98 người), bằng B chiếm 14,17% (17 người) và bằng A là
4,17% (5 người). Ngoại ngữ là yếu tố rất cần thiết đối với nhân viên một công
ty lữ hành đặc biệt là công ty kinh doanh lữ hành cả về nội địa và quốc tế. Với
trình độ ngoại ngữ của nhân viên rất cao như trên đã đáp ứng tương đối đủ
điều kiện của công ty.
Với trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của nhân viên công ty như vậy,
công ty đang muốn dần đáp ứng nhu cầu cạnh tranh gay gắt trên thị trường
như hiện nay. Đầu vào của nhân viên cao thì mới có thể có được đội ngũ nhân
viên tạo nên sự chuyên nghiệp cũng như uy tín của công ty.
Ngoài ra, nhân viên trong công ty đều là nhân viên dài hạn, tùy theo thời
hạn của hợp đồng có thể kéo dài bao lâu. Điều này còn phụ thuộc vào vị trí
của từng phòng ban, vị trí của từng người, từng công việc. Từ đó cho thấy,
đội ngũ nhân viên của công ty dày dạn kinh nghiệm, tạo được môi trường làm
việc chuyên nghiệp.

46. 39
 Tiền lương nhân viên
BẢNG 2.2: BẢNG TIỀN LƯƠNG BÌNH QUÂN THEO NĂM VÀ
THEO THÁNG CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY VIETRAVEL HÀ NỘI
Nguồn: Phòng tài chính- kế toán công ty
Nhìn vào bảng 2.2, có thể thấy rằng:
- Tiền lương bình quân theo năm của nhân viên công ty từ 2011 đến 2012
tăng 10,9 triệu đồng/người/năm, tăng 107,88% và từ năm 2012 đến 2013 tăng
11,98 triệu đồng/người/năm, tăng 108,003%.
- Tiền lương bình quân theo tháng của nhân viên công ty từ 2011 dến
2012 tăng 0,91 triệu đồng/người/tháng, tăng 107,88% và từ năm 2012 đến
2013 tăng 0,995triệu đồng/người/tháng, tương ứng với 108,003%.
Điều này cho thấy ban lãnh đạo công ty đã có chính sách tăng lương cho
nhân viên, tạo điều kiện tốt cho nhân viên trong vấn đề vật chất để họ làm
việc hiệu quả hơn. Đây chính là một phần trong công tác đãi ngộ của ban lãnh
đạo đối với nhân viên. Trong một năm, tiền lương bình quân theo tháng và
theo năm của nhân viên công ty tăng như vậy là tương đối tích cực trong nền
kinh tế cạnh tranh như hiện nay. Ban lãnh đạo công ty đã nhận thấy rằng đãi
ngộ tốt cho nhân viên chính là một phần quan trọng giúp cho công ty phát
triển bền vững bởi nhân viên chính là nền tảng của công ty, nền tảng của sự
phát triển. Việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho nhân viên là một công việc
quan trọng và thiết yếu đốivới ban lãnh đạo công ty.
Chỉ tiêu
2011
(trđ/ng)
2012
(trđ/ng)
2013
(trđ/ng)
So sánh
2012/2011
So sánh
2013/2012
+/- % +/- %
Tiền lương BQ
theo năm
138,34 149,24 161,22 10,9 107,88 11,98 108,03
Tiền lương BQ
theo tháng
11,53 12,44 13,435 0,91 107,88 0,995 108,03

