Luận Văn Thạc Sĩ Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Thiên Sinh Giai Đoạn 2019-2022 đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN PHẠM NHÃ CA
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH GIAI ĐOẠN
2019-2022
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN PHẠM NHÃ CA
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH GIAI ĐOẠN
2019-2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HUỲNH THANH TÚ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Đoàn Phạm Nhã Ca, học viên K25 ngành Quản trị kinh doanh trường
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế với tên đề tài: “Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh giai đoạn 2019-2022” là công
trình nghiên cứu do cá nhân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Huỳnh
Thanh Tú. Các thông tin và số liệu trình bày trong bài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực
và chưa được công bố trong công trình nghiên cứu khoa học nào.
Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019
Người thực hiện luận văn
Đoàn Phạm Nhã Ca

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU…..................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu….......................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................ 3
4. Phạm vi nghiên cứu…....................................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu….............................................................................. 3
6. Kết cấu của đề tài…...........................................................................................6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH… ................................................................................................................ 7
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh......................................... 7
1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh… ....................................................................7
1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh…......................................................8
1.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh….......................................................................... 8
1.1.2.2 Năng lực cạnh tranh…....................................................................... 9
1.2 Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp…................10
1.2.1Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter ............................................10

5. 1.2.2 Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson& Strickland ............12
1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)… .....................................................14
1.3 Các yếu tố nội bộ đánh giá năng lực cạnh tranh…........................................14
1.3.1 Năng lực tài chính… ............................................................................ 15
1.3.2 Năng lực quản trị và điều hành…........................................................ 15
1.3.3 Năng lực nguồn nhân lực… ................................................................. 16
1.3.4 Năng lực uy tín/thương hiệu… ............................................................ 17
1.3.5 Năng lực marketing…..........................................................................18
1.3.6 Năng lực trang thiết bị và công nghệ................................................... 19
1.3.7 Năng lực nghiên cứu và phát triển…................................................... 19
1.4 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp… ................................................................................................................... 20
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô… ..................................................20
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô… ..................................................22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1… ......................................................................................23
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH… ............................................................... 24
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiên Sinh… ...............................................24
2.1.1 Mô tả Công ty Cổ phần Thiên Sinh… .................................................. 24
2.1.2 Lịch sử hình thành….............................................................................24
2.1.3 Sơ đồ tổ chức.........................................................................................25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn(2014-
2018)… 25

6. 2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh
…........……………………......................................................................................27
2.2.1 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên
Sinh… 27
2.2.1.1 Xây dựng thang đo..................................................................27
2.2.1.2 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh… ..............................................29
2.2.1.3 Phương pháp xử lý dữ liệu…..................................................30
2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CP Thiên
Sinh… 30
2.2.2.1 Năng lực tài chính…...............................................................30
2.2.2.2 Năng lực quản trị-điều hành ...................................................32
2.2.2.3 Năng lực nguồn nhân lực…................................................... 34
2.2.2.4 Năng lực uy tín-thương hiệu….............................................. 37
2.2.2.5 Năng lực Marketing ............................................................... 40
2.2.2.6 Năng lực trang thiết bị-công nghệ .........................................42
2.2.2.7 Năng lực nghiên cứu và phát triển…..................................... 44
2.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với công ty Cổ phần
Thiên Sinh….............................................................................................................48
2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô… ..................................................48
2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô… ..................................................50
2.4 Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh......54
2.4.1 Ưu điểm… ............................................................................................54
2.5.1.1 Ưu điểm của các yếu tố năng cao năng lực cạnh tranh..........54
2.5.1.2 Ưu điểm của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh… 57
2.4.2 Nhược điểm...........................................................................................57

7. 2.5.2.1 Nhược điểm của các yếu tố năng cao năng lực cạnh
tranh… 57
2.5.2.2 Nhược điểm của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh… 61
TÓM TẮT CHƯƠNG 2… ......................................................................................62
Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH GIAI ĐOẠN 2019-2022...........................63
3.1 Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của công ty Cổ phần Thiên
Sinh giai đoạn 2019-2022… ....................................................................................63
3.1.1 Mục tiêu chiến lược của công ty Thiên Sinh trong giai đoạn 2019-
2022. 63
3.1.2 Định hướng phát triển công ty Thiên Sinh… ......................................64
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên
Sinh…........................................................................................................................64
3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển ....................... 64
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ.............................................. 66
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực marketing ...............................................67
3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực…...................................73
3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực uy tín/thương hiệu…............................. 77
3.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị và điều hành…......................... 78
3.2.7 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển ....................... 81
TÓM TẮT CHƯƠNG 3… ......................................................................................84
KẾT LUẬN…...........................................................................................................85

8. TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

9. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN- Association of Southeast Asian Nations: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CBNV: Cán bộ nhân viên
CP: Cổ phần
BĐ: Công ty Cổ phần Phân bón Bình Điền
BKS: Ban kiểm soát
Bộ NN-PTNT: Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
HĐQT: Hội đồng Quản trị
ISO-International Organisation for Standardisation: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế.
ISO 9001:2015: Hệ thống quản lý chất lượng phiên bản 2015
ISO 14001:2015: Hệ thống quản lý môi trường phiên bản 2015
ISO 17025:2017: Hệ thống quản lý phòng thí nghiệm phiên bản 2017
KPI – Key Performance Indicators: Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu
MN: Công ty Cổ phần Phân bón Miền Nam
PHC: Phòng hành chính
PKD: Phòng kinh doanh
PKT: Phòng kế toán/phòng kỹ thuật
PKTTT: Phòng kỹ thuật tiếp thị
PSX: Phòng sản xuất
PTGĐ HCNS: Phó Tổng giám đốc hành chính-nhân sư
PTGĐ KD: Phó Tổng giám đốc kinh doanh

10. PTGĐ KT-SX: Phó Tổng giám đốc kỹ thuật-sản xuất
PTGĐ TC: Phó Tổng giám đốc tài chính
PVT: Phòng vật tư
TL.TGĐ: Trợ lý Tổng Giám đốc
TGĐ: Tổng Giám đốc
TPP - Trans-Pacific Partnership Agreement: Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương
TS: Công ty Cổ phần Thiên Sinh
VAT: thuế giá trị gia tăng (Thuế GTGT)
WTO - World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới

11. DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP Thiên Sinh giai đoạn2014-
2018...............................................................................................................................25
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng của một số chỉ tiêu quan trọng trong kết quả kinh doanh
công ty CP Thiên Sinh giai đoạn 2014-2018. ............................................................... 26
Bảng 2.3: Bảng đánh giá năng lực tài chính của công ty Cổ phần Thiên Sinh với các công
ty đối thủ cạnh tranh......................................................................................................31
Bảng 2.4: Bảng đánh giá năng lực quản lý- điều hành của công ty Cổ phần Thiên Sinh
với các công ty đối thủ cạnh tranh................................................................................32
Bảng 2.5: Trình độ lao động của công ty (2014-2018). ............................................... 34
Bảng 2.6: Bảng đánh giá nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Thiên Sinh với các công
ty đối thủ cạnh tranh......................................................................................................35
Bảng 2.7: Mức thu nhập trung bình của CBNV công ty (2014-2018)..........................37
Bảng 2.8: Bảng đánh giá năng lực uy tín/thương hiệu của công ty Cổ phần Thiên Sinh
với các công ty đối thủ cạnh tranh.................................................................................37
Bảng 2.9: Chi phí công tác hỗ trợ xã hội của công ty qua các năm. ............................. 38
Bảng 2.10: Bảng đánh giá năng lực marketing của công ty Cổ phần Thiên Sinh với các
công ty đối thủ cạnh tranh............................................................................................. 41
Bảng 2.11 : Bảng đánh giá trình độ trang thiết bị và công nghệ của công ty Cổ phần
Thiên Sinh với các công ty đối thủ cạnh tranh...............................................................43
Bảng 2.12: Bảng đánh giá năng lực nghiên cứu và phát triển của công ty Cổ phần Thiên
Sinh với các công ty đối thủ cạnh tranh. ....................................................................... 44
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của Thiên Sinh so với đối thủ cạnh
tranh...............................................................................................................................45

12. Bảng 2.14: Ma trận đánh giá khả năng thích ứng của Thiên Sinh với các yếu tố bên
ngoài.............................................................................................................................. 53
Bảng 2.15: Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
công ty Cổ phần Thiên Sinh...........................................................................................54
Bảng 2.16: Tổng hợp nhược điểm của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Thiên
Sinh................................................................................................................................60

13. DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter................................................11
Hình 1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản
xuất & kinh doanh phân bón. ........................................................................................ 20

14. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam là một đất nước với 70% dân số lao động trong lĩnh vực nông nghiệp,
theo Giáo sư Michael Porter trong “Báo cáo năng lực cạnh tranh năm 2010” đã nhận
định: Nông nghiệp là lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh hơn cả trong các ngành kinh tế của
Việt Nam hiện nay. Thành tựu của ngành trong vài thập kỷ qua thực sự ấn tượng, góp
phần ổn định chính trị - xã hội cho đất nước, đóng góp đáng kể trong kim ngạch xuất
khẩu. Phân bón là vật tư nông nghiệp đóng vai trò quan trọng và được sử dụng với số
lượng lớn hàng năm trong sản xuất nông nghiệp. Trong quá trình sản xuất nếu sử dụng
phân bón đúng cách, cân đối sẽ góp phần nâng cao năng suất và chất lượng nông sản.
Sản xuất và xuất khẩu phân bón mang nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp phân bón nói
riêng và góp phần nâng tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước (theo thống kê của Vinanet
năm 2018, kim ngạch ngành phân bón tăng 6,5% so với năm 2017 đạt 280,7 triệu USD,
chiếm 0,11% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước). Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp hoạt động trong ngành phân bón là khá lớn. Trong 6 tháng đầu năm
2018, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn cho biết cả nước hiện có 735 cơ sở sản
xuất phân bón đủ điều kiện và cấp phép với tổng công suất 29,5 triệu tấn/năm và số
lượng nhập khẩu nước ngoài gần 5 triệu tấn phân bón mỗi năm. Chính vì vậy, các doanh
nghiệp không những cạnh tranh trong nước mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngoài. Bên cạnh đó, vì lợi nhuận ngành mang lại mà xuất hiện các doanh nghiệp
làm ăn gian dối sản xuất phân bón giả, kém chất lượng hoặc phân bón không rõ nguồn
gốc xuất xứ… vẫn xuất hiện tràn lan trên thị trường, ảnh hưởng đến thương hiệu của các
doanh nghiệp chân chính và ảnh hưởng trực tiếp đến năng xuất của hàng chục triệu hộ
nông dân.
Công ty Cổ phần Thiên Sinh với thương hiệu KOMIX hơn 20 năm trong hoạt
động sản xuất và kinh doanh phân bón cũng không tránh khỏi áp lực cạnh tranh khi Việt

15. 2
Nam hội nhập. Ngoài việc cạnh tranh hàng trăm doanh nghiệp trong nước, công ty còn
phải cạnh tranh với hàng hóa nhập nhẩu từ ngoài nước. Qua tổng hợp kết quả báo cáo
tài chính của công ty Thiên Sinh qua các năm 2014-2018 (xem bảng 2.1) có thể thấy rằng
doanh thu của công ty đang có xu hướng sụt giảm mạnh (năm 2014 đạt 334.213 tỷ đồng,
năm 2015 đạt 325.662 tỷ đồng, năm 2016 đạt 316.676 tỷ đồng, năm 2017 đạt 327.381 tỷ
đồng và giảm nhiều trong năm 2018 chỉ đạt 296.778 tỷ đồng). Trong báo cáo của phòng
sản xuất 6 tháng đầu năm 2019 thì tất cả các dòng sản phẩm của công ty đều đạt chưa
đến 50% so với kế hoạch 6 tháng đầu năm của công ty và là năm có sản lượng thấp nhất
đến mức báo động trong 5 năm trở lại đây (xem phụ lục 9). Do đó, vấn đề cấp thiết đối
với công ty Thiên Sinh hiện nay là việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể
tăng sản lượng và doanh thu nhằm giữ vững thị phần so với các đối thủ. Để đánh giá
đúng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh đồng
thời giúp Ban lãnh đạo công ty tìm ra giải phải đúng đắn, kịp thời để giúp công ty giữ
vững được thị phần và không ngừng phát triển. Chính vì lý do trên, tác giả quyết định
chọn: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh
giai đoạn 2019-2022” làm đề tài luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng quát: Tìm ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Thiên Sinh giai đoạn 2019-2022 dựa trên cơ sở lý luận và phân tích
thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty.
 Mục tiêu cụ thể
- Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản
xuất và kinh doanh phân bón tại Việt Nam.
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên
Sinh.

