Chương 1 thảo luận về quản trị chất lượng, tập trung vào sản phẩm và dịch vụ, bao gồm các loại dịch vụ như tài chính, du lịch và công nghệ. Nhiệm vụ của môn học là nghiên cứu và nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua các biện pháp quản lý và hệ thống quản lý chất lượng. Chương kết luận rằng trách nhiệm về chất lượng không chỉ thuộc về công nhân mà cần có sự tham gia của toàn bộ doanh nghiệp.

1. CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
I. ĐỐI TƯỢNG, NHIỆM VỤ, NỘI DUNG MÔN HỌC
1.1 Đối tượng môn học
Đối tượng vật chất của môn học là sản phẩm, hiểu theo nghĩa rộng, bao
gồm những sản phẩm cụ thể thuần vật chất và các dịch vụ.
Dịch vụ bao gồm từ những loại đơn giản có liên quan đến nhu cầu thiết yếu
của con người như ăn, mặc, ở, đi lại, đến các loại dịch vụ liên quan đến công
nghệ sản xuất ra sản phẩm vật chất.
Người ta có thể phân chia làm 4 loại dịch vụ như sau :
- Dịch vụ liên quan đến tài chính, ngân hàng, bảo hiểm.
- Dịch vụ liên quan đến du lịch, vận chuyển, phát triển với bên ngoài.
- Dịch vụ liên quan đến đào tạo, huấn luyện, chăm sóc sức khỏe.
- Dịch vụ liên quan đến công nghệ trí tuệ, ký thuật cao.
Dịch vụ ngày nay phát triển mạnh mẽ, đóng vai trò quan trọng trong nền
kinh tế mỗi nước. Kinh tế xã hội càng phát triển thì cơ cấu giá trị dịch vụ trong
Tổng Sản phẩm quốc gia (GNP) càng cao.
Có thể nói sản phẩm là bất cứ cái gì có thể cống hiến cho thị trường sự
chú ý, sự sử dụng, sự chấp nhânû, nhằm thỏa mãn một nhu cầu, một ước muốn
nào đó và mang lại lợi nhuận.
Một sản phẩm lưu thông trên thị trường, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu
dùng thông qua các thuộc tính của nó, bao gồm hai phần :
Phần cứng : nói lên công dụng đích thực của sản phẩm, phụ thuộc vào bản
chất, cấu tạo của sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật và công nghệ (chiếm từ
10- 40% giá trị sản phẩm)
Phần mềm : xuất hiện khi có sự tiếp xúc, tiêu dùng sản phẩm và phụ thuộc
vào quan hệ cung cầu, uy tín sản phẩm, xu hướng, thói quen tiêu dùng, nhất là
các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng. (chiếm từ 60-90% giá trị sản phẩm)
1.2 Nhiệm vụ môn học
Nhiệm vụ của môn học là nghiên cứu chất lượng của sản phẩm và tất cả
những vấn đề có liên quan đến việc quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm
xuyên suốt chu ky sống của sản phẩm.
1.3 Nội dung nghiên cứu môn học
a) Các khái niệm cơ bản và những triết lý về quản trị chất lượng đang
được vận dụng phổ biến ngày nay.
1

2. b). Các biện pháp và các công cụ quan trọng nhằm quản trị và nâng cao
chất lượng.
c). Các hệ thống quản lý chất lượng : TQM, ISO 9000, ISO 14000,
HACCP, GMP.
II. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VỀ
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Trong giai đoạn sản xuất chưa phát triển, lượng sản phẩm sản xuất chưa
nhiều, thường trong phạm vi một gia đình. Người mua và người bán thường biết rõ
nhau nên việc người bán làm ra sản phẩm có chất lượng để bán cho khách hàng
gần như là việc đương nhiên vì nếu không họ sẽ không bán được hàng. Điều nầy
cũng có nghĩa là nhu cầu của khách hàng luôn được thỏa mãn một cách tốt nhất.
Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp
đòi hỏi sự ra đời một số người chuyên trách về hoạch định và quản trị chất lượng
sản phẩm .
Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như:
-Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật
-Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạ thấp
chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn hóa, dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân
hàng hóa bị trả lại. Họ sử dụng thống kê trong kiểm tra chất lượng sản phẩm .
Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn nầy thường được thực
hiện chủ yếu trong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ
những sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy
không thể nào kiểm tra được hết một cách chính xác các sản phẩm. Rất nhiều
trường hợp người ta loại bỏ nhầm các sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, mặt
khác, cũng rất nhiều trường hợp, người ta không phát hiện ra các sản phẩm kém
chất lượng và đưa nó ra tiêu thụ ngoài thị trường.
Thực tế nầy khiến cho các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm
tra chất lượng ra toàn bộ quá trinh sản xuất - kiểm soát chất lượng. Phương châm
chiến lược ở đây là phải tìm ra các nguyên nhân, các yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng , giải quyết tốt các điều kiện cho sản xuất từ gốc mới có kết quả cuối cùng
là chất lượng sản phẩm. Người ta phải kiểm soát được các yếu tố :
- Con người (Men)
- Phương pháp sản xuất, qui trình kỹ thuật (Methods)
- Nguyên vật liệu (Materials)
- Thiết bị sản xuất (Machines)
2

3. - Phương pháp và thiết bị đo lường (Mesurement)
- Môi trường (Environment)
- Thông tin (Information)
Người ta gọi là phải kiểm soát 5M, E, I. Ngoài ra, người ta còn chú ý tới
việc tổ chức sản xuất ở công ty, xí nghiệp để đảm bảo năng suất và tổ chức kiểm
tra theo dõi thường xuyên.
Trong giai đoạn nầy, người ta đã đạt được nhiều kết quả trong việc đưa vào
áp dụng các biện pháp, các công cụ quản lý, thí dụ :
- Áp dụng các công cụ toán học vào việc theo dỏi sản xuất.
- Kiểm tra thiết bị, kiểm định dụng cụ đo.
- Theo dõi năng suất lao động của công nhân, của máy móc.
Tuy nhiên, trong kinh doanh, muốn tạo nên uy tín lâu dài phải bảo đảm chất
lượng, đây là chiến lược nhằm tạo niềm tin nơi khách hàng. Bảo đảm chất lượng
phải thể hiện được những hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ bằng các
chứng cứ cụ thể về chất lượng đã đạt được của sản phẩm. Ở đây cần một sự tín
nhiệm của người mua đối với hản sản xuất ra sản phẩm . Sự tín nhiệm nầy có khi
người mua đặt vào nhà cung cấp vì họ chưa biết người sản xuất là ai. Nhà cung
cấp làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng, và phục vụ tốt cũng dễ tạo tín nhiệm cho
khách hàng đối với một sản phẩm mới. Sự tín nhiệm nầy không chỉ thông qua lời
giới thiệu của người bán, quảng cáo, mà cần phải được chứng minh bằng các hệ
thống kiểm tra trong sản xuất, các hệ thống quản lý chất lượng trong nhà máy.
Bảo đảm chất lượng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy được về công
tác kiểm tra chất lượng, đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lượng đạt được.
Trong thực tế, từ công nhân đến giám đốc xí nghiệp, ai cũng muốn kiểm
tra chất lượng, vì có kiểm tra lới đảm bảo được chất lượng. Nhưng không phải
mọi người trong sản xuất kinh doanh đều muốn nâng cao chất lượng,vì việc nầy
cần có chi phí, nghĩa là phải tốn kém. Trong giai đoạn tiếp theo - mà ta thường
gọi là quản trị chất lượng - người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chất
lượng nhằm tối ưu hóa chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho
doanh nghiệp. Quản trị chất lượng mà không mang lại lợi ích kinh tế thì không
phải là quản trị chất lượng, mà là sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.
Để có thể làm được điều nầy, một tổ chức, một doanh nghiệp phải huy
động mọi nguồn lực của nó, nghĩa là phải quản trị chất lượng toàn diện. Trong
bước phát triển nầy của chiến lược quản trị chất lượng, người ta không chỉ loại bỏ
những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìm cách giảm tới mức thấp nhất
các khuyết tật và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật. Kiểm tra chất lượng
trong quản trị chất lượng toàn diện còn để chứng minh với khách hàng về hệ
3

4. thống quản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm.
Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn mở rộng ra ở nhà
cung ứng nguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm bán ra.
III. NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG
Đúc kết kinh nghiệm sau nhiều năm áp dụng các chiến lược quản trị chất
lượng khác nhau, người ta rút ra các bài học sau :
1-Quan niệm về chất lượng
Quan niệm thế nào là một sản phẩm có chất lượng ?
Quan niệm thế nào là một công việc có chất lượng ?
Sự chính xác về tư duy là hoàn toàn cần thiết trong mọi công việc, các
quan niệm về chất lượng nên được hiểu một cách chính xác, trình bày rõ ràng để
tránh những lầm lẫn đáng tiếc có thể xảy ra.
2-Chất lượng có thể đo được không ? Đo bằng cách nào?
Thông thường người ta hay phạm sai lầm là cho rằng chất lượng không thể
đo dược, không thể nắm bắt được một cách rõ ràng. Điều nầy khiến cho nhiều
người cảm thấy bất lực trước các vấn đề về chất lượng.
Trong thực tế, chất lượng có thể đo, lượng hóa bằng tiền : đó là toàn bộ các
chi phí nảy sinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp cũng
như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn. Chất lượng còn tính
đến cả các chi phí đầu tư để đạt mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp nữa.
3-Làm chất lượng có tốn kém nhiều không ?
Nhiều người cho rằng muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải đầu tư
chiều sâu, đổi mới công nghệ, đổi mới trang thiết bị..Điều nầy cần thiết nhưng
chưa thực sự hoàn toàn đúng trong hoàn cảnh nước ta hiện nay. Chất lượng sản
phẩm, bên cạnh việc gắn liền với thiết bị, máy móc, còn phụ thuộc rất nhiều vào
phương pháp thực hiện dịch vụ, cách tổ chức sản xuất, cách làm marketing, cách
hướng dẫn tiêu dùng.v.v.
Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tốn thêm chi phí, nhưng
sẽ được thu hồi nhanh chóng. Đầìu tư quan trọng nhất cho chất lượng chính là
đầu tư cho giáo dục, vì - như nhiều nhà khoa học quan niệm - chất lượng bắt đầu
bằng giáo dục và cũng kết thúc chính bằng giáo dục.
4-Ai chịu trách nhiệm về chất lượng?
Người ta thường cho rằng chính công nhân gắn liền với sản xuất là người
chịu trách nhiệm về chất lượng. Thực ra, công nhân và những người chịu trách
nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu
4

5. sản xuất . Họ chỉ có quyền loại bỏ những sản phẩm có khuyết tật nhưng hoàn toàn
bất lực trước những sai sót về thiết kế, thẩm định, nghiên cứu thị trường.
Trách nhiệm về chất lượng, quan niệm một cách đúng đắn nhất, phải thuộc
về tất cả mọi người trong doanh nghiệp, trong đó lãnh đạo chịu trách nhiệm trước
tiên và lớn nhất.
Các nhà kinh tế Pháp quan niệm rằng lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đến
50% về những tổn thất do chất lượng kém gây ra, 50% còn lại chia đều cho
người trực tiếp thực hiện và giáo dục.
Trong khi đó, các nhà kinh tế Mỹ cho rằng :
- 15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất
- 80-85% do lỗi của hệ thống quản lý không hoàn hảo.
CHƯƠNG 2
MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG
I. CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
1.1 Khái niệm
Khi nêu câu hỏi “ Bạn quan niệm thế nào là chất lượng sản phẩm “, người
ta thường nhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau tùy theo đối tượng được hỏi
là ai. Các câu trả lời thường thấy như :
- Đó là những gì họ được thỏa mãn tương đương với số tiền họ chi trả.
- Đó là những gì họ muốn được thỏa mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi
- Sản phẩm phải đạt hoặc vượt trình độ của khu vực, hay tương đương hoặc
vượt trình độ thế giới.
Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lượng, ta cũng nhận được
những câu trả lời khác nhau như thế.
Một số định nghĩa về chất lượng thường gặp :
*. ”Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người
tiêu dùng” (European Organization for Quality Control)
*. “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip B. Crosby)
*. ”Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể
đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn” (ISO 8402)
(thực thể trong định nghĩa trên được hiểu là sản phẩm theo nghĩa rộng).
5

6. Trên thực tế, nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian, vì thế, cần xem xét
định kỳ các yêu cầu chất lượng để có thể bảo đảm lúc nào sản phẩm của doanh
nghiệp làm ra cũng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.
Các nhu cầu thường được chuyển thành các đặc tính với các tiêu chuẩn
nhất định. Nhu cầu có thể bao gồm tính năng sử dụng, tính dễ sử dụng, tính sẵn
sàng, độ tin cậy, tính thuận tiện và dễ dàng trong sửa chữa, tính an toàn, thẩm
mỹ, các tác động đến môi trường.
Các doanh nghiệp sản xuất hoặc mua sản phẩm để bán lại trên thị trường
cho người tiêu dùng nhằm thu được lợi nhuận, vì thế, quan niệm của người tiêu
dùng về chất lượng phải được nắm bắt đầy đủ và kịp thời. Dưới quan điểm của
người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm phải thể hiện các khía cạnh sau :
+ Chất lượng sản phẩm là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính
năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó.
+ Chất lượng sản phẩm được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu dùng
không chấp nhận mua một sản phẩm với bất kỳ giá nào.
+ Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể
của từng người, từng địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể
phủ định hoàn toàn những thứ mà thông thường người ta xem là có chất lượng.
+ Chất lượng sản phẩm có thể được hiểu như sau :”Chất lượng sản phẩm
là tổng hợp những chỉ tiêu, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa
mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định.
Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với yêu
cầu. Sự phù hợp nầy phải được thể hiện trên cả 3 phương diện , mà ta có thể gọi
tóm tắt là 3P, đó là :
*. Performance hay Perfectibility : hiệu năng, khả năng hoàn thiện
*. Price : giá thỏa mãn nhu cầu
*. Punctuallity : đúng thời điểm
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
Các yếu tố ảnh hưởng có thể chia thành hai nhóm : các yếu tố bên ngoài
và các yếu tố bên trong.
1.2.1.-Nhóm các yếu tố bên ngoài :
1.2.1.1. Nhu cầu của nền kinh tế:
Chất lượng sản phẩm luôn bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện
và nhu cầu nhất định của nền kinh tế . Tác độüng nầy thể hiện như sau
a.- Đòi hỏi của thị trường :
Thay đổi theo từng loại thị trường, các đối tượng sử dụng, sự biến đổi của
thị trường. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị
6

7. trường để tạo nguồn sinh lực cho quá trình hình thành và phát triển các loại sản
phẩm. Điều cần chú ý là phải theo dõi, nắm chắc, đánh giá đúng đòi hỏi của thị
trường, nghiên cứu, lượng hóa nhu cầu của thị trường để có các chiến lược và
sách lược đúng đắn.
b.- Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất :
Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu tư..) và trình độ kỹ thuật (chủ
yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và
phát triển một sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu hay không. Việc nâng cao
chất lượng không thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh tế.
c.- Chính sách kinh tế:
Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức thỏa mãn các
loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến
chất lượng sản phẩm.
1.2.1.2.Sự phát triển của khoa học-kỹ thuật :
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản
xuất trực tiếp thì trình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị
chi phối bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành
tựu của nó vào sản xuất. Kết quả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào
sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất, chất lượng và hiệu quả. Các hướng
chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay là :
- Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế.
- Cải tiến hay đổi mới công nghệ.
- Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới.
1.2.1.3. Hiệu lực của cơ chế quản lý kinh tế :
Chất lượng sản phẩm chịu tác động, chi phối bởi các cơ chế quản lý kinh
tế, kỹ thuật, xã hội như :
- Kế hoạch hóa phát triển kinh tế
- Giá cả
- Chính sách đầu tư
- Tổ chức quản lý về chất lượng
1.2.2.-Nhóm yếu tố bên trong
Trong nội bộ doanh nghiệp, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm có thể được biểu thị bằng qui tắc 4M, đó là :
- Men : con người, lực lượng lao động trong doanh nghiêp.
- Methods : phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ
chức sản xuất của doanh nghiệp.
7

8. - Machines : khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp
- Materials : vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật
tư, nguyên nhiên vật liệu của doanh nghiệp.
Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất.
1.3 Chi phí chất lượng (Chi phí ẩn của sản xuất - Shadow Costs of
Production - SCP); chi phí cho cái không chất lượng)
Để sản xuất một sản phẩm có chất lượng , chi phí để đạt được chất lượng
đó phải được quản lý một cách hiệu quả. Những chi phí đó chính là thước đo sự
cố gắng về chất lượng. Sự cân bằng giữa hai nhân tố chất lượng và chi phí là mục
tiêu chủ yếu của một ban lãnh đạo có trách nhiệm.
Theo ISO 8402, chi phi chất lượng là toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc
và đảm bảo chất lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất
lượng không thỏa mãn.
Theo tính chất, mục đích của chi phí, chúng ta có thể phân chia chi phí chất
lượng thành 3 nhóm :
+ Chi phí sai hỏng, bao gồm chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng
bên ngoài.
+ Chi phí thẩm định
+ Chi phí phòng ngừa
1.3.1.-Chi phí sai hỏng
1.3.1.1. Chi phí sai hỏng bên trong
Sai hỏng bên trong bao gồm :
a. Lãng phí :
Tiến hành những công việc không cần thiết, do nhầm lẫn, tổ chức kém,
chọn vật liệu sai,v.v.
Ở các nhà máy, xí nghiệp, sự lãng phí trong các hoạt động thường ngày
thường bị bỏ qua hay ít được quan tâm đúng mức nên thường khó tránh khỏi. Tuy
loại hình sản xuất kinh doanh khác nhau, nhưng có 7 loại lãng phí phổ biến
thường gặp :
+ Lãng phí do sản xuất thừa: Lãng phí do sản xuất thừa phát sinh khi
hàng hóa được sản xuất vượt quá nhu cầu của thị trường khiến cho lượng tồn kho
nhiều, nghĩa là :
- Cần mặt bằng lớn để bảo quản
- Có nguy cơ lỗi thời cao
- Phải sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lượng.
- Nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp.
- Phát sinh thêm những công việc giấy tờ.
8

9. Sản xuất trước thời biểu mà không do khách hàng yêu cầu cũng sinh lãng
phí kiểu nầy. Hậu quả là cần nhiều nguyên liệu hơn, tốn tiền trả công cho những
công việc không cần thiết, tăng lượng tồn kho, tăng khối lượng công việc, tăng
diện tích cần dùng và tăng thêm nhiều nguy cơ khác.
+ Lãng phí thời gian: Lãng phí thời gian cũng rất thường gặp trong nhà
máy và nhiều nơi khác nhưng rất nhiều khi chúng ta lại xem thường chúng.
Người ta thường chia làm 2 loại chậm trễ : Bình thường và bất thường.
Chậm trễ bình thường : chủ yếu xuất hiện trong qui trình sản xuất và ít
được nhận thấy. Ví dụ công nhân phải chờ đợi khi máy hoàn thành một chu kỳ
sản xuất, trong khi thay đổi công cụ hay cơ cấu lại sản phẩm.
Chậm trễ bất thường : nảy sinh đột xuất và thường dễ nhận thấy hơn loại
trên. Ví dụ, đợi ai đó, đợi vì máy hỏng, nguyên vật liệu đến chậm.
Các nguyên nhân của lãng phí thời gian là :
- Hoạch định kém, tổ chức kém.
- Không đào tạo hợp lý
- Thiếu kiểm tra
- Lười biếng
- Thiếu kỹ luật
Nếu có ý thức hơn và hiểu biết hơn về lãng phí kiểu nầy và tổ chức hành
động ngay để thay đổi sẽ giúp chúng ta cải tiến được các kỹ năng giám sát và
quản lý. Bằng cách sắp xếp tiến hành nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, chúng ta có
thể giảm được thời gian chờ đợi.
+ Lãng phí khi vận chuyển: Trong thực tế, sự vận chuyển hay di chuyển
mọi thứ một cách không cần thiết, xử lý lập lại các chi tiết sản phẩm...cũng là
lãng phí do vận chuyển.
+ Lãng phí trong quá trình chế tạo: Lãng phí trong quá trình chế tạo nảy
sinh từ chính phương pháp chế tạo và thường tồn tại trong quá trình hoặc trong
việc thiết kế sản phẩm và nó có thể được xóa bỏ hoặc giảm thiểu bằng cách tái
thiết kế sản phẩm, cải tiến qui trình. Ví dụ :
- Thông qua việc cải tiến thiết kế sản phẩm, máy chữ điện tử có ít bộ phận
hơn máy chữ cơ học.
- Hệ thống mã vạch dùng để đẩy mạnh thông tin và máy thu ngân tự động
dùng để xử lý các giao dịch tài chính.
+ Lãng phí kho: Hàng tồn kho quá mức sẽ làm nảy sinh các thiệt hại sau :
- Tăng chi phí.
- Hàng hóa bị lỗi thời
9

10. - Không đảm bảo an toàn trong phòng chống cháy nổ
- Tăng số người phục vụ và các công việc giấy tờ liên quan
- Lãi suất
- Giảm hiệu quả sử dụng mặt bằng.
Muốn làm giảm mức tồn kho trong nhà máy, trước hết mỗi thành viên đều
phải nỗ lực bằng cách có ý thức, trước hết không cần tổ chức sản xuất số lượng
lớn các mặt hàng bán chậm, không lưu trữ lượng lớn các mặt hàng, phụ tùng dễ
hư hỏng theo thời gian, không sản xuất các phụ tùng không cần cho khâu sản
xuất tiếp theo. Những nguyên liệu lỗi thời theo cách tổ chức nhà xưởng cũ cần
được thải loại và được tiến hành quản lý công việc theo 5S.
+ Lãng phí động tác: Mọi công việc bằng tay đều có thể chia ra thành
những động tác cơ bản và các động tác không cần thiết, không làm tăng thêm giá
trị cho sản phẩm. Thí dụ, tại sao cứ dùng mãi một tay trong khi bạn có thể dùng
hai tay để sản xuất.
+ Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém: Sản xuất ra sản phẩm chất
lượng kém, không sản xuất theo đúng tiêu chuẩn đăng ký hoặc bắt buộc và các bộ
phận có khuyết tật là một dạng lãng phí thông dụng khác. Ví dụ, thời gian dùng
cho việc sửa chữa sản phẩm (có khi phải sử dụng giờ làm thêm), mặt bằng để các
sản phẩm nầy và nhân lực cần thêm để phân loại sản phẩm tốt, xấu.
Lãng phí do sự sai sôt của sản phẩm có thể gây ra sự chậm trễ trong việc
giao hàng và đôi khi chất lượng sản phẩm kém có thể dẫn đến tai nạn.
Ngoài ra cũng còn những lãng phí khác như : Sử dụng mặt bằng không hợp
lý, thừa nhân lực, sử dụng phung phí nguyên vật liệu...
b. Phế phẩm :
Sản phẩm có khuyết tật không thể sữa chữa, dùng hoặc bán được.
c. Gia công lại hoặc sửa chữa lại:
Các sản phẩm có khuyết tật hoặc các chỗ sai sót đều cần phải gia công
hoặc sửa chữa lại để đáp ứng yêu cầu.
d. Kiểm tra lại:
Các sản phẩm sau khi đã sửa chữa cũng cần thiết phải kiểm tra lại để đảm
bảo rằng không còn sai sót nào nữa.
e. Thứ phẩm:
Là những sản phẩm còn dùng được nhưng không đạt qui cách và có thể
bán với giá thấp, thuộc chất lượng loại hai
g. Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai hỏng:
Là những hoạt động cần có để xác định nguyên nhân bên trong gây ra sai
hỏng của sản phẩm
10

11. 1.3.1.2. Sai hỏng bên ngoài
Sai hỏng bên ngoài bao gồm :
+ Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trường
+ Các khiếu nại bảo hành những sản phẩm sai hỏng được thay thế khi còn
bảo hành.
+ Khiếu nại : mọi công việc và chi phí do phải xử lý và phục vụ các khiếu
nại của khách hàng.
+ Hàng bị trả lại : chi phí để xử lý và điều tra nghiên cứu các sản phẩm bị
bác bỏ hoặc phải thu về, bao gồm cả chi phí chuyên chở.
+ Trách nhiệm pháp lý : kết quả của việc kiện tụng về trách nhiệm pháp lý
đối với sản phẩm và các yêu sách khác, có thể bao gồm cả việc thay đổi hợp đồng.
1.3.2.-Chi phí thẩm định
Những chi phí nầy gắn liền với việc đánh giá các vật liệu đã mua, các quá
trình, các sản phẩm trung gian, các thành phẩm...để đảm bảo là phù hợp với các
đặc thù kỹ thuật. Công việc đánh giá bao gồm :
+ Kiểm tra và thử tính năng các vật liệu nhập về, quá trình chuẩn bị sản
xuất , các sản phẩm loạt đầu, các quá trình vận hành, các sản phẩm trung gian và
các sản phẩm cuối cùng, bao gồm cả việc đánh giá đặc tính sản phẩm so với các
đặc thù kỹ thuật đã thỏa thuận, kể cả việc kiểm tra lại.
+ Thẩm tra chất lượng : kiểm nghiệm hệ thống thống chất lượng xem có
vận hành như ý muốn không.
+ Thiết bị kiểm tra: kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong hoạt
động kiểm tra.
+ Phân loại người bán : nhận định và đánh giá các cơ sở cung ứng.
1.3.3.-Chi phí phòng ngừa
Những chi phí nầy gắn liền với việc thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống
quản lý chất lượng tổng hợp. Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế hoạch và phải
gánh chịu trước khi đi vào sản xuất thực sự. Công việc phòng ngừa bao gồm :
+ Những yêu cầu đối với sản phẩm : xác định các yêu cầu và sắp xếp thành
đặc thù cho các vật liệu nhập về, các quá trình sản xuất, các sản phẩm trung gian,
các sản phẩm hoàn chỉnh.
+ Hoạch định chất lượng : đặt ra những kế hoạch về chất lượng, về độ tin
cậy, vận hành sản xuất và giám sát, kiểm tra và các kế hoạch đặc biệt khác cần
thiết để đạt tới mục tiêu chất lượng.
+ Bảo đảm chất lượng : thiết lập và duy trì hệ thống chất lượng từ đầu đến cuối.
+ Thiết bị kiểm tra : thiết kế, triển khai và mua sắm thiết bị dùng trong
công tác kiểm tra.
11

12. + Đào tạo, soạn thảo và chuẩn bị các chương trình đào tạo cho người thao
tác, giám sát viên, nhân viên và cán bộ quản lý .
+ Linh tinh : văn thư, chào hàng, cung ứng, chuyên chở, thông tin liên lạc
và các hoạt động quản lý ở văn phòng có liên quan đến chất lượng.
Mối liên hệ giữa chi phí phòng ngừa, chi phí thẩm định và chi phí sai hỏng
với khả năng tổ chức đáp ứng những nhu cầu của khách hàng được biểu thị như sau
1.4 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng sản phẩm
Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với
doanh nghiệp, thể hiện ở chỗ :
- Chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Tạo uy tín, danh tiếng, cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
- Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội.
12

