Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
KHOA KINH TẾ - LUẬT
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
“NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƢỢU – NƢỚC GIẢI
KHÁT HÀ NỘI TRÊN THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA”
NGÀNH ĐÀO TẠO: KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Giáo viên hƣớng dẫn Sinh viên thực tập
- Họ và tên: Ths. Phạm Thị Dự - Họ và tên: Phạm Phương Linh
- Bộ môn: Quản lý kinh tế - Lớp: K54F2
HÀ NỘI

TÓM LƢỢC
Khóa luận tốt nghiệp gồm phần mở đầu và 3 chương chính:
Phần mở đầu: Sơ lược về đề tài nghiên cứu, bao gồm tính cấp thiết của đề tài,
xác định mục tiêu nghiên cứu của đề tài, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên
cứu của đề tài.
Chương 1: Đề cập đến một số cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp bao gồm: một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế
cạnh tranh; Lý thuyết liên quan đến năng lực cạnh tranh; Xác định nội dung và bộ tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty; Tổng hợp các chính sách và công cụ
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Đề cập đến tổng quan tình hình năng lực cạnh tranh của Tổng Công
ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội; Hệ thống các nhân tố tác động đến
năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty, bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó, phân tích thực trạng
năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty thông qua kết quả của các phương pháp thu
thập và xử lý dữ liệu và đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Hà Nội.
Chương 3: Đưa ra các quan điểm và định hướng cho vấn đề nâng cao năng lực
cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội và từ đó
đưa ra các giải pháp để khắc phục những điểm yếu đồng thời phát huy và nâng cao
những điểm mạnh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn trên thị trường.
i

LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công
ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa” là kết quả của
quá trình học tập tại Trường Đại học Thương Mại. Em chân thành cảm ơn các quý
thầy cô, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Kinh tế - Luật luôn quan tâm, tạo mọi điều
kiện, giảng dạy tận tình, đã giúp em tích lũy được nhiều kiến thức bổ ích cũng như
những kinh nghiệm quý báu trong khoảng thời gian theo học tại trường. Những điều
này vừa là nền tảng vững chắc để em hoàn thiện bài khóa luận tốt nghiệp này tốt nhất
có thể, vừa là hành trang cần thiết cho tương lai sau này.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên Th.S Phạm Thị Dự là người đã
gắn bó, hướng dẫn tận tình, giúp đỡ và góp ý cho em những lời khuyên quý báu về đề
tài khóa luận để em có thể hoàn thiện được công trình nghiên cứu của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban Lãnh đạo và tập thể Cán bộ công nhân viên
của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội đã tạo điều kiện thuận
lợi để em có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này tốt nhất.
Trong quá trình làm bài, do những hiểu biết, kiến thức còn hạn chế nên bài làm
khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những đóng góp của thầy cô
để em có thể hoàn thiện kiến thức của mình hơn. Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 24 tháng 12 năm
2021
Sinh viên thực hiện
Phạm Phương Linh

ii

MỤC LỤC
TÓM LƢỢC...................................................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................ii
MỤC LỤC.................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...........................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ..................................................................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...........................................................................................1
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan ...............................................2
3. Đối tƣợng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................4
4. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................5
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp ...................................................................................6
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP................................................................................................7
1.1. Một số khái niệm liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......7
1.1.1. Cạnh tranh............................................................................................................7
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh................................................................................................8
1.1.3. Năng lực cạnh tranh ..........................................................................................10
1.2. Một số lý thuyết liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......10
1.2.1. Vai trò của cạnh tranh.......................................................................................11
1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............12
1.2.3. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.......................16
1.3. Nội dung và nguyên lý nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.....17
1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................17
1.3.2. Chính sách và công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.....19
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA – RƢỢU – NƢỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI TRÊN THỊ
TRƢỜNG NỘI ĐỊA ...................................................................................................21
2.1 Tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của
Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà Nội trên thị trƣờng nội
địa……… …………….................................................................................................21
2.1.1 Tổng quan tình hình năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa .............................................21
2.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần
Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa....................................22
iii

2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia –
Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà Nội trên thị trƣờng nội địa .........................................27
2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm................................................27
2.2.2 Thực trạng năng lực tài chính............................................................................30
2.2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công nghệ sản xuất ...............................33
2.2.4 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực ............................................................35
2.2.5 Thực trạng năng lực cạnh tranh về thị phần ....................................................39
2.3 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh
của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà Nội trên thị trƣờng
nội địa……………… ...................................................................................................42
2.3.1 Thành công..........................................................................................................42
2.3.2 Hạn chế................................................................................................................44
2.3.3 Nguyên nhân .......................................................................................................45
CHƢƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƢỢU –
NƢỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI TRÊN THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA..........................47
3.1 Quan điểm, định hƣớng giải quyết vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà Nội trên thị trƣờng nội
địa……………..............................................................................................................47
3.1.1 Quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia –
3.1.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia –
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia –
Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà Nội trên thị trƣờng nội địa .........................................50
3.2.1 Giải pháp cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm .......................................50
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính..............................................................51
3.2.3 Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực..................................................................53
3.2.4 Giải pháp nâng cao về Marketing ......................................................................53
3.2.5 Giải pháp nâng cao công nghệ sản xuất............................................................55
3.3 Một số kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần
Bia – Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà Nội trên thị trƣờng nột địa ...............................56
3.3.1 Kiến nghị với Bộ Công Thương .........................................................................56
3.3.2 Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát.......................................57
3.4 Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu..................................................57
TÀI LIỆU THAM KHẢO
iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1: Trọng tâm hoạt động và vị thế của các công ty lớn.....................................25
Bảng 2. 2: Đánh giá của khách hàng về bia Hà Nội và bia Sài Gòn.............................27
Bảng 2. 3: Tình hình thực hiện chỉ tiêu của Habeco.....................................................28
Bảng 2. 4: Giá cả một số loại bia trên thị trường..........................................................30
Bảng 2. 5: Bảng cân đối kế toán của Habeco giai đoạn 2018 - 2020 ...........................31
Bảng 2. 6: So sánh một vài chỉ tiêu tài chính của Habeco và Sabeco...........................32
Bảng 2. 7: Cơ cấu lao động của Habeco giai đoạn 2018 - 2020...................................36
Bảng 2. 8: Tình hình đào tạo của Habeco .....................................................................38
Bảng 3. 1: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2021 của Habeco ....................................................49
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1. 1: Chuỗi giá trị của M.Porter..............................................................................9
Hình 1. 2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của DN .....................................................14
Hình 2. 1: Trình độ của nhân viên Habeco giai đoạn 2019 - 2020 ...............................37
Hình 2. 2: Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên Habeco.............................39
Hình 2. 3: Thị phần của Habeco năm 2018...................................................................40
Hình 2. 4: Thị phần của Habeco năm 2019...................................................................40
v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Ý nghĩa
APEC
Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái
Bình Dương
ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á
CHLB Cộng hòa liên bang
CPTTP
Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ
xuyên Thái Bình Dương
DN Doanh nghiệp
ĐTCT Đối thủ cạnh tranh
EVFTA
Hiệp định thương mại tự do Liên minh
châu Âu-Việt Nam
Habeco
Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu –
Nước giải khát Hà Nội
HACCP
Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát
điểm tới hạn
HĐQT Hội đồng quản trị
KHCN Khoa học công nghệ
LNST Lợi nhuận sau thuế
NLCT Năng lực cạnh tranh
ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
ROS Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Sabeco
Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải
khát Sài Gòn
SP Sản phẩm
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
VBA
Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát
Việt Nam
VIRAC
Công ty Cổ phần nghiên cứu ngành và tư
vấn Việt Nam
WTO Tổ chức Thương mại thế giới
vi