16. 3
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực của công ty Cổ phần Thiên Sinh giai đoạn
(2019-2022).
 Câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty CP Thiên
Sinh?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh? Đâu là ưu-
nhược điểm của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Thiên Sinh?
- Có những giải pháp cụ thể nào có thể áp dụng để giúp công ty Cổ phần Thiên
Sinh nâng cao được năng lực cạnh tranh?
3. Đối tượng nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Thiên Sinh.
 Đối tượng khảo sát:
- Nhóm chuyên gia: Ban lãnh đạo, các cổ đông, trưởng/phó phòng, chuyên viên
của công ty CP Thiên Sinh và các chuyên gia trong ngành phân bón.
- Nhóm khách hàng: các đại lý phân phối sản phẩm công ty và khách hàng đang
sử dụng sản phẩm phân bón của công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi nghiên cứu về không gian: luận văn nghiên cứu về hoạt động sản xuất
và kinh doanh phân bón của công ty CP Thiên Sinh tại trụ sở ở Bình Dương và các tỉnh
thành mà công ty có hoạt động phân phối sản phẩm.
 Phạm vi nghiên cứu về thời gian:
- Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 5 năm từ năm 2014-2018
- Thời gian khảo sát từ: từ tháng 6 năm 2019 đến tháng 08 năm 2019.
- Thời gian ứng dụng: công ty Thiên Sinh sẽ ứng dụng từ nay đến năm 2022.

17. 4
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng được
tác giả sử dụng trong đề tài nghiên cứu của mình. Trong đó:
- Nghiên cứu định tính: giúp xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp và xác định thang đo của các yếu tố. Dựa vào các lý thuyết liên quan
đến các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và kinh nghiệm thực tế
tại doanh nghiệp, tác giả đã đề xuất các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân bón. Tiếp theo, tác giả sử dụng phương
pháp chuyên gia để cùng thảo luận nhóm với 22 chuyên gia để điều chỉnh các yếu tố cấu
thành năng lực cạnh tranh và xây dựng thang đo sau cho đầy đủ và hợp lý. Từ đó, xây
dựng bảng câu hỏi để phục vụ nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định lượng: Từ bảng câu hỏi được xây dựng từ nghiên cứu định
tính, nghiên cứu định lượng sử dụng để phân tích thực trạng của công ty Cổ phần Thiên
Sinh. Tiếp đến sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tính độ trung bình từ đó xác định
các yếu tố nào ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, đồng thời đánh giá mức độ tác động
của từng tiêu chí ảnh hưởng đến các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Bảng câu hỏi
phỏng vấn được gửi trực tiếp đến 2 nhóm đối tượng: nhóm chuyên gia và nhóm khách
hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh.
- Ngoài ra, nhằm thu thập các số liệu trong nghiên cứu định lượng thì đề tài còn
dựa vào các số liệu báo cáo của công ty Cổ phần Thiên Sinh, báo cáo hoạt động kinh
doanh của các công ty phân bón được chọn là đối thủ của Thiên Sinh đã niêm yết trên
sàn giao dịch chứng khoán…
Cách tiếp cận của luận văn:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

18. 5
- Hệ thống cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố tác động
đến năng lực cạnh tranh bao gồm các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, các tiêu chí
và phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả
còn nêu ra mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh: mô hình 5 áp lực của Michale
Porter.
- Từ các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, mô hình lý thuyết và đặc
điểm của công ty phân bón, ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty được xác định gồm
7 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh phân
bón bao gồm: năng lực tài chính, năng lực quản trị và điều hành, năng lực nguồn nhân
lực, năng lực uy tín thương hiệu, năng lực marketing, năng lực trình độ trang thiết bị
công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển R&D.
 Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
Thiên Sinh
- Tác giả sử dụng phương pháp thống kê để phân tích thực trạng năng lực cạnh
tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh về các yếu tố: năng lực tài chính, năng lực quản
trị và điều hành, nguồn nhân lực, năng lực uy tín thương hiệu, năng lực marketing, trình
độ trang thiết bị công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển R&D.
- Phân tích áp lực cạnh tranh của công ty Thiên Sinh theo các yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của công ty gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài. Phương
pháp chuyên gia được sử dụng để xây dựng ma trận hình ảnh các nhân tố bên ngoài để
đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các áp lực từ bên ngoài.
- Dùng phương pháp chuyên gia kết hợp với phương pháp hệ thống, thống kê mô
tả để phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
Thiên Sinh với các đối thủ. Từ đó rút ra được kết luận thực trạng năng lực cạnh tranh
của Thiên Sinh và đối thủ theo kết quả khảo sát chuyên gia và khách hàng.