13. - Nâng cao chất lượng sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các lợi
ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng, xã hội , và người lao động.
1.5 Đánh giá chất lượng
Chất lượng sản phẩm được hình thành từ các chỉ tiêu, các đặc trưng. Mỗi
chỉ tiêu, mỗi đặc trưng có vai trò và tầm quan trọng khác nhau đối với sự hình
thành chất lượng . Ta biểu thị khái niệm nầy bằng trọng số (hay quyền số), ký
hiệu là v.
Nếu gọi Ci : giá trị các chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của sản phẩm (i = 1...n)
Coi : giá trị các chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của yêu cầu, của mẩu chuẩn.
Chất lượng sản phẩm (Qs) sẽ là hàm số của các biến số trên :
Qs = f (Ci, Coi,Vi )
Trong thực tế, khó xác định Qs, người ta đề nghị đo chất lượng bằng một
chỉ tiêu gián tiếp : hệ số chất lượng .
*Trường hợp một sản phẩm (hay một doanh nghiệp)
* Vi : tầm quan trọng của chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của sản phẩm (doanh
nghiệp) (i=1....n)
*Trường hợp có S sản phẩm (doanh nghiệp)
Kaj : Hệ số chất lượng của sản phẩm (doanh nghiệp )thứ j
βj : trọng số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j
Ngoài ra, người ta còn xác định hệ số chất lượng nhu cầu hoặc mẩu chuẩn:
13

14. Khi ta so sánh hệ số chất lượng (Ka) với hệ số chất lượng của nhu cầu
(mẩu chuẩn) thì ta được mức chất lượng (MQ)
Nếu đánh giá mức chất lượng bằng cách cho điểm thì giá trị của Coi
thường là số điểm tối đa trong thang điểm. MQlà mức phù hợp của sản phẩm so
với nhu cầu người tiêu dùng, MQ càng lớn, chất lượng sản phẩm càng cao.
Mặt khác cũng có trường hợp ta cần phải đánh giá mức chất lượng của
toàn thể sản phẩm trong một doanh nghiệp hay mức chất lượng của tonà công ty
gồm nhiều doanh nghiệp thành viên. Khi đó mức chất lượng MQS của S sản
phẩm hay S công ty là :
βj : trọng số biểu thị % doanh số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j so
với toàn bộ sản phẩm (doanh nghiệp)
Gj : doanh số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j
Mặt khác, cũng có thể trong sản phẩm còn chứa đựng những thuộc tính
công dụng khác mà ngưòi tiêu dùng do hoàn cảnh nào đó chưa sử dụng hết, hoặc
cũng có thể có những thuộc tính công dụng khác của sản phẩm quá cao so với
nhu cầu hay hoàn toàn không thích hợp trong điều kiện hiện có của người tiêu
dùng. Phần chưa khai thác hết hoặc phần không phù hợp của sản phẩm được biểu
thị bằng % và qui đổi ra tiền, đó là chi phí ẩn trong sản xuất kinh doanh
(shadow cost of production, SCP). Chi phí ẩn được tính như sau :
14

15. II. TRÌNH ĐỘ CHẤT LƯỢNG (TC) VÀ CHẤT LƯỢNG TOÀN PHẦN (QT)
Từ lâu, người ta có xu thế nghiên cứu chất lượng sản phẩm chủ yếu dựa
vào tính kỹ thuật của nó mà xem nhẹ tính kinh tế-xã hội. Trong nền kinh tế thị
trường , nếu coi thường mặt kinh tế-xã hội của sản phẩm thì đã thất bại một nửa
trong kinh doanh. Người sản xuất có nhiệm vụ và phải quan tâm đến lợi ích của
người tiêu dùng, họ phải chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình sản xuất ra
trong quá trình sử dụng cả về mặt lượng nhu cầu lẫn giá nhu cầu.
Để miêu tả sự liên quan giữa 2 mặt lợi ích có thể đạt được và chi phí thỏa
mãn nhu cầu, hay nói theo cách khác là giữa lượng và giá nhu cầu có thể được thỏa
mãn bởi sản phẩm , các nhà khoa học đưa ra khái niệm trình độ chất lượng (TC).
Tc là tỉ số giữa lượng nhu cầu có khả năng được thỏa mãn (Lnc) và chi phí
để thỏa mãn nhu cầu (Gnc)
*Lnc có thể được tính bằng lượng công việc hay lượng nhu cầu hay bằng
các đại lượng hữu ích khác.
*Gnc bao gồm chi phí sản xuất (biểu thị bằng giá mua) và chi phí sử dụng
(chi tiêu trong suốt quá trình sử dụng)
Vậy “Trình độ chất lượng là khả năng thỏa mãn số lượng nhu cầu xác
định trong những điều kiện quan sát tính cho một đồng chi phí để sản xuất và sử
dụng sản phẩm đó”
Tc thực chất là đặc tính kinh tế kỹ thuật phản ánh khả năng tiềm tàng của
sản phẩm, khả năng nầy chỉ có thể thực hiện được nếu chất lượng sản phẩm phù
hợp với nhu cầu.
Một vấn đề đặt ra là cần phải có một khái niệm mới có khả năng hiện thực
hóa trình độ chất lượng trong thực tế. Người ta đưa ra khái niệm chất lượng toàn
phần (QT). Chất lượng toàn phần hay chất lượng tổng hợp phản ánh quan hệ giữa
lượng và giá nhu cầu được thỏa mãn.
15

16. “Chất lượng toàn phần của sản phẩm là mối tương quan giữa lượng nhu
cầu thực tế được thỏa mãn (Ltt) và tổng chi phí để sản xuất và sử dụng nó
(Gnc)”
Trong sản xuất kinh doanh , khi mà chất lượng sản phẩm trở thành sự sống
còn của các doanh nghiệp thì QT với tư cách là đại lượng cuối cùng quyết định chất
lượng sản phẩm, và mục tiêu của quản trị chất lượng là đạt tới giá trị cực đại của QT.
TC và QT là sự phối hợp hài hòa giữa chất lượng , giá trị sử dụng và giá
trị. Hai chỉ tiêu TC và QT về bản chất khoa học không khác nhau. Khi thiết kế
sản phẩm các nhà sản xuất đều mong muốn sản phẩm của mình đạt lợi ích tối đa
khi sử dụng, nghĩa là người tiêu dùng bỏ ra một đồng có thể thu được lợi ích cao
hơn bao nhiêu so với sản phẩm cùng loại, và đúng như thiết kế. Nhưng trong thực
tế nhiều khi không đạt được điều đó, lợi ích mà người tiêu dùng thu được nhỏ
hơn dự tính trong thiết kế. Người ta dùng chỉ tiêu hệ số hiệu quả sử dụng (ký hiệu
là η) để đánh giá. Hệ số hiệu quả sử dụng của sản phẩm là tỉ số giữa QT so với
TC, tức là tỉ số giữa lượng nhu cầu thực tế được thỏa mãn so với lượng nhu cầu
có khả năng thỏa mãn của sản phẩm:
Từ giá trị của η, người ta có thể suy ra SCP của sản phẩm như sau :
Bất kỳ nhà kinh doanh nào khi tham gia thị trường đều quan tâm đến vấn
đề cạnh tranh giá cả là chủ yếu hay chất lượng là chủ yếu. Về đại thể, giá cả là
một chỉ tiêu quan trọng trong cạnh tranh, dù cho chất lượng sản phẩm có hoàn
hảo bao nhiêu đi nữa. Ngày nay, các nhà kinh doanh không những chỉ quan tâm
đến giá bán, giá mua sản phẩm mà còn phải quan tâm rất lớn đến những chi phí
trong quá trình sử dụng chúng.
Đối với người tiêu dùng, chi phí để thỏa mãn nhu cầu (Gnc) gồm giá mua
và những chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm.
16

17. Trong hình 2.2, chi phí sản xuất tỉ lệ thuận với chất lượng còn chi phí tiêu
dùng tỉ lệ nghịch với chất lượng. Giao điểm của 2 đường chi phí theo quan niệm
cũ là điểm tối ưu về chất lượng và chi phí trong kinh doanh.
Ngược lại trong hình 2.3, chi phí sản xuất tỉ lệ nghịch với chất lượng, hay
như người ta thường nói “nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm”, thực
chất đây là một nghịch lý nhưng đó lại là xu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải tìm cách thực hiện cho được nghịch lý trên.
Cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt trên qui mô
toàn cầu khiến các doanh nghiệp buộc phải cạnh tranh theo xu thế nâng cao chất
lượng giảm giá thành sản phẩm . Suy cho cùng, cạnh tranh về giá cả cũng chính
là cạnh tranh về chất lượng vậy
III. CHẤT LƯỢNG KINH TẾ QUỐC DÂN CỦA SẢN PHẨM
Chất lượng kinh tế của sản phẩm thể hiện thông qua cơ cấu mặt hàng và
mặt hàng sản phẩm.
Cơ cấu mặt hàng là số lượng các loại sản phẩm kinh doanh trong nền kinh
tế quốc dân. Cơ cấu mặt hàng được thể hiện trong bảng phân loại sản phẩm của
nhà nước, của một ngành hay một tỉnh.
Để xây dựng và dự báo cơ cấu mặt hàng cần tiến hành dự báo nhu cầu
trong tương lai căn cứ vào :
- Xu thế phát triển tiêu dùng của xã hội.
- Sự phát triển khoa học kỹ thuật.
- Đăc điểm tiêu dùng của từng vùng.
17

18. Ngoài ra, đối với các mặt hàng xuất khẩu, cần có những tiên đoán hợp lý
về sự biến động của thị trường thế giới.
Mặt hàng sản phẩm là một khái niệm hẹp hơn. Đối với mỗi loại sản phẩm,
nó không những chỉ thỏa mãn nhu cầu đại thể mà còn thỏa mãn nhu cầu muôn
hình, muôn vẽ của người tiêu dùng. Mặt hàng sản phẩm là tập hợp những kiểu
dáng khác nhau thuộc cùng một loại sản phẩm có cùng tên gọi trong cơ cấu sản
phẩm. Hoặc nói khác đi, trong một loại sản phẩm sẽ có nhiều kiểu dáng sản phẩm
khác nhau về cấp hạng, kích thước, trang trí, hay các đặc trưng khác.
Tính đa dạng của mặt hàng là một trong những lợi thế cạnh tranh hiện nay.
Tuy nhiên, cần tính toán kỹ khi thay đổi kiểu dáng, chất lượng sản phẩm vì đối với
nhà sản xuất, tính đa dạng càng giảm thì càng có lợi về chi phí sản xuất. Khi mở
rộng tính đa dạng, ta cần có những chi phí bổ sung và thay đổi nhịp điệu quen thuộc
trong sản xuất. Cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa tính đa dạng của mặt hàng với
chi phí và giá cả để thích ứng một cách linh hoạt với thị trường. Trong thực tiễn,
người ta quan niệm mặt hàng sản phẩm là sự đa dạng của sản phẩm có cùng công
dụng chung nhưng khác nhau ỏ mức độ thích nghi đối với việc thỏa mãn nhu cầu
của thị trường trong những diều kiện sử dụng cụ thể của người tiêu dùng.
Như vậy, chất lượng kinh tế của một sản phẩm chính là sự phù hợp của
cơ cấu mặt hàng và tính đa dạng của mặt hàng sản phẩm với mọi nhu cầu của thị
trường với chi phí xã hội thấp nhất.
Thuộc tính mục đích
Cơ bản Bổ sung Cụ thể hóa
Ô tô vận
tải
Khả năng vận
chuyển
Hình dáng, kích
thước, tải trọng
Vạn năng, chuyên
dùng
Quần áo Thỏa mãn nhu
cầu về mặc
Màu sắc, kiểu ,
trang trí
Theo lứa tuổi, theo
nghề nghiệp
Sữa Thuộc tinh dinh
dưỡng, vệ sinh
Phụ gia, khử hoặc
không khử béo
Theo lứa tuổi, theo
bệnh tật
Du lịch Thỏa mãn nhu
cầu và sự thích
thú du lịch
Loại hình sản
phẩm : du lịch văn
hóa, thể thao, kinh
doanh
Du lịch đường
thủy, đường bộ,
đường sắt, đường
hàng không.
Bảng 2.1 : Các loại thuộc tính của sản phẩm
Trên bình diện tổng thể của nền kinh tế, các biện pháp nâng cao chất
lượng sản phẩm sẽ gồm có :
+ Hoàn thiện danh mục sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của
người tiêu dùng trong hiện tại và cả trong tương lai nữa.
18

19. + Tối ưu hóa cơ cấu mặt hàng trong phạm vi doanh nghiệp, vùng lảnh thổ,
quốc gia.
+ Tối ưu hóa mặt hàng sản phẩm cho phép đạt tới tính đa dạng hợp lý, tiết
kiệm nhất.
+ Hoàn thiện các thông số kỹ thuật và cải tiến các dịch vụ bán, dịch vụ liên
quan đến sử dụng sản phẩm. Biết chọn đúng thời điểm để tung ra thị trường các
sản phẩm mới mà người tiêu dùng ưa chuộng để thay thế các sản phẩm đã lỗi thời.
IV. CHẤT LƯỢNG TỐI ƯU CỦA SẢN PHẨM
Việc cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư thêm và như thế giá thành sản phẩm
sẽ tăng lên. Vậy nên cải tiến chất lượng đến mức nào để thỏa mãn nhu cầu nhưng
vẫn đảm bảo doanh lợi cho doanh nghiệp.
Thông thường, người ta cho rằng, nếu chi phí để nâng cao chất lượng nhỏ
hơn lợi nhuận đạt được nhờ cải tiến chất lượng thì việc đầu tư nầy mới có hiệu quả.
Chất lượng tăng từ Q1 đến Q2 thì chi phí sẽ tăng thêm một khoảng A1, còn
lợi nhuận do việc cải tiến mang lại sẽ tăng thêm một khoảng B1. Trong trường
hợp nầy B1 > A1, việc đầìu tư sẽ có lãi.
Chất lượng tăng từ Q2 lên Q3, chi phí tăng thêm tương ứng sẽ là C3 và lợi
nhuận thu được là D3, mà C3 > D3, hiệu quả do đầu tư để nâng cao chất lượng
thấp hơn chi phí.
Tuy nhiên, cũng cần nhấn mạnh rằng, ở các mức chất lượng Q1, Q2,
Q3 nhà kinh doanh đều đạt được những hiệu quả nhất định. Q1, Q2, Q3, đều là chất
lượng tối ưu của một sản phẩm.
19

20. Chất lượng tối ưu là một khái niệm mang tinh tương đối, nó phụ
thuộc vào đặc điểm tiêu dùng cụ thể của từng nước, từng vùng, từng kênh phân
phối khác nhau. Trong thực tiễn, các nhà kinh doanh phải biết vận dụng khjái
niêm nầy trong sản xuất và kinh doanh để thu được lợi nhuận cao nhất thông qua
việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
V. GIÁ TRỊ SỬ DỤNG (TÍNH HỮU DỤNG) CỦA SẢN PHẨM
Khi muốn tung một sản phẩm mới vào thị trường, trước hết nhà sản xuất phải
hoạch định trình độ chất lượng , dự kiến mức chất lượng , tiên đoán chất lượng
kinh tế của sản phẩm. Sau đó sản xuất thử và thử nghiệm trên thương trường. Khi
đã biết khá chính xác hệ số hiệu quả sử dụng của sản phẩm có khả năng cạnh
tranh và nằm trong phạm vi chất lượng tối ưu, các nhà sản xuất mới tiến hành sản
xuất hàng loạt sản phẩm đó. Mặt khác, khi mua một sản phẩm,người tiêu dùng
bao giờ cũng quan tâm đến lợi ích hay tính hữu dụng, hay giá trị sử dụng mà họ
mong muốn thu được khi sử dụng sản phẩm
5.1 Khái niệm
Theo Karl Mark, công dụng của một vật làm cho vật đó trở thành một giá
trị sử dụng. Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào công dụng của nó,
nhưng chính công dụng ấy lại phụ thuộc vào nhu cầu xã hội. Nếu không có nhu
cầu về một giá trị sử dụng thì mặc dù sản phẩm có công dụng cũng không có giá
trị sử dụng. Giới hạn của giá trị sử dụng chính là nhu cầu tồn tại về nó.
Ngày nay, ngưòi ta nhận thức rằng thuộc tính công dụng không phải là yếu
tố duy nhất tạo nên giá trị sử dụng của sản phẩm . Khi người tiêu dùng mua hàng
hóa, thực chất họ muốn mua cái gì đó hơn là chính bản thân sản phẩm.
Theo P.A.Samuelson : “Giá trị sử dụng là một khái niệm trừu tượng để chỉ tính
thích thú chủ quan, tính hữu ích hoặc một sự thỏa mãn do tiêu dùng hàng hóa mà có.”
Giá trị sử dụng là sự cảm nhận của một cá nhân về sự thỏa mãn nhu cầu và sự thích
thú của mình thông qua việc sử dụng một sản phẩm vật chất hay một dịch vụ.
Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào :
+ Thuộc tính công dụng của sản phẩm, được tạo ra bởi chất thể của sản
phẩm, do đặc tính kỹ thuật của sản phẩm qui định. Thuộc tính công dụng được
gọi là phần cứng của sản phẩm.
+ Thuộc tính được thụ cảm bởi người tiêu dùng , là những gì mà người tiêu
dùng cảm thấy có nơi sản phẩm, được tạo ra nhờ dịch vụ bán và sau khi bán.
Thuộc tính được thụ cảm bởi người tiêu dùng được gọi là phần mềm của sản
phẩm. Nhiều khi người tiêu dùng mua sản phẩm không đơn thuần vì những đặc
tính kỹ thuật và khả năng phục vụ của sản phẩm mà có thể vì nó làm cho người
mua có cảm giác sang trọng phù hợp với địa vị xã hội của họ hay một cảm giác
nào đó mang lại cho khách hàng sự thích thú nào đó của riêng họ.
20

21. Thực tế kinh doanh cho thấy thuộc tính được thụ cảm bởi người tiêu dùng
là một bộ phận quan trọng cấu thành nên giá trị sử dụng của sản phẩm và là yếu
tố phải đặc biệt chú ý khi đưa sản phẩm của mình tham gia thị trường.
Giá trị sử dụng của sản phẩm còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như lượng
hàng cung so với cầu, sức mua, ý muốn sẳn sàng mua...Nếu cung nhỏ hơn cầu,
phần mềm của sản phẩm tăng lên. Các nhà đầu cơ thường lợi dụng cách nầy để
tăng giá sản phẩm trong thị thị trường độc quyền để thu lợi bất chính. Nếu cung
lớn hơn cầu, phần mềm của sản phẩm giảm đi, đồng thời giá trị sử dụng cũng
giảm theo.
Tóm lại :
Công dụng của sản phẩm + sự thích thú, sự thụ cảm của người tiêu dùng
Giá trị sử dụng của sản phẩm
Chúng ta nhận thấy rằng : các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm nói lên khả
năng có thể thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm trong khi đó giá trị sử dụng của sản
phẩm chính là mức cụ thể đáp ứng nhu cầu trong tiêu dùng.
Qua các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm chúng ta có thể nhận biết được :
-Công dụng cơ bản của sản phẩm
-Các đặc điểm về kết cấu hình dáng, kích thước, điều kiện sử dụng
-Các thông số kỹ thuật của sản phẩm
-Các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm
Trong khi đó, các thuộc tính của sản phẩm (cả phần cứng và phần mềm)
cho chúng ta biết được :
-Lĩnh vực đại thể các nhu cầu được thỏa mãn.
-Lĩnh vực cụ thể và mức cụ thể các nhu cầu được thỏa mãn
-Các thuộc tính của sản phẩm được thụ cảm bởi người tiêu dùng
-Chi phí để thỏa mãn nhu cầu.
Người tiêu dùng lúc nào cũng mong muốn đạt được lợi ích (giá trị sử
dụng) tối đa với chi phí bỏ ra là tối thiểu.
Giá trị sử dụng (GS) được đánh giá bởi lượng hàng bán được, do đó ta có
thể nói giá trị sử dụng là một hàm số của lượng hàng bán ra.
GS = f (X1 , X2 ... XS)
Trong đó X1 , X2 , XS là lượng hàng tiêu thụ được của các loại sản phẩm
thư 1, 2, và thứ s.
5.2 Tính biên tế (cận biên) của giá trị sử dụng
Như trên chúng ta đã biết, giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào
nhiều yếu tố như lượng hàng cung so với cầu, sức mua, ý muốn sẳn sàng
21

22. mua...Khi chúng ta tăng khối lượng tiêu thụ một món hàng trong một thời điểm
nào đó thì những khoái cảm và lợi ích đối với chúng ta sẽ giảm dần cho đến một
giới hạn mà ở đó nếu ta tiêu thụ thêm một đơn vị nữa thì giá trị sử dụng của sản
phẩm đó đối với chúng ta sẽ bằng không.
Giả sử ta đang đi đường hôm trời nắng to, nóng bức, ta có 5 chai nước và
mỗi chai sẽ mang lại lợi ích cho người tiêu dùng là 4 đơn vị giá trị sử dụng. Nếu 5
chai nước nầy được cung cấp cho một người tiêu dùng, ta quan sát được như sau :
Uống chai thứ nhất, người tiêu dùng thu được lợi ích là 4. Chai thứ hai lợi
ích người tiêu dùng thu dược sẽ nhỏ hơn quả thứ nhất vì thích thú của họ giảm đi.
Tương tự khi ta uống chai thứ 3, 4, 5, lợi ích thu được sẽ càng nhỏ dần.
Số quả táo Tổng lợi ích thu
được
Lợi ích biên tế
Chai thứ 1 4 4
Chai thứ 2 7 3
Chai thứ 3 9 2
Chai thứ 4 10 1
Chai thứ 5 10 0
Bảng 2.2: Quan hệ giữa lượng sản phẩm sử dụng, tổng lợi ích và
lợi ích biên tế.
Giá trị sử dụng biên tế là phần tăng thêm giá trị sử dụng của một sản phẩm
khi tiêu thụ vượt qua ngưỡng nhu cầu, khi lượng tiêu thụ càng vượt xa ngưỡng
nhu cầu thì lợi ích biên tế của sản phẩm càng giảm xuống, đến bằng không.
Một cách tổng quát, nếu ngưỡng nhu cầu về táo của một người tiêu dùng
nào đó là N + 1 quả, ta có :
Số chai nước tiêu
thụ
Tổng lợi ích thu
được
Lợi ích biên tế
N 4N
N+1 4N + 4 4
N+2 4N + 7 3
N+3 4N + 9 2
22

23. N+4 4N + 10 1
N+5 4N + 10 0
Bảng 2.3. Tổng lợi ích thu được. lợi ích biên tế và số lượng táo tiêu thụ.
Khái niệm giá trị sử dụng biên tế giúp ta giải thích được tại sao bánh mì là
thứ làm cho ta sống lại rẻ, trong khi kim cương chỉ là thứ trang sức bề ngoài lại
đắt tiền đến thế. Nếu tình huống xảy ra cho một người đi lạc trong rừng, không
thể tìm ra thức ăn thì lúc đó ta sẽ nhận ra giá trị sử dụng biên tế của bánh mì và
của kim cương đối với người đó sẽ thay đổi.
Ý nghĩa thực tế của khái niệm tính biên tế của giá trị sử dụng có thể là:
*. Khi một doanh nghiệp đưa hàng hóa vào tiêu thụ trong một khu vực nào
đó cần phải dự báo kỹ về khả năng cạnh tranh của mình so với các sản phẩm
cùng loại của các doanh nghiệp khác, đồng thời cũng phải tính toán lượng hàng
hóa cần thiết trong một thời hạn nhất định. Nếu tung vào thị trường đó quá nhiều
sản phẩm sẽ gây nên việc ứ đọng vốn, só sản phẩm vượt quá ngưỡng nhu cầu, sẽ
xuất hiện giá trị sử dụng biên tế, làm giảm lợi ích phần mềm của sản phẩm.
*. Khi trưng bày hàng hóa để thu hút sự chú ý của khách hàng cũng phải chú
ý đến hiện tượng biên tế. Phải trưng bày khoa học và vừa đủ, tránh vì ý muốn khoe
khoang hàng hóa mà có thể gây nên hiện tượng biên tế của giá trị sử dụng, làm
giảm lợi ích phần mềm của sản phẩm và giảm sự hấp dẫn đối với người tiêu dùng.
5.3 Hệ số hữu dụng tương đối của sản phẩm
Trong những điều kiện xác định, người ta có thể đo mức độ thỏa mãn của
sản phẩm đối với người tiêu dùng thông qua khái niệm hệ số hữu dụng tương
đối của sản phẩm .
Hệ số hữu dụng tương đôïi (ω ) là sự so sánh tương quan giữa giá trị sử dụng
được khai thác trong thực tế (GS) và giá trị sử dụng tiềm ẩn trong sản phẩm (TG).
Thông thường (TG) lớn hơn (GS) nên giá trị của (ω) biến đổi từ 0 đến 1.
Giá trị của ω phụ thuộc vào 3 yếu tố sau :
5.3.1.-Hệ số tương quan (ω1)
Hệ số tương quan biểu thị tương quan giữa lượng hàng mua vào (hoăc sản
xuất ra) (LG) so với lượng hàng bán được (NG)
23

24. Dựa vào số liệu thống kê của các bộ phận chuyên môn, người ta có thể tính
được (ω1) một cách dễ dàng.
5.3.2.-Hệ số sử dụng kỹ thuật (ω2)
Hệ số sử dụng kỹ thuật (ω2) là sự tương quan giữa khả năng kỹ thuật của
giá trị sử dụng được sản xuất ra (PT) so với các thông số kỹ thuật tương ứng của
sản phẩm được người tiêu dùng khai thác được trong thực tế (PS).
Hoặc có thể tính :
5.3.3. Hao mòn vô hình của sản phẩm
Trong tình hình bùng nổ khoa học kỹ thuật hiện nay, chu kỳ đổi mới sản
phẩm và công nghệ ngày càng ngắn dần và khi tính hệ số hưữ dụng tương đối của
sản phẩm chúng ta cần phải tính đến tính lạc hậu của sản phẩm.
Dựa vào ω ta có thể tính được chi phí ẩn (SCP) như sau :
SCP = 1 - ω
24

25. Hệ số ω là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sản xuất, kinh
doanh, và người ta luôn mong muốn ω luôn có trị số tiệm cận 1.
CHƯƠNG 3
ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
I. ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG
1.1 Khái niệm
Theo ISO 9000 thì “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch
và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ
mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ đáp ứng các yêu cầu
về chất lượng”
Đảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục đích : trong nội bộ tổ chức nhằm tạo
lòng tin cho lãnh đạo và đối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và
những người khác có liên quan. Nếu những yêu cầu về chất lượng không phản
ánh đầy đủ những nhu cầu của người tiêu dùng thì sản phẩm sẽ không tạo dựng
được lòng tin thỏa đáng nơi người tiêu dùng.
Khi xem xét vấn đề đảm bảo chất lượng cần chú ý :
*. Đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng không có nghĩa là
chỉ đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của các tiêu chuẩn (quốc gia hay quốc tế) bởi
vì trong sản xuất kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không có quyền và
không thể đưa ra thị trường các sản phẩm không đạt yêu cầu của các tiêu chuẩn
chất lượng sản phẩm cụ thể . Nhưng như thế cũng chỉ mới đáp ứng được các yêu
cầu mang tính pháp lý chứ chưa thể nói đến việc kinh doanh có hiệu quả được.
Đối với việc xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài cũng tương tự, toàn bộ sản phẩm
xuất sang nước khác phải đáp ứng được yêu cầu của người đặt hàng nước ngoài.
*. Những nhà lãnh đạo cấp cao phải ý thức được tầm quan trọng của đảm
bảo chất lượng và phải đảm bảo cho tất cả mọi người trong tổ chức tham gia tích
cực vào hoạt động đó và cần thiết phải gắn quyền lợi của mọi người vào hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
1.2 Các nguyễn tắc đảm bảo chất lượng
25