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang là xu hướng chung,
theo đó nền kinh tế Việt Nam đã và đang tiến đến nền kinh tế thị trường, dần hòa nhập
vào nền kinh tế chung thế giới. Từ ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập tổ
chức WTO và sau hơn 10 năm, Việt Nam đã đạt được nhiều kết quả tích cực và quan
trọng, thể hiện qua tăng trưởng kinh tế, thu hút đầu tư nước ngoài, kim ngạch xuất,
nhập khẩu... Không chỉ vậy, Việt Nam tiếp tục chủ động tham gia hội nhập vào các tổ
chức ASEAN, APEC... Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp xúc với nền
công nghiệp tiên tiến trên của các nước phát triển, học tập những kinh nghiệm quản lý
kinh doanh, thu hút được nguồn vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, điều này cũng
mang lại nhiều thách thức ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam cũng
như sự tồn tại của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường này, một khi không
còn sự bảo hộ của Nhà nước, các doanh nghiệp nội địa phải tự điều hành, quản lý các
hoạt động sản xuất kinh doanh. Để tồn tại và phát triển, vấn đề được đặt ra hàng đầu
cho các doanh nghiệp là phải có các giải pháp để tăng cường năng lực cạnh tranh cho
doanh nghiệp mình.
Ngành Bia – Rượu – Nước giải khát là một ngành quan trọng, đóng góp một
phần không nhỏ vào sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, sản phẩm của ngành
không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Từ lâu,
uống bia, rượu đã trở thành một nét văn hóa trên bàn ăn, hay còn gọi là “văn hóa rượu
bia”. Theo báo cáo của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, Việt Nam
xếp thứ 5 trong 10 nước Châu Á về mức tiêu thụ bia rượu. Thị trường bia ngày càng
trở nên sôi động hơn với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh
mặt hàng này. Bên cạnh các DN nội địa hàng đầu như Sabeco, Habeco, Heineken... thị
trường bia Việt Nam cũng ghi nhận sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài như
Carlsberg, Sapporo... Năm 2018, tốc độ tăng trưởng ngành này đạt 5,7% - cao nhất
trong nhóm 10 quốc gia có quy mô thị trường lớn nhất. Tuy nhiên, dưới tác động của
những chính sách, quy định mới cũng như đại dịch Covid – 19, mức tiêu thụ sản phẩm
ngành sụt giảm nặng nề, đặc biệt là năm 2020. Bước sang đầu năm 2020, khi Nghị
định 100 của Chính phủ chính thức có hiệu lực, Hãng tin Bloomberg ước tính mức tiêu
thụ sản phẩm giảm ít nhất là 25%. Để có thể phát triển được ngành Bia – Rượu – Nước
giải khát, các doanh nghiệp trong ngành cần nghiên cứu đầy đủ cơ hội để nắm bắt và
1

phát triển, bên cạnh đó chuẩn bị để đối phó với các thách thức trên thị trường ngày
càng khốc liệt này
Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) đã trải qua
hơn 130 năm xây dựng, phát triển và đang ngày càng trở nên lớn mạnh. Tiền thân của
Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) là một trong
những doanh nghiệp hàng đầu của ngành Đồ uống Việt Nam. Công ty đã hoạt động rất
tốt trong cả lĩnh vực sản xuất và kinh doanh trên thị trường. Tổng công ty là Nhà máy
bia Hommel do một người Pháp xây dựng vào năm 1890. Sau khi đổi tên thành Nhà
máy Bia Hà Nội, ngày 15/8/1958, sản phẩm đầu tiên của nhà máy ra đời với nhãn hiệu
Trúc Bạch. Đây là chai bia đầu tiên của Việt Nam, đánh dấu một bước tiến lớn trong
ngành công nghiệp sản xuất bia tại thị trường nội địa. Theo thời gian phát triển, đội
ngũ nhân viên của công ty không ngừng trau dồi, nâng cao năng lực để đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng, đưa năng lực sản xuất tăng lên: 50 triệu lít/năm (giai đoạn
1991 – 1995); 100 triệu lít/năm (giai đoạn 2001 – 2004) và tới nay đã đạt gần 400 triệu
lít bia/năm. Ngày 16/06/2008, Habeco chính thức chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi
tên thành Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội. Trải qua thời
gian dài khôi phục và phát triển, thị phần của Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu -
Nước giải khát Hà Nội ngày càng được mở rộng và Habeco đã dần ghi được dấu ấn
sâu đậm trong lòng khách hàng. Sản phẩm chủ đạo của Tổng Công ty là bia, với bí
quyết đặc biệt trong sản xuất sản phẩm, Habeco đứng vị trí thứ ba trong thị trường
ngành bia. Tuy nhiên, sản phẩm của Habeco tập trung vào phân khúc bình dân, trong
khi đó, xu hướng tiêu dùng của khách hàng đang dần chuyển sang phân khúc cao cấp
hơn. Nếu không nhanh chóng nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm phù hợp, Tổng Công
ty sẽ phải đối mặt với nguy cơ suy giảm sức cạnh tranh. Trong những năm gần đây,
sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Tổng Công ty có dấu hiệu suy giảm do sự cạnh
tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành.
Xuất phát từ những lí do trên, em xin chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh
tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội trên thị trường
nội địa” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
(1) Đoàn Mạnh Thịnh (2009), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
thương mại Hà Nội trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, luận văn thạc sĩ, Đại học
Ngoại Thương. Đề tài nghiên cứu về vấn đề trong thời kỳ chuyển mình của nền kinh tế
Việt Nam khi tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế, doanh nghiệp có thuận lợi và khó
khăn gì trong việc cạnh tranh trên thương trường, từ trong nước đến nước ngoài. Trên
cơ sở đó, tác giả cho rằng việc tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế của Việt Nam là một
2

bàn đạp để các doanh nghiệp thi đua cạnh tranh, và vấn đề kinh doanh của các doanh
nghiệp sẽ trở nên khó khăn hơn khi có sự tham gia thêm của nhiều doanh nghiệp nước
ngoài. Từ cách tiếp cận đó, tác giả đã đề xuất ra những biện pháp, cách giải quyết vấn
đề để tạo điều kiện và khuyến khích ngành thương mại của Việt Nam phát triển.
(2) Trương Thị Thanh Hương (2011), “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của
mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn của Haprofood”, luận văn thạc sĩ, Đại
học Ngoại Thương. Tác giả đã phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới
kinh doanh rau, thực phẩm an toàn Haprofood, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp
góp phần nâng cao và mở rộng mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn
Haprofood, xây dựng thương hiệu Haprofood trở thành một trong những thương hiệu
lớn, có độ tin cậy cao về an toàn về sinh thực phẩm của thành phố Hà Nội nói riêng và
Việt Nam nói chung.
(3) Nguyễn Thành Long (2016), “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Bến Tre”, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh: Tác giả đã hệ thống hóa được cán cơ sở lý thuyết về NLCT
của DN và một số mô hình nghiên cứu về NLCT của DN trong lĩnh vực du lịch. Qua
đó, tác giả xác định được 8 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của DN du lịch Bến Tre gắn
với đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương. Các yếu
tố bao gồm: Năng lực Marketing; Thương hiệu; Năng lực tổ chức, quản lý; Trách
nhiệm xã hội; Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Nguồn nhân lực; Cạnh tranh về giá; Điều
kiện môi trường điểm đến (cơ chế, chính sách, người dân địa phương, môi trường tự
nhiên)
(4) Nguyễn Hoàng Quý (2016), “Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
giấy Bãi Bằng trong giai đoạn hiện nay”, luận văn thạc sĩ, Đại học Thương Mại. Đề tài
đã trình bày được lý thuyết cơ bản về cạnh tranh, các trường phái cổ điển, các chỉ tiêu
đánh giá khả năng cạnh tranh của DN; nhân tố ảnh hưởng và nâng cao khả năng cạnh
tranh. Nêu được thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty giấy Bãi Bằng. Qua
đó, tác giả đã đề xuất giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như mở rộng quy
mô sản xuất, giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, tăng cường hoạt động Marketing,
áp dụng thương mại điện tử trong hoạt động kinh doanh.
(5) Tạ Hùng Cường (2019), “Nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần
vật tư thiết bị Phạm Minh”, luận văn thạc sĩ, Đại học Thương Mại. Trên cơ sở phân
tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vật tư thiết bị Phạm Minh,
đồng thời đánh giá ưu, nhược điểm của công ty để so sánh với các đối thủ cạnh tranh
khác, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tại thị
trường trong nước giai đoạn 2019 – 2020.
3

(6) Kiều Thị Tuấn (2019), “Thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn hiện nay”, luận văn thạc sĩ, Học viện Ngân
Hàng. Bài viết đã chỉ ra thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh
nghiệp như: nâng cao trình độ học vấn đối với nhà quản trị doanh nghiệp, nâng cao
trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng sản
phẩm…
(7) Nguyễn Thái Lâm Tùng (2021), “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty
Trách nhiệm Hữu hạn Phân phối Tốp A”, luận văn thạc sĩ, Đại học Công Đoàn. Trên
cơ sở làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Trách
nhiệm Hữu hạn Phân phối TopA.
Tuy đã có rất nhiều các đề tài nghiên cứu chuyên sâu về NLCT, các nhân tố ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ của các DN, nhưng cho đến nay, việc đánh
giá chi tiết NLCT cũng như đưa ra một số giải pháp nâng cao NLCT của Habeco vẫn
chưa có công trình nghiên cứu và giải pháp được đưa ra một cách khái quát và đầy đủ
nhất. Chính vì vậy, với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ
phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trưởng nội địa” em mong muốn
nghiên cứu của mình đóng góp một phần vào cái nhìn tổng quát về hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty và từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh cho DN.
3. Đối tƣợng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận này là Năng lực cạnh tranh của Tổng Công
ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
3.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích về
thực trạng năng lực cạnh tranh, đánh giá những kết quả đạt được, các mặt hạn chế và
nguyên nhân của chúng, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa
- Mục tiêu cụ thể:
+ Tổng hợp, làm sáng tỏ lý luận chung về NLCT của các DN
+ Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, đánh giá những kết quả đạt được,
các mặt hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của các hạn chế đó
+ Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ
phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa
4