47. 40
2.1.2.3. Cơ sở vật chất, trang thiết bị máymóc của Chi nhánh
Đối với bất kì một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh
đều phải có hệ thống máy móc tranh thiết bị đầy đủ bởi vì nó là phương tiện
làm việc của các cán bộ công nhân viên. Hệ thống này càng đầy đủ bao nhiêu,
càng đồng bộ bao nhiêu thì càng thuận lợi bấy nhiêu cho quá trình làm việc.
Nhận thức được vấn đề này, Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội đã chủ
động đầu tư hệ thống trang thiết bị hiện đại nhất, tiên tiến nhất đảm bảo cho
tất cả mọi người làm việc trong Chi nhánh có một môi trường làm việc tốt
nhất. Các trang thiết bị được công ty trang bị bao gồm: máy vi tính, máy
photo, fax, điện thoại cố định, điều hòa và ở mỗi văn phòng giao dịch đều có
hệ thống camera để cấp lãnh đạo có thể quản lý trực tiếp các văn phòng một
cách thuận tiện. Mỗi một người làm việc trong Chi nhánh được sử dụng một
máy vi tính, một máy điện thoại cố định, và nối mạng nội bộ giữa các máy
tính với nhau và nối mạng bên ngoài bằng Internet tạo cho hệ thống thông tin
tương đốihiện đại.
2.1.3. Sản phẩm – dịch vụ
Sản phẩm dịch vụ du lịch có đặc điểm là không có tồn kho, không có sản
phẩm dự trữ cho tiêu thụ, không có sản phẩm dở dang; quá trình sản xuất
cũng đồng thời là quá trình tiêu thụ. Mặt khác, hoạt động cung cấp dịch vụ du
lịch phục vụ trực tiếp cho nhu cầu của khách hàng, không qua trung gian mua
bán, nó có chu kì sống ngắn. Việc đánh giá về chất lượng sản phẩm là tương
đối khó khăn đối với sản phẩm du lịch nói chung và các tour du lịch nước
ngoài. Đối với sản phẩm du lịch, muốn có những đánh giá chính xác về chất
lượng sản phẩm phải thông qua quá trình sử dụng trực tiếp và đánh giá với
những tiêu chí chất lượng của các tổ chức, công ty và của bản thân.

48. 41
Sự đánh giá này mang tính chất tổng hợp và cho những kết quả không
giống nhau. Cũng như sản phẩm không có tồn kho, không có trung gian mua
bán. Ngoài ra, chất lượng sản phẩm của một sản phẩm của công ty du lịch
không chỉ dừng lại ở quá trình tương tác của nhân viên và khách hàng mà đó
còn là của các đối tác cung cấp dịch vụ như nhân viên khách sạn, nhân viên
nhà hàng.
Sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh du lịch là nguyên nhân chủ yếu
dẫn tới sự phong phú và đa dạng của các sản phẩm mà công ty lữ hành tiến
hành cung ứng cho khách du lịch. Ngoài ra nhu cầu của con người khi đi du
lịch là một nhu cầu mang tính tổng hợp, ngày càng cao cấp hơn cũng làm cho
sản phẩm của công ty lữ hành ngày càng phong phú và đa dạng hơn.
Căn cứ vào tính chất và nội dung có thể chia các sản phẩm của công ty lữ
hành ra thành ba nhóm cơ bản sau:
Các chương trình du lịch trọn gói
Kinh doanh các chương trình du lịch trọn gói là hoạt động cơ bản của
công ty lữ hành. Các công ty lữ hành liên kết các sản phẩm của các nhà sản
xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với
mức giá gộp. Khi tổ chức các chương trình du lịch trọn gói các công ty lữ
hành có trách nhiệm đối với khách du lịch và các nhà cung cấp sản phẩm ở
mức độ cao hơn nhiều so với các dịch vụ trung gian.
Hệ thống các chương trình du lịch dành cho các thị trường của Vietravel
Hà Nội bao gồm: du lịch nội địa (Domestic), du lịch nước ngoài (Outbound)
và du lịch phục vụ khách quốc tế (Inbound).