26. 1.2.1.-Chấp nhận việc tiếp cận từ đầu với khách hàng và nắm chắc yêu cầu
của họ.
Phải nhận dạng một cách rõ ràng điều gì khách hàng yêu cầu và loại đảm
bảo mà họ đòi hỏi. Khách hàng nhiều khi chỉ nêu yêu cầu một cách mơ hồ, hoặc
chỉ thể hiện một ước muốn được thỏa mãn nhu cầu từ sản phẩm hoặc dịch vụ nào
đó. Các nhà sản xuất cùng với bộ phận Marketing của họ phải làm sao nắm bắt
được một cách rõ ràng, cụ thể những đòi hỏi của khách hàng và từ đó cụ thể hóa
chúng thành những đặc trưng của sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp dự
định cung cấp cho khách hàng. Ngày nay, người ta không thể nào làm theo kiểu
cũ là cứ sản xuất rồi sau đó sẽ tìm cách làm cho khách hàng vừa lòng với sản
phẩm hoặc dịch vụ của mình sau.
1.2.2.-Khách hàng là trên hết.
Triết lý nầy phải được mọi người trong doanh nghiệp chấp nhận và cùng
nhau nổ lực hết sức mình để thực hiện nó. Điều nầy có nghĩa là mọi nhân viên,
bao gồm cả bộ phận bán hàng và hậu mãi, cũng như các nhà cung cấp của doanh
nghiệp và các hệ thống phân phối đều có trách nhiệm đối với chất lượng. Việc
đảm bảo chất lượng chỉ có thể thành công nếu mọi người cùng nhau tích cực thực
hiện nó. Toàn bộ công ty, thông qua các tổ nhóm chất lượng, phải cùng nhau phối
hợp công tác thật ăn ý tất cả vì mục tiêu đảm bảo chất lượng của doanh nghiệp.
1.2.3.-Cải tiến liên tục chất lượng bằng cách thực hiện vòng tròn Deming
(PDCA).
Yêu cầu và mong đợi của khách hàng thay đổi không ngừng và có xu thế
tăng lên dần, do đó, cho dù doanh nghiệp thực hành triết lý khách hàng trên hết,
có các biện pháp nghiên cứu thị trường phù hợp, tổ chức thiết kế sản phẩm có
chất lượng và thực hiện đảm bảo chất lượng cũng không hoàn thiện một cách
hoàn toàn. Chính vì thế, doanh nghiệp phải cải tiến chất lượng liên tục để có thể
lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách đầy đủ nhất. Việc áp dụng
liên tục, không ngừng vòng tròn Deming sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến chất
lượng sản phẩm liên tục theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn chất lượng sản
phẩm .
1.2.4.-Nhà sản xuất và nhà phân phối có trách nhiệm đảm bảo chất lượng.
Khi một doanh nghiệp đưa sản phẩm hoặc dịch vụ vào tiêu thụ trong thị
trường, họ phải chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng của các sản phẩm của họ
làm ra.
1.2.5.-Quá trình kế tiếp chính là khách hàng của quá trình trước.
Trong phạm vi nhà máy, doanh nghiệp, chúng ta phải triệt để thực hiện
triết lý trên, vì khi ta quan niệm và chấp nhận công đoạn kế tiếp chính là khách
hàng của mình thì trách nhiệm đảm bảo chất lượng phải được thực thi một cách
26

27. nghiêm túc. Đến lượt công đoạn sau từ địa vị khách hàng trở thành nhà cung ứng
cho công đoạn kế tiếp họ cũng sẽ thực hiện nguyên lý giao cho khách hàng sản
phẩm có chất lượng tốt nhất và cứ thế, mọi chi tiết, mọi cơ phận của sản phẩm
hoàn chỉnh sẽ không có khuyết tật và sản phẩm cuối cùng cũng sẽ là sản phẩm
không có khuyết tật.
Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản xuất cho đến
khi làm ra sản phẩm , bảo dưỡng, sữa chữa và tiêu hủy. Vì thế cần xác định rõ
ràng các công việc cần làm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo chất lượng trong suốt đời
sống sản phẩm, bao gồm cả việc đảm bảo các chức năng sản phẩm được sử dụng
có hiệu năng cao và cần thường xuyên kiểm tra lại những gì đã thực hiện được.
1.3 Phạm vi đảm bảo chất lượng
Phạm vi đảm bảo chất lượng có thể bao gồm các công việc như sau :
1.-Thiết kế chất lượng : quyết định chất lượng cần thiết cho sản phẩm bao
gồm cả việc xét duyệt thiết kế sản phẩm và loại trừ các chi tiết không cần thiết.
2.-Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất và kiểm
soát tồn kho.
3.-Tiêu chuẩn hóa
4.-Phân tích và kiểm soát các quá trình sản xuất
5.-Kiểm tra và xử lý các sản phẩm có khuyết tật
6.-Giám sát các khiếu nại và kiểm tra chất lượng.
7.-Quản lý thiết bị và lắp đặt nhằm đảm bảo các biện pháp an toàn lao
động và thủ tục, phương pháp đo lường.
8.-Quản lý nguồn nhân lực : phân công, giáo dục, huấn luyện và đào tạo.
9.-Quản lý các tài nguyên bên ngoài
10.-Phát triển công nghệ : phát triển sản phẩm mới, quản lý nghiên cứu và
phát triển và quản lý công nghệ.
11.- Chẩn đoán và giám sát : thanh tra các hoạt động kiểm soát chất lượng
và giám sát các nguyên công kiểm soát chất lượng .
Ngày nay, quan điểm về đảm bảo chất lượng đã thay đổi, người ta coi một
sản phẩm được làm ra phải phù hợp với các đặc tính và phải kiểm tra cách thức
chế tạo ra sản phẩm, theo dỏi chúng được dùng như thế nào đồng thời phải có
dịch vụ hậu mãi thích hợp. Đảm bảo chất lượng còn được mở rộng ra đến độ tin
cậy của sản phẩm vì trừ một số sản phẩm khi thiết kế đã chú ý đến việc đề ra các
biện pháp tiêu hủy, nói chung sản phẩm nào cũng đòi hỏi sử dụng lâu bền.
1.4 Các xu hướng đảm bảo chất lượng (các hình thức, cách thức)
Theo dòng phát triển, lịch sử đảm bảo chất lượng trãi qua các giai đoạn sau
1.4.1. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra (KCS):
27

28. Kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất là cách tiếp cận đảm bảo chất lượng
đầu tiên. Ở Nhật, người ta đã từ bỏ cách tiếp cận nầy rất sớm. Trong khi đó, ở các
nước phương Tây nhiều người vẫn cho rằng kiểm tra kỹ thuật có nghĩa là đảm
bảo chất lượng. Phòng kiểm tra kỹ thuật thường được tổ chức là một bộ phân
riêng, độc lập với những quyền hạn rất cao. Để đảm bảo chất lượng, cần phải
tăng cường kiểm tra, nên tỉ lệ nhân viên làm công việc này trong các công ty ở
phương Tây thường khá cao, khỏang 15% tổng số nhân viên, trong khi đó, ở Nhật
bản, số này chỉ khỏang 1%. Ở Việt Nam trước đây toàn bộ các doanh nghiệp đều
áp dụng hình thức này, hiện nay đã có một số Doanh nghiệp đi theo con đường
"Làm chất lượng". Việc đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra có những hạn
chế sau:
+ Việc kiểm tra sẽ trở nên không cần thiết và là một lảng phí lớn nếu việc
sản xuất được tổ chức tốt và các khuyết tật trong sản phẩm dần dần giảm đi.
+ Trách nhiệm về đảm bảo chất lượng thuộc về người bán (sản xuất),
người mua sẽ kiểm tra lại sản phẩm khi mua trong trường hợp có nghi ngờ về
chất lượng sản phẩm. Nếu người bán (sản xuất) có hệ thống đảm bảo chất lượng
có hiệu quả thì người mua không cần phải kiểm tra nữa.
+ Những thông tin ngược từ phòng KCS đến bộ phận sản xuất thường tốn
nhiều thời gian và đôi khi vô ích nữa trong khi các sai lỗi vẫn cứ lập lại. Trái lại,
nếu quyền lợi công nhân gắn liền với khuyết tật của sản phẩm , họ chịu trách
nhiệm về sản phẩm và công việc của mình, họ sẽ tự kiểm tra và mối liên hệ
ngược sẽ nhanh chóng, sửa chữa sẽ linh hoạt hơn và nhiều khả năng là khuyết tật
sẽ không lập lại nữa.
+ Kiểm tra nghiệm thu thường cho phép chấp nhận một tỉ lệ sản phẩm xấu
nhất định. Điều nầy không hợp lý và kinh tế nếu so sánh với biện pháp tìm cho
được nguyên nhân gây ra khuyết tật để khắc phục.
+ Hoạt động kiểm tra có tiến hành chặt chẽ đến đâu cũng không thể nào
phát hiện và loại bỏ được hết các khuyết tật.
+ Việc phát hiện ra các khuyết tật nhờ vào kiểm tra cũng chỉ giúp nhà sản xuất
sửa chữa, hiệu chỉnh hoặc loại bỏ chứ không giúp nâng cao chất lượng sản phẩm.
Tuy nhiên cũng cần nhấn mạnh rằng : chừng nào còn khả năng xuất hiện
các khuyết tật thì về nguyên tắc tất cả sản phẩm đều phải được kiểm tra.
1.4.2. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự quản trị quá trình sản xuất
Do những giới hạn của việc đảm bảo chất lượng dựa trên kiểm tra nên
người ta dần dần chuyển sang đảm bảo chất lượng dựa trên quá trình sản xuất và
đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến tất cả nhân
viên. Khi đó tất cả mọi bên có liên quan đến vấn đề chất lượng sản phẩm như
28

29. phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cung ứng, bộ phận sản xuất, bộ phận kinh
doanh.v.v. đều phải tham gia vào việc quản lý chất lượng sản phẩm .
Tuy nhiên việc quản trị quá trình sản xuất cũng có những hạn chế và chỉ
có quản trị quá trình sản xuất thì không thể đảm bảo chất lượng được. Cách làm
nầy không thể đảm bảo việc khai thác sản phẩm trong những điều kiện khác
nhau, không thể tránh việc sử dụng sai sản phẩm, không xử lý kịp thời được các
hỏng hóc xảy ra. Mặt khác, người ta cũng không thể giải quyết triệt để được các
vấn đề phát sinh trong giai đoạn nghiên cứu, thiết kế sản phẩm với chỉ đơn độc
bộ phận sản xuất.
1.4.3. Đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, trong đó chú
ý đặc biệt đảm bảo chất lượng ngay từ giai đoạn nghiên cứu triển khai sản phẩm.
Áp dụng đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống sản phẩm nghĩa là
người ta phải chú ý đến mọi giai đoạn trong việc tạo ra sản phẩm , từ nghiên cứu,
thiết kế, sản xuất cho đến tiêu thụ, sử dụng, khai thác và thậm chí trong việc tiêu
hủy sản phẩm. Ở mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm đều phải tiến hành
đánh giá chặt chẽ các chỉ tiêu và áp dụng các biện pháp đảm bảo chất lượng sản
phẩm. Trước khi sản xuất cần phải phân tích chất lượng, thử nghiệm độ tin cậy
trong những điều kiện khác nhau. Như vậy, đảm bảo chất lượng và độ tin cậy đã có
sẳn trong chính quá trình nghiên cứu triển khai và chuẩn bị sản xuất sản phẩm mới.
1.5 Các biện pháp đảm bảo chất lượng
1.5.1.-Trong quá trình thiết kế sản phẩm
Một thiết kế có chất lượng, chắc chắn, phù hợp với điều kiện sản xuất sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng trong khâu
thiết kế, nhà sản xuất phải đảm bảo việc thu thập đầy đủ, chính xác các yêu cầu
của khách hàng. Muốn thế, bản thân quá trình thu thập thông tin về nhu cầu
khách hàng phải được đảm bảo chất lượng. Các yêu cầu nầy phải được chuyển
thành các đặc tính của sản phẩm để làm sao thỏa mãn được khách hàng nhiều
nhất với chi phí hợp lý.
1.5.2.-Trong quá trình sản xuất
Sau khi có được các thiết kế đảm bảo chất lượng, trong quá trình sản xuất
phải đảm bảo việc khai thác một cách hiệu quả nhất các thiết bị, dây chuyền công
nghệ đã lựa chọn để sản xuất ra các sản phẩm có những tính năng kỹ thuật phù
hợp với thiết kế, đaøm bảo mức chất lượng của sản phẩm phù hợp với yêu cầu
của thị trường.
1.5.3.-Trong quá trình sử dụng sản phẩm
1.5.3.1.-Thỏa mãn các khiếu nại khi cung cấp sản phẩm chất lượng thấp.
Khi nhà sản xuất cung cấp sản phẩm có chất lượng thấp, thông thường
khách hàng chỉ khiếu nại đối với sản phẩm đắt tiền, còn những sản phẩm rẻ tiền
29

30. đôi khi người tiêu dùng bỏ qua. Vì thế, những thông tin về chất lượng thấp của
sản phẩm nào đó không đến được nhà sản xuất khi người tiên dùng lẳng lặng tìm
mua sản phẩm tương tự của hảng khác. Các nhà sản xuất phải sử dụng nhiều biện
pháp khác nhau để có thể thu thập được những khiếu nại, những điểm không hài
lòng của khách hàng. ngay cả đối với những sản phẩm rẻ tiền.
Tuy nhiên, việc giải quyết những phiền hà, khiếu nại của khách hàng có
hiệu quả hay không, triệt để hay không tùy thuộc vào thái độ và cách tổ chức của
nhà sản xuất. Các nhà sản xuất có trách nhiệm thường xuyên triển khai những
biện pháp đáng tin cậy để đảm bảo nghe được những ý kiến phản hồi của khách
hàng. Họ luôn luôn cố gắng thỏa mãn một cách đầy đủ nhất mọi yêu cầu của
khách hàng và luôn luôn coi khách hàng là luôn luôn đúng.
1.5.3.2.-Ấn định thời gian bảo hành:
Bảo hành là một hoạt động cần thiết và quan trọng để đảm bảo chất lượng
trong quá trình sử dụng. Ấn định thời gian bảo hành chính xác và hợp lý sẽ khiến
cho người tiêu dùng thỏa mãn nhiều hơn. Song thông thường mọi khách hàng đều
biết rằng một phần chi phí cho việc bảo hành đã được tính trong giá cả sản phẩm.
Do đó. có thể nói rằng bảo hành, bảo dưỡng kỹ thuật là sự thỏa thuận giữa người
kinh doanh và người tiêu dùng. Thuận lợi cho người tiêu dùng càng nhiều thì uy
tín của nhà kinh doanh và lợi nhuận của họ càng cao.
1.5.3.3.-Lập các trạm bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ và cung cấp phụ tùng thay thế.
Đây là việc không kém phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng của
sản phẩm khi sử dụng. Độ tin cậy, tuổi thọ của sản phẩm chỉ được xác định trong
quá trình tiêu dùng. Không thể sản xuất ra các sản phẩm có trục trặc trong quá
trình khai thác, sử dụng, vì vậy cần thiết phải lập các trạm bảo dưỡng và sửa chữa
định kỳ và thường xuyên ở mọi nơi để:
- Đảm bảo uy tín cho chính nhà sản xuất.
- Đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng.
- Thu thập các thông tin thị trường.
1.5.3.4.-Cung cấp tài liệu hướng dẫn sử dụng:
Việc sử dụng không đúng, vận hành trong những điều kiện bất thường,
kiểm tra bảo dưỡng định kỳ không đầy đủ có thể làm nảy sinh những trục trặc
trong quá trình sử dụng, thậm chí có thể làm hư hỏng sản phẩm. Đối với các sản
phẩm có thời gian sử dụng dài cần phải có tài liệu hướng dẫn sử dụng. hướng dẫn
kiểm tra định kỳ thật chi tiết. Đây là trách nhiệm của nhà sản xuất. Tài liệu cần in
cả bằng tiếng địa phương và nêu rõ quyền lợi mà người tiêu dùng được thụ
hưởng khi sử dụng sản phẩm và trách nhiệm của nhà sản xuất khi phát sinh
những trục trặc.
1.6 Các biện pháp ngăn ngừa lặp lại sai, lỗi
30

31. Ngăn ngừa khuyết tật lập lại là vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị
chất lượng và đảm bảo chất lượng. Nói ngăn ngừa sai lầm lập lại thì dễ, nhưng
biện pháp cụ thể và có hiệu quả là việc không dễ dàng gì.
Thông thường người ta có thể phân chia những biện pháp ngăn ngừa sai
lầm lập lại thành 3 giai đoạn:
- Loại bỏ những biểu hiện bên ngoài của khuyết tật.
- Loại bỏ nguyên nhân trực tiếp.
- Loại bỏ nguyên nhân sâu xa gây ra khuyết tật.
Trong thực tiễn chúng ta có thể tìm ra các nguyên nhân bằng cách áp dụng
5 lần câu hỏi tại sao, (5 Why).
II. CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
2.1 Khái niệm
Theo ISO 9000, “ Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành
trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để
tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó.”
Theo Masaaki Imai, “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng
nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”.
Có hai phương cách khác hẳn nhau để đạt được bước tiến triển về chất
lượng trong các công ty : phương cách cải tiến từ từ ( cải tiến) và phương cách
nhảy vọt (đổi mới). Hai phương cách nầy có những khác biệt chủ yếu như sau :
CẢI TIẾN ĐỔI MỚI
1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài,
không tác động đột ngột.
Ngắn hạn, tác động đột ngột.
2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn.
3. Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần
4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi
5. Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc
6. Cách tiến hành Nỗ lực tập thể, có hệ thống Ý kiến và nỗ lực cá nhân
7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
8. Tính chất Kỹ thuật hiện tại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến
và lý thuyết mới
9. Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để
duy trì
Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực
10. Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ
11.Tiêu chuẩn Đ. giá Quá trình và cố gắng để có kết
quả tốt hơn
Kết quả nhằm vào lợi nhuận
12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh
tế phát triển chậm
Thích hợp hơn với nền công
nghiệp phát triển nhanh
Bảng 3.1. Khác biệt chủ yếu giữa cải tiến và đổi mới
2.2 Công nghệ và chất lượng sản phẩm
31

32. Công nghệ được thể hiện trong 4 thành phần sau :
2.2.1.-Phần Thiết bị (Machines):
Bao gồm máy móc, dụng cụ, kết cấu xây dựng, nhà xưởng. Đây là phần
cứng của công nghệ, giúp cải thiện năng lực cơ bắp, hoặc tăng trí lực con người.
Thiếu thiết bị thì không có công nghệ, nhưng nếu đồng nhất công nghệ với thiết
bị sẽ là một sai lầm to lớn.
2.2.2..-Phần con người (Men)
Bao gồm đội ngũ nhân viên vận hành, điều khiển, quản trị dây chuyền thiết
bị. Phần nầy phụ thuộc vào trình độ học vấn, tay nghề, kỹ năng và kinh nghiệm,
trực cảm của nhân viên...
2.2.3.-Phần tài liệu, thông tin (Document, Information):
Bao gồm bản thuyết minh, mô tả sáng chế, bí quyết, tài liệu hướng dẫn sử
dụng, các đặc tính kỹ thuật.
2.2.4.-Phần quản trị (Methods, Management):
Bao gồm cách tổ chức thực hiện, tuyển dụng, cách kiểm tra...
Bốn phần trên liên hệ mật thiết với nhau, trong đó con người đóng vai trò
chủ đạo.
Bên cạnh đó, người ta còn quan tâm đến các yếu tố khác như : hàm lượng
hiện đại của thiết bị và hàm lượng trí thức trong công nghệ. Việc đổi mới công
nghệ thường bắt đầu bằng công nghệ có hàm lượng cao về lao động tiến đến
những công nghệ có hàm lượng cao về vốn nguyên liệu, thiết bị, và cuối cùng
vươn tới những công nghệ có hàm lượng trí thức cao. Sự chuyển dịch cơ cấu
công nghệ của Nhật Bản trong vài thập kỹ gần đây thể hiện như sau :
32

33. 2.3 Chương trình cải tiến chất lượng
Theo kinh nghiệm của nhiều nước, một chương trình cải tiến chất lượng
thường trãi qua 14 giai đoạn dưới đây:
2.3.1.Giai đoạn 1 : Cam kết của ban giám đốc.
Mục đích : Định rõ vị trí, vai trò của ban giám đốc về chất lượng.
Biện pháp :
Nhấn mạnh sự cần thiết phải đề phòng sai sót.
Có chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng.
Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của xí nghiệp.
2.3.2.Giai đoạn 2 : Nhóm cải tiến chất lượng.
Mục đích : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng,
Biện Pháp :
+ Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất
lượng.
33

34. + Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của
chương trình.
+ Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải
tiến chất lượng.
+ Đề bạt nhóm trưởng.
2.3.3.Giai đoạn 3 : Đo lường chất lượng.
Mục đích : Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót
về đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.
Biện pháp :
+ Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lượng.
+ Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu
vực hoạt động.
2.3.4.Giai đoạn 4: Giá của chất lượng (SCP, chi phí cho cái không chất lượng).
Mục đích : Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó
như là một công cụ của quản trị.
Biện pháp: Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các
yếu tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng
cao thì càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa.
2.3.5.Giai đoạn 5 : Nhận thức được chất lượng.
Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thường xuyên
đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình,
của chính mình.
Biện pháp :
+ Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường
xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không
có chất lượng.
Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận
thức và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ
lãnh đạo đến mọi thành viên.
2.3.6.Giai đoạn 6 : Hành động sửa chữa.
Mục đích : Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm
những sai sót về chất lượng đã phát hiện được.
Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nước, người ta lập ra 3 cấp hoạt động
thường xuyên cho việc sửa chữa các sai sót như sau :
- Hàng ngày ở các bộ phận sản xuất
Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lượng ở các phân xưởng.
34

35. - Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.
2.3.7.Giai đoạn 7 : Phát động phong trào cải tiến chất lượng.
Mục đích : Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, phát động chính thức
phong trào ‘Chương trình không lỗi” (ZD - Zero Defects).
Biện pháp :
+ Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm
đúng ngay từ đầu.
+ Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận.
+ Kích thích bằìng mọi hình thức để tăng dần số người tự nguyện tham gia
phong trào ZD
+ Nghiên cứu và đề xuất chính sách của xí nghiệp về việc đánh giá và công
nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD.
2.3.8. Giai đoạn 8 : Đào tạo, huấn luyện về chất lượng.
Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành
viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến
chất lượng.
Biện Pháp :
+ Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các
thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp.
+ Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn
luyện bổ ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.
+ Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều
thời gian tác nghiệp, sản xuất.
2.3.9. Giai đoạn 9 : Ngày làm việc không lỗi - Ngày ZD
Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự
thay đổi về chất lượng đã xảy ra.
Biện pháp :
+ Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi.
+ Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn
hình thức.
2.3.10. Giai đoạn 10 : Định ra các mục tiêu.
Mục đích : Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải
tiến cho bản thân họ và cho cả nhóm.
Biện pháp :
Sau ngày ZD, người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho
từng cá nhân tự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt
35

36. được. Đây phải là những mục tiêu có thể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày
hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đo lường được.
2.3.11. Giai đoạn 11 : Lại bỏ những nguyên nhân sai sót.
Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những
trở ngại mà họ gặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết.
Biện pháp :
+ Có phương tiện truyền tin đơn giản, phổ biến. Khuyến khích các thành
viên nêu lên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự
giải quyết được.
+ Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnh đạo
trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng.
Chỉ khi nào mọi thành viên đều tin rằng mình có thể thông báo mọi vấn đề mà
không sợ cấp trên khiển trách và chắc chắn sẽ không trả lời, không khí tin cậy lẫn
nhau được tạo ra thì chương trình cải tiến chất lượng mới có thể thực hiện được.
2.3.12. Giai đoạn 12 : Công nhận công lao.
Mục đích: Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình
cải tiến chất lượng.
Biện pháp:
+ Cần phải lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đã
đạt được mục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật.
+ Cần đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng,
công bằng. Không được hạ thấp họ bằng cách chỉ trao cho họ một phần thưởng.
2.3.13. Giai đoạn 13 : Hội đồng chất lượng.
Mục đích: Tổ chức những cuộc gặp gỡ thường xuyên các chuyên gia chất
lượng để trao đổi kinh nghiệm về quản trị chất lượng.
Biện pháp: Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất
lượng gặp nhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà ho cùngü quan tâm,
trao đổi kinh nghiệm và rút ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.
2.3.14. Giai đoạn 14 : Trở lại điểm xuất phát.
Mục đích: Nhấn mạnh rằng chương trình cải tiến chất lượng thường kéo
dài từ 12 đến 18 tháng. Mỗi đơn vị phải trải qua nhiều chương trình thì nhận thức
và thực hiện về chất lượng mới có nề nếp.
Việc lập lại chương trình khiến cho công tác cải tiến chất lượng sẽ trở nên
thường xuyên, hiện diện mọi nơi, mọi lúc và là một bộ phận không thể thiếu
được trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu chất lượng chưa bám rễ vào doanh
nghiệp thì không bao gió doanh nghiệp đạt được chất lượng cả.
36

37. CHƯƠNG 4
KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ .
(SQC: Statistical Quality Control)
I. KHÁI NIỆM
SQC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân
tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm
soát, cải tiến quá trình hoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm
tính biến động của nó.
Kiểm soát chất lượng là thiết yếu vì không có một quá trình hoạt động nào
có thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do nhiều nguyên
nhân khác nhau:
- Loại thứ nhất: Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ
thuộc máy móc, thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân
này là điều tự nhiên, bình thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai.
- Loại thứ hai: Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên
nhân đặc biệt, bất thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải tìm ra để
sửa chữa nhằm ngăn ngừa những sai sót tiếp tục phát sinh. Nguyên nhân loại này
có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có sai sót, máy móc bị
hư, công nhân thao tác không đúng...
Việc áp dụng SQC giúp chúng ta giải quyết được nhiều vấn đề như:
- Tập hợp số liệu dễ dàng.
- Xác định được vấn đề.
- Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân.
- Loại bỏ nguyên nhân
- Ngăn ngừa các sai lỗi.
- Xác định hiệu quả của cải tiến.
Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu, ứng dụng các công cụ SQC là điều
kiện cần thiết giúp các nhà doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hòa nhập thị
trường thế giới.
II. CÔNG CỤ SQC (SQC: Statistical Quality Control)
Theo TCVN ISO 9004-4 : 1996 phù hợp với ISO 9004 - 4 :1994, các công
cụ SQC phổ biến nhất thường được sử dụng để cải tiến chất lượng bao gồm 11
công cụ được chia làm 3 nhóm như sau:
Công cụ Ứng dụng
37

38. Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số và không bằng số
1 Mẫu thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõ
ràng về thực tế
Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu không bằng số
2 Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý kiến, quan điểm
hoặc vấn đề có liên quan đến một chủ đề cụ thể
3 So sánh theo chuẩn mực So sánh một quá trình với các quá trình được thừa nhận để
xác định các cơ hội cải tiến chất lượng.
4 Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội
tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng.
5 Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạo
điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu
chứng, nguyên nhân đến giải pháp.
6 Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có. Thiết kế quá trình mới.
7 Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành
Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số
8 Biểu đồ kiểm soát Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá trình.
Kiểm soát: xác định khi nào một quá trình cần điều chỉnh
và khi nào cần để nguyên trạng.
Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá trình.
9 Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liẹđu.
Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình.
Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải tiến.
10 Biểu đồ Pareto Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp của từng cá
thể cho hiệu quả chung. Xếp hạng các cơ hội cải tiến.
11 Biểu đồ tán xạ Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa 2 tập số liệu có
liên quan vơi nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa 2
bộ số liệu có quan hệ với nhau.
Bảng 4.1. Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê.
2.1. Mẫu thu thập dữ liệu.
2.1.1. Khái niệm:
38

39. Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. Nó thúc
đẩy việc thu thập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc
phân tích.
2.1.2. Tác dụng:
Mẫu thu thập dữ liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ
thống để đạt được bức tranh rõ ràng về thực tế.
Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để:
- Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại.
- Kiểm tra vị trí các khuyết tật.
- Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật.
- Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất.
- Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng.
2.1.3. Cách sử dụng:
- Bước 1: Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này
(các vấn đề phải xử lý).
- Bước 2: Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục đích (xử lý vấn đề).
- Bước 3 : Xác định cách phân tích dữ liệu và người phân tích (công cụ
thống kê).
- Bước 4: Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thông
tin về:
+ Người thu thập dữ liệu.
+ Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu.
- Buớc 5: Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trữ
một số dữ liệu.
- Bước 6: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết.
2.1.4. Ví dụ: Một số - Bảng mẫu thu thập số liệu
Nguyên nhân sai lỗi Loại sai lỗi
Mất
trang
Bản chụp
bị mờ
Mất
hình
Trang không
xếp theo thứ
tự
Tổng
số
Kẹt máy
Độ ẩm
Bộ phận điều chỉnh
đậm nhạt
39

40. Tình trạng bản gốc
Nguyên nhân khác
Tổng số
Người thu thập số liệu:
Ngày:
Địa điểm:
Cách thu thập:
Hình 4.1. Mẫu thu thập dữ liệu số lượng sai lỗi khi sao chụp của mỗi loại sai lỗi
ứng với nguyên nhân.
Tên đơn vị sản xuất : Ngày tháng :
Tên sản phẩm : Tên phân xưởng :
Giai đoạn sản xuất : kiểm tra cuối Ca sản xuất :
Loại khuyết tật : rỗ – nứt – Tên kiểm tra viên :
không hoàn chỉnh – sai hình dạng Lô số :
Tổng số sản phẩm kiểm tra : Lệnh sản xuất :
Ghi chú
Loại khuyết tật Dấu hiệu kiểm nhận Tần số
Rổ bề mặt
Nứt
Không hoàn chỉnh
Sai hình dạng
Khuyết tật khác
|||| |||| |||| |||| |
|||| |||| ||||
|||| |||| ||
|||| ||
|||
21
14
12
7
3
Số sản phẩm hỏng |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| ||||
|||| ||
57
Hình 4.2. Mẫu thu thập các dạng khuyết tật.
Thiết
bị
Công
nhân
Thứ
hai
Thứ ba Thứ tư Thứ năm Thứ
sáu
Thứ bảy
S C S C S C S C S C S C
40

41. Máy
1
A o
o
x
ox ooo Oxx o
o
o
x
x
x
ooox
••
ooo
x••
oxx oo
oo
oo o xx•
B o
x
x
oo
xx
o
oooo
ooxx
Oooxx o
o
o
o
o
o
x
x
•
oooo
oox•
ooo
oox
ooo
x••
oo
xx
•
oo
oo
oo
x
ooo
oxx
ox
Máy
2
C o
o
x
ox oo • o
o
o
o
o
o
x
oooo
oox
oo o• oo oo o o¨
D o
o
x
ox oo Oooƥ o
o
o
•
ooo
•
oo
∆
oo
∆
¨
o•
•
¨
oo
x
xxo
Người thu thập dữ liệu :
Thời gian thu thập : từ ngày ... ... ... ... ... đến ngày ... ... ... ... ...
Địa điểm :
Cách thu thập :
Hình 4.3. Mẫu thu thập dữ liệu nguyên nhân gây hỏng sản phẩm.
Ký hiệu dùng trong mẫu :
o: vết xước bề mặt.
x: các vết nứt rạn.
: Chưa hoàn chỉnh
• : sai hình dáng.
: các khuyết tật khác.
S: sáng.
41

42. C: chiều.
2. 2. So sánh theo chuẩn mức.
2.2.1. Khái niệm:
So sánh theo chuẩn mức là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của
sản phẩm và dịch vụ với các quá trình dẫn đầu đã được công nhận. Nó cho phép
xác định các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch
nhằm đạt đến lợi thế cạnh tranh thị trường.
2.2.2. Tác dụng:
Dùng để so sánh quá trình với những quá trình dẫn đầu đã được công nhận
để tìm cơ hội cải tiến chất lượng.
2.2.3. Cách sử dụng:
- Bước 1 : Xác định các mục để so chuẩn:
- Các mục này sẽ là những đặc trưng chính của quá trình và đầu ra của nó.
- Các chuẩn mức so sánh đầu ra của quá trình cần quan hệ trực tiếp với nhu
cầu của khách hàng.
- Bước 2: Xác định tổ chức để so chuẩn:
Các tổ chức tiêu biểu có thể là đối thủ trực tiếp và/hay không phải là đối
thủ cạnh tranh, đó là những tổ chức đã được công nhận là dẫn đầu trong mục
được xét.
- Bước 3: Thu thập dữ liệu:
Dữ liệu về chất lượng của quá trình, về nhu cầu của khách hàng có thể thu
được nhờ những phương tiện như tiếp xúc trực tiếp, điều tra, phỏng vấn, tiếp xúc
cá nhân, nghề nghiệp và các tạp chí kỹ thuật.
- Bước 4: Tổ chức và phân tích dữ liệu:
Việc phân tích trực tiếp hướng vào việc thiết lập các mục tiêu thực tế tốt
nhất cho các mục tương ứng.
- Bước 5: Thiết lập các chuẩn so sánh:
Xác định cơ hội để cải tiến chất lượng dựa trên nhu cầu của khách hàng và
trình độ chất lượng của đối thủ và không phải là đối thủ.
2.3. Tấn công não.
2.3.1. Khái niệm:
Tấn công não là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, làm bật ra suy nghĩ
sáng tạo cửa mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến,
vấn đề.
2.3.2. Tác dụng:
42

43. Tấn công não được sử dụng để xác định những giải pháp có thể được cho
các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng.
2.3.3. Cách sử dụng:
Gồm hai giai đoạn.
(1). Giai đoạn tạo ra.
Người điều phối xem xét lại hướng dẫn về việc tấn công não và mục đích
của việc tấn công não, sau đó các thành viên trong đội thảo ra một danh mục các
ý kiến. Mục đích là để tạo ra càng nhiều ý kiến càng tốt.
(2) Giai đoạn làm sáng tỏ.
Đội xem xét lại danh mục ý kiến để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu tất
cả các ý kiến này. Sự đánh giá các ý kiến sẽ được tiến hành khi việc tấn công não
đã hoàn thành.
Hướng dẫn về tấn công não gồm:
- Xác định người điều phối.
- Tuyên bố rõ ràng mục đích của tấn công não.
- Mỗi thành viên trong đội lần lượt nêu ý kiến cá nhân.
- Nếu có thể , các thành viên trong đội nêu ý kiến dựa trên ý kiến của
người khác.
- Ở giai đoạn này, không phê phán hay tranh luận các ý kiến.
- Ghi các ý kiến tại nơi mà tất cả các thành viên có thể nhìn thấy.
- Quá trình này tiếp tục cho đến khi không tạo ra được thêm ý kiến nào nữa.
- Mọi ý kiến được xem xét lại cho rõ ràng.
2.4. Biểu đồ quan hệ.
2.4.1. Khái niệm:
Biểu đồ quan hệ là một công cụ để ghép các thông tin thành nhóm, dựa
trên các mối quan hệ tự nhiên đang tồn tại giữa chúng. Quá trình này được thiết
kế để khuyến khích sáng tạo và tham gia đầy đủ của các thành viên trong nhóm.
Quá trình này làm việc tốt nhất trong những nhóm được giới hạn về thành phần
(tối đa thành viên) trong đó các thành viên đã quen làm việc với nhau. Công cụ
này thường được dùng để ghép các ý kiến nảy sinh do sự tấn công não.
2.4.2. Tác dụng:
Biểu đồ quan hệ được dùng để ghép nhóm một số lượng lớn các ý kiến,
quan điểm hoặc vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể.
2.4.3. Cách sử dụng:
- Bước 1: Nêu chủ đề được nghiên cứu theo nghĩa rộng (các chi tiết có thể
làm cho người ta định kiến về các câu trả lời).
43

44. - Bước 2: Ghi lại càng nhiều càng tốt các ý kiến, quan điểm cá nhân, hoặc
các vấn đề có liên quan trên các phiếu (mỗi ý kiến một phiếu) .
- Bước 3: Trộn lẫn các phiếu này và trải ngẫu nhiên chúng trên một bàn rộng.
- Bước 4: Ghép nhóm các phiếu có liên quan với nhau:
+ Phân loại các phiếu dường như có liên quan thành nhóm.
+ Giới hạn số lượng nhóm tới 10 nhưng không bắt buộc đưa các
phiếu đơn lẻ vào nhóm.
+ Tìm hoặc tạo ra một phiếu tiêu biểu, phiếu này thâu tóm ý nghĩa
của mỗi nhóm.
+ Đặt phiếu tiêu biểu này lên trên cùng.
- Bước 5 : chuyển các thông tin từ các phiếu lên giấy được ghép theo nhóm.
+ 2.4.4. Ví dụ:
Ghép nhóm các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại.
- Bước 1: Chủ đề nghiên cứu: tìm hiểu các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại.
- Bước 2: Ghi lại các yêu cầu.
- Bước 3: Trải ngẫu nhiên các phiếu yêu cầu lên bàn.
- Bước 4 & bước 5 : Ghép nhóm
44

45. Tin có độ dài khác nhau
Ghi giờ và ngày
Không đếm “gác máy”
Chỉ rõ số lượng các tin
Tin đến
Mã bảo mật
Dây cắm tai nghe
Tính bí mật
Chỉ dẫn rõ ràng
Phiếu tra cứu nhanh
Chỉ dẫn
Kiểm soát được đánh dấu rõ ràng
Dễ sử dụng
Có thể thao tác điện thoại ở xa
Kiểm soát
Dễ xóa
Xóa tin “đã chọn”
Xóa
Hình 4.5. Ghép nhóm.
2.5. Biểu đồ cây.
2.5.1. Khái niệm:
Biểu đồ cây chia cắt một cách có hệ thống một chủ đề thành các yếu tố tạo
thành của nó. Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành đồ thị hoặc
được tụ hợp lại thành biểu đồ quan hệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để
chỉ các mắt xích liên tiếp và logic. Công cụ này có thể được sử dụng trong việc
lập kế hoạch và giải quyết vấn đề.
2.5.2. Tác dụng:
Biểu đồ cây được sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố
tạo thành của nó.
2.5.3. Cách sử dụng:
- Bước 1 : Công bố rõ ràng và đơn giản đề tài sẽ nghiên cứu (chủ đề).
- Bước 2 : Xác định các yếu tố chính của đề tài (bằng tấn công não hoặc sử
dụng biểu đồ quan hệ).
- Bước 3 : Thiết lập biểu đồ bằng việc đặt chủ đề để trong một ô ở bên
trái. Phân nhánh yếu tố chính ở bên phải.
- Bước 4:Đối với mỗi yếu tố chính xác định yếu tố tạo thành và yếu tố con.
- Bước 5: Phân nhánh về bên phải các yếu tố chính và các yếu tố con tạo
cho mỗi yếu tố chính.
45

46. - Bước 6 : Xem xét lại biểu đồ để đảm bảo không có lỗ hổng nào trong tiến
trình hoặc logic.
2.5.4. Ví dụ:
Biểu đồ cây cho máy trả lời diện thoại (xem sơ đồ trang sau)
2.6. Biểu đồ nhân quả.
2.6.1. Khái niệm:
Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối
quan hệ giữa một kết quả cho (ví dụ sự biến động của một đặc trưng chất lượng) với
các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân
phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì vậy công cụ nầy còn được gọi là biểu
đồ xương cá.
Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến
động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong
nhiều tình huống khác nhau.
CHƯƠNG 5
VÒNG TRÒN DEMING
I.KHÁI NIỆM
Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA:
lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là
Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong
trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập
niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming.
Nội dung của các giai đoạn của vòng tròn nầy có thể tóm tắt như sau:
P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.
D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.
C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.
A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều
chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới.
46

47. Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều
kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải
tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng,
không đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết
được vấn đề nhưng không giải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề
của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác.
Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự
cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu
quả mà nó đem lại, ngày nay nó được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến
không ngừng và nâng cao chất lượng sản phẩm.
II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING
Trong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động
của nó chứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể.
Tùy theo các tình huống cụ thể, người ta tìm cách vận dụng chu trinh
PDCA cho phù hợp. Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6
tổ hợp biện pháp tương ứng đẫ được kiểm định trong thực tiễn.
Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của
nó trong việc thực hiện chu trình Deming. Không có tham gia của lãnh đạo thì rất
khó đạt được sự chuyển biến theo hướng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến
đi từ trên xuống thay vì từ dưới lên. Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu
trình tiến triển đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình sau lập lại quá trình trước
nhưng ở một mức cao hơn giống như qui luật “phủ định của phủ định” trong triết
học duy vật biện chứng.
2.1.-Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ
47

48. Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh
nghiệp. Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được
những nhiệm vụ của nó.
Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất
xác dịnh dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài
bằng những luận chứng logic. các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các
số liệu, phân tích và tạo điều kiện để thực hiện chiến lược.
Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra
cho doanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận.
Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa
(khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và chỉ tiêu cụ
thể. Các nhiệm vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối
với mọi người.
Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho
đúng đối tượng. Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ
thể hơn. Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ.
2.2.-Xác định các phương pháp đạt mục tiêu
Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương
pháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có
thể xem như tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một
phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong
lý luận và thực tiễn. Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó,
đồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng
cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộ
Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của
mình. Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải
được hướng dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con
người có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình. Việc đào tạo
và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy,
có thể trao quyền cho họ.
Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những
phẩm chất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất
cả mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải
kiểm tra thái quá.
Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống
và từ dưới lên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện
đầy đủ nên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp,
kiểm tra quá mức. Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng
tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng
48

49. các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác
làm tốt hơn.
Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng
được đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để
thực hiện nhiệm vụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào
các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân
viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo.
2.4. Thực hiện công việc
Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn
thành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực
tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công
việc lại luôn thay đổi. Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách
máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phải luôn đổi mới,
cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người
thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế.
Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc
tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao
hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống.
2.5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc.
Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của
kiểm tra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có
thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó.
Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từng
quá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên
nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện
bởi những cán bộ cấp thấp.
Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng
như dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết
quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và
đang có những khó khăn nhất định.
2.6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp.
Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng
những biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được
các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những
sai lệch lặp lại đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp
đem áp dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội
nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại.
Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta
hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi
49

50. chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được
với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong
muốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là
những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng
tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn,
được cải tiến nhiều hơn.
Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có
hiệu quả.
Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường
nhật của bạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn.
CHƯƠNG 6
NHÓM CHẤT LƯỢNG
Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh
doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể
hoàn tất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp
tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện
mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quản trị chất lượng sản phẩm.
I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để
cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt :
+ Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá khả
năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào;
+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả
năng và kinh nghiệm;
+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ;
+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng
có thể được xử lý dễ hơn;
+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.
Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng
hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai.
Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến công
việc nếu không có :
+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng;
+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;
+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác.
Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy,
chấp nhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ
50

51. phận của chiến lược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu
người ta nghe được nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là
cách tốt nhất để làm việc này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi
làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã
không được khai thác và người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết
quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng
với công việc và việc làm tốt hơn.
Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách
nhiệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có
hiệu quả. Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và
chuyện trò với gia đình của các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp
ông nảy ra những ý tưởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disney luôn khuyến khích công
nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh,
ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy
Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhiều doanh gia
lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng
ắt hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công
nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn.
Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải quyết
các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn
đang thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất
trước cả lúc công tác kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng
được thực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự công tác của kỹ sư và công nhân,
kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và
nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác kỹ thuật mà
mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn.
Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng
lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị.
Điều đáng tiếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân
đã bị mất đi.
Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu
ích của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về chất
lượng đều tự hỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có
người đặt câu hỏi : “Tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm
nhỏ và chỉ dạy những kỹ thuật này cho công nhân ? Tại sao lại không quảng bá
kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyết các vấn đề thường nhật,
sau rốt, ai là người rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính các câu hỏi trên đã đưa
đến sự hình thành các nhóm chất lượng vào năm 1962.
Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International
Association of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. Tạp
chí này đăng nhiều bài về nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất
trong lĩnh vực này. IAQC còn tổ chức các khóa huấn luyện và biên soạn tài liệu
giảng dạy. Hiệp hội này đang lớn mạnh và nhiều quốc gia đang xúc tiến thực thi
chương trình nhóm chất lượng với sự trợ giúp từ IAQC.
51

52. Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for
Quality Control) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu
thập thông tin chi tiết hơn. Bởi vậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn
tượng sâu sắc, và tương lai phát triển sẽ tùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản
trị và công nhân.
Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các
nước khác trên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và Cộng Hòa
Triều Tiên đã thật sự sử dụng triết lý này và cũng khởi sự chương trình nhóm
chất lượng. Có thể thấy được những chuyển động tương tự ở các nước Châu Âu
và Châu Mỹ. Tầm ảnh hưởng của chương trình này dường như đang lan khắp thế
giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình nhóm chất lượng là vì lợi ích của con
người, và không một quốc gia nào hay nền văn hóa nào bị cản trở trong việc ứng
dụng chương trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành công hay hình thức
hợp tác như nhau ở mọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi ngờ là
chương trình xây dựng con người này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người.
II.-ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG.
Một số định nghĩa về Nhóm chất lượng
+ Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng
nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Các cuộc
gặp gỡ thường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm
việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia
nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia
vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiêuö thành viên và hoạt động
lâu dài hơn các nhóm khác.
+ Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ
mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần
tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong
khả năng hiểu biết của họ.
( Định nghĩa của IAQC )
Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những
người cùng bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với
những thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau.
Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm
định trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của
mỗi tổ chức. Điều chủ yếu là :
- Nhóm viên là những người tự nguyện.
- Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước.
- Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải quyết.
III.-CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG
52

53. Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc :
- Triết lý xây dựng con người.
- Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủng hộ.
- Giúp nhau cùng tiến bộ.
- Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân nào.
- Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người.
- Khuyến khích tính sáng tạo.
- Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên.
- Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc.
- Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao.
Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các
vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không
phải ở khâu chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng
hoạt động, vì những công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất
lượng). Trong việc giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những
người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ ai khác.
Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ,
nếu biết hợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.
Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn
giản, nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất
lượng thì lại phức tạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình.
1. Triết lý xây dựng con người :
Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đốc
mong muốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua
nhóm chất lượng.
2. Tính tự nguyện :
Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân,
cón tham gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định.
3. Mọi người đều được tham gia :
Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà một
người sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ.
4. Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ :
Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều
nên điều quan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức
điều này không chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các
nhóm viên.
5. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân :
Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu
được công nhận cũng mang tên tập thể nhóm.
6. Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc :
Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự
tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ.
7. Kích thích sáng tạo :
53

54. Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo
của con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm
thấy ý kiến đó bị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại
xuất phát từ những ý tưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu.
8. Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến
công việc của nhóm viên
Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm
mà nhóm viên am tường, đó chính là những công việc mà họ là thường ngày chứ
không phải một việc xa lạ nào khác.
9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất Lượng :
Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành thời gian cũng
như đóng góp ý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có
được động lực thúc đẩy Nhóm chất lượng hình thành và phát triển.
10.-Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến :
Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo được trong
nhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai sót.
11. Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” :
Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công
việc của mình. Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn
sẽ giúp giảm bớt đi sự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công
nhân, tinh thần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể.
Tinh thần ấy thúc đẩy họ làm ra những sản phẩm có chất lượng cao.
Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên kết hoạt động
của các cá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Việc
làm này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.
Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý
tưởng mới mẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo.
IV.-HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG
Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất
lượng được thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị
trực tiếp những hoạt động và nổ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự
và trù liệu sự tăng trưởng trong tương lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục
đích, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cần được xét lại
liên tục và cập nhật cho thích ứng với những điều kiện hiện hành tại công ty cũng
như để mọi người biết đầy đủ về chương trình đang thực thi.
Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động
nhóm và sự vui thú công việc.Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích
và hỗ trợ.
Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong
khóa huấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng
một phòng ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu.
Điều chính yếu trong việc thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định
tham gia nhóm nào.
54

55. 1. Đưa ra các vấn đề :
Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm
trưởng và một thư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị
một loạt các vấn đề mà các thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị
danh sách các vần đề này, cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến
hết những khó khăn của nó.
Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các
phương pháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử
dụng cho hoạt động cuả nhóm. Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất
quan trọng, bởi vì có một vài vấn đề có thể đã được giải quyết hoặc một số vấn
đề đang được giải quyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không
cần thiết. Mặc dù các dữ liệu thu thập còn ở dạng thô nhưng nó có thể giúp chúng
ta xây dựng biểu đồ Pareto. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có
thể quyết định nên giải quyết vấn đề nào.
2. Phân tích các vấn đề hay các dự án
Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ
của hai công cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều
tra thu thập ý kiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có danh
sách các nguyên nhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân
chính để phân tích và một loạt các dữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên
nhân. Nếu chứng minh được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì
nhóm có thể tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước
này, giữ lại, khi nguyên nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai
cách giải quyết.
3. Triển khai cách giải quyết
Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng
nhau dành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm được
một trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế
hoạch để thực hiện. Giai đoạn này rất quan trọng. Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3
tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm có thể hoàn thành
dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạo nên áp lực
không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ,
tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra
cần nghĩ đến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được giải
quyết trong tương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết
chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượng cũng
nên xem xét tất cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải
quyết nào ở phạm vi, khu vực nào cho có kết quả. Làm như vậy sẽ tránh hao tốn
năng lực và loại trừ các hao phí khác.
4. Báo cáo với cấp lãnh đạo
Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự
nỗ lực hết mình của các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công
nhận, để giữ vững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng. Điều quan
55

56. trọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt
được thành công. Việc này giúp cả hai bên : các thành viên của nhóm cảm thấy
công việc của họ không vô ích và ban lãnh đạo có thể nghe được mọi khía cạnh
của vấn đề mà trước đây họ đã xao lãng.
5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc
Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách giải quyết. Đồng
thời phải lưu ý các yêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lượng , qua đó Ban giám đốc
cần nhận thấy trách nhiệm của mình đối với chương trình hoạt động của nhóm.
Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ
chức : đồng ý hay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi
cho tương lai, sau đó nhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên
biết được các thông tin một cách đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có
đạt kết quả không, có được quan tâm không. Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm
được chuơng trình hoạt động cho tương lai.
CHƯƠNG 7
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỒNG BỘ
(Total Quality Management - TQM)
I. KHÁI NIỆM
1.1 Hai xu hướng quản lý chất lượng
Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ
thống quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất
lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước
khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượng có những đặc trưng và hiệu
quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý chất lượng
của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu.
1.1.1 Xu hướng thứ nhất:
Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề
kỹ thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ...quyết định, cho nên để quản lý
chất lượng người ta dựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC-
Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và sau
sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu
56

57. chuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó, tiến
hành kiểm tra mức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu
cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ
những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu.
Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượng như
QC (Quality Control), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểm tra chất
lượng toàn diện (TQC : Total Quality Control). Trong hệ thống sản xuất có
những người được đào tạo riêng để thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm -
Nhân viên KCS được chuyên môn hóa và làm việc độc lập.
Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn
với những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy,
trong hệ thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng được
thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dành riêng
cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượng được đánh giá
thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được
chấp nhận sau kiểm tra.
Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ
động, không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang
lại hiệu quả kinh tê úrõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các
thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượng
không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo.
1.1.2. Xu hướng thứ hai:
Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng
bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra
sai sót. Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ
quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu
dùng. Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên
quan đến tất cả thành viên trong tổ chức.
Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coi
việc đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm
vụ này được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên và có kế hoạch của lãnh
đạo cấp cao. Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụ
hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phổ biến công khai các chương trình nâng cao
chất lượng tới từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt
nhất để hoàn thành. Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng
này xuất hiện nhiều phong trào chất lượng với sự tham gia của các thành viên.
Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc
như phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management),
Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến chất
lượng toàn công ty (CWQI : Company Wide Quality Improvement), nhờ các
phương pháp quản lý này, người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con người
trong tổ chức.. và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà
còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
57

58. Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên
quan đến công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ
thống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường.
Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thức cần
thiết về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyền chứ
không phải là cán bộ của các phòng ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc kiểm
soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng.
Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên
thế giới. Hai xu hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức về những
vấn đề liên quan đến chất lượng và cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40 năm
làm chất lượng của các nước trên thế giới. Tuy nhiên, việc lựa chọn xu thế và mô
hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh đặc thù của từng doanh
nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từ thực tiễn.
Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý
chất lượng đồng bộ (TQM)ü, cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất
lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng
ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là ở chỗ: Ai là người thực
hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất lượng ở đâu, so
với các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân
viên quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do
nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất
thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ được hết
mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các
hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên
khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền
bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay
thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ
thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa và phối
hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong trào cải tiến chất
lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân
văn sâu sắc.
Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà
nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng
trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách
nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên
truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức.
Đồng thời, việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải
nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở
thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp
dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp
nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc nâng
cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự kết hợp tính
chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học.
58

59. 1.2. Định nghĩa
Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật,
trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng
của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các
khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và
các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng.
Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn
cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm
đúng việc đúng ngay lần đầu.
Theo ISO 9000, Quản lý chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức
tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó,
nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại
lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.
TQM đã được nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữ chung trong
lĩnh vực quản lý chất lượng. TQM đã được coi như là một trong những công cụ
quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong
Thương mại thế giới (Technical Barrieres to International Trade-TBT). Aïp dụng
TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền
kinh tế khu vực và thế giới.
Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn về
Thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao
mang nhản hiệu sản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng
đã có khuyến cáo rằng:” Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống
Tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý
TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua
hàng rào TBT.” Tổng cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng
đồng bộ (Ban TQM-VN) theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-1996, nhằm
tạo động lực thúc đẩy việc triển khai áp dụng TQM ở Việt Nam.
Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ 2 năm
1997, phong trào TQM đã bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã công bố Giải
thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao
chất lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng nầy chủ yếu dựa vào các yêu cầu của
một hệ thống chất lượng theo mô hình TQM.
II. ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều
cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác
đồng bộ. Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau :
2.1 Về mục tiêu
Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính
sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được
hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng
đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải
tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.
59