3.3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện được các mục tiêu trên, khóa luận tốt nghiệp tập trung vào giải
quyết:
(i) Tổng hợp các cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của DN.
(ii) Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ
phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
(iii) Đề xuất một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công
ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Khóa luận nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà
Nội trên thị trường nội địa.
- Về thời gian: Các số liệu, dữ liệu sử dụng trong khóa luận được tổng hợp
trong giai đoạn 2018 - 2020.
- Về nội dung: Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty, nghiên cứu
dựa trên các tiêu chí: Chất lượng, giá cả sản phẩm; Năng lực tài chính; Chất lượng
nguồn nhân lực; Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường; Trình độ công nghệ sản
xuất.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
A. Phương pháp thu thập dữ liệu
Khóa luận sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để thu thập những dữ
liệu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu –
Nước giải khát Hà Nội qua các tiêu chí, nhân tố ảnh hưởng. Dữ liệu thứ cấp được thu
thập từ các bài báo tạp chí chuyên ngành, sách, Internet, các tổ chức kinh tế, các cơ
quan nghiên cứu, các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan đến đề tài và các tài
liệu, báo cáo nội bộ, như các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên... của Tổng Công
ty trong giai đoạn 2018 – 2020.
B. Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp thống kê
Dùng để thống kê các số liệu thu thập được của Tổng Công ty trong giai đoạn
2018 – 2020 nhằm rút ra những điểm mạnh, yếu cũng như nhìn ra những cơ hội, thách
thức cho Công ty; tổng hợp và biểu diễn bằng đồ thị, bảng biểu để phân tích, đánh giá
thực trạng năng lực cạnh tranh của Habeco

Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp
So sánh, đối chiếu sự biến đổi số liệu, chỉ tiêu của thực tế với kế hoạch thông
qua tính toán các tỉ số, sự khác nhau giữa công ty và các ĐTCT khác trong các yếu tố,
5

tiêu chí... làm cơ sở, phân tích, đánh giá các số liệu, rút ra những điểm mạnh, hạn chế
là căn cứ đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Habeco trên thị
trường nội địa
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, hình ảnh, danh
mục từ viết tắt, phần mở đầu và phần tài liệu tham khảo, nội dung chính của khóa luận
được trình bày thành 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực canh tranh của doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia –
Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa
Chương 3: Các đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa
6

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Cạnh tranh
trong tự nhiên được hiểu là sự đấu tranh sinh tồn. Mọi sinh vật từ khi sinh ra đều phải
cạnh tranh với các sinh vật khác để tồn tại và phát triển trong thế giới của mình. Sinh
vật nào có đủ bản lĩnh sẽ sinh tồn và ngược lại. Cuộc sống con người cũng bắt đầu và
phát triển như vậy. Cạnh tranh như một quy luật khách quan không thể tách khỏi hoạt
động sống của con người từ xã hội cộng sản nguyên thuỷ cho đến chủ nghĩa tư bản. Từ
hoạt động cạnh tranh với tự nhiên để sinh tồn, con người cũng cạnh tranh với nhau để
phát triển.
Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế
nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để
thu được nhiều lợi ích nhất cho mình
Theo K. Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để
thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1): Cạnh tranh (trong kinh doanh) là
hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho rằng cạnh tranh đồng
nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).
Vậy, theo hướng cổ điển, cạnh tranh là sự tranh đua giữa những chủ thể kinh tế
có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành
phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có
thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…
Với sự phát triển của thị trường, các hình thái kinh tế dần thay đổi và bản chất
của cạnh tranh cũng thay đổi. Đầu thế kỉ XX, cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật diễn
ra và quan điểm cạnh tranh hiện đại xuất hiện. Quan điểm này làm thay đổi quá trình
sản xuất, số lượng và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, khách hàng cũng
khắt khe hơn trong việc lựa chọn sản phẩm. Theo Michael Porter trong cuốn “Chiến
7

lược cạnh tranh”: “Yếu tố giá cả là hình thức cạnh tranh thường được các bên tham gia
áp dụng, khi một doanh nghiệp hạ giá, các đối thủ sẽ bắt chước, tính dị biệt của sản
phẩm là yếu tố tạo năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, doanh nghiệp tạo ra được sự
độc đáo bằng khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị, nên khách hàng chấp
nhận một mức giá cao hơn và vượt trội hơn so với chi phí tăng thêm”. Điều này cũng
có nghĩa rằng giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất trong quyết định mua sắm
một sản phẩm hay dịch vụ mà còn phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm, thói quen mua
sắm, uy tín của thương hiệu...
Bên cạnh đó, xu hướng toàn cầu hóa khiến cho các quốc gia phải thay đổi
phương thức sản xuất, chuyển từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức.
Trong nền kinh tế tri thức, các quan niệm về cạnh tranh có thể thay đổi, thậm chí theo
hướng ngược lại, từ cạnh tranh đối đầu sang cạnh tranh hợp tác, cùng phát triển. Toàn
cầu hóa kinh tế xóa mờ ranh giới giữa các quốc gia, tạo cơ hội để các doanh nghiệp
hợp tác đưa sản phẩm dịch vụ của mình ra ngoài phạm vi lãnh thổ, chiếm lĩnh thị
trường nước ngoài thay vì đối đầu với các ĐTCT.
Vậy cạnh tranh trong thời đại mới được hiểu: Các doanh nghiệp không nên giữ
quan điểm đối đầu để giành giật lợi ích và thị phần của nhau mà thay vào đó, nên phát
huy tính sáng tạo, tìm một hướng đi riêng, khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ để tạo
cho mình một thị trường riêng, không cần tranh đấu mà các doanh nghiệp vẫn đạt được
mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận cao.
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh

Dựa trên chuỗi giá trị

Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể xem như một chuỗi các hoạt động
chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ đánh giá, giá trị các sản
phẩm theo quan điểm của họ. Nếu thoả mãn thì họ sẵn sàng trả với giá cao và nếu
ngược lại, họ sẽ trả giá thấp hơn. Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho
khách hàng của doanh nghiệp qua các hoạt động của nó. Bao gồm năm hoạt động cơ
bản là: các hoạt động đầu vào, các hoạt động sản xuất, hoạt động đầu ra, tiếp thị và bán
hàng, hoạt động dịch vụ. Và bốn hoạt động hỗ trợ gồm: cấu trúc hạ tầng của doanh
nghiệp, hoạt động mua sắm, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực
Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp và tích
hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước) cho
doanh nghiệp
8

(Nguồn: https://chienluocsong.com/wp-content/uploads/Quan-tri-chien-luoc-
p12-chuoi-gia-tri.jpg)
Hình 1. 1: Chuỗi giá trị của M.Porter
Doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh thì phải hoạt động tạo ra giá trị với
chi phí thấp hơn so với các ĐTCT hoặc tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị
cho khách hàng. Lợi thế chi phí được hiểu là doanh nghiệp có thể mang lại cho người
tiêu dùng những lợi ích tương tự với ĐTCT nhưng ở mức chi phí thấp hơn, vì vậy, giá
sản phẩm có xu hướng rẻ hơn và thu hút được những khách hàng quan tâm đến giá cả.
Nhưng nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực
hiện các hoạt động tạo chi phí thấp hơn thì chưa đủ tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài
hạn. Các đối thủ có thể bắt chước và khi đó doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế về chi phí
thấp. Trong khi đó, sự khác biệt trong sản phẩm là công ty sản xuất ra những sản phẩm
có tính độc đáo, vượt trội hơn so với các ĐTCT và có thể đặt mức giá cao hơn để kh
ng định vị thế của mình. Lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động riêng
lẻ mà là kết quả của sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.

Dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận này thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá
qua những nguồn lực mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp có thể chỉ có nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc
biệt mà các đối thủ khác không có thì những nguồn lực này cũng được đánh giá là
nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong khi đó, có những nguồn lực độc đáo
nhưng chỉ có khả năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh của nguồn lực đó cũng
không được đánh giá cao và kém bền vững. Lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nếu doanh
nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép, có giá trị, vừa có khả năng đặc
biệt để khai thác nhằm tạo ra các dịch vụ có chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình dễ sao chép thì lợi thế đó chỉ là nhất thời vì
các doanh nghiệp khác có thể bắt chước được. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế
cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình và các yếu tố độc đáo, lợi thế có xu
hướng lâu bền hơn vì đối thủ khó sao chép.
9

1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Khái niệm NLCT đã xuất hiện từ những năm 1980 qua các công trình nghiên
cứu của Shealbach (1989), Porter (1990), Ramasamy (1995)…, NLCT của doanh
nghiệp có thể hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì và mở rộng thị
trường, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp vượt trội hơn các sản phẩm khác và từ đó
thu lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh
nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn
các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt
được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao
động và chủ doanh nghiệp”.
Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp,
năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào
đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu
quả hơn các doanh nghiệp khác”.
Quan niệm truyền thống thường gắn NLCT với năng suất lao động, điều này có
thể được thấy qua nghiên cứu của M.Porter, ông cho rằng năng suất lao động là thước
đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế
(OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối
cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát
triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
NLCT dựa trên nguồn lực là một quan điểm phổ biến và được các nhà nghiên
cứu đề cập tới khi nghiên cứu về NLCT. Theo Wernerfelt.B (1984), nguồn lực của
doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Theo Man, Lau và Chan (2002), nguồn lực của doanh nghiệp có thể
xét theo nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình là tài sản vật
chất mà doanh nghiệp có thể quan sát và đếm được như nguồn lực tài chính, nguồn lực
vật chất, nguồn lực công nghệ… Còn nguồn lực vô hình là các tài sản mà doanh
nghiệp không đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, kĩ năng…), nguồn lực
sáng tạo, danh tiếng… Những yếu tố này ảnh hưởng đáng kể đến NLCT của DN.
Tuy cho đến nay quan niệm về NLCT vẫn chưa được thống nhất, nhưng vẫn có
thể hiểu: NLCT của doanh nghiệp là khả năng sử dụng các nguồn lực đã được kết hợp
một cách có mục đích, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản
phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất
nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
1.2. Một số lý thuyết liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
10

1.2.1. Vai trò của cạnh tranh

Đối với nền kinh tế quốc dân

Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, đưa tiến bộ
khoa học kỹ thuật ngày càng cao vào sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế xã hội. Cạnh
tranh là môi trường, động lực thúc đẩy phát triển một cách bình đ ng mọi thành phần
kinh tế, nâng cao năng suất lao động xã hội. Một nền kinh tế mạnh là nền kinh tế mà
các tế bào của nó là các doanh nghiệp phát triển có khả năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên
ở đây cạnh tranh phải là cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh lành mạnh, các doanh nghiệp
cạnh tranh nhau để cùng phát triển, cùng đi lên thì mới làm cho nền kinh tế phát triển
bền vững.
Tuy nhiên không phải tất cả các mặt của cạnh tranh đều mang tính tích cực mà
bản thân nó cũng phải thừa nhận các mặt tiêu cực. Cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn
tới độc quyền, nó tạo ra môi trường kinh doanh không bình đ ng dẫn đến mâu thuẫn về
quyền lợi và lợi ích kinh tế trong xã hội, làm cho nền kinh tế không ổn định. Bên cạnh
đó, các doanh nghiệp có thể bị cuốn hút vào các mục tiêu cạnh tranh mà không chú ý
đến các vấn đề xung quanh như: xử lý chất thải, ô nhiễm môi trường và hàng loạt các
vấn đề xã hội khác.

Đối với doanh nghiệp

Cạnh tranh là điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường, nó buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp nắm bắt thông tin kịp thời, áp dụng
các công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực của mình để giảm giá thành, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã,
tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức cạnh tranh cao.
Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho DN thể hiện được khả năng “bản lĩnh” của
mình trong quá trình kinh doanh. Nó sẽ làm cho doanh nghiệp càng vững mạnh và
phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường. Đồng thời cạnh
tranh cũng là yếu tố làm tăng hoặc giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường.

Đối với người tiêu dùng

Trên thị trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng diễn ra gay gắt thì người
được lợi nhất là khách hàng. Khi có cạnh tranh thì người tiêu dùng không phải chịu
một sức ép nào mà còn được hưởng những thành quả do cạnh tranh mang lại như: chất
lượng sản phẩm tốt hơn, nhiều chủng loại hàng hóa, giá bán thấp hơn, chất lượng phục
vụ cao hơn…
11

Đồng thời khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh bằng những yêu
cầu về chất lượng hàng hoá, về giá cả, về chất lượng phục vụ…
1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.2.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường toàn cầu

Toàn cầu hóa đã và đang diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh với qui mô ngày
càng lớn, điều vừa thúc đẩy sự phát triển nhưng cũng đem lại nhiều thách thức và sức
ép cạnh tranh cho các DN.
Tự do hóa thương mại sẽ thúc đẩy cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng mạnh
mẽ hơn, làm cho thị trường có nhiều biến động dẫn đến nhiều sự thay đổi trong tổ
chức quản lý, cơ cấu đầu tư...
Sự phát triển khoa học công nghệ trên thế giới cũng như trong khuôn khổ quốc
gia đều ảnh hưởng mạnh tới năng lực cạnh tranh của DN. Xu hướng phát triển này yêu
cầu DN phải có khả năng nắm bắt và đón đầu được sự phát triển khoa học công nghệ,
đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động nhằm tăng khả
năng cạnh tranh, nâng cao thị phần của mình

Nhân tố kinh tế

Là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng
đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với DN.
 Tốc độ tăng trưởng: Kinh tế tăng trưởng càng cao dẫn đến hướng thoải mái
hơn trong chi tiêu của khách hàng. Điều này có thể cho các DN cơ hội giành được thị
phần lớn hơn và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến
sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh cho các DN.

 Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm
cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, dịch chuyển hối đoái không ổn
định. Tỷ lệ lạm phát tăng khiến việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, gây khó
khăn cho các dự kiến về tương lai, khó xác định giá cả cho các mặt hàng kinh doanh
của DN.

 Tỷ giá hối đoái: Sự dịch chuyển tỷ giá có tác động trực tiếp lên tính cạnh
tranh của các DN trong thị trường toàn cầu. Khi đồng nội tệ trở nên mất giá thì sản
phẩm của DN trong nước sẽ rẻ hơn nước ngoài, DN có ưu thế về giá, từ đó làm giảm
mối đe doạ từ các ĐTCT nước ngoài, tạo động lực giúp DN đẩy mạnh xuất khẩu và
ngược lại. Tuy nhiên nếu DN sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu thì gặp khó khăn
do phải chi trả mức nội tệ.

 Lãi suất: DN thường xuyên phải sử dụng tới nguồn vốn của ngân hàng cho
hoạt động SXKD do vậy lãi suất ngân hàng ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh tranh
12

của DN. Lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của DN tăng dẫn tới giá thành sản phẩm tăng,
khả năng cạnh tranh của DN sẽ giảm so với các đối thủ.

Môi trường chính trị, chính sách, pháp luật

Chính trị và luật pháp là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh
của DN. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật, chính sách rõ ràng sẽ tạo ra môi
trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo
sự thuận lợi, bình đ ng cho các DN tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Việc nắm bắt kịp
thời những thay đổi của các chính sách để có những điều chỉnh nhằm thích nghi với
điều kiện mới là một yếu tố để DN thành công.

Nhân tố khoa học kĩ thuật – công nghệ sản xuất

Sự phát triển của khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ đến tính chất và giá
cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thị
trường của DN. Khoa học công nghệ hiện đại sẽ làm cho chi phí của DN giảm, chất
lượng sản phẩm chứa hàm lượng khoa học công nghệ cao. Khoa học kỹ thuật công
nghệ giúp doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền thông tin một
cách nhanh chóng và chính xác; nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bảo vệ môi
trường và nâng cao uy tín của DN

Nhân tố văn hóa – xã hội

Toàn cầu hóa tạo cơ hội cho các quốc gia hòa nhập, giao lưu, học hỏi lẫn nhau,
tuy nhiên, mỗi quốc gia vẫn luôn giữ cho mình những bản sắc, giá trị văn hóa riêng
biệt. Chính sự khác biệt đó đã tác động đến NLCT của DN. Các quan niệm về chất
lượng cuộc sống, các trào lưu xã hội, sự ảnh hưởng của các nền văn hóa cũng tác động
đến hành vi tiêu dùng qua đó tác động đến hoạt động SXKD của các DN.