49. 42
HÌNH 2.2: LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA VIETRAVEL HÀ NỘI
Một số loại hình dịch vụ tour du lịch như : MICE bao gồm cả hội họp,
khen thưởng, hội thảo và triển lãm; teambuilding; caravan tour; du lịch văn
hoá lễ hội, tôn giáo, tín ngưỡng như có các chương trình du lịch tham gia lễ
hội Té nước của Lào, Campuchia hay du lịch sự kiện, du lịch nghỉ dưỡng,
chữa bệnh, du lịch sinh thái với các khu du lịch thiên nhiên như ở các rừng
quốc gia, du lịch khám phá như lặn biển, leo núi hoặc kiểu du lịch thăm thân
nhân, du lịch quá cảnh.
- Các chương trình dành cho mảng thịtrường du lịch nội địa
Đây là thị trường mục tiêu và tiềm năng nhất của Công ty Vietravel Hà
Nội. Vào mùa cao điểm, đó là mùa hè, lượng khách du lịch tăng vọt, nguyên
nhân là do lúc này là mùa hè, người dân có nhu cầu đi nghỉ mát, tắm biển, học
sinh được nghỉ hè nên có thời gian vui chơi sau những kì học căng thẳng.
Có rất nhiều loại hình du lịch được nhiều khách hàng ưa chuộng vào
những thời điểm khác nhau. Có khách du lịch thích đi thăm những điểm du
lịch giàu tài nguyên nhân văn có tính chất lịch sử thời kỳ kháng chiến, các di
tích lịch sử như nhà tù Hỏa Lò, nghĩa trang Trường Sơn, Thành Cổ Quảng
Trị… Hay các điểm du lịch tham quan khám phá, chiêm ngưỡng các kỳ quan,
các địa danh thiên nhiên đẹp như Vịnh Hạ Long, Tam Cốc – Bích Động,
VIỆT NAM
NƯỚC
NGOÀI
OUTBOUND
INBOUND
DOMESTIC

50. 43
Động Thiên Đường, Phong Nha – Kẻ Bàng (Quảng Bình)…Chi nhánh còn
khai thác loại hình dịch vụ du lịch văn hóa vào các mùa lễ hội, festival như
festival Hoa Đà Lạt, festival pháo hoa Đà Nẵng, Lễ hội Đền Hùng…
Thị trường khách nội địa là thị trường có doanh thu lớn nhất cho Chi
nhánh. Vì vậy, Chi nhánh cần có các giải pháp tiếp tục duy trì và nâng cao
khả năng hoạt động trên mảng thị trường này của mình, cần nắm bắt được đặc
điểm tâm lý của khách hàng để có những biện pháp kinh doanh hợp lý để thu
hút ngày càng nhiều đốitượng khách này hơn nữa.
- Các chương trình du lịch dành cho khách du lịch đi ra
 Thị trường khách Đông Nam Á
Đây là một thị trường chính của Chi nhánh, doanh thu từ thị trường khách
Đông Nam Á ở các nước Singapore, Thái Lan, Maylaysia, Lào, Campuchia
luôn chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ doanh thu của Chi nhánh trong thời
gian qua. Lượng du khách đi Thái Lan năm 2012 là tương đối lớn do Thái
Lan là một địa điểm được khách du lịch ưa thích. Nhưng sang năm 2013, do
tình hình chính trị không ổn định, có nhiều cuộc biểu tình chống đối Chính
phủ Thái Lan xảy ra nên lượng khách du lịch sụt giảm nghiêm trọng. Thị
trường Thái Lan coi như tạm nghỉ, thay vào đó là thị trường Singapore lên
ngôi.
Thị trường Lào, Camuchia cũng dần thu hút khách du lịch, cũng tăng lên
đáng kể. Lượng khách du lịch hướng tới thị trường này đông vào thời điểm
tháng 2, tháng 3 do thời điểm này là ngày Tết của các nước, Lễ hội Té nước là
mục tiêu của khách du lịch.
Đặc điểm tiêu dùng của thị trường khách này là đi theo đoàn, thường đi
thăm những địa điểm du lịch rất nổi tiếng và hiện đại ở Singapore như Vườn
Thực Vật, Công viên Merlion, Nhà hát Esplanade…, các trung tâm mua sắm