60. 2.2. Về quy mô
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc
sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường,
việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản
phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng
đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu
để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt
hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất.
Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử
dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ
sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-
JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ
giảm được dự trữ.
2.3. Về hình thức
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang
việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử
dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả
cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm
nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp.
2.4. Cơ sở của hệ thống TQM
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn
vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng
chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba
khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc,
tiền bạc..), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người
thì TQM khơií đầu với phần con người.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và
thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và
chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách
tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên
để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc,
trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của
họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình
công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty
bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách
tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ.
Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu
chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của
tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý
trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các
lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế
hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra,
bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài
60

61. chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên..Quản lý chất lượng theo kiểu
này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bô ü- TQM”.
2.5. Về tổ chức
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát,
phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều
kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có
sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm
phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình
quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.
Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công
việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người
đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong
TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm
của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những người nầy lập thành
phòng đảm bảo chất lượng (QA : Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám
đốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để
thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc
thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách
nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở. Mặt khác, công
việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách
nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm
và sản phẩm ở mỗi công đoạn.
MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI
Cơ cấu quản lý
Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho
các nhà quản lý cấp cao (quyền lực
tập trung)
Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và
chia xẻ quyền uy (uỷ quyền)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở
chức vụ, địa vị.
Quan hệ thân mật, phát huy tinh
thần sáng tạo của con người.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm
quản lý và cách làm việc cổ truyền,
cảm tính.
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa
học là các dữ kiện, các phương
pháp phân tích định lượng, các giải
pháp mang tính tập thể.
Kiểm tra-Kiểm sóat
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra,
kiểm soát nhân viên
Nhân viên làm việc trong các đội tự
quản, tự kiểm soát
Thông tin
61

62. Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho
mình và chỉ thông báo các thông tin
cần thiết
Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin
với nhân viên một cách công khai
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh Phòng bệnh
Bảng 7.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các
nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay
vào đó là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ
giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ
năng của họ.
2.6.-Về kỹ thuật quản lý và công cụ
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm
đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất
kinh tế. Aïp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho
việc cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là
điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định
lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có
hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự
kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công
cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng
sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng
nó như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế
vì các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều
kiện văn hóa-xã hội.
III.TRIẾT LÝ CỦA TQM
Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý
được xây dựng trên cơ sở các triết lý sau :
(1) Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành
quản lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động
lên toàn bộ quá trình.
(2) Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ
chức. Để có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi
sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng.
Cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều nầy
rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào. Muốn
cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt
động hỗ trợ khác.
(3) Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố
quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Đào tạo,
62

63. huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình
nâng cao chất lượng.
(4) Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức.
Do vậy hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu
lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc. Điều nầy sẽ
tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ
chức, qua đó lôi kéo mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng.
(5) Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất,
tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân
chủ yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác.
(6) Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm
đúng ngay từ đầu.
TQM gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để kiểm soát, ngăn
ngừa các nguyên nhân gây sai lỗi trong toàn bộ quá trình với các bước tổng quát
như sau :
1.-Lựa chọn quá trình ưu tiên để phân tích
2.-Phân tích quá trình
3.-Kiểm tra quá trình :
-Các chỉ tiêu/bảng điều khiển
-Quan hệ khách hàng/người cung ứng
-Hợp đồng dịch vụ khách hàng/người cung ứng.
4.-Phương pháp cải tiến chất lượng của quá trình
Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lượng và quản trị
năng suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của
công ty và của chính bản thân công ty.
IV.-TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM TRONG DOANH NGHIỆP
John S. Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là :
1.-Am hiểu 7.-Xây dựng hệ thống chất
lượng
2.-Cam kết 8.-Theo dõi bằng thống kê
3.-Tổ chức 9.-Kiểm tra chất lượng
4.-Đo lường 10.-Hợp tác nhóm
5.-Hoạch định 11.-Đào tạo, huấn luyện
6.-Thiết kế nhằm đạt chất
lượng
12.-Thực hiện TQM
Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có
thể xây dựng những kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai
đoạn để bố trí thời gain hợp lý.
4.1.-Am hiểu, cam kết chất lượng
Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn
bộ kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các
nhà quản lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên,
căn bản để thực thi các chương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình
nào. Thực tế, có nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước nầy trong khi đó sự
63

64. am hiểu một cách khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận
mới về cung cách quản lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo
được cơ sở cho việc thực thi các hoạt động về chất lượng. Sự am hiểu phải được
thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược đối với sự cam kết quyết
tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược thực hiện TQM
bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên với trọng
tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng.
Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức
đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc,
kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh
nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu
chuẩn hóa, đánh giá chất lượng.
Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện
pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng
người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong
doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng,
nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về
chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các
chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam
kết khác nhau.
4.1.1.-Cam kết của lãnh đạo cấp cao:
Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra
môi trường thuận lơûi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện
mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi
kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự cam
kết nầy cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàì
cam kết của các Giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất
lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.
4.1.2.-Cam kết của quản trị cấp trung gian
Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổ
trưởng) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng
ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và
ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp
cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc
tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp.
Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn
nhiều hạn chế thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan
trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc
huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng
trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của Giám đốc để chủ động giải
64

65. quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong phân xưởng.
4.1.3.-Cam kết của các thành viên
Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động
của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng
ban, phân xưởng trong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng
ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản
lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn.
Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công
khai và lưu giữ trong hố sơ chất lượng.
4.2.-Tổ chức và phân công trách nhiệm :
Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo
chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải
vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm
mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa,
phối hợp đồng bộ , hiệu quả.
Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng
trong cơ cấu ban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong
hoạt đông chất lượng luôn thông suốt .
Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:
4.2.1.-Điều hành cấp cao :
Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả
hoạt động của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất
lượng, ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc
Marketing, sản xuất. Cấp quản lý ở khâu nầy thuộc phòng đảm bảo chất lượng
phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến
mọi người, ngay cả những người thuộc cấp cao nhất của tổ chức.
4.2.2.-Cấp giám sát đầu tiên :
Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất
lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện
nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên : cung
ứng và khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý nầy có trách
nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những
nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chận.
Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm
bảo chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm
trong toàn công ty : Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ở đâu?..theo những chức năng
tiêu biểu như marketing, sản xuất, vận chuyển, lưu kho hàng hóa và các hoạt
động dịch vụ..,để từ đó có thể quản lý, thanh tra và phân tích những vấn đề tồn
đọng và tiềm ẩn.
4.2.3.-Đối với các thành viên trong hệ thống :
Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng
tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền
cho nhân viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực.
65

66. Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể
đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên
căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng
đồng. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ vai trò của mình dưói 3 góc độ :
- Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước
- Người chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm
- Người cung ứng : Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo.
Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ :
-Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra sao ?
- Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước?
- Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mình
không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp-Khách hàng của mình?
Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn
hóa công việc, nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong
quá trình. Trách nhiệm về chất lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau
- Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản.
- Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn.
- Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọi
sai hỏng, lãng phí trong sản xuất.
- Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh
hưởng tới chất lượng công việc.
- Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt.
- Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm, đội cải
tiến chất lượng.
Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được xây
dựng một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục
tiêu của các hoạt động của hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến
khích và được cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng như quyền hạn để quản
lý chất lượng.
4.3.-Đo lường chất lượng
Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng
những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất
lượng trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ
nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng.
Theo thống kê, chi phí nầy chiếm khỏang 10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi
hiệu quả hoạt động của công ty. Muốn tránh các chi phí kiểu nầy, ta phải thực
hiện các việc sau - Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của
chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
- Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người,
làm cho mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh
tranh cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác
nhóm giữa các phòng ban với phòng đảm bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực
hiện một mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm
kiếm những giải pháp giảm thiểu.
66

67. - Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần chất
lượng bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó.
Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần
tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và
ý thức của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Ở nước ta hiện nay, các loại chi phí nầy chưa được tính đúng, tính đủ thành
một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều nầy
làm cho doanh nghiệp không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng
sản phẩm, dịch vụ kém gây ra. Chính vì thế mà vấn đề chất lượng không được
quan tâm đúng mức.
Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các
phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Việc xác định đúng và đủ các
loại chi phí nầy sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong
doanh nghiệp, đặc biệt là sự quan tâm của lảnh đạo về trách nhiệm của họ trong
chương trình cải tiến chất lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Việc đo lường
chất lượng trong các xí nghiệp cần thiết phải được cụ thể hóa thông qua các
nhiệm vụ sau :
(1) Doanh nghiệp trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban
lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, cần
phân phối một cách hợp lý các khỏan đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa,
kiểm tra), trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ.
(2) Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi,
nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong toàn bộ
doanh nghiệp (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ).
(3) Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất
lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản
xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các
chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng)
(4) Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách
nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí
chất lượng một cách đồng bộ trong doanh nghiệp.
(5) Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất
lượng trong doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu
được những mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những
vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân
họ nếu giá của chất lượng được giảm thiểu. Điều nầy sẽ kích thích họ quan tâm
hơn đến chất lượng công việc của mình.
(6) Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý
thức của mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng
liên quan đến công việc một cách dễ hiểu, giúp cho mọi người trong doanh
nghiệp nhận thức được một cách dễ dàng :
-Trưng bày các sản phẩm sai hỏng kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết
phải sửa chữa.
67

68. -Lập các biểu đồì theo dõi tỉ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan
đến việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.
-Cần công khai những loại chi phí nầy, nêu các nguyên nhân và biện pháp
khắc phục.
(7) Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm
chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm
cải tiến trong doanh nghiệp. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về
chất lượng bằng các biện pháp đánh giá khen thưởng và động viên kịp thời.
Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giá được
hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những
động lực thúc đẩy các côï gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng
là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất
lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được
kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và chi
phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng.
4.4.-Hoạch định chất lượng
Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với
mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là
một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đaù được
vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như
các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Công tác hoạch định
chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau :
4.4.1.-Lập kế hoạch cho sản phẩm :
Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định,
phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu
cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các
sơ đồ, hình vẽ, kích thước..,cũng như các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải
thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các
yêu cầu về nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.v.v.
Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu
kiểm tra (số lượng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phương pháp thử
nghiệm, đánh giá chất lượng, các mức đọ kiểm tra.v.v.) để đảm bảo và duy trì
chất lượng.
Trong doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ cấu mặt hàng theo các cấp chất
lượng cho từng loại thị trường để có chính sách đầu tư thích hợp.
4.4.2.-Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp :
Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người ta phải lập kế hoạch tỉ mĩ
mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế
của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô tả
toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên
trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận,
phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ
sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các
chức năng của hệ thống.
68

69. Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành
viên trong dây chuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo
điều kiện để cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sô
đồ để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tố của sản xuất như :
-Con người : diễn tả bằng hình ảnh những việc con người đã, đang làm
trong hệ thống và tùy theo đặc điểm của công việc có thể thiết lập sơ đồì một
cách cụ thể như mô tả các bước thực hiện việc cung cấp một dịch vụ, một qui
trình sản xuất).
-Vật liệu : Mô tả qui trình của việc tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vật liệu
được tiến hành như thế nào (lựa chọn nhà cung ứng, mua, vận chuyển, bảo quản).
-Thiết bị : Mô tả qui trình khai thác, sử dụng, bảo dưỡng máy móc được
phân công thực hiện như thế nào, việc bố trí mặt bằng, phối hợp với các bộ phận
khác ra sao.v.v.
-Thông tin : Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin, truyền thông
và hồ sơ tài liệu về chất lượng được vận hành như thế nào (xuất phát từ đâu, cần
thiết đi đến đâu, phản hồi như thế nào).
4.4.3.-Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến Chất lượng
Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng
vào các mục tiêu sau :
-Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng.
-Cải tiến các qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ.
-Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp.
Tóm lại, lập kế hoạch là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch
chất lượng phải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính
sách của doanh nghiệp. Các kế hoạch càng chi tiết và được thẩm định thì khả
năng thực hiện càng có hiệu quả.
4.5.-Thiết kế chất lượng
Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những
hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế,
tổ chức một quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức
thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả
năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản
lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất
lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh, nó bao gồm các hoạt động chủ yếu sau :
(1) Nghiên cứu : nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương
pháp, thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất,
chất lượng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
(2) Phát triển : nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các
phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và
hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp.
(3) Thiết kế : Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một
hình thức thích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm
khi khai thác và sử dụng sản phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng
69

70. các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công
việc thiết kế cần phải được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất
lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về qui trình,
sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất lượng sản
phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng.
(4) Thẩm định thiết kế : là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá
trình thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ
thuật phân tích giá trị, độ tin cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được
ghi thành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng.
4.6.-Xây dựng hệ thống chất lượng
Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết,
chính xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các thủ tục trong hệ
thống chất lượng phải được thể hiện trong “Sổ tay chất lượng” của đơn vị. Việc
xây dựng ”Sổ tay chất lượng” là một công việc quan trọng để theo dõi các hoạt
động liên quan đến chất lượng.
Hệ thống chất lượng, phải được viết ra, bao gồm một tài liệu hướng dẫn
quản lý chất lượng làm tài liệu ở mức cao nhất, sau đó được cập nhật và cuối
cùng là các thủ tục chi tiết. Nhờ có hệ thống chất lượng được hồ sơ hóa, mỗi
khâu trong hoạt động của doanh nghiệp đều đảm bảo được thực hiện một cách
khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ làm tăng hiệu quả của việc thực hiện phương
châm làm đúng, làm tốt ngay từ đầu, tránh những sai lệch trong việc thực hiện
hợp đồng, giảm lãng phí tới mức thấp nhất.
Tuy nhiên, hệ thống chất lượng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì nếu
không có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tự nguyện
và tích cực. Để thành công, hệ thống chất lượng cần phải được xây dựng tỉ mĩ
chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể của từng doanh
nghiệp và môi trường, đồng thời phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã và sẽ
có trong doanh nghiệp. Mặt khác, nó phải được xây dựng với sự tham gia của các
thành viên để mọi người có thể hiểu rõ về hệ thống chất lượng trong doanh
nghiệp.Trong các thủ tục để xây dựng hệ thống chất lượng doanh nghiệp cần chú
ý các điểm sau :
(1) Phải xây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị
những kế hoạch về chất lượng.
(2) Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất
lượng mong muốn.
(3) Phải có hệ thống đo lường chất lượng.
(4) Phải xác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả
các yêu cầu cho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình.
(5) Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ
chức sản xuất và lắp đặt.
(6) Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những
gì có liên quan đến chất lượng.
Trong quá trình vận hành, hệ thống chất lượng vẫn cần phải được thường
xuyên kiểm tra, theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Đối với một số sản phẩm, hàng
70

71. hóa và do yêu cầu của khách hàng, hệ thống chất lượng cần phải được chứng
nhận, công nhận để chứng minh khả năng và sự tuân thủ các biện pháp đảm bảo
chất lượng.
4.7.-Theo dõi bằng thống kê
Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng ,
TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính
biến động của nó nhằm :
-Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.
-Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.
-Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để
tránh lập lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa.
-Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào
của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng.
Việc theo dõi, kiểm soát qui trình được thực hiện bằng các công cụ thống
kê (SQC)
4.8.-Kiểm tra chất lượng
Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với
sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra
chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm.. và các nguyên vật liệu cũng như các
điều kiện đảm bảo chất lượng..
Khái niệm kiểm tra trong TQM được hiểu là kiểm soát. Nó không đơn
thuần là công việc kỹ thuật mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ
về tổ chức, kinh tế, giáo dục, hành chính,..Việc đo lường đầu vào, đầu ra và bản
thân quy trình, hệ thống là một khâu quan trọng của TQM nhằm loại bỏ hay kiểm
soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống và cũng
trên cơ sở đó tiến hành các hoạt động cải tiến, nâng cao và hoàn thiện Chất lượng.
4.8.1.Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất:
- Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế,
công nghệ.
- Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm.
- Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ.
- Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.
- Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập:
- Kiểm tra bên ngòai
- Kiểm tra phân tích thử nghiệm.
4.8.2.Kiểm tra trong quá trình sản xuất:
- Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm.
- Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm.
- Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng.
71

72. - Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản
phẩm và trục trặc trong quy trình.
4.8.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng:
- Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác
nhau để kiểm chứng và cải tiến chất lượng.
- Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời
thư của khách hàng, thống kê, theo dõi khách hàng.
Khác với phương pháp quản lý chất lượng cổ truyền, trong TQM trong
việc kiểm tra chất lượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những công nhân,
nhân viên trong quy trình. Điều này dẫn đến một tư duy mới trong sản xuất là:
Mọi nhân viên sẽ chủ động tự kiểm tra xem “mình làm như thế nào ?””Tại sao
mình laiû không làm như thế này ?” chứ không phải người khác kiểm tra xem kết
quả công việc của họ ra sao. Chính vì vậy mà trong TQM việc đào tạo, huấn
luyện cho các thành viên trong và việc khuyến khích hoạt động nhóm, là công
việc quan trọng giúp cho mọi người thực thi các biện pháp tự quản lý, kiểm soát
và hợp tác với nhau. Trong doanh nghiệp việc sử dụng các công cụ thống kê cũng
giúp cho mọi người có thể nắm bắt công khai các thông tin cũng là một đặc điểm
mới trong quản lý.
4.9. Hợp tác nhóm
Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối
với các tổ chức, xí nghiệp...vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong
tổ chức khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc,
trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ
mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp
dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ
phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của cá
nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càng có thể được phát triển mạnh mẽ hơn.
Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên
thấy được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho
họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng
bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài
lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng
tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành
viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác
nhóm và các mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ,
nhóm chất lượng thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích,
thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất.
Hoạt động của các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong
phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong việc thực hiên
chương trình TQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.
4.10.-Đào tạo và huấn luyện về chất lượng
72

73. Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi
thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện
cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay
đổi về công nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về
sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi
sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình công nghệ.
Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống
kê, các hoạt động cần được tính toán phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho
nên công tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần thiết.
Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường
tập trung vào các vấn đề sau:
- Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng
đắn để họ có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công.
- Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?
- Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến?
- Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai.
- Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào?
Cần phải theo dõi bằng sổ sách, văn bản những vấn đề đào tạo một cách hệ
thống, thường xuyên. Việc đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải
thực hiện cho mọi cấp quản trị với những nội dung thích hợp:
4.10.1.-Cấp lãnh đạo cấp cao
Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên việc am hiểu TQM
đối với họ sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình.
4.10.2.-Cấp lãnh đạo trung gian :
Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các chính sách. Mục
tiêu đào tạo cho cấp nầy là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện các biện
pháp về chất lượng phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Trong cấp nầy, người cần đặc
biệt chú ý là các Giám đốc, Trưởng phòng phụ trách về chất lượng trong doanh
nghiệp. Họ cần phải có đủ trình độ để tư vấn cho lảnh đạo về chất lượng trong
doanh nghiệp, kể cả trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất
lượng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp
khác trong việc thiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi
chức năng của họ. Nội dung đào tạo đối với đối tượng nầy bao gồm việc đào tạo,
huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật, các phương pháp kiểm soát
chất lượng bằng thống kê (SQC).
4.10.3.-Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng :
Là những người kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần
được trang bị kiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng,
phải sử dụng thành thạo các công cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng
dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia
73

74. trực tiếp của nhóm người nầy. Việc đào tạo huấn luyện nhóm nầy thường do lãnh
đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là :
-Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng.
-Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM
-Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong
dây chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các
buổi hội thảo trong phân xưởng.v.v.
-Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy
mọi người làm việc, hiến kế.
-Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết
vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế.
4.10.4.-Các nhân viên trong doanh nghiệp :
Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần
được huấn luyện tỉ mĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công
việc của họ cũng như về những kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính
đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên
trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thống kê và được
khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng.
Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên
trong doanh nghiệp và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận.
Ở nhiều doanh nghiệp, người ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo
và huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống
kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên.
4.11.-Hoạch định việc thực hiện TQM
Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho
được kế hoạch giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định
được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho
đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo.v.v.
Tuy nhiên, muốn áp dụng TQM trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, các
doanh nghiệp cần có một tư duy, nhận thức mới trong quản lý chất lượng và đạo
đức kinh doanh cũng như sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời của nhà nước.
Từ những kinh nghiệm thực tế, người ta nhận thấy rằng những kết quả thu
được từ những hoạt động cải tiến chất lượng của toàn bộ doanh nghiệp đã mang
lại những ưu thế sau :
(1) Nhờ thường xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, doanh
nghiệp có thể nâng cao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một
cách ổn định nhờ chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được những đòi hỏi của
khách hàng.
(2) Trong doanh nghiệp, có thể thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các
cán bộ, lôi kéo được sự tham gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến,
nâng cao chất lượng một cách đồng bộ tạo ra một hệ thống hoạt động nhịp nhàng.
74

75. (3) Trong quá trình thực thi TQM, việc phân tích quá trình sản xuất và
chất lượng bằng các công cụ thống kê cho phép nghiên cứu chính xác hơn các kết
quả thu được và nguyên nhân của chúng.
(4) Việc áp dụng TQM một cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp
thu, quản lý và cải tiến các công nghệ nhằm nâng cao khả nâng cạnh tranh của
sản phẩm trên nhiều lĩnh vực.
V.-KIỂM TRA HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG
5.1.-Mục đích của việc đánh giá
Một trong những nhiệm vụ quan trọng sau khi triển khai áp dụng TQM là
phải điều tiết và phát hiện những chỗ cần phải thay đổi, cải tiến. Vì thế, cần phải
đánh giá đúng đắn hệ thống TQM để làm cơ sở đưa ra những quyết định chính
xác, tránh những sai lầm lập lại.
Kiểm tra hệ thống TQM là phải tiến hành phân tích hoạt động của toàn bộ
hệ thống TQM, các phương pháp đảm bảo chất lượng ở doanh nghiệp, quản lý
cung ứng ở người thầu phụ, các phương pháp giải quyết khiếu nại của người tiêu
dùng, việc đảm bảo chất lượng ở từng giai đoạn từ thiết kế đến phân phối. Thực
chất của công tác kiểm tra hệ thống TQM là sự kiểm tra quá trình, các phương
pháp cũng như hiệu quả của nó. Dựa vào mục đích đánh giá, người ta chia việc
kiểm tra thanh 4 loại :
- Kiểm tra của người đặt hàng đối với hệ thống quản trị chất lượng ở doanh
nghiệp người cung cấp.
- Kiểm tra quản trị chất lượng để cấp giấy chứng nhận các loại.
- Kiểm tra quản trị chất lượng theo các yêu cầu riêng để tặng các giải
thưởng tương ứng.
- Cố vấn, kiểm tra quản trị chất lượng.
- Tự kiểm tra (thanh tra nội bộ) do doanh nghiệp tự tiến hành nhằm nắm
bắt được thực trạng và điều chỉnh.
5.2.-Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng
Mỗi loại kiểm tra đều có yêu cầu và mục đích riêng cho nên việc xem xét
đánh giá dựa trên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau. Do đó, những
tiêu chuẩn sau đây là những yêu cầu đối với việc tự đánh giá là chủ yếu.
5.2.1.-Đường lối và nhiệm vụ :
Để đánh giá tiêu chuẩn nầy cần phải xác định rõ :
1.-Đường lối trong lĩnh vực quản trị, chất lượng và quản trị chất lượng.
2.-Các phương pháp xác định đường lối, nhiệm vụ.
3.-Sự phù hợp và mức độ nhất quán của các nhiệm vụ.
4.-Việc áp dụng phương pháp thống kê.
5.-Mức độ thấu hiểu của mọi thành viên trong doanh nghiệp về nhiệm vụ.
6.-Sự phù hợp giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.
5.2.2.-Tổ chức và hoạt động của hệ thống :
1.-Sự xác định rõ ràng về quyền hạn và nhiệm vụ và tính hợp lý của chúng.
75

76. 2.-Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận.
3.-Việc quản trị và sử dụng nhân viên.
4.-Sử dụng các kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.
5.-Những biện pháp tự kiểm tra, đánh giá hệ thống quản trị chất lượng của
doanh nghiệp.
5.2.3.-Đào tạo và huấn luyện
1.-Chương trình đào tạo và các kế hoạch, đối tượng, vai trò, kết quả đào tạo.
2.-Hướng dẫn, phổ biến ý nghĩa của quản trị chất lượng.
3.-Hướng dẫn áp dụng các phương pháp thống kê và mức độ sử dụng
phương pháp thống kê của các thành viên.
4.-Tình hình hoạt động của các nhóm chất lượng.
5.-Phương pháp đề xuất các kiến nghị.
5.2.4.-Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng
1.-Các nguồn thông tin, phương pháp thu nhận thông tin.
2.-Qui mô của hệ thống thông tin (trong và ngoài doanh nghiệp)
3.-Việc phổ biến, hệ thống vận chuyển thông tin giữa các bộ phận.
4.-Tốc độ phổ biến thông tin (sử dụng máy móc thiết bị)
5.-Phân tích thống kê thông tin và áp dụng thông tin.
5.2.5.-Khả năng phân tích công việc :
1.-Khả năng lựa chọn vấn đề và đề tài phân tích.
2.-Tính hợp lý của các phương pháp phân tích
3.- Áp dụng các phương pháp thống kê trong phân tích.
4.-Phân tích các vấn đề, tính đúng đắn của các kết quả.
5.-Việc sử dụng các kết quả phân tích.
6.-Hiệu quả thực tế của các kiến nghị đã đề xuất dựa trên cơ sở phân tích.
5.2.6.-Tiêu chuẩn hóa :
1.-Hệ thống các tiêu chuẩn đang có thế nào
2.-Các phương pháp, kế hoạch xem xét, thay thế các tiêu chuẩn.
3.-Thu thập các tiêu chuẩn.
4.-Aïp dụng và hiệu lực các tiêu chuẩn.
5.2.7.-Kiểm tra :
Cần xem xét, đánh giá trên những mặt sau :
1.-Tình trạng hệ thống kiểm tra chất lượng, kiểm tra chi phí cho chất lượng
và tình hình sản xuất (số lượng, chất lượng).
2.-Các điểm kiểm tra và đối tượng được kiểm tra.
3.-Việc áp dụng các phương pháp thống kê (biểu đồ, đò thị)
4.-Kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.
5.-Các điều kiện thực tế doanh nghiệp cho việc tiến hành kiểm tra.
5.2.8.-Đảm bảo chất lượng :
1.-Các phương pháp nghiên cứu sản phẩm mới.
2.-Cải tiến chất lượng (các kế hoạch, qui mô)
3.-Kỹ thuật an toàn và đề phòng trách nhiệm pháp lý đối với chất lượng
sản phẩm.
4.-Kiểm tra quá trình công nghệ và cải tiến quá trình nầy.
76