Nhân tố thuộc môi trường ngành

Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Michael Porter đã xây dựng mô hình năm lực lượng
cạnh tranh để phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành
13

(Nguồn: https://kienthucquantri.org/mo-hinh-canh-tranh-cua-michael-porter/)
Hình 1. 2: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của DN
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Bao gồm toàn bộ các DN đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực
thị trường với ngành nghề kinh doanh của DN. Mỗi quyết định hành động của đối thủ
đều có những tác động nhất định đến hoạt động và kết quả SXKD của DN. DN luôn
phải dự đoán hành động của đối thủ để chủ động có những chiến lược, sách lược đối
phó nhằm củng cố và nâng cao vị thế trên thị trường.
 Đối thủ tiềm năng
Nguy cơ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn được đánh giá tuỳ theo các rào cản nhập
cuộc của ngành (mức độ khác biệt hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu tư cho thâm
nhập, kênh phân phối…). Do đó, ngoài phát triển kinh doanh mở rộng thị trường, DN
cần có các biện pháp duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài
nhằm giữ vững địa vị của mình bằng cách như: đa dạng hoá sản phẩm, mạng lưới phân
phối tiêu thụ hợp lý, sự trung thành của khách hàng, lợi thế chi phi thấp dịch vụ hoàn
hảo, tiềm lực tài chính...
 Nhà cung ứng
Nhà cung ứng là nguy cơ khi họ đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm,
dịch vụ cung ứng. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: Chỉ có một số ít các nhà
cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu
tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; Khi sản phẩm của nhà cung
ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua…
14

Để tránh sức ép của nhà cung ứng, DN phải mở rộng mối quan hệ, đa dạng hoá
các nguồn cung ứng khác nhau hoặc xây dựng mối quan hệ đầu tư liên doanh liên kết
lâu dài hai bên cùng có lợi.
 Khách hàng
Khách hàng của DN là một phần không thể tách rời với môi trường cạnh tranh.
Khách hàng tìm đến doanh nghiệp là do họ có nhu cầu về hàng hoá dịch vụ. Áp lực từ
phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng
phục vụ tốt hơn. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của DN, đạt
được điều này là do DN biết thoả mãn tốt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với
đối thủ cạnh tranh.
 Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các DN khác mà phục vụ
những nhu cầu của khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại
của sản phẩm thay thế tác động đến hoạt động tiêu thụ của DN, biểu hiện một sự đe
doạ cạnh tranh làm giảm khả năng đặt giá cao và qua đó trực tiếp làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Để giữ vững vị thế của mình DN cần có các giải
pháp cụ thể như: cải tiến, đổi mới công nghệ để tạo được sản phẩm có tính khác biệt
cao về chất lượng, kiểu dáng, giá cả...
1.2.2.2. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Một DN muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài chính. Vốn
là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của DN để duy trì và mở
rộng hoạt động của mình. Một doanh nghiệp có NLCT cao là DN có nguồn vốn dồi
dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn
huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải
hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác. Tiềm lực tài chính
mạnh và hoạt động quản lý tài chính hiệu quả sẽ giúp DN kh ng định vị thế, tăng thị
phần của mình trên thị trường.

Năng lực SXKD của doanh nghiệp

SXKD là hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng.
Năng lực SXKD của DN được xét trên khả năng tạo ra sản phẩm dịch vụ có chất lượng
cao, giá thành rẻ và quy mô sản xuất đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Đây là yếu
tố tạo ra sức cạnh tranh lớn cho DN.

Nguồn nhân lực

15

Nguồn nhân lực là vốn quý nhất, từ xưa đến nay con người luôn là yếu tố quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của DN. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ
quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ
tư tưởng văn hoá của mọi thành viên trong DN. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra
các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản
phảm, mẫu mã, chất lượng... Từ đó lợi nhuận, uy tín, danh tiếng của DN cũng sẽ tăng
lên và tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công
chúng, hướng tới sự phát triển bền vững.

Tổ chức quản lý trong doanh nghiệp

Trình độ tổ chức quản lý của DN thể hiện ở phương pháp quản lý và tính hiệu
quả của phương pháp đó. Nếu một DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách
nhiệm và quyền hạn rõ ràng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, hiệu quả cao. Ngược lại,
một cơ cấu tổ chức chồng chéo, quyền lực không được phân chia thì hiệu quả hoạt
động sẽ kém. Một phương pháp quản lý hiện đại, hệ thống tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt
dễ thích ứng khi môi trường kinh doanh thay đổi cộng với văn hóa DN tốt sẽ giúp củng
cố vững chắc vị thế của DN trên thương trường

Trình độ thiết bị, công nghệ

Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại kết hợp với công nghệ tiên tiến sẽ làm tăng khả
năng cạnh tranh của DN. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất,
giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của DN.

Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến việc tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh
tranh của DN. Chính sách và chiến lược vạch phương hướng và mục tiêu hoạt động
cho doanh nghiệp, giúp DN hạn chế được rủi ro, vượt qua khó khăn thử thách để đi tới
thành công.
1.2.3. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách
quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn
được đặt ra đối với các DN, là động lực cho sự phát triển SXKD cả về chiều rộng và
chiều sâu. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, thường xuyên phải đối mặt với các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc tiềm ẩn vốn hết sức đa dạng và phức tạp, họ chính là
lực lượng thường xuyên đe doạ đến vị thế và chỗ đứng của DN trên thị trường. Nâng
cao NLCT cho DN là một đòi hỏi cấp bách để DN đủ sức cạnh tranh một cách lành
mạnh và hợp pháp trên thương trường. Bên cạnh đó, mục đích cuối cùng của DN khi
hoạt động là thu lại được nhiều lợi nhuận và việc nâng cao NLCT được xem như là
16

một chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển, góp phần vào việc hoàn
thành mục tiêu của DN.
Nâng cao NLCT không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho DN, mà còn
góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.3. Nội dung và nguyên lý nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là phạm trù tổng hợp thể hiện sức mạnh
và ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ trong cạnh tranh. Phân tích năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp đòi hỏi phải xem xét ở các góc độ khác nhau với quan
điểm toàn diện, có cái nhìn tổng thể và đánh giá dựa trên nhiều chỉ tiêu khác nhau.
1.3.1.1. Chất lượng, giá cả sản phẩm

Về chất lượng sản phẩm

Là hệ thống nội tại của sản phẩm được xác định bằng các thông số có thể đo
được hoặc so sánh dựa trên các đặc tính của sản phẩm làm thỏa mãn những nhu cầu
của xã hội và của cá nhân, trong những điều kiện xác định về sản xuất và tiêu dùng,
được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như độ tin cậy, tính dễ vận hành, tính an toàn đối
với con người và môi trường, độ bền, độ chính xác, tính thẩm mỹ… Chất lượng sản
phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố: công nghệ, dây truyền sản xuất, nguyên vật liệu,
trình độ tay nghề lao động, trình độ quản lý...
Để nâng cao NLCT của DN thì chất lượng sản phẩm là yếu tố đặc biệt quan
trọng bởi mức sống của người tiêu dùng ngày một tăng, họ sẽ khắt khe hơn trong việc
lựa chọn sản phẩm phù hợp. Cung cấp hàng hóa có chất lượng cao sẽ giúp DN định giá
sản phẩm cao hơn, bán được nhiều hàng hơn so với ĐTCT qua đó tăng doanh thu.
Chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với DN, đặc biệt là khi nền sản
xuất Việt Nam phải đương đầu với quá nhiều đối thủ cạnh tranh nước ngoài có ưu thế
hơn trong việc tạo ra sản phẩm có chất lượng cao.