77. 5.-Các khả năng của quá trình công nghệ.
6.-Đo lường và kiểm tra.
7.-Kiểm tra công suất sản xuất (thiết bị, thực hiện công việc thầu phụ, cung
ứng vật tư, kỹ thuật, bảo dưỡng)
8.-Hệ thống đảm bảo chất lượng và việc kiểm tra hệ thống nầy.
9.-Áp dụng các phương pháp thống kê.
10.-Đánh giá và kiểm tra chất lượng.
11.-Các điều kiện thực tế để đảm bảo chất lượng.
5.2.9.-Các kết quả
1.-Các kết quả đo lường.
2.-Các kết quả khác, chất lượng, hiệu quả, sữa chữa, thời hạn giao hàng,
giá cả, lợi nhuận, an toàn, môi trường.
3.-Các kết quả dự kiến.
4.-Sự phù hợp giữa kết quả dự kiến và thực tế.
5.2.10.-Các kế hoạch
1.-Chiến lược khắc phục các thiếu sót, trục trặc.
2.-Các kế hoạch tiếp theo.
3.-Sự kết hợp của các kế hoạch về chất lượng với kế hoạch dài hạn của
doanh nghiệp.
Yêu cầu cơ bản Biện pháp
1.-Biết rõ khách hàng của bạn :
-Họ là ai
-Nhu cầu hiện tại
-Nhu cầu tương lai
-Khả năng đáp ứng nhu cầu đang
thay đổi
*Khảo sát khách hàng
*Phân tích chức năng
*Phân tích chi phí chất lượng
*Triển khai các chức năng chất
lượng (QFD)
2.-Biết rõ đối thủ cạnh tranh *Khảo sát khách hàng
*Phân tích đối thủ cạnh tranh
*Đánh giá tổng hợp
3.-Biết rõ chi phí không chất
lượng
*Phân tích chi phí chất lượng.
*Phân tích chức năng
4.-Tự đánh giá theo các thông số
khách hàng chủ yếu
*Khảo sát khách hàng
*Phân tích đối thủ cạnh tranh
*Đánh giá tổng hợp
5.-Nhân viên hiểu và tự nguyện
tham gia vào các mục tiêu chung
của doanh nghiệp
*Phân tích chức năng
*Giáo dục và đào tạo
*Thông tin
6.-Lảnh đạo quyết tâm cải tiến liên
tục chất lượng trong toàn doanh
nghiệp.
*Phân tích chi phí chất lượng
*Phân tích chức năng
*Giáo dục và đào tạo
*Thông tin
77

78. 7.-Xác định công việc của mỗi
đơn vị để thỏa man yêu cầu khách
hàng trong/ngoài
*Phân tích chức năng
8.-Giúp nhân viên đạt được quyết
tâm qua việc tác động đến chương
trình liên tục cải tiến chất lượng.
*Giáo dục và đào tạo
*Thông tin
*Nhóm chất lượng
*Loại bỏ nguyên nhân sai sót
*Giải quyết vấn đề
*Kiểm soát bằng thống kê
*Nhận thức về chất lượng
9.-Thay dần các biện pháp kiểm
tra và khắc phục bằng các biện
pháp phòng ngừa
*Phân tích chi phí chất lượng
*Phân tích chức năng
*Hệ thống khắc phục
*Hệ thống quản trị chất lượng
10.-Không bao giờ chấp nhận sản
phẩm hay dịch vụ không đạt chất
lượng đối với khách hàng
trong/ngoài doanh nghiệp.
*Phân tích chi phí chất lượng
*Phân tích chức năng
*Giáo dục và đào tạo
*Thông tin
11.-Lập kế hoạch trước khi thực
hiện giải pháp
*Nhóm cải tiến chất lượng
CHƯƠNG 8
ISO 9000
ISO là một tổ chức quốc tế về vấn đề tiêu chuẩn hóa có tên đầy đủ là The
International Organization for Standardization. Các thành viên của nó là các tổ
chức tiêu chuẩn quốc gia của hơn một trăm nước trên thế giới.
ISO là tổ chức phi chính phủ, ra đời và hoạt động từ 23/2/1947. Nhiệm vụ
của ISO là thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và những hoạt động
có liên quan nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ
quốc tế và sự hợp tác phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học, kỹ thuật và
mọi hoạt động kinh tế khác.
Trụ sở chính của ISO đặt tại Genève - Thụy Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng
Anh, Pháp, Tây Ban Nha.
Hàng năm chi phí về hoạt động của ISO là 125 triệu France Thụy Sĩ, trong
đó 80% là đóng góp trực tiếp của các thành viên chính, 20% do việc bán ấn phẩm
đem lại. Số tiền đóng góp cho chi phí của ISO được tính tùy theo giá trị tổng sản
phẩm xã hội và giá trị xuất nhập khẩu của các nước thành viên.
78

79. Việt Nam là thành viên thứ 72 của ISO, gia nhập năm 1977 và được bầu
vào ban chấp hành của ISO năm 1996 .
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000.
1.1.Lịch sử hình thành ISO 9000.
Mỗi tổ chức với vai trò là người cung ứng có năm nhóm người có liên
quan về lợi ích là : khách hàng, nhân viên, lãnh đạo, bên cung ứng phụ và xã hội.
Bên cung ứng cần thỏa mãn những mong muốn và nhu cầu của tất cả
những người có liên quan về lợi ích của mình.
Người có liên quan Mong muốn hoặc nhu cầu
Khách hàng Chất lượng sản phẩm
Nhân viên Thỏa mãn về sự nghiệp
Lãnh đạo Hiệu quả đầu tư
Bên cung ứng phụ Tiếp tục khả năng lãnh đạo
Xã hội Sự quản lý có trách nhiệm
Bảng 8.1. Mong muốn của những người có liên quan
Các yêu cầu của xã hội, như một trong năm người có lợi ích liên quan,
ngày càng trở nên khắt khe hơn trên toàn thế giới. Thêm vào đó, các mong muốn
và nhu cầu ngày càng được lưu tâm nghiên cứu như an toàn và bảo vệ sức khỏe
nơi làm việc, bảo vệ môi trường và an ninh.
Trong những năm 70 nhìn chung giữa các ngành công nghiệp và các nước
trên thế giới có những nhận thức khác nhau về “chất lượng”. Do đó, Viện tiêu
chuẩn Anh Quốc (British Standard Institute - BSI) là một thành viên của ISO đã
chính thức đề nghị ISO thành lập một ủy ban kỹ thuật để phát triển các tiêu chuẩn
quốc tế về kỹ thuật và thực hành bảo đảm chất lượng, nhằm tiêu chuẩn hóa việc
quản lý chất lượng trên toàn thế giới. Ủy ban kỹ thuật 176 (TC 176 - Technical
committee 176) ra đời gồm đa số là thành viên của cộng đồng Châu Âu đã giới
thiệu một mô hình về hệ thống quản lý chất lượng dựa trên các tiêu chuẩn sẳn có
của Anh quốc là BS-5750. Mục đích của nhóm TC176 là nhằm thiết lập một tiêu
chuẩn duy nhất sao cho có thể áp dụng được vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, sản
xuất và dịch vụ . Bản thảo đầu tiên xuất bản vào năm 1985, được chấp thuận xuất
bản chính thức vào năm 1987 và sau đó được tu chỉnh vào năm 1994 với tên gọi
ISO 9000.
Quá trình hình thành sơ lược như sau :
- 1956 Bộ Quốc Phòng Mỹ thiết lập hệ thống MIL - Q9858, nó được thiết
kế như là một chương trình quản trị chất lượng.
- 1963, MIL-Q9858 được sửa đổi và nâng cao.
- 1968, NATO chấp nhận MIL-Q9858 vào việc thừa nhận hệ thống bảo
đảm chất lượng của những người thầu phụ thuộc các thành viên NATO (Allied
Quality Assurance Publication 1 - AQAP - 1 ).
79

80. - 1970, Bộ Quốc Phòng Liên Hiệp Anh chấp nhận những điều khoản của
AQAP - 1 trong Chương trình quản trị Tiêu chuẩn quốc phòng, DEF/STAN 05-8.
- 1979, Viện Tiêu Chuẩn Anh Quốc (British Standards Institute - BSI) đã
phát triển thành BS 5750, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quản trị đầu tiên trong
thương mại.
- 1987, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa - ISO - chấp nhận hầu hết các
tiêu chuẩn BS 5750 và ISO 9000 được xem là những tài liệu tương đương như
nhau trong áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng quản trị.
- 1987, Ủy ban Châu Âu chấp nhận ISO 9000 và theo hệ thống Châu Âu
EN 29000.
- 1987, Hiệp hội kiểm soát chất lượng Mỹ (ASQC) và Viện tiêu chuẩn
quốc gia Mỹ (ANSI) thiết lập và ban hành hệ thống Q-90 mà bản chất chủ yếu là
ISO 9000.
- Các thành viên của Ủy ban Châu Âu (EC) và Tổ chức mậu dịch tự do
Châu Âu (EFTA) đã thừa nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và buộc các thành viên của
cộng đồng Âu Châu phải thực hiện theo các tiêu chuẩn này trong cung cấp hàng
hóa và dịch vụ..
- Tại Việt Nam, Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chấp thuận hệ thống tiêu
chuẩn ISO 9000 thành hệ thống tiêu chuẩn TCVN ISO 9000.
1.2. ISO 9000 là gì ?
Các tổ chức công nghiệp, thương mại hoặc chính phủ đều mong muốn
cung cấp các sản phẩm (phần cứng, phần mềm, vật liệu chế biến, dịch vụ) thỏa
mãn những nhu cầu của người tiêu dùng. Mặt khác, cạnh tranh càng ngày càng
tăng trên toàn cầu đã dẫn đến đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất
lượng. Để đảm bảo cạnh tranh và duy trì tốt các hoạt động kinh tế, các tổ chức
không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà cần phải khai thác các hệ thống
quản lý hữu hiệu, đồng bộ để có kết quả cao. Các hệ thống như vậy cần phải tạo
ra sự cải tiến chất lượng không ngừng và đảm bảo thỏa mãn ngày càng cao các
khách hàng cũng như những người có lợi ích liên quan (nhân viên, lãnh đạo, bên
cung ứng phụ và toàn xã hội).
Các yêu cầu của khách hàng thường được nêu trong “yêu cầu kỹ thuật”.
Tuy nhiên bản thân các yêu cầu kỹ thuật có thể không đảm bảo được rằng mọi
yêu cầu của khách hàng sẽ hoàn toàn được đáp ứng, nếu như vô tình có các sai
sót trong hệ thống tổ chức cho việc đảm bảo và cung cấp sản phẩm. Kết quả là
các mối quan tâm trên đã dẫn đến việc xây dựng các tiêu chuẩn và các bản hướng
dẫn cho hệ thống chất lượng nhằm hoàn thiện cho các yêu cầu của sản phẩm đã
qui định trong phần “yêu cầu kỹ thuật”. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 nhằm
cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể áp dụng rộng rãi được
trong công nghiệp cũng như trong các hoạt động khác.
Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và
thực tiễn cụ thể của tổ chức đó. Do vậy , hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau
giữa tổ chức này với tổ chức kia. Mục đích cơ bản của quản lý chất lượng là cải
80

81. tiến hệ thống và quá trình nhằm đạt được sự cải tiến chất lượng liên tục. Các tiêu
chuẩn trong bộ ISO 9000 mô tả là các yếu tố mà hệ thống chất lượng nên có
nhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này.
Các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hóa các hệ thống chất lượng.
Nhu cầu tổ chức là rất khác nhau. Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chất
lượng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm và quá trình
cũng như thực tiễn cụ thể của tổ chức đó.
ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng : chính
sách và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản
phẩm, cung ứng, kiểm soát thị trường, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán,
xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo ...
1.3.-Quá trình xây dựng tiêu chuẩn ISO
1.3.1.-Các bước xây dựng tiêu chuẩn ISO
Quá trình xây dựng các tiêu chuẩn ISO phải tuân theo các nguyên tắc cơ
bản sau:
+ Sự nhất trí : ISO quan tâm đến quan điểm của các phía có quan tâm : nhà
sản xuất, người bán hàng, người sử dụng, các nhóm tiêu thụ, các phòng kiểm
nghiệm, các chính phủ, các nhà kỹ thuật và các cơ quan nghiên cứu.
+ Qui mô : dự thảo các tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu của các ngành và
khách hàng trên toàn thế giới.
+ Tự nguyện : việc tiêu chuẩn hóa chịu tác động của thị trường và do đó nó
dựa trên sự tự nguyện thực hiện của tất cả các bên có quan tâm.
1.3.2.-Xây dựng tiêu chuẩn :
Các tiêu chuẩn quốc tế do các ủy ban kỹ thuật của ISO xây dựng và được
thực hiện qua 5 bước :
1.3.2.1. Đề nghị :
- Xác nhận nhu cầu ban hành một tiêu chuẩn mới.
- Đề nghị một vấn đề mới được đưa ra để các ủy ban và tiểu ban kỹ thuật
có liên quan thảo luận và lựa chọn
- Đề nghị được chấp thuận nếu đa số thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ
thuật đồng ý và có ít nhất 5 thành viên cam kết tham gia tích cực vào đề án.
1.3.2.2. Chuẩn bị :
Các chuyên gia trong nhóm cộng tác xây dựng một bản dự thảo tiêu chuẩn
được đề nghị. Khi nhóm cho rằng bản dự thảo đã tương đối hoàn thiện thì nó
được đưa ra thảo luận trong các ủy ban và tiểu ban.
1.3.2.3. Thảo luận :
Dự thảo được đăng ký bởi ban thư ký trung tâm của ISO và được phân
phát cho các thành viên tham gia trong các ủy ban và tiểu ban chuyên môn để lấy
ý kiến. Dự thảo được tuần tự xem xét cho đến khi đạt được sự nhất trí về nội
dung. Sau đó là giai đoạn dự thảo tiêu chuẩn quốc tế.
1.3.2.4. Phê chuẩn :
Bản dự thảo tiêu chuẩn quốc tế được chuyển tới tất cả các cơ quan thành
viên của ISO để thu thập ý kiến trong 6 tháng. Nó được phê chuẩn và được coi là
tiêu chuẩn quốc tế nếu được 3/4 thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ thuật đồng
81

82. ý và chỉ có dưới 1/4 phiếu chống. Nếu cuộc biểu quyết không thành, bản tiêu
chuẩn quốc tế dự thảo được trả lại ủy ban kỹ thuật để xem xét lại.
1.3.2.5. Công bố :
Nếu tiêu chuẩn được phê chuẩn, người ta chuẩn bị văn bản chính thức kết
hợp với các ý kiến đóng góp khi biểu quyết. Văn bản chính thức được gởi tới ban
thư ký trung tâm của ISO. Cơ quan này sẽ công bố.
1.4. Triết Lý của ISO 9000
Các tiêu chuẩn của ISO 9000 được xây dựng dựa trên cơ sở những triết lý:
- Hệ thống chất lượng quản trị quyết định chất lượng sản phẩm.
- Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất.
- Quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu.
- Lấy phòng ngừa làm chính.
II. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG ISO 9000.
Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90, song thời gian đầu ít người
quan tâm về nội dung ra sao, áp dụng thế nào, kể cả người làm công tác quản lý
lẫn các doanh nhân. Dần dần, dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép
của thị trường đang mở cửa, sự năng động của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh
tranh và nỗ lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và áp dụng
ISO 9000 trong doanh nghiệp.
Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có nhân tố nước
ngoài đã đi đầu trong hoạt động nầy. Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức
ép của thị trường, đồng thời nhận thức được sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000
nên đã tích cực vào cuộc. Việc xây dựng và áp dụng ISO 9000 đã được triển khai
ở 12 lĩnh vực sản xuất (thực phẩm đồ uống, dệt sợi, may, giấy, than và hóa dầu,
hóa chất, dược phẩm, cao su-nhựa, vật liệu xây dựng, kim loại, máy và thiết bị,
thiết bị điện và quang học, các sản phẩm chưa được xếp loại khác); 6 lĩnh vực kinh
doanh dịch vụ ( xây dựng, thương mại, vận tải, thông tin, dịch vụ kỹ thuật và các
dịch vụ khác chưa xếp loại) và gần đây đã phát triển sang lĩnh vực quản lý hành
chính như là biện pháp quan trọng để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, ISO 9000 không phải là cây đủa thần giải quyết
được mọi vấn đề trong sản xuất kinh doanh. Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động
theo các tiêu chí của ISO 9000 là hết sức cần thiết, song duy trì và phát triển nó
mới thực sự quan trọng. Một trong những yêu cầu cơ bản của ISO 9000:2000
chính là đòi hỏi có sự cải tiến liên tục hệ thống chất lượng của mỗi tổ chức.
Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp
đứng trước những cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng
lợi, doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất
lượng sản phẩm. Năng suất và chất lượng là hai mặt của vấn đề cạnh tranh. Cải
tiến chất lượng chính là con đường ngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng
cao năng suất. Cùng với việc đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, công nghệ; mở rộng
sản xuất ; việc áp dụng thành công các thành tựu tiên tiến của khoa học quản lý
82

83. trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000 sẽ giúp chúng ta rút ngắn dần khỏang cách
với khu vực và thế giới.
2.1. ISO 9000 ảnh hưởng đến mậu dịch và thương mại quốc tế
Khắp thế giới, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000 nhanh chóng trở
thành tiêu chuẩn chất lượng quốc tế trong thực tiễn hoạt động của thương mại,
công nghiệp, và ngay cả trong lĩnh vực quốc phòng. Các hợp đồng đòi hỏi những
công ty cung cấp sản phẩm phải đăng ký và được chứng nhận phù hợp ISO 9000
ngày càng nhiều hơn trong nhiều nước trên thế giới. Đặc biệt đối với những
ngành công nghiệp như : sản phẩm y tế, đồ chơi, thiết bị an toàn, viễn thông ...
Sự tiêu chuẩn hóa các tiêu chuẩn chất lượng khắp thế giới cung cấp cơ hội
cạnh tranh cho những nhà cung cấp từ mọi quốc gia.
ISO 9000 sẽ làm thuận tiện hơn trong trao đổi thương mại toàn cầu và mở
cửa những thị trường mới, làm giảm bớt những khó khăn của rào cản kỹ thuật
trong thương mại và những liên minh khu vực.
Chứng nhận phù hợp ISO 9000 sẽ làm giảm hoặc tránh được những chi phí
ẩn và những chậm trễ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu người cung cấp, thẩm định
chất lượng các thủ tục, đánh giá chất lượng người cung cấp, kiểm tra nguồn lực
và những giám sát đảm bảo chất lượng khác.
Theo tính chất ISO 9000, nhà sản xuất hoặc cung cấp phải thể hiện trách
nhiệm pháp lý trong sản xuất, an toàn, sức khỏe và tương hợp với môi trường,
các điều kiện, thủ tục đóng gói, vận chuyển thương mại quốc tế.
2.2. Lợi ích đối với các công ty
Ngoại trừ việc thị trường toàn cầu thúc đẩy chứng nhận ISO 9000, các nhà
lãnh đạo công nghiệp Mỹ ghi nhận rằng cải tiến hệ thống và hoạt động quản trị
chất lượng là yếu tố cần thiết cho cạnh tranh trong nền kinh tế năng động ngày
nay, cũng như cần thiết cho yêu cầu chất lượng, giá cả, dịch vụ, môi trường kinh
doanh. ISO 9000 là một mô hình rất tốt đảm bảo chất lượng toàn công ty, dù cho
khách hàng hay thị trường có đòi hỏi công ty được chứng nhận ISO 9000 hay
không.
Một hệ thống quản trị chất lượng đúng đắn và đầy đủ như ISO 9000 là cơ
sở cho việc bắt đầu thực hiện TQM và đạt những giải thưởng có uy tín như
Malcolm Baldrige. Hệ thống quản trị chất lượng ISO là một mô hình lý tưởng
cho một tổ chức đạt hiệu quả cao cũng như liên tục cải tiến và nâng cao vị thế
cạnh tranh trên thế giới.
2.3. Ảnh hưởng đến văn hóa và công nhân của công ty
Việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 sẽ ảnh hưởng một
cách sâu sắc đến tổ chức và cách mà mọi người làm việc trong tất cả các bộ phận.
Kỷ luật kết hợp với sự phát triển, ghi chép thành tài liệu các thủ tục cho mỗi một
tác động có ảnh hưởng đến chất lượng sẽ làm cho mọi người nhận thức được tầm
83

84. quan trọng của mỗi công việc và họ biết chính xác phải làm như thế nào để đảm
bảo chất lượng.
“Hãy làm đúng ngay từ đầu” áp dụng đối với tất cả qui trình quản trị, chứ
không phải chỉ dùng trong sản xuất và tác nghiệp. Khi công nhân của công ty biết
rõ qui trình hơn bất cứ ai khác, chấp nhận qui trình, họ sẽ hãnh diện thực hiện
qui trình một cách kiên định và hiệu quả. Kiểm soát, đo lường và cải tiến liên tục
qui trình trở thành một cách sống.
2.4.-Ảnh hưởng đến khách hàng
Các khách hàng hiện có thường thích những nhà cung cấp đang thực hiện
hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 và có kế hoạch đăng ký, chứng nhận phù
hợp ISO 9000 hơn. Chắc chắn một nhà cung cấp được chứng nhận phù hợp ISO
9000 có vị thế cạnh tranh thuận lợi hơn những nhà cung cấp chưa được chứng
nhận. Giấy chứng nhận tạo một sự tin cậy đối với khách hàng rằng nhà cung cấp
được một đối tác thứ ba chứng nhận hệ thống quản trị chất lượng của họ phù hợp
với yêu cầu của một bộ tiêu chuẩn được quốc tế công nhận, được chứng thực bởi
những quốc gia, chính phủ, và những ngành công nghiệp trên thế giới.
2.5.-Ảnh hưởng đến nhà cung cấp và thầu phụ.
Các nhà cung cấp và thầu phụ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi khách hàng của
họ, nếu người mua hàng đó hướng đến hệ thống ISO 9000. Các yêu cầu của ISO
9000 về điểm này được trình bày trong chương các nhà cung cấp và thầu phụ
phải đảm bảo chất lượng của qui trình và sản phẩm như thế nào. Thông thường
các nhà cung cấp, thầu phụ được khuyến khích (hoặc bị đòi hỏi) phải có chứng
nhận ISO 9000 trong trường hợp phải giữ vững một nguồn cung ứng đạt chất
lượng hoặc là người dự thầu hoặc cung ứng sản phẩm mới.
2.6.-Những thách thức chủ yếu
Những thách thức chủ yếu của việc thực hiện một hệ thống quản trị chất
lượng ISO 9000 và đạt được chứng nhận phù hợp là tính liên kết ISO 9000 với
việc tiến hành bất cứ thay đổi tổ chức quan trọng nào. Thông thường có một sự
miễn cưỡng trong việc từ bỏ các thủ tục và hoạt động mà họ cho là tốt và phục
vụ tốt cho mục đích của họ trong nhiều năm.
Các tiêu chuẩn ISO 9000 hướng tới một sự rõ ràng hơn nữa trong việc quy
định một cách chính xác “đảm bảo chất lượng sẽ được thực hiện như thế nào”
(các thủ tục, hưóng dẫn làm việc, hình thành tài liệu, các biểu mẫu, ghi chép).
Yêu cầu tác nghiệp trong tiêu chuẩn ISO 9000 là “sẽ phải”, chỉ dẫn các thủ tục
được quy định là yêu cầu phải thực hiện chứ không phải tùy ý.
Sự hoạt động của các công ty dưới những tiêu chuẩn chất lượng thương
mại có thể phải tìm một hệ thống quản trị chất lượng của họ, hệ thống quản trị
chất lượng đó cần được kiểm tra mức độ hoàn hảo hay phải được thay thế bằng
việc yêu cầu thực hiện theo ISO 9000. Mức độ của tài liệu đòi hỏi cao hơn những
hệ thống quản trị chất lượng hiện có, cả cấu trúc của một mô hình hệ thống quản
84

85. trị chất lượng ISO 9000 thích hợp có thể khác nhau ở những nơi khác nhau.
Trong trường hợp như thế này, các công ty khôn ngoan có thể phát triển toàn bộ
hệ thống quản trị chất lượng mới theo ISO 9000 và tiếp theo là thực hiện nó theo
từng giai đoạn hay chuyển đổi nhanh chóng. Sự tìm kiếm theo hệ thống quản trị
chất lượng được đánh giá tốt sẽ được trợ giúp bởi một đơn vị có năng lực trong
lĩnh vực này, giúp xác định công việc chuyển đổi hệ thống chất lượng đang sử
dụng sang hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000.
2.7.-Chìa khóa tiến tới thành công
Công việc kinh doanh của một tổ chức gồm sự thay đổi trong cách quản lý
một tổ chức, hoạt động tác nghiệp thường lệ của nó, cách thức tổ chức, những thủ
tục quản trị và cơ cấu công việc sẽ mất thời gian và phải nỗ lực để mà thực hiện
cho được. Có nhiều khó khăn và vô số kiểu mẩu trong lúc bắt đầu thực hiện ISO
9000, đặc biệt với các công ty không có thói quen dùng rộng rãi tài liệu chứng
minh, huấn luyện đánh giá và lưu trữ. Từ kinh nghiệm thực tế trong việc thực
hiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000, các công ty đưa ra chìa khóa thành
công là.
- Cam đoan của lãnh đạo cấp cao.
- Có hành động và hỗ trợ của ban lãnh đạo.
- Những tổ, nhóm thực hiện được huấn luyện một cách đúng đắn.
- Đánh giá nội bộ hiệu quả, hành động sửa chữa, điều chỉnh và cải tiến quá trình.
- Sự tổ chức, nhóm làm việc và thực hiện một cách có hệ thống theo những
phương pháp đã được chứng minh cho việc hòan thành mục tiêu của dự án.
III. BỘ TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG ISO 9000 : 1994.
3.1. Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 ra đời thay thế cho bộ tiêu chuẩn ISO 9000
được ban hành lần đầu tiên vào năm 1987. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 được
hợp thành bởi hơn 20 tiêu chuẩn khác nhau, tạo thành năm nhóm chính :
3.1.1. Các tiêu chuẩn hướng dẫn về đảm bảo chất lượng:
ISO 9000 - 1 :Quản trị chất lượng và các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng -
Hướng dẫn lựa chọn và sử dụng
ISO 9000 - 2: Hướng dẫn chung về áp dụng ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003.
ISO 9000 - 3: Hướng dẫn áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển, cung
ứng và bảo trì phần mềm
ISO 9000 - 4 : Áp dụng đảm bảo chất lượng đối với quản trị độ tin cậy.
85

86. 3.1.2. Các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý chất lượng:
ISO 9004 - 1 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng -
Phần 1 : Hướng dẫn.
ISO 9004 - 2 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng -
Phần 2 : Hướng dẫn đối với dịch vụ .
ISO 9004 - 3 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng. -
Phần 3 : Hướng dẫn đối với việc cải tiến chất lượng.
ISO 9004 - 4 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng -
Phần 4 : Hướng dẫn đối với việc cải tiến chất lượng.
ISO 9004 - 5 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng -
Phần 5 : Hướng dẫn đối với kế hoạch chất lượng.
ISO 9004 - 6 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng -
Phần 6 : Hướng dẫn đảm bảo chất lượng khi quản trị dự án.
ISO 9004 - 7 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng -
Phần 7 : Hướng dẫn đối với quản trị các kiểu dáng, mẫu mã (tái thiết kế).
3.1.3. Các tiêu chuẩn hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng:
ISO 10011 - 1: Hướng dẩn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 1 : Đánh giá.
ISO 10011 - 2 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 2 : Các
chỉ tiêu chất lượng đối với chuyên gia đánh giá hệ thống chất lượng.
ISO 10011 - 3 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 3 : Quản
trị chương trình đánh giá.
3.1.4. Các tiêu chuẩn hỗ trợ
ISO 8402-1 : Quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng. Các thuật ngữ.
ISO 10012 - 1 :Các yêu cầu đảm bảo chất lượng đối với thiết bị đo lường -
Phần 1 : Quản trị thiết bị đo lượng.
ISO 10012 - 2 : Các yêu cầu đảm bảo chất lượng đối với thiết bị đo lường -
Phần 2 : Kiểm soát các quá trình đo lượng.
ISO 10013 : Hướng dẫn triển khai sổ tay chất lượng.
ISO 10014 : Hướng dẫn đối với hiệu quả kinh tế chất lượng.
ISO 10015 : Hướng dẫn giáo dục và đào tạo thường xuyên.
ISO 10016: Tài liệu chất lượng.
3.1.5. Các yêu cầu:
ISO 9001: Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết
kế, triển khai, sản xuất lắp đặt và dịch vụ.
86

87. ISO 9002 : Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong sản
xuất, lắp đặt và dịch vụ.
ISO 9003 : Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng ở khâu
kiểm tra cuối cùng và thử nghiệm.
- ISO 9000 và ISO 9004 cung cấp hướng dẫn đối với tất cả tổ chức thực
hiện quản trị chất lượng.
- ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 được dùng để đảm bảo chất lượng đối với
khách hàng bên ngoài trong trường hợp có ký kết hợp đồng. Tùy theo tính chất
hoạt động mà doanh nghiệp quyết định cần giấy chứng nhận ISO 9001, ISO 9002
hay ISO 9003.
Khi công ty thực hiện ISO 9000, sẽ giúp cho nó đạt được những mục tiêu
chất lượng sau:
- Thực hiện và giữ vững chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp,
phải liên tục thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng (thỏa mãn khách hàng).
- Cung cấp sự tin cậy đối với sự quản trị của nó là thực hiện và giữ vững
chất lượng đã định (đảm bảo chất lượng nội bộ).
- Chứng minh sự tin cậy đối với người tiêu dùng rằng chất lượng đã định
được và sẽ được thực hiện trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ (đảm bảo
chất lượng bên ngoài).
3.2. Nội dung của ISO 9001:1994
3.2.1. Phạm vi ứng dụng
Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sử
dụng khi cần thể hiện năng lực của bên cung ứng trong thiết kế và cung cấp sản
phẩm phù hợp.
Các yêu cầu quy định trong tiêu chuẩn này chủ yếu nhằm thỏa mãn khách
hàng bằng cách phòng ngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ thiết kế
đến dịch vụ kỹ thuật.
Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi :
- Cần có thiết kế và các yêu cầu đối với sản phẩm đã được công bố về
nguyên tắc trong các điều khoản về tính năng sử dụng hoặc các yêu cầu này được
thiết lập;
Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt được thông qua việc thể hiện
thích hợp năng lực của người cung ứng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ
kỹ thuật.
3.2.2. Các yêu cầu của ISO 9001.
+ Trách nhiệm của lãnh đạo
Lãnh đạo của bên cung ứng với trách nhiệm điều hành phải xác định và
thành lập văn bản chính sách của mình đối với chất lượng, bao gồm mục tiêu và
những cam kết của mình về chất lượng. Chính sách chất lượng phải thích hợp với
mục tiêu tổ chức của bên cung ứng và nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Bên
cung ứng phải đảm bảo rằng chính sách này phải được thấu hiểu, thực hiện và
duy trì ở tất cả các cấp của cơ sở.
87

88. + Hệ thống chất lượng.
Bên cung ứng phải xây dựng, lập văn bản và duy trì một hệ thống chất
lượng làm phương tiện để đảm bảo rằng sản phẩm phù hợp với yêu cầu qui định.
Bên cung ứng phải lập sổ tay chất lượng bao quát các yêu cầu của tiêu chuẩn này.
Sổ tay chất lượng phải bao gồm hay viện dẫn các thủ tục của hệ thống chất lượng
và giới thiệu cơ cấu của hệ thống văn bản sử dụng trong sổ tay chất lượng.
+ Xem xét hợp đồng
Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xem xét hợp
đồng và để phối hợp các hoạt động này.
+ Kiểm soát thiết kế
Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để quản lý và thẩm tra
nhằm thiết kế sản phẩm để đảm bảo rằng các yêu cầu đặt ra được thỏa mãn. Các
kết quả thiết kế phải được lập thành văn bản và được thể hiện dưới dạng có thể
thẩm tra, xác nhận theo các yêu cầu về dữ liệu thiết kế.
Các kết quả thiết kế phải :
- Đáp ứng các yêu cầu về dữ liệu thiết kế;
- Bao gồm hoặc nêu tài liệu tra cứu về chuẩn mực chấp nhận.
Định rõ các đặc tính thiết kế có ý nghĩa quan trọng đối với an toàn và chức
năng làm việc tốt của sản phẩm (Ví dụ : yêu cầu vận hành, bảo quản, vận chuyển,
bảo trì và thanh lý).
Tất cả các thay thế và sửa đổi phải được xác định, lập thành văn bản, xem
xét và xét duyệt bởi người có thẩm quyền trước khi thực hiện.
+ Kiểm soát tài liệu
Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục bằng văn bản để kiểm soát
mọi văn bản và dữ liệu liên quan tới các yêu cầu của tiêu chuẩn này và trong
phạm vi có thể, bao gồm cả các tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài, ví dụ như tiêu
chuẩn và các văn bản của khách hàng.
+ Mua sản phẩm
Người cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục thành văn bản để đảm bảo
sản phẩm mua vào phù hợp với yêu cầu quy định.
+ Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp
Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để kiểm soát
việc kiểm tra xác nhận, bảo quản và bảo dưỡng sản phẩm do khách hàng cung
cấp để góp vào sản phẩm được cung cấp hay dùng cho các hoạt động có liên
quan. Bất kỳ sản phẩm nào mất mát, hư hỏng hoặc không phù hợp với mục đích
sử dụng phải lập hồ sơ và báo cho khách hàng.
+ Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm.
Khi cần thiết, bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục để nhận biết sản
phẩm bằng các biện pháp thích hợp, từ lúc nhận đến tất cả các giai đoạn sản xuất,
phân phối và lắp đặt.
Bên cung ứng phải xác định và lập kế hoạch sản xuất, các quá trình lắp đặt
và dịch vụ kỹ thuật có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và phải đảm bảo rằng
các quá trình này được tiến hành trong những điều kiện được kiểm soát.
+ Kiểm tra và thử nghiệm
88

89. Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản đối với các hoạt
động kiểm tra và thử nghiệm để xác nhận rằng mọi yêu cầu đối với sản phẩm
được đáp ứng. Việc kiểm tra và thử nghiệm và các hồ sơ cần có phải trình bày chi
tiết trong kế hoạch chất lượng hay các thủ tục dạng văn bản.
+ Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm
Bên cung ứng phải qui định và duy trì thủ tục dạng văn bản để kiểm soát,
hiệu chỉnh và bảo dưỡng các thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm (bao gồm cả
phần mềm) được họ sử dụng để chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu
qui định. Phải sử dụng thiết bị kiểm tra, đo lường, thử nghiệm sao cho biết được độ
không đảm bảo của phép đo và nó phải tương ứng với yêu cầu của phép đo.
+ Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm
Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm của sản phẩm được định rõ bằng các
phương tiện thích hợp chỉ rõ tính phù hợp hoặc không phù hợp của sản phẩm
theo các kiểm tra và thử nghiệm đã được tiến hành. Ký mã hiệu về trạng thái
kiểm tra và thử nghiệm phải được lưu giữ, ví dụ như trong kế hoạch chất lượng
và hay thủ tục dạng văn bản, trong suốt quá trình sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ
thuật cho sản phẩm để đảm bảo rằng chỉ có những sản phẩm đã qua kiểm tra và
thử nghiệm qui định hoặc được gửi đi với điều kiện nhân nhường mới được sản
xuất, sử dụng, lắp đặt.
+ Kiểm soát sản phẩm không phù hợp
Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để đảm bảo rằng sản
phẩm không phù hợp với yêu cầu qui định không được đem sử dụng hoặc lắp đặt
một các vô tình. Việc kiểm soát bao gồm việc phát hiện sản phẩm không phù
hợp, ghi nhận vào hồ sơ, đánh giá, phân loại và loại bỏ chúng (nếu có thể) và
thông báo cho các bộ phận chức năng có liên quan.
+ Hành động khắc phục và phòng ngừa
Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản để thực hiện hành
động khắc phục và phòng ngừa.
Mọi hành động khắc phục và phòng ngừa được tiến hành để loại bỏ các
nguyên nhân gây ra sự không phù hợp hiện có hay có thể có phải phù hợp với
mức độ của vấn đề xảy ra tương ứng với rủi ro gặp phải.
Bên cung ứng phải thực hiện và ghi hồ sơ mọi thay đổi trong thủ tục dạng
văn bản do hành động khắc phục và phòng ngừa dẫn đến.
+ Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng
Bên cung ứng phải xây dựng, và duy trì thủ tục dạng văn bản về xếp dỡ,
lưu kho, bao gói, bảo quản và giao sản phẩm.
+ Kiểm soát hồ sơ chất lượng
Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để phân biệt, thu thập,
lên thư mục, lập phiếu bảo quản, lưu trữ hoặc hủy bỏ các hồ sơ chất lượng.
Hồ sơ chất lượng cần được lưu trữ để chứng tỏ sự phù hợp với yêu cầu qui
định và sự hoạt động có hiệu quả của hệ thống chất lượng. Các hồ sơ chất lượng
của người thầu phụ có liên quan cũng là một phần của dữ liệu này.
+ Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ
89

90. Bên cung ứng phải lập, duy trì các thủ tục văn bản để hoạch định và thực
hiện xem xét, đánh giá chất lượng nội bộ, để xác nhận sự phù hợp của các hoạt
động chất lượng và các kết quả có liên quan với mọi điều đã hoạch định và để
xác định hiệu lực của hệ thống chất lượng.
Phải lập tiến độ để xem xét, đánh giá chất lượng nội bộ trên cơ sở vị trí và
tầm quan trọng của hoạt động được đánh giá và phải được tiến hành bởi người
độc lập với người có trách nhiệm trực tiếp với hoạt động được đánh giá.
+ Đào tạo
Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xác định nhu
cầu và đảm bảo đào tạo tất cả các nhân viên làm việc trong lĩnh vực có ảnh
hưởng đến chất lượng. Các nhân viên thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt phải là
người có trình độ, trên cơ sở đào tạo thích hợp và có kinh nghiệm công tác cần
thiết. Hồ sơ liên quan đến đào tạo cần được lưu trữ.
+ Dịch vụ kỹ thuật
Nếu trong hợp đồng có yêu cầu về dịch vụ kỹ thuật, thì người cung ứng
phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để tiến hành, xác nhận và báo cáo
rằng kỹ thuật phù hợp với các yêu cầu qui định.
+ Kỹ thuật thống kê
Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để thực hiện và
kiểm soát việc áp dụng các kỹ thuật thống kê đã xác định.
3.3. Nội dung của ISO 9002:1994
3.3.1. Phạm vi áp dụng
Tiêu chuẩn này qui định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sử
dụng khi cần thể hiện năng lực của bên cung ứng trong việc cung cấp sản phẩm
phù hợp với các yêu cầu thiết kế đã lập.
Các yêu cầu qui định trong tiêu chuẩn này nhằm thỏa mãn khách hàng
bằng cách phòng ngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ sản xuất đến
dịch vụ kỹ thuật.
Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi :
- Các yêu cầu cụ thể đối với sản phẩm đã công bố dưới dạng thiết kế hay
qui định kỹ thuật.
- Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt được thông qua việc thể
hiện thích hợp năng lực của người cung ứng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ
thuật.
3.3.2. Các yêu cầu của ISO 9002.
Giống như ISO 9001, nhưng không có các phần liên quan đến thiết kế.
3.4. Nội dung của ISO 9003:1994
3.4.1. Phạm vi áp dụng
Tiêu chuẩn này qui định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sử
dụng khi cần thể hiện năng lực của bên cung ứng trong việc phát hiện và kiểm
soát việc sử dụng bất cứ sản phẩm không phù hợp nào trong kiểm tra và thử
nghiệm cuối cùng.
90

91. Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi có thể chứng minh sự
phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu qui định bằng cách thể hiện một cách thỏa
đáng năng lực kiểm tra và thử nghiệm thành phẩm của bên cung cấp.
3.4.2. Các yêu cầu của ISO 9003.
Giống như ISO 9001, nhưng không có phần liên quan đến thiết kế, sản
xuất lắp đặt.
IV. BỘ TIÊU CHUẨN 9000:2008
Với việc xuất hiện bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:1987, người ta đã quan
tâm đến chất lượng của một tổ chức, cơ sở của việc hình thành và đảm bảo chất
lượng sản phẩm do tổ chức đó cung cấp song song với việc chú trọng đến việc
kiểm soát chất lượng sản phẩm. ISO 9000 là tiêu chuẩn được áp dụng rộng rãi
nhất trong mọi ngành sản xuất dịch vụ và những năm gần đây đã mở rộng phạm
vi áp dụng sang lĩnh vực hành chính của các cơ quan nhà nước. Điều đó chứng tỏ
lợi ích hiển nhiên của việc xây dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9000. Đến nay bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã qua 2 lần soát xét
bổ sung, và phiên bản mới nhất ISO 9000:2000 được chính thức áp dụng từ đầu
năm 2001.
Quá trình toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng về công nghệ và
thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh quốc tế, ngay cả
khi mục tiêu thị trường của họ là nội địa. Sự ra đời của phiên bản 2000 của tiêu
chuẩn ISO 9000 không phải là chuyện đặc biệt, bởi lẽ, trên thực tế, tất cả các tiêu
chuẩn của ISO đều được xem xét lại sau 5 năm áp dụng để đảm bảo rằng chúng
vẫn còn thích hợp với trình độ phát triển hiện tại. Thực tế cho thấy việc đầu tư
cho hệ thống quản lý chất lượng đã mang lại hiệu quả thực sự về mặt tổ chức,
điều hành, thương mại cũng như nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ.
Trong quá trình áp dụng, người ta cũng nhận ra rằng cấu trúc và yêu cầu cụ thể
của các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003:1994 chỉ thuận lợi cho việc
quản lý chất lượng của các đơn vị sản xuất , khó áp dụng cho các tổ chức dịch vụ
khó gắn nó với hệ thống quản lý chung, với hệ thống quản lý môi trường, nếu
có.Việc soát xét và ban hành phiên bản ISO 9000:2000 sẽ đem lại nhiều lợi ích,
đồng thời là những thách thức mới cho các doanh nghiệp, tổ chức, các chuyên
gia, nhà quản lý...
4.1. Kết cấu của ISO 9000:2000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 được hợp thành bởi 4 tiêu chuẩn, so với hơn
20 tiêu chuẩn của ISO 9000:1994:
1.+ Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bàn về những khái niệm và định nghĩa
cơ bản thay thế cho tiêu chuẩn các thuật ngữ và định nghĩa (ISO 8402) và tất
cả các tiêu chuẩn ISO hướng dẫn cho từng ngành cụ thể.
2.+ Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ thay thế cho các tiêu chuẩn ISO 9001,
ISO 9002, và ISO 9003:1994 đưa ra các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất
lượng, là tiêu chí cho việc xây dựng, áp dụng và đánh giá hệ thống quản lý
91

92. chất lượng. Vai trò của ISO 9001:2000 trong các bộ tiêu chuẩn không hề thay
đổi nhưng một số nội dung được đưa thêm và đặc biệt cấu trúc của tiêu chuẩn
đã thay đổi hoàn toàn. Tiêu chuẩn cũ gồm 20 điều khỏan riêng biệt không thể
hiện rõ và dễ hiểu cho người sử dụng chúng. Tiêu chuẩn mới gồm 8 điều
khỏan với nội dung đễ hiểu và logic hơn, trong đó 4 điều khoản cuối đưa ra
các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng cần được xây dựng, áp dụng và
đánh giá.
3.+ Tiêu chuẩn ISO 9004:2000 là một công cụ hướng đẫn cho các
doanh nghiệp muốn cải tiến và hoàn thiện hơn nữa hệ thống chất lượng của
mình sau khi đã thực hiện ISO 9001:2000. Tiêu chuẩn nầy không phải là các
yêu cầu kỹ thuật. do đó không thể áp dụng để được đăng ký hay đánh giá
chứng nhận và đặc biệt không phải là tiêu chuẩn diễn giải ISO 9001:2000.
4.+ Tiêu chuẩn ISO 19011:2000 nhằm hướng dẫn đánh giá cho hệ
thống qủan lý chất lượng cũng như hệ thống quản lý môi trường và sẽ thay
thế tiêu chuẩn cũ ISO 10011:1994.
Trước đây, doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003 tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhu cầu quản lý của họ.
Nhưng đối với phiên bản mới, doanh nghiệp chỉ có một lựa chọn ISO 9001:2000,
nhưng doanh nghiệp có thể loại trừ bớt một số điều khoản không áp dụng cho
hoạt động của họ. Việc miễn trừ đó phải đảm bảo không ảnh hưởng đến năng lực,
trách nhiệm và khả năng cung cấp sản phẩm /dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách
hàng cũng như các yêu cầu khác về luật định. Các điểm miễn trừ chỉ được phép
nằm trong điều khỏan 7 liên quan đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
So với phiên bản cũ, phiên bản mới có những thay đổi chính sau đây:
1.-Khái niệm sản phẩm và/hay dịch vụ được định nghĩa rõ ràng. Trong
phiên bản cũ, khái niệm nầy chỉ được hiểu ngầm.
2. Đưa vào khái niệm tiếp cận quá trình và được coi là một trong những
nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng. Tất cả hoạt động chuyển đổi yếu tố
đầu vào thành yếu tố đầu ra được coi là một quá trình. Để hoạt động có hiệu quả.
doanh nghiệp phải biết nhận dạng và điều hành nhiều quá trình liên kết nhau.
3. Số lượng qui trình yêu cầu giảm còn 6, bao gồm:
- Nắm vững công tác tài liệu
- Nắm vững việc lưu trữ hồ sơ, văn thư.
- Công tác đánh giá nội bộ.
- Nắm vững những điểm không phù hợp.
- Hoạt động khắc phục
- Hoạt động phòng ngừa.
4. Chú trọng đến khách hàng. Tiêu chuẩn nầy hướng hoàn toàn vào khách
hàng. Mục tiêu của nó là định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào khách hàng
và và nhắm tới việc thỏa mãn khách hàng.
5. Thích ứng tốt hơn với những dịch vụ. Tiêu chuẩn được viết lại để phù
hợp hơn với việc áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ.
6. Thay thế hoàn toàn cho ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003:1994.
92

93. 7. Tương thích với ISO 14000, ISO 9001:2000 đã được dự kiến để tương
thích với những hệ thống quản lý chất lượng khác được công nhận trên bình diện
quốc tế. Nó cũng phối hợp với ISO 14001 nhằm cải thiện sự tương thích giữa 2
tiêu chuẩn nầy tạo dễ dàng cho các doanh nghiệp.
8. Tính dễ đọc: nội dung của tiêu chuẩn đã được đơn giản hóa, dễ đọc
nhằm tạo sự dễ dàng cho người sử dụng.
9. Cuối cùng, tiêu chuẩn nầy nhấn mạnh đến việc không ngừng hoàn thiện.
4.2. ISO 9001:2000 : Hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu
1. Phạm vi
1.1 Khái quát
Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng
khi một tổ chức
a. Cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định thích hợp;
b. Nhằm để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng
có hiệu lực hệ thống, bao gồm các các quá trình để cải tiến liên tục hệ thống và
đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu chế định được áp
dụng
Chú thích - Trong tiêu chuẩn này, thuật ngữ "sản phẩm" chỉ áp dụng cho sản
phẩm nhằm cho khách hàng hoặc khách hàng yêu cầu
1.2 Áp dụng
Các yêu cầu trong tiêu chuẩn này mang tính tổng quát và nhằm để áp dụng
cho mọi tổ chức không phân biệt vào loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp.
Khi có yêu cầu nào đó của tiêu chuẩn này không thể áp dụng được do bản
chất của tổ chức và sản phẩm của mình, có thể xem xét yêu cầu này như một
ngoại lệ.
Khi có ngoại lệ, việc được công bố phù hợp với tiêu chuẩn này không được
chấp nhận trừ phi các ngoại lệ này được giới hạn trong phạm vi điều 7, và các
ngoại lệ này không ảnh hưởng đến khả năng hay trách nhiệm của tổ chức trong
việc cung cấp các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu
thích hợp.
2. Tiêu chuẩn trích dẫn
TCVN ISO 9000: 2000, Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng.
3. Thuật ngữ và định nghĩa
Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO
9000. 2000 .
Các thuật ngữ sau, được sử dụng trong ấn bản này của TCVN ISO 9001 để
mô tả chuỗi cung cấp, đã được thay đổi để phản ánh từ vựng được sử dụng hiện
hành: người cung ứng - tổ chức - khách hàng
Thuật ngữ “tổ chức” thay thế cho thuật ngữ “người cung ứng” được sử
dụng trước đây trong TCVN ISO 9001 : 1 996 (ISO 9001 :1994) để chỉ đơn vị
93

94. áp dụng tiêu chuẩn này. Thuật ngữ “người cung ứng” lúc này được sử dụng thay
cho thuật ngữ “người thầu phụ”
Trong tiêu chuẩn này thuật ngữ “sản phẩm” cũng có nghĩa “dịch vụ”
4 Hệ thống quản lý chất lượng
4.1 Yêu cầu chung
Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý
chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của
tiêu chuẩn này.
Tổ chức phải
a) nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng và áp
dụng chúng trong toàn bộ tổ chức (xem 1.2),
b) xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này,
c) xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo việc tác
nghiệp và kiểm soát các quá trình này có hiệu lực,
d) đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ
hoạt động tác nghiệp và theo dõi các quá trình này,
e) đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này, và
f) thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cải tiến
liên tục các quá trình này.
Tổ chức phải quản lý các quá trình tuân thủ theo các yêu cầu của tiêu
chuẩn này.
Khi tổ chức chọn nguồn bên ngoài cho bất kỳ quá trình nào ảnh hưởng đến
sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm soát được
những quá trình đó. Việc kiểm soát những quá trình do nguồn bên ngoài phải
được nhận biết trong hệ thống quản lý chất lượng.
Chú thích - Các quá trình cần thiết đối với hệ thống quản lý chất lượng nêu
ở trên cần bao gồm cả các quá trình về các hoạt động quản lý, cung cấp nguồn
lực, tạo sản phẩm và đo lường.
4.2 Yêu cầu về hệ thống tài liệu
4.2.1 Khái quát
Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng phải bao gồm
a) các văn bản công bố về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng,
b) sổ tay chất lượng.
c) các thủ tục dạng văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn này.
d) các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệp
và kiểm soát có hiệu lực các quá trình của tổ chức đó, và
e) các hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này (xem 4.2.4).
Chú thích 1 - Khi thuật ngữ “thủ tục dạng văn bản” xuất hiện trong tiêu
chuẩn này, thì thủ tục đó phải được xây dựng. lập thành văn bản, thực hiện và
duy trì.
94

95. Chú thích 2 - Mức độ văn bản hóa hệ thống quản lý chất lượng của mỗi tổ
chức có thể khác nhau tùy thuộc vào
a) quy mô của tổ chức và loại hình hoạt động.
b) sự phức tạp và sự tương tác giữa các quá trình, và
c) năng lực của con người.
Chú thích 3 - Hệ thống tài liệu có thể ở bất kỳ dạng hoặc loại phương tiện
truyền thông nào. .
4.2.2 Sổ tay chất lượng
Tổ chức phải lập và duy trì sổ tay chất lượng trong đó bao gồm
a) phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng, bao gồm cả các nội dung chi
tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào xem (1.2),
b) các thủ tục dạng văn bản được thiết lập cho hệ thống quản lý chất lượng
hoặc viện dẫn đến chúng và,
c) mô tả sự tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng.
4.2.3 Kiểm soát tài liệu
Các tài liệu theo yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng phải được kiểm
soát. Hồ sơ chất lượng là một loại tài liệu đặc biệt và phải được kiểm soát theo
các yêu cầu nêu trong 4.2.4 .
Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định việc kiểm soát cần thiết nhằm:
a) phê duyệt tài liệu về sự thỏa đáng trước khi ban hành,
b) xem xét, cập nhật khi cần và phê duyệt lại tài liệu
c) đảm bảo nhận biết được các thay đổi và tình trạng sửa đổi hiện hành của
tài liệu,
d) đảm bảo các bản của các tài liệu thích hợp sẵn có ở nơi sử dụng,
e) đảm bảo tài liệu luôn rõ ràng, dễ nhận biết.
f) đảm bảo các tài liệu có nguồn gốc bên ngoài được nhận biết và việc
phân phối chúng được kiểm soát và
g) ngăn ngừa việc sử dụng vô tình các tài liệu lỗi thời và áp dụng các dấu
hiệu nhận biết thích hợp nếu chúng được giữ lại vì mục đích nào đó.
4.2.4 Kiểm soát hồ sơ
Phải lập và duy trì các hồ sơ để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp với
các yêu cầu và hoạt động tác nghiệp có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng.
Các hồ sơ chất lượng phải rõ ràng, dễ nhận biết và dễ sử dụng. Phải lập một thủ
tục bằng văn bản để xác định việc kiểm soát cần thiết đối với việc nhận biết, bảo
quản, bảo vệ, sử dụng, xác định thời gian lưu giữ và hủy bỏ các hồ sơ chất lượng.
5 Trách nhiệm của lãnh đạo
5.1 Cam kết của lãnh đạo
Lãnh đạo cao nhất phải cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối
với việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến thường
xuyên hiệu lực của hệ thống đó bằng cách
a) truyền đạt cho tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng khách hàng
cũng như các yêu cầu của pháp luật và chế định,
b) thiết lập chính sách chất lượng,
95

96. c) đảm bảo việc thiết lập các mục tiêu chất lượng,
d) tiến hành việc xem xét của lãnh đạo, và
e) đảm bảo sẵn có các nguồn lực.
5.2 Hướng vào khách hàng
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được
xác định và đáp ứng nhằm nâng cao sự thỏa mãn khách hàng (xem 7.2.1 và
8.2.1).
5.3 Chính sách chất lượng
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng
a) phù hợp với mục đích của tổ chức,
b) bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến thường xuyên
hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng,
c) cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng,
d) được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, và
e) được xem xét để luôn thích hợp.
5.4 Hoạch định
5.4.1 Mục tiêu chất lượng
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng mục tiêu chất lượng, bao gồm cả
những điều cần thiết để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm [xem 7.1 a], được
thiết lập tại mọi cấp và từng bộ phận chức năng thích hợp trong tổ chức. Mục tiêu
chất lượng phải đo được và nhất quán với chính sách chất lượng.
5.4.2 Hoạch định hệ thống quản lý chất lượng
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo
a) tiến hành hoạch định hệ thống quản lý chất lượng để đáp ứng các yêu
cầu nêu trong 4.1 cũng như các mục tiêu chất lượng, và
b) tính nhất quán của hệ thống quản lý chất lượng được duy trì khi các thay
đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng được hoạch định và thực hiện.
5.5 Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin
5.5.1 Trách nhiệm và quyền hạn
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo các trách nhiệm, quyền hạn và mối quan
hệ của chúng được xác định và thông báo trong tổ chức.
5.5.2 Đại diện của lãnh đạo
Lãnh đạo cao nhất phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo, ngoài
các trách nhiệm khác, có trách nhiệm và quyền hạn bao gồm
a) đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng được
thiết lập, thực hiện và duy trì,
b) báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản
lý chất lượng và về mọi nhu cầu cải tiến, và
c) đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức được các yêu cầu của khách hàng.
96