Về giá của sản phẩm

Giá cả của một sản phẩm trên thị trường được hình thành và thông qua quan hệ
cung cầu. Người bán hay người mua thoả thuận hay mặc cả với nhau để tiến hành mức
giá cuối cùng để đảm bảo về lợi ích của cả hai bên. Các chiến lược về giá thường được
sử dụng khi DN mới ra thị trường, khi DN muốn thâm nhập vào một thị trường mục
tiêu mới hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Giá cả được sử dụng làm
công cụ cạnh tranh thể hiện thông qua chính sách định giá bán (định giá thấp, định giá
ngang bằng hoặc định giá cao) mà doanh nghiệp áp dụng đối với các đoạn thị trường
của mình trên cơ sở kết hợp với một số chính sách, điều kiện khác.
17

Do vậy, ngoài việc nâng cao chất lượng thì DN cần nghiên cứu các biện pháp
để giảm thiểu chi phí, hạ giá thành sản phẩm nhằm thu hút sự quan tâm của khách
hàng so với ĐTCT.
1.3.1.2. Danh tiếng và thương hiệu
Danh tiếng và thương hiệu chính là những giá trị vô hình của DN, có được là do
quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển. Uy tín, danh tiếng
của doanh nghiệp được phản ánh chủ yếu ở văn hóa DN, bao gồm: sản phẩm, văn hóa
ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh
bạch… Một vấn đề quan trọng liên quan đến nâng cao danh tiếng của DN là khả năng
phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm có thương hiệu mạnh sẽ
kích thích người mua nhanh chóng đi đến quyết định mua, từ đó làm tăng thị phần của
DN. Danh tiếng và thương hiệu là tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh hàng đầu, đặc
biệt đối với phần lớn khách hàng không hiểu nhiều về thành phần hay thông số kỹ
thuật của sản phẩm.
1.3.1.3. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường
Tăng trưởng và mở rộng thị phần là một trong những chiến lược mà các DN
thường theo đuổi. Thị phần có thể hiểu là phần mà các DN chiếm được trên một thị
trường nào đó, đây là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá NLCT. Thị
phần DN chiếm lĩnh càng lớn chứng tỏ mức phủ rộng của doanh nghiệp rất cao, đi
kèm với hiệu quả kinh doanh đang rất tốt và có cơ hội phát triển và ngược lại. Sự tăng,
giảm của thị phần cũng phản ánh được NLCT của DN trên thị trường.
1.3.1.4. Hiệu quả sản xuất kinh doanh

Doanh thu

Doanh thu là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN.
Doanh thu càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng nhanh, đẩy nhanh quá
trình tái sản xuất của DN. Đồng thời nó phản ánh quy mô sản xuất kinh doanh của DN

Chi phí và tỷ suất chi phí

Chi phí là tất cả các khoản tiền mà DN phải bỏ ra để phục vụ cho việc sản xuất
kinh doanh như chi phí nguyên vật liệu, nhân công, chi phí sản xuất chung, chi phí bán
hàng... Nếu DN tối ưu hóa được các khoản chi phí này sẽ tạo được lợi thế chi phí sản
xuất thấp, lúc này giá thành sản phẩm sẽ thấp hơn so với ĐTCT.
Tỷ suất chi phí sẽ cho biết một đồng doanh thu sẽ tạo ra sẽ tiêu phí bao nhiêu
đồng chi phí. Đây là chỉ tiêu tương đối nói lên trình độ quản lý, hoạt động SXKD, hiệu
quả quản lý chi phí. Tỷ suất chi phí thấp sẽ đem lại tỷ suất lợi nhuận cao và từ đó lợi
nhuận ngày càng nhiều.
18

Tỷ suất chi phí của DN = x 100

Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là phần tài sản mà nhà đầu tư nhận thêm nhờ đầu tư sau khi đã trừ đi
các chi phí liên quan đến đầu tư đó, bao gồm cả chi phí cơ hội; là phần chênh lệch giữa
tổng doanh thu và tổng chi phí.
Tỷ suất lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng cạnh tranh của
DN và thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị, chất lượng lao động của DN. Tỷ suất
lợi nhuận cao chứng tỏ DN đã thực hiện tốt khâu quản lý kinh doanh cũng như chất
lượng nhân sự.
Tỷ suất lợi nhuận của DN = x 100
1.3.1.5. Trình độ công nghệ sản xuất
Để sử dụng công nghệ có hiệu quả, DN cần lựa chọn công nghệ thích hợp để
tạo ra các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường; chú trọng đào tạo công nhân
có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ.
Để đánh giá về công nghệ của DN cần xem xét:
 Chi phí cho nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới
Để thu được lợi nhuận đòi hỏi các DN phải tăng năng suất lao động, hạ thấp chi
phí đầu vào, nâng cao chất lượng hàng hóa. Do đó, DN càng quan tâm, đầu tư nhiều
cho nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất thì NLCT của DN càng tăng.
 Mức độ hiện đại của công nghệ
Mức hiện đại của công nghệ được xét trên phương diện sử dụng ít nhân lực,
thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng, nguyên liệu thấp, năng suất cao,
tính linh hoạt cao, sản phẩm tốt, không gây ô nhiễm môi trường. Công nghệ của DN
càng hiện đại sẽ giúp cho DN tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản
phẩm tốt do đó làm cho năng lực cạnh tranh của DN được nâng cao.
1.3.2. Chính sách và công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh bằng giá cả

Nhiều DN thành công trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường nhờ vào sự khéo
léo, tinh tế trong chiến thuật giá cả. Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông
qua các chính sách định giá bán sản phẩm của DN trên thị trường: chính sách giá cao,
chính sách giá thấp, chính sách giá phân biệt, chính sách giá ngang bằng, chính sách bán
phá giá…Tùy trong từng giai đoạn, từng trường hợp mà mỗi DN cần cân nhắc và xem xét
kĩ lưỡng tình hình của mình, nhất là nghiên cứu tâm lý tiêu dùng của khách hàng và chính
sách giá của đối thủ, từ đó đưa ra lựa chọn chính sách giá phù hợp.
19


Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm

Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều mặt khác nhau tính cơ lý
hóa đúng như các chỉ tiêu quy định, hình dạng, màu sắc với mỗi loại sản phẩm khác
nhau. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, DN có thể thay đổi chất liệu, cải tiến mẫu mã
sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong tiêu
dùng. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận được lợi ích mà họ thu được ngày càng
tăng lên khi tiêu dùng sản phẩm của DN, làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách
hàng đối với DN. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là DN phải luôn luôn giữ vững và không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đó là điều kiện không thể thiếu nếu DN muốn
giành được thắng lợi trong cạnh tranh, nói một cách khác chất lượng sản phẩm là vấn
đề sống còn đối với DN.

Cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối

DN có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phầm, dịch vụ của mình tốt sẽ tạo
được sự thuận tiện, nhanh chóng cho người tiêu dùng, từ đó góp phần làm tăng khả năng
cạnh tranh của DN trên thị trường. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được
những khác biệt về thời gian và địa điểm giữa người sản xuất và người tiêu dùng.
Một số kênh phân phối cơ bản được các DN áp dụng:
 Kênh phân phối trực tiếp: là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất
bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua bất kỳ một trung gian nào.

 Kênh phân phối gián tiếp: là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu
dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hóa từ người sản
xuất đến người tiêu dùng.

 Kênh phân phối hỗn hợp: là loại kênh được tạo nên khi DN sử dụng cùng
một lúc để phân phối một hay nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc nhiều
khu vực thị trường khác nhau

Cạnh tranh bằng chính sách marketing

Để nâng cao NLCT của DN thì chính sách marketing đóng vai trò rất quan
trọng. Khi bắt đầu hoạt động SXKD, DN cần nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu
của khách hàng; thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giá và từ đó đưa ra
quyết định sẽ sản xuất, cung cấp những sản phẩm nào. Trong quá trình thực hiện hoạt
động SXKD, DN thường sử dụng các chính sách xúc tiến thương mại như quảng cáo,
khuyến mại, tham gia hội chợ…để thu hút và lôi kéo được nhiều khách hàng qua đó
tăng khả năng cạnh tranh. Khi quá trình bán hàng kết thúc, để tăng cường mức độ uy
tín đối với khách hàng, DN có thể xây dựng các chính sách về hoạt động dịch vụ trước
khi bán, trong và sau bán như bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, vận chuyển, lắp đặt...
20