97. Chú thích - Trách nhiệm của đại diện lãnh đạo về chất lượng có thể bao
gồm cả quan hệ với bên ngoài về các vấn đề có liên quan đến hệ thống quản lý
chất lượng.
5.5.3 Trao đổi thông tin nội bộ
Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo thiết lập các quá trình trao đổi thông tin
thích hợp trong tổ chức và có sự trao đổi thông tin về hiệu lực của hệ thống quản
lý chất lượng
5.6 Xem xét của lãnh đạo
5.6.1 Khái quát
Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng, để
đảm bảo nó luôn thích hợp. thỏa đáng, và có hiệu lực. Việc xem xét này phải
đánh giá được cơ hội cải tiến và nhu cầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất
lượng của tổ chức. kể cả chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng. Hồ sơ
xem xét của lãnh đạo phải được duy trì (xem 4.2.4)
5.6.2 . Đầu vào của việc xem xét
Đầu vào của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm thông tin về
a) kết quả của các cuộc đánh giá,
b) phản hồi của khách hàng.
c) việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm.
d) tình trạng của các hành động khắc phục và phòng ngừa
e) các hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước,
f) những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hệ thống quản lý chất lượng, và
g) các khuyến nghị về cải tiến.
5.6.3 Đầu ra của việc xem xét
Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm mọi quyết định và
hành động liên quan đến
a) việc nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến
các quá trình của hệ thống
b) việc cải tiến các sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng, và
c) nhu cầu về nguồn lực.
6. Quản lý nguồn lực
6.1 Cung cấp nguồn lực
Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để
a) thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng
cao hiệu lực của hệ thống đó, và
b) tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách đáp ứng các yêu cầu của
khách hàng.
6.2 Nguồn nhân lực
6.2.1 Khái quát
97

98. Những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
phải có năng lực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệm
thích hợp.
6.2.2 Năng lực, nhận thức và đào tạo
Tổ chức phải
a) xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện các công việc ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm,
b) tiến hành đào tạo hay những hành động khác để đáp ứng các nhu cầu
này,
c) đánh giá hiệu lực của các hành động được thực hiện,
d) đảm bảo rằng người lao động nhận thức được mối liên quan và tầm quan
trọng của các hoạt động của họ và họ đóng góp như thế nào đối với việc đạt được
mục tiêu chất lượng, và
e) duy trì hồ sơ thích hợp về giáo dục, đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm
chuyên môn (xem 4.2.4).
6.3 Cơ sở hạ tầng
Tổ chức phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết để đạt được
sự phù hợp đối với các yêu cầu về sản phẩm. Cơ sở hạ tầng bao gồm ví dụ như :
a) nhà cửa, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo;
b) trang thiết bị (cả phần cứng và phần mềm) và
c) dịch vụ hỗ trợ (như vận chuyển hoặc trao đổi thông tin).
6.4 Môi trường làm việc
Tổ chức phải xác định và quản lý môi trường làm việc cần thiết để đạt
được sự phù hợp đối với các yêu cầu của sản phẩm.
7 Tạo sản phẩm
7.1 Hoạch định việc tạo sản phẩm
Tổ chức phải lập kế hoạch và triển khai các quá trình cần thiết đối với việc
tạo sản phẩm. Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của
các quá trình khác của hệ thống quản lý chất lượng (xem 4.1).
Trong quá trình hoạch định việc tạo sản phẩm, khi thích hợp tổ chức phải
xác định những điều sau đây:
a) các mục tiêu chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm;
b) nhu cầu thiết lập các quá trình, tài liệu và việc cung cấp các nguồn lực
cụ thể đối với sản phẩm;
c) các hoạt động kiểm tra xác nhận, xác nhận giá trị sử dụng, các hoạt động
theo dõi, kiểm tra và thử nghiệm cụ thể cần thiết đối với sản phẩm và các chuẩn
mực chấp nhận sản phẩm:
d) các hồ sơ cần thiết để cung cấp bằng chứng rằng các quá trình thực hiện
và sản phẩm tạo thành đáp ứng các yêu cầu (xem 4.2.4).
Đầu ra của việc hoạch định phải được thể hiện phù hợp với phương pháp
tác nghiệp của tổ chức.
Chú thích 1 - Tài liệu qui định các quá trình của hệ thống quản lý chất
lượng (bao gồm cả các quá trình tạo sản phẩm) và các nguồn lực được sử dụng
98

99. đối với một sản phẩm, dự án hay hợp đồng cụ thể có thể được coi như một kế
hoạch chất lượng.
Chú thích 2 - Tổ chức phải áp dụng các yêu cầu nêu trong 7.3 để triển khai
quá trình tạo sản phẩm.
7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng
7.2.1 Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm
Tổ chức phải xác định
a) yêu cầu do khách hàng đưa ra, gồm cả các yêu cầu về các hoạt động
giao hàng và sau giao hàng;
b) yêu cầu không được khách hàng công bố nhưng cần thiết cho việc sử
dụng cụ thể hoặc sử dụng dự kiến khi đã biết;
c) yêu cầu chế định và pháp luật liên quan đến sản phẩm, và
d) mọi yêu cầu bổ sung do tổ chức xác định.
7.2.2 Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm
Tổ chức phải xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm. Việc xem xét
này phải được tiến hành trước khi tổ chức cam kết cung cấp sản phẩm cho khách
hàng (ví dụ như nộp đơn dự thầu, chấp nhận hợp đồng hay đơn đặt hàng, chấp
nhận sự thay đổi trong hợp đồng hay đơn đặt hàng) và phải đảm bảo rằng
a) yêu cầu về sản phẩm được định rõ;
b) các yêu cầu trong hợp đồng hoặc đơn đặt hàng khác với những gì đã nêu
trước đó phải được giải quyết; và
c) tổ chức có khả năng đáp ứng các yêu cầu đã định.
Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xem xét và các hành động nảy sinh
từ việc xem xét (xem 4.2.4).
Khi khách hàng đưa ra các yêu cầu không bằng văn bản, các yêu cầu của
khách hàng phải được tổ chức đó khẳng định trước khi chấp nhận.
Khi yêu cầu về sản phẩm thay đổi, tổ chức phải đảm bảo rằng các văn bản
tương ứng được sửa đổi và các cá nhân liên quan nhận thức được các yêu cầu
thay đổi đó.
Chú thích : trong một số tình huống, ví dụ như trong bán hàng qua Interet,
với mỗi lần đặt hàng, việc xem xét một cách chính thức là không thực tế. Thay
vào đó, việc xem xét có thể được thực hiện đối với các thông tin thích hợp về sản
phẩm như danh mục chào hàng hay tài liệu quảng cáo.
7.2.3 Trao đổi thông tin với khách hàng
Tổ chức phải xác định và sắp xếp có hiệu quả việc trao đổi thông tin với
khách hàng có liên quan tới
a) thông tin về sản phẩm;
b) xử lý các yêu cầu, hợp đồng hoặc đơn đặt hàng, kể cả các sửa đổi, và
c) phản hồi của khách hàng, kể cả các khiếu nại.
7.3 Thiết kế và phát triển
7.3.1 Hoạch định thiết kế và phát triển
Tổ chức phải lập kế hoạch và kiểm soát việc thiết kế và phát triển sản phẩm.
Trong quá trình hoạch định thiết kế và phát triển tổ chức phải xác định
99

100. a) các giai đoạn của thiết kế và phát triển,
b) việc xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sử dụng thích hợp
cho mỗi giai đoạn thiết kế và phát triển, và
c) trách nhiệm và quyền hạn đối với các hoạt động thiết kế và phát triển.
Tổ chức phải quản lý sự tương giao giữa các nhóm khác nhau tham dự vào
việc thiết kế và phát triển nhằm đảm bảo sự trao đổi thông tin có hiệu quả và
phân công trách nhiệm rõ ràng.
Kết quả hoạch định phải được cập nhật một cách thích hợp trong quá trình
thiết kế và phát triển.
7.3.2 Đầu vào của thiết kế và phát triển
Đầu vào liên quan đến các yêu cầu đối với sản phẩm phải được xác định
và duy trì hồ sơ (xem 4.2.4). Đầu vào phải bao gồm
a) yêu cầu về chức năng và công dụng,
b) yêu cầu chế định và luật pháp thích hợp
c) thông tin có thể áp dụng nhận được từ các thiết kế tương tự trước đó, và
d) các yêu cầu khác cốt yếu cho thiết kế và phát triển.
Những đầu vào này phải được xem xét về sự thích đáng. Những yêu cầu
này phải đầy đủ, không mơ hồ và không mâu thuẫn với nhau.
7.3.3 Đầu ra của thiết kế và phát triển
Đầu ra của thiết kế và phát triển phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra xác nhận
theo đầu vào của thiết kế và phát triền và phải được phê duyệt trước khi ban hành.
Đầu ra của thiết kế và phát triển phải
a) đáp ứng các yêu cầu đầu vào của thiết kế và phát triển,
b) cung cấp các thông tin thích hợp cho việc mua hàng, sản xuất và cung
cấp dịch vụ.
c) bao gồm hoặc viện dẫn tới các chuẩn mực chấp nhận của sản phẩm, và
d) xác định các đặc tính cốt yếu cho an toàn và sử dụng đúng của sản phẩm.
7.3.4 Xem xét thiết kế và phát triển
Tại những giai đoạn thích hợp, việc xem xét thiết kế và phát triển một cách
có hệ thống phải được thực hiện theo hoạch định để
a) đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu của các kết quả thiết kế và phát
triển, và
b) nhận biết mọi vấn đề trục trặc và đề xuất các hành động cần thiết.
Những người tham dự vào việc xem xét phải bao gồm đại diện của tất cả
các bộ phận chức năng liên quan tới các giai đoạn thiết kế và phát triển đang
được xem xét. Phải duy trì hồ sơ về các kết quả xem xét và mọi hành động cần
thiết (xem 4.2.4).
7.3.5 Kiểm tra xác nhận thiết kế và phát triển
Việc kiểm tra xác nhận phải được thực hiện theo các bố trí đã hoạch định
(xem 7.3.1) để đảm bảo rằng đầu ra thiết kế và phát triển đáp ứng các yêu cầu
đầu vào của thiết kế và phát triển. Phải duy trì hồ sơ các kết quả kiểm tra xác
nhận và duy trì mọi hoạt động cần thiết (xem 4.2.4).
100

101. 7.3.6 Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển
Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển phải được tiến hành theo
các bố trí đã hoạch định (xem 7.3. 1 ) để đảm bảo rằng sản phẩm tạo ra có khả
năng đáp ứng các yêu cầu sử dụng dự kiến hay các ứng dụng qui định khi đã biết.
Khi có thể, phải tiến hành xác nhận giá trị sử dụng trước khi chuyển giao hay sử
dụng sản phẩm. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xác nhận giá trị sử dụng
và mọi hành động cần thiết (xem 4.2.4).
7.3.7 Kiểm soát thay đổi thiết kế và phát triển
Những thay đổi của thiết kế và phát triển phải được nhận biết và duy trì hồ
sơ. Những thay đổi này phải được xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị
sử dụng một cách thích hợp và được phê duyệt trước khi thực hiện. Việc xem xét
các thay đổi thiết kế và phát triển phải bao gồm việc đánh giá tác động của sự
thay đổi lên các bộ phận cấu thành và sản phẩm đã được chuyển giao.
Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xem xét các thay đổi và hành động
cần thiết (xem 4.2.4).
7.4 Mua hàng
7.4.1 Quá trình mua hàng
Tổ chức phải đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với các yêu cầu mua sản
phẩm đã qui định. Cách thức và mức độ kiểm soát áp dụng cho người cung ứng
và sản phẩm mua vào phụ thuộc vào sự tác động của sản phẩm mua vào đối với
việc tạo ra sản phẩm tiếp theo hay thành phẩm.
Tổ chức phải đánh giá và lựa chọn người cung ứng dựa trên khả năng cung
cấp sản phẩm phù hợp với các yêu cầu của tổ chức. Phải xác định các chuẩn mực
lựa chọn, đánh giá và đánh giá lại. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc đánh
giá và mọi hành động cần thiết nảy sinh từ việc đánh giá (xem 4.2.4).
7.4.2 Thông tin mua hàng
Thông tin mua hàng phải miêu tả sản phẩm được mua, nếu thích hợp có thể
bao gồm
a) yêu cầu về phê duyệt sản phẩm, các thủ tục, quá trình, và thiết bị,
b) yêu cầu về trình độ con người, và
c) yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng.
Tổ chức phải đảm bảo sự thỏa đáng của các yêu cầu mua hàng đã qui định
trước khi thông báo cho người cung ứng.
7.4.3 Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua vào
Tổ chức phải lập và thực hiện các hoạt động kiểm tra hoặc các hoạt động
khác cần thiết để đảm bảo rằng sản phẩm mua vào đáp ứng các yêu cầu mua hàng
đã qui định.
Khi tổ chức hoặc khách không có ý định thực hiện các hoạt động kiểm tra xác
nhận tại cơ sở của nhà cung ứng, tổ chức phải công bố việc sắp xếp kiểm tra xác
nhận dự kiến và phương pháp thông qua sản phẩm trong các thông tin mua hàng.
7.5 Sản xuất và cung cấp dịch vụ
101

102. 7.5.1 Kiểm soát sản xuất và cùng cấp dịch vụ
Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong
điều kiện được kiểm soát. Khi có thể, các điều kiện được kiểm soát phải bao gồm
a) sự sẵn có các thông tin mô tả các đặc tính của sản phẩm,
b) sự sẵn có các hướng dẫn công việc khi cần,
c) việc sử dụng các thiết bị thích hợp,
d) sự sẵn có và việc sử dụng các phương tiện theo dõi và đo lường,
e) thực hiện việc đo lường và theo dõi, và
f) thực hiện các hoạt động thông qua, giao hàng và các hoạt động sau giao hàng.
7.5.2 Xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ
Tổ chức phải xác nhận giá trị sử dụng đối với của mọi quá trình sản xuất
và cung cấp dịch vụ có kết quả đầu ra không thể kiểm tra xác nhận bằng cách theo
dõi hoặc đo lường sau đó. Điều này bao gồm mọi quá trình mà sự sai sót chỉ có thể
trở nên rõ ràng sau khi sản phẩm được sử dụng hoặc dịch vụ được chuyển giao.
Việc xác nhận giá trị sử dụng phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để
đạt được kết quả đã hoạch định.
Đối với các quá trình đó, khi có thể, tổ chức phải sắp xếp những điều sau:
a) các chuẩn mực đã định để xem xét và phê duyệt các quá trình,
b) phê duyệt thiết bị và trình độ con người.
c) sử dụng các phương pháp và thủ tục cụ thể,
d) các yêu cầu về hồ sơ (xem 4.2.4); và
e) tái xác nhận giá trị sử dụng.
7.5.3 Nhận biết và xác định nguồn gốc
Khi cần thiết, tổ chức phải nhận biết sản phẩm bằng các biện pháp thích
hợp trong suốt quá trình tạo sản phẩm.
Tổ chức phải nhận biết được trạng thái của sản phẩm tương ứng với các
yêu cầu theo dõi và đo lường.
Tổ chức phải kiểm soát và lưu hồ sơ việc nhận biết duy nhất sản phẩm khi
việc xác định nguồn gốc là một yêu cầu (xem 4.2.4).
Chú thích - Trong một số lĩnh vực công nghiệp, quản lý cấu hình là
phương pháp để duy trì việc nhận biết và xác định nguồn gốc.
7.5.4 Tài sản của khách hàng
Tổ chức phải gìn giữ tài sản của khách hàng khi chúng thuộc sự kiểm soát
của tổ chức hay được tổ chức sử dụng. Tổ chức phải nhận biết, kiểm tra xác nhận,
bảo vệ tài sản do khách hàng cung cấp để sử dụng hoặc để hợp thành sản phẩm.
Bất kỳ tài sản nào của khách hàng bị mất mát, hư hỏng hoặc được phát hiện
không phù hợp cho việc sử dụng đều phải được thông báo cho khách hàng và các
hồ sơ phải được duy trì (xem 4.2.4).
Chú thích - Tài sản của khách hàng có thể bao gồm cả sở hữu trí tuệ
102

103. 7.5.5 Bảo toàn sản phẩm
Tổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt các quá trình
nội bộ và giao hàng đến vị trí đã định. Việc bảo toàn này phải bao gồm nhận
biết, xếp dỡ (di chuyển), bao gói, lưu giữ, bảo quản. Việc bảo toàn cũng phải áp
dụng với các bộ phận cấu thành của sản phẩm.
7.6 Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường
Tổ chức phải xác định việc theo dõi và đo lường cần thực hiện và các
phương tiện theo dõi và đo lường cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù
hợp của sản phẩm với các yêu cầu đã xác định (xem 7.2.1).
Tổ chức phải thiết lập các quá trình để đảm bảo rằng việc theo dõi và đo
lường có thể tiến hành và được tiến hành một cách nhất quán với các yêu cầu
theo dõi và đo lường.
Khi cần thiết để đảm bảo kết quả đúng, thiết bị đo lường phải
a) được hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận định kỳ hoặc trước khi sử dụng,
dựa trên các chuẩn đo lường có liên kết được với chuẩn đo lường quốc gia hay
quốc tế ; khi không có các chuẩn này thì căn cứ được sử dụng để hiệu chuẩn hoặc
kiểm tra xác nhận phải được lưu hồ sơ;
b) được hiệu chỉnh hoặc hiệu chỉnh lại, khi cần thiết;
c) được nhận biết để giúp xác định trạng thái hiệu chuẩn;
d) được giữ gìn tránh bị hiệu chỉnh làm mất tính đúng đắn của các kết quả đo;
e) được bảo vệ để tránh hư hỏng hoặc suy giảm chất lượng trong khi di
chuyển, bảo dưỡng và lưu giữ.
Ngoài ra, tổ chức phải đánh giá và ghi nhận giá trị hiệu lực của các kết quả
đo lường trước đó khi thiết bị được phát hiện không phù hợp với yêu cầu. Tổ
chức phải tiến hành các hành động thích hợp đối với thiết bị đó và bất kỳ sản
phẩm nào bị ảnh hưởng. Phải duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) của kết quả hiệu chuẩn và
kiểm tra xác nhận.
Khi sử dụng phần mềm máy tính để theo dõi và đo lường các yêu cầu đã
qui định, phải khẳng định khả năng thoả mãn việc áp dụng nhằm tới của chúng.
Việc nầy phải được tiến hành trước lần sử dụng đầu tiên và được xác nhận lại khi
cần thiết.
Chú thích - Xem hướng dẫn trong ISO 10012-1 và ISO 10012-2
8 Đo lường, phân tích và cải tiến
8.1 Khái quát
Tổ chức phải hoạch định và triển khai các quá trình theo dõi, đo lường,
phân tích và cải tiến cần thiết để
a) chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm,
b) đảm bảo sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng và
c) thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng.
Điều này phải bao gồm việc xác định các phương pháp có thể áp dụng, kể
cả các kỹ thuật thống kê, và mức độ sử dụng chúng
103

104. 8.2 Theo dõi và đo lường
8.2.1 Sự thỏa mãn của khách hàng
Tổ chức phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng về
việc tổ chức có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong
những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng. Phải xác định
các phương pháp để thu thập và sử dụng các thông tin này.
8.2.2 Đánh giá nội bộ
Tổ chức phải tiến hành đánh giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định
xem hệ thống quản lý chất lượng:
a) có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định (xem 7.1) đối với các
yêu cầu của tiêu chuẩn này và với các yêu cầu của hệ thống chất lượng được tổ
chức thiết lập và
b) có được áp dụng một cách hiệu lực và được duy trì.
Tổ chức phải hoạch định chương trình đánh giá, có chú ý đến tình trạng và
tầm quan trọng của các quá trình và các khu vực được đánh giá, cũng như kết quả
của các cuộc đánh giá trước. Chuẩn mực, phạm vi tần suất và phương pháp đánh
giá phải được xác định. Việc lựa chọn các chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh
giá phải đảm bảo được tính khách quan và vô tư của quá trình đánh giá. Các
chuyên gia đánh giá không được đánh giá công việc của mình.
Trách nhiệm và các yêu cầu về việc hoạch định và tiến hành các đánh giá,
về việc báo cáo kết quả và duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) phải được xác định trong
một thủ tục dạng văn bản.
Lãnh đạo chịu trách nhiệm về khu vực được đánh giá phải đảm bảo tiến
hành không chậm trễ các hành động để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện
trong khi đánh giá và nguyên nhân của chúng. Các hành động tiếp theo phải bao
gồm việc kiểm tra xác nhận các hành động được tiến hành và báo cáo kết quả
kiểm tra xác nhận (xem 8.5.2).
Chú thích - xem hướng dẫn trong ISO 10011-1, ISO 10011-2 và 10011-3.
8.2.3 Theo dõi và đo lường các quá trinh
Tổ chức phải áp dụng các phương pháp thích hợp cho việc theo dõi và, khi
có thể, đo lường các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng. Các phương pháp
này phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được các kết quả đã hoạch
định. Khi không đạt được các kết quả theo hoạch định, phải tiến hành việc khắc
phục và hành động khắc phục một cách thích hợp để đảm bảo sự phù hợp của sản
phẩm.
8.2.4 Theo dõi và đo lường sản phẩm
Tổ chức phải theo dõi và đo lường các đặc tính của sản phẩm để kiểm tra
xác nhận rằng các yêu cầu về sản phẩm được đáp ứng. Việc này phải được tiến
hành tại những giai đoạn thích hợp của quá trình tạo sản phầm theo các sắp xếp
hoạch định (xem 7.1).
104

105. Bằng chứng của sự phù hợp với các chuẩn mực chấp nhận phải được duy
trì. Hồ sơ phải chỉ ra người có quyền hạn trong việc thông qua sản phẩm (xem
4.2.4).
Chỉ được thông qua sản phẩm và chuyển giao dịch vụ khi đã hoàn thành
thoả đáng các hoạt động theo hoạch định (xem 7.1), nếu không phải được sự phê
duyệt của người có thẩm quyền và, nếu có thể, của khách hàng.
8.3 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp
Tổ chức phải đảm bảo rằng sản phẩm không phù hợp với các yêu cầu được
nhận biết và kiểm soát để phòng ngừa việc sử dụng hoặc chuyển giao vô tình.
Phải xác định trong một thủ tục dạng văn bản việc kiểm soát, các trách nhiệm và
quyền hạn có liên quan đối với sản phẩm không phù hợp.
Tổ chức phải xử lý sản phẩm không phù hợp bằng một hoặc một số cách sau:
a) tiến hành loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện;
b) cho phép sử dụng, thông qua hoặc chấp nhận có nhân nhượng bởi người
có thẩm quyền và khi có thể, bởi khách hàng;
c) tiến hành loại bỏ khỏi việc sử dụng hoặc áp dụng dự kiến ban đầu.
Phải duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) về bản chất các sự không phù hợp và bất kỳ
hành động tiếp theo nào được tiến hành, kể cả các nhân nhượng có được,
Khi sản phẩm không phù hợp được khắc phục, chúng phải được kiểm tra
xác nhận lại để chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu.
Khi sản phẩm không phù hợp được phát hiện sau khi chuyển giao hoặc đã
bắt đầu sử dụng, tổ chức phải có các hành động thích hợp đối với các tác động
hoặc hậu quả tiềm ẩn của sự không phù hợp.
8.4 Phân tích dữ liệu
Tổ chức phải xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu tương ứng để
chứng tỏ sự thích hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và đánh
giá xem sự cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống chất lượng có thể tiến
hành ở đâu. Điều này bao gồm cả các dữ liệu được tạo ra do kết quả của việc theo
dõi, đo lường và từ các nguồn thích hợp khác.
Việc phân tích dữ liệu phải cung cấp thông tin
a) sự thoả mãn khách hàng (xem 8.2.1);
b) sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm (xem 7.2.1)
c) đặc tính và xu hướng của các quá trình và sản phẩm, kể cả các cơ hội
cho hành động phòng ngừa, và
d) người cung ứng.
8.5 Cải tiến
8.5.1 Cải tiến thường xuyên
Tổ chức phải thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý
chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng,
kết quả đánh giá, việc phân tích dữ liệu, hành động khắc phục và phòng ngừa và
sự xem xét của lãnh đạo.
8.5.2 Hành động khắc phục
105

106. Tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không
phù hợp để ngăn ngừa sự tái diễn. Hành động khắc phục phải tư ơng ứng với tác
động của sự không phù hợp gặp phải.
Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu về
a) việc xem xét sự không phù hợp (kể cả các khiếu nại của khách hàng).
b) việc xác định nguyên nhân của sự không phù hợp.
c) việc đánh giá cần có các hành động để đảm bảo rằng sự không phù hợp
không tái diễn,
d) việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết.
e) việc lưu hồ sơ các kết quả của hành động được thực hiện (xem 4.2.4)
f) việc xem xét các hành động khắc phục đã thực hiện
8.5.3 Hành động phòng ngừa
Tổ chức phải xác định các hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự
không phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Các hành động
phòng ngừa được tiến hành phải tương ứng với tác động của các vấn đề tiềm ẩn.
Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu đối với
a) việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng.
b) việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất
hiện sự không phù hợp,
c) việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết,
d) hồ sơ các kết quả của hành động được thực hiện (xem 4.2.4), và
e) việc xem xét các hành động phòng ngừa được thực hiện.
V. THIẾT LẬP HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP VỚI ISO 9000
Trước hết cần ý thức rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với
ISO 9000 là một sự “tái lập cung cách quản trị” của tổ chức. Nó đòi hỏi một tư
duy mới, một sự quyết tâm và nỗ lực của toàn thể đơn vị, trước hết là sự quan
tâm và cam kết của lãnh đạo.
Để áp dụng được ISO 9000, các tổ chức cần có một cách nhìn, cách suy
nghĩ mới như đã trình bày ở trên, thành lập ban chỉ đạo, tham dự các khóa đào
tạo. Đồng thời với việc tự nghiên cứu, cần tìm sự hỗ trợ của một cơ quan tư vấn
có kinh nghiệm để lập kế hoạch và các bước tiến hành xây dựng hệ thống chất
lượng có hiệu quả phù hợp với ISO 9000. Khi đạt các yêu cầu của tiêu chuẩn có
thể tiến hành xin chứng nhận phù hợp.
Việc chứng nhận phù hợp với ISO 9000 sẽ do các tổ chức chứng nhận hệ
thống chất lượng thực hiện. Tổ chức chứng nhận hệ thống chất lượng là tổ chức
chứng nhận trung lập có năng lực, được thừa nhận, có thể là tổ chức trong nước
hoặc nước ngoài. Việc lựa chọn tổ chức nào là do doanh nghiệp quyết định theo
điều kiện tài chính và hoạt động kinh doanh của mình.
106