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA – RƢỢU – NƢỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI TRÊN THỊ
TRƢỜNG NỘI ĐỊA
2.1 Tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh
tranh của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rƣợu – Nƣớc giải khát Hà Nội trên thị
trƣờng nội địa
2.1.1 Tổng quan tình hình năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ phần
Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa
Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội là một trong ba
doanh nghiệp hàng đầu ở Việt Nam trong lĩnh vực Đồ uống, đặc biệt là ngành Bia,
Habeco hiện đang hoạt động tại thị trường chính là khu vực miền Bắc. Trong thời gian
qua Habeco đã kh ng định được sức ảnh hưởng của mình thông qua hàng loạt sản
phẩm quen thuộc như bia Trúc Bạch, bia Hà Nội… và nhận được nhiều sự yêu thích
của người tiêu dùng.
Tuy nhiên, tình hình kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước
giải khát Hà Nội có phần chững lại, trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020, thị
phần của Habeco đã giảm từ mức 15% toàn thị trường xuống còn xấp xỉ 10%; doanh
thu thuần có dấu hiệu đi xuống và đang mất dần đi lợi thế cạnh tranh của một công ty
lớn trong ngành đồ uống trên thị trường nội địa. Nguyên nhân của việc mất đi một
phần lợi thế cạnh tranh có thể do sự tác động mạnh của đại dịch Covid 19, thị trường
đồ uống, đặc biệt là ngành bia ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn; sự thay đổi trong
nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, sự khắt khe hơn trong quy định đối với sản phẩm
có cồn… Những điều này gây khó khăn khá lớn cho Habeco, nhưng đó cũng có thể là
một cơ hội để Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội thay đổi để
hướng đến những mục tiêu kinh tế tăng trưởng trong những năm kế tiếp. Vì vậy việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà
Nội là một việc cần thiết đối với thực trạng của Tổng Công ty hiện tại.
Tổng Công ty đã không ngừng cố gắng, phấn đấu để nâng cao năng lực cạnh
tranh, trở thành công ty hàng đầu trong ngành bia nói riêng và ngành đồ uống nói
chung và luôn không ngừng đổi mới, cho ra mắt nhiều sản phẩm phục vụ cho nhu cầu
con người nội địa, đóng góp lớn vào nền kinh tế của đất nước. Để hiện thực hóa mục
tiêu giữ vững thị phần, ban lãnh đạo Habeco đã thống nhất thay đổi nhận diện và
truyền thông cho nhãn hiệu các sản phẩm Bia Trúc Bạch, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn
đỏ và bia lon Hà Nội vàng, đánh dấu bước chuyển mình toàn diện trong chiến lược
21

phát triển, tái định vị thương hiệu. Hai nhà máy chính Nhà máy Bia Hà Nội Mê linh và
Nhà máy Bia Hà Nội – Hoàng Hoa Thám với dây chuyền sản xuất hiện đại cho ra hơn
200 triệu lít bia mỗi năm, cung cấp các sản phẩm đến người tiêu dùng. Habeco xác
định chiến lược trọng tâm của doanh nghiệp là tiếp tục nghiên cứu phát triển các dòng
sản phẩm mới với chất lượng cao hơn nữa. Đồng thời, Tổng Công ty luôn thực hiện
nghiêm ngặt các quy định, khuôn khổ và không ngừng trau dồi học hỏi để đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, mẫu mã, luôn đẩy mạnh vào việc nghiên
cứu, đầu tư có chiều sâu cho công nghệ và thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao
nhắm đáp ứng cho việc chăm sóc khách hàng, thiết kế và phục vụ những sản phẩm có
chất lượng tốt nhất với giá thành phải chăng nhất cho mọi người dân trên thị trường
nội địa.
Không chỉ vậy, Habeco còn đẩy mạnh chiến lược phát triển thương hiệu bền
vững, nâng cao sức cạnh tranh của thương hiệu tại thị trường trong nước và khu vực,
Tổng công ty cũng tổ chức nhiều hoạt động truyền thông, quảng bá hình ảnh, thương
hiệu của mình như tổ chức thành công sự kiện Ngày hội Bia Hà Nội tại 5 thành phố,
quảng bá sản phẩm rộng khắp tới người tiêu dùng. Cũng trong giai đoạn này, Tổng
Công ty triển khai hình thành thêm các công ty thương mại khu vực nhằm tăng cường
sức cạnh tranh.
2.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Cổ
phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trên thị trường nội địa
2.1.2.1 Chính sách, pháp luật
Trong giai đoạn 2018 - 2020, ngành đồ uống nói chung và Habeco nói riêng đã
phải chịu sự điều chỉnh của rất nhiều chính sách, văn bản pháp lý.

Luật An toàn thực phẩm số 55/2010/QH12; Luật Chất lượng sản phẩm hàng hóa số
05/2007/QH12


Các luật này giúp nâng cao chất lượng sản phẩm của Habeco, từ đó đáp ứng
được những yêu cầu nghiêm ngặt về vệ sinh an toàn thực phẩm của các thị trường lớn
trên thế giới như Châu Âu, Mỹ… và góp phần gia tăng sản lượng cũng như khả năng
cạnh tranh. Tuy nhiên nó cũng có thể gây phát sinh thêm chi phí của Tổng Công ty.

Nghị định 105/2017/NĐ-CP

Nghị định này được xây dựng trên cơ sở cải cách thủ tục hành chính, quy định
về việc kinh doanh rượu. Tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển, đồng
thời đáp ứng yêu cầu về xây dựng thị trường rượu phát triển lành mạnh. Đây chính là
một rào cản tốt để ngăn chặn các sản phẩm từ doanh nghiệp ngoại nhập khẩu vào Việt
Nam cũng như hạn chế các gia nhập mới vào thị trường đồ uống. Điều này giúp cho
Habeco nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành nói chung giảm bớt áp lực cạnh
22

tranh. Nhưng nghị định cũng là thách thức khi Habeco phải thông qua nhiều thủ tục
hành chính, từ đó, làm tăng chi phí trong hoạt động của DN.

Luật phòng chống tác hại rượu, bia

Luật quy định biện pháp giảm mức tiêu thụ rượu, bia; Không quảng cáo rượu,
bia trong các sự kiện và trên các phương tiện truyền thông trong khung thời gian cụ
thể, đặc biệt là rượu có độ cồn từ 15 độ trở lên bị nghiêm cấm. Từ khi luật được ban
hành, sản lượng tiêu thụ của Habeco giảm đi đáng kể. Không chỉ vậy, việc hạn chế
hoạt động quảng cáo cũng làm cho độ nhận diện thương hiệu của Tổng Công ty bị suy
giảm, ảnh hưởng đến cơ hội mở rộng thị trường, nâng cao NLCT.

Nghị định 100

Nghị định này quy định mức xử phạt cao hơn nhiều đối với nhiều vi phạm giao
thông, đặc biệt là tăng mức xử phạt tối đa đối với các hành vi vi phạm quy định về
nồng độ cồn.
Dưới tác động kép của các nghị định 100 và đại dịch COVID - 19, ngành Đồ
uống nói chung và Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội nói
riêng đã phải gánh chịu những thiệt hại nặng nề. Mức phạt hành chính đối với vi phạm
về nồng độ cồn tăng cao; nhà hàng, dịch vụ phải tạm dừng kinh doanh; đồ uống, đặc
biệt là bia, rượu vốn đã là hàng hóa tiêu thụ có điều kiện nay lại bị xếp vào hàng hóa
không thiết yếu, tất cả những yếu tố này đã khiến cho nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm
của Habeco giảm đáng kể.

Theo Luật thuế tiêu thụ đặc biệt và nghị định 108/15/NĐ-CP, các mặt hàng bia, rượu
phải chịu mức thuế khá cao (rượu từ 20 độ trở lên: 65%; rượu dưới 20 độ: 35% và bia: 65%). Việc
thay đổi đột ngột về giá tính thuế tiêu thụ đặc biệt với rượu, bia gây bất ngờ và khó khăn cho
doanh nghiệp về cách xác định giá tính thuế mới, không có đủ thời gian để chuẩn bị cũng như có
các biện pháp điều chỉnh phù hợp. Mức thuế này gây áp lực lên Habeco và trong dài hạn, Tổng
Công ty buộc phải tăng giá các sản phẩm để bù vào phần lợi nhuận đã bị ăn mòn. Điều này lại gây
nên một vấn đề khác, đó là, khi tăng giá sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng có xu hướng giảm
đi và tình trạng này lại gây ảnh hưởng trực tiếp đến NLCT của doanh nghiệp.

2.1.2.2 Kinh tế
Theo Ngân hàng Thế giới (WorldBank), GDP bình quân đầu người đạt trên
2.700 USD, mức tăng trưởng GDP ước đạt 2,9% năm 2020. Điều này có nghĩa rằng
mức thu nhập của khách hàng có xu hướng tăng lên, từ đó họ có thể tiêu dùng nhiều
hơn bao gồm cả các sản phẩm bia, rượu. Đây là một trong những điều kiện thuận lợi
để Habeco có thể tăng mức tiêu thụ sản phẩm, nâng cao NLCT. Tuy nhiên, mức thu
nhập cao cũng có nghĩa xu hướng tiêu dùng của khách hàng với sản phẩm bia đang
23

dần dịch chuyển lên phân khúc cao cấp. Do đó, Habeco cần quan tâm hơn đến chất
lượng, mẫu mã cũng như các chương trình truyền thông, khuyến mại phù hợp với từng
tập khách hàng.
Những năm gần đây, Habeco đã bắt đầu tiến hành hoạt động xuất khẩu sang các thị
trường nước ngoài như Mỹ, Anh… do đó, DN cũng cần cũng trọng đến tỷ giá hối đoái.
Nếu đồng nội tệ tăng giá, giá bán sản phẩm sẽ được tính bằng ngoại tệ, khiến mức giá cao
hơn so với các ĐTCT trong khi giá của hàng hóa nhập khẩu lại giảm và lúc này NLCT của
Habeco có thể bị giảm đi do người tiêu dùng ưu tiên dùng các mặt hàng nhập khẩu hơn.
Ngược lại, nếu đồng nội tệ giảm giá, NLCT của Habeco tăng lên ở cả thị trường trong và
ngoài nước do DN có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng giá.
2.1.2.3 Thị hiếu của người tiêu dùng
Thị trường bia Việt Nam được phân bổ thành 75% cho phân khúc bia đại trà và
12% cho phân khúc bình dân. Điều này cho thấy xu hướng tiêu dùng của khách hàng,
khi thu nhập tăng, khách hàng đòi hỏi cao hơn về chất lượng, mẫu mã của sản phẩm.
Nhu cầu của họ dịch chuyển sang thị trường bia cao cấp và giảm dần bia bình dân. Sản
phẩm của Habeco cũng như các DN khác lại tập trung nhiều trong phân khúc thấp nên
ngành bia đang là một thị trường hấp dẫn thu hút nhiều ĐTCT. Do đó, DN cần nhanh
chóng nghiên cứu, thu thập dữ liệu để có thể đưa ra các chiến lược hiệu quả cũng như
sản phẩm mới để tránh trường hợp đánh mất thị phần và suy giảm NLCT.
2.1.2.4 Văn hóa vùng miền
Việt Nam là một quốc gia có nền văn hóa rất phong phú, đa dạng và một trong
số đó là văn hóa uống rượu, bia. Từ xa xưa, người Việt đã làm quen với các loại rượu
được làm từ những nguyên liệu sẵn có. Đến năm 1890, khi người Pháp đưa bia vào
Việt Nam, với hương vị đặc biệt và nồng độ cồn nhẹ hơn, thức uống này đã ngay lập
tức được đón nhận. Các DN Việt Nam nhanh chóng phát triển nhiều loại bia của riêng
mình nhưng tùy vào văn hóa vùng miền mà mỗi nhu cầu của người tiêu dùng lại khác
nhau. Tại thị trường miền Trung, do đặc điểm khí hậu thường phải hứng chịu nhiều
thiên tai, đời sống người dân còn nghèo dẫn đến tình trạng lượng tiêu thụ bia rất chậm.
Bên cạnh đặc trưng về khí hậu, tính cách và thói quen cũng tác động đến nhu cầu tiêu
dùng bia, rượu, nước giải khát. Trong khi người miền Bắc thích thưởng thức hương vị
nguyên chất của bia, người miền Nam lại dùng thêm hoa quả để tăng hương vị sản
phẩm. Không chỉ vậy, theo Virac, xét trên thị trường nội địa nói chung tiêu thụ bia
đóng lon chiếm 63.1% tổng tiêu thụ bia tại Việt Nam, tiếp theo là bia đóng chai
33.9%; bia hơi 2.9% và chiếm 1 thị phần khiêm tốn là bia tươi 0.1%. Tuy nhiên, so với
các khu vực khác, người dân miền Bắc có xu hướng ưa chuộng các dòng bia hơi, bia
tươi. Do đó, là một công ty có thị trường hoạt động chính tại miền Bắc, Habeco
24

chuyển dịch cơ cấu sản xuất theo hướng tăng tỷ trọng sản xuất bia hơi để phục vụ nhu
cầu tiêu dùng.
2.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh
Thị trường bia trong nước hiện đang có mức độ tập trung tương đối cao, với 4
thương hiệu lớn Sabeco, Habeco, Heineken và Carlsberg chiếm hơn 90% thị phần toàn
ngành, phần còn lại thuộc về các DN trong và ngoài nước khác như Sapporo, Masan
Brewery... Cụ thể, Sabeco chiếm lĩnh khu vực miền Nam, Carlsberg sở hữu 100%
thương hiệu bia Huế hiện diện nhiều nhất ở miền Trung, Habeco dẫn đầu thị trường
miền Bắc và Heineken thì phủ sóng rộng rãi tại miền Trung và miền Nam.
Phân khúc Khu vực Thƣơng hiệu chính
Trung cấp và cao
Saigon Export,
Sabeco Miền Nam Saigon Larger,
cấp vừa túi tiền
Saigon Special,333
Habeco
Trung cấp và thấp
Miền Bắc
Bia Hà Nội (bottle +
cấp draft
Carlsberg
Trung cấp và cao Miền Bắc và Huda, Huda Gold,
(inc. Hue
cấp vừa túi tiền Trung Halida, Tuborg
Brewery)
Heineken
Cao cấp, cao cấp Miền Trung và Heineken, Tiger
vừa túi tiền và trung Nam, đặc biệt là Crystal, Laure,
NV
cấp hai thành phố lớn Strongbow
Sapporo
Cao cấp, cao cấp
Các thành phố lớn
Sapporo Premium,
vừa túi tiền Sapporo Blue Cap
AB InBev
Cao cấp, cao cấp
Các thành phố lớn Budweiser, Beck’s
vừa túi tiền
Masan
Đồng bằng Sông
Trung cấp Cửu Long và Sư tử Trắng
Brewery
miền Nam
(Nguồn: https://www.vcsc.com.vn/trung-tam-phan-tich/bao-cao-nganh-bia-
viet-nam-tiem-nang-rong-mo)
Bảng 2. 1: Trọng tâm hoạt động và vị thế của các công ty lớn
Qua bảng 2.1 có thể thấy, ngành bia Việt Nam vẫn đang nằm trong tay các DN
nội địa, tuy nhiên, Việt Nam đã, đang và sẽ gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế như
ASEAN, WTO, APEC cũng như kí kết các hiệp định CPTTP, EVFTA... điều này dẫn
đến sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn đối với sản phẩm bia nói riêng và các sản
phẩm khác nói chung. Nếu như trước đây, Habeco chỉ cần dè chừng Sabeco thì giờ

25

đây, ngành bia lại thu hút những nhãn hiệu mới với năng lực khá lớn, đe dọa trực tiếp
đến thị phần của DN.
Đối với Sabeco, đây là ĐTCT mạnh nhất của Habeco khi công ty đang nắm giữ
vị trí số 1 với xấp xỉ 40% thị phần. Hơn nữa Sabeco cũng đang từng bước mở rộng thị
trường ra miền Bắc, đây là một mối đe dọa lớn với Habeco. Hiện Sabeco đang sở hữu
nhiều thương hiệu sản phẩm nổi tiếng như bia 333, Saigon Special... được nhiều người
ưa chuộng, không chỉ vậy, giá cả hợp lý cũng là yếu tố thúc đẩy khách hàng lựa chon
sản phẩm của Sabeco. Bên cạnh việc chiếm phần lớn thị trường nội địa, Sabeco cũng
tiến hành đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế.
Công ty chiếm giữ thị phần thứ hai là Heineken, nhưng khác với Habeco,
Heineken Việt Nam tập trung hướng sản phẩm của mình tới phân khúc thị trường cao
cấp với thương hiệu Tiger. Hệ thống các nhà máy của Heineken hiện đang tập trung
phân bố tại miền Trung và miền Nam.
Sau Habeco, ông lớn thứ tư của ngành bia Việt Nam là Hue Brewery của
Carlsbeg với hai thương hiệu chính là Huda và Huda Gold.
Trước những ĐTCT đáng gờm, Habeco cũng đã có những nỗ lực để giữ vững vị
thế và nâng cao NLCT, điển hình là động thái cho ra mắt “kiệt tác bia Trúc Bạch”.
2.1.2.6 Sự hài lòng của khách hàng
Tại Việt Nam, bia rượu là thức uống quen thuộc không chỉ trong các bữa ăn
hàng ngày mà cả trong các sự kiện, bữa tiệc. Trong đó, đa số khách hàng cho rằng họ
thường sử dụng bia nhiều hơn so với rượu, vậy nên, với các sản phẩm thương hiệu nổi
tiếng của mình, đây là cơ hôi để Habeco có thể khai thác nhu cầu trên thị trường.
Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của Habeco, ta có thể
so sánh với sản phẩm của Sabeco khi đây là hai DN cùng cạnh tranh trong một phân
khúc.
26

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.doc

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.doc

Similar to Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.doc