19. 6
 Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Thiên Sinh giai đoạn (2019-2022)
- Xác định mục tiêu và định hướng phát triển của công ty Cổ phần Thiên Sinh.
- Dựa vào kết quả thu thập và đánh giá thực trạng của công ty CP Thiên Sinh
trong chương 2 kết hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của công ty, tác giả đã đề
xuất các giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài danh mục bảng, danh mục biểu đồ, mục lục, luận văn gồm các phần sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Thiên Sinh giai đoạn (2019-2022)
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Các phụ lục

20. 7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh
Kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
về hàng hóa và dịch vụ càng trở nên gay gắt. Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế-xã
hội phức tạp, tùy từng cách hiểu và cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm khác nhau về
cạnh tranh. Có thể dẫn ra như sau:
- Theo Michael Porter (1985, trang 31) thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản
chất của cạnh tranh là tìm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”.
- Theo từ điển Bách khoa của Việt Nam tập 1(1995, trang 357) ghi nhận: “Cạnh
tranh (kinh tế, triết) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các
thương nhân, các nhà kinh doanh trong nên kinh tế thị trường bị chi phối bởi quan hệ
cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.
- Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2001, trang 117) đề cập đến: “Cạnh tranh trong
thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là mang lại cho khách
hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình”.
- Còn W. Chan Kim-Renée Mauborgne (2007), tác giả đã phá bỏ lối suy nghĩ
thông thường về cạnh tranh và cho rằng cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn
đến một đại dương đỏ đầy máu của những địch thủ tranh đấu trong một bể lợi nhuận
đang cạn dần. Cạnh tranh trong đại dương Đỏ không làm thị trường tăng lên mà chỉ giành
nhau thị phần trong giới hạn thị trường nhất định đã có sẵn. Ngược lại, cạnh tranh trong
đại dương Xanh là tạo thêm khoảng thị trường mới, nhu cầu mới. Ngoài ra, các tác giả

21. 8
còn khẳng định những thành công bền vững không đến từ những địch thủ cạnh tranh
khốc liệt mang tính tiêu diệt, mà từ việc tạo lập ra những đại dương xanh-những khoảng
trống thị trường màu mỡ cho sự tăng trưởng.
- Cạnh tranh còn được tác giả Nguyễn Minh Tuấn (2010, trang 13) khái niệm như
sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả các
nguồn nhân lực kết hợp áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất cũng như dịch vụ để
thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và giá cả hợp lý và cạnh tranh,
cũng tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các giá trị hữu hình và
vô hình mà doanh nghiệp tạo ra. Quá đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương
đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận”.
Qua các lý thuyết về cạnh tranh nêu trên thì cạnh tranh được tác giả hiểu như sau:
Cạnh tranh không là những hành động mang tính thời điểm mà là cả tiến trình tiếp diễn
không ngừng. Cạnh tranh không phải chỉ để triệt tiêu lẫn nhau mà còn dựa trên cơ sở
cạnh tranh gắn với liên kết, hợp tác. Các doanh nghiệp đều phải ganh đua nhau để phục
vụ tốt nhất cho khách hàng, không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên hoặc trường
tồn vì thế nếu doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại thì nhanh chóng bị bỏ rơi
và bị rơi vào tình trạng lạc hậu thậm chí có thể bị đào thải trên thương trường cạnh tranh
khắc nghiệt như hiện nay.
1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter (1985) thì cho rằng lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá
trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của
doanh nghiệp đã bỏ ra và lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của
doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ sản phẩm. Mỗi
hoạt động trong số này đều đóng góp vào tình trạng chi phí tương đối của doanh nghiệp,
tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa.

22. 9
Trong lợi thế cạnh tranh có 2 lợi thế cơ bản mà Michael E. Porter đã nhắc đến:
- Chi phí tối ưu: cho phép doanh nghiệp sản xuất với chi phí thấp trong ngành,
phạm vi hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có lợi thế
về chi phí có thể do ưu thế về quyền sở hữu công nghệ, nguồn vốn, nguồn nguyên liệu...
do đó doanh nghiệp sẽ đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đạt được
lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.
- Khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ trở thành “người duy nhất” và tạo sự khác biệt
so với các đối thủ trong ngành. Dựa vào đánh giá của người mua về các thuộc tính quan
trọng của sản phẩm từ đó doanh nghiệp sẽ lựa chọn các thuộc tính ấy để mình trở thành
người duy nhất đáp ứng nhu cầu đó. Phương thức thực hiện khác biệt hóa cũng rất riêng
biệt trong từng ngành. Sự khác biệt hóa có thể là: sản phẩm, thuộc tính của sản phẩm,
dịch vụ, phân khúc trên thị trường. Doanh nghiệp phải luôn tìm các cách thức khác biệt
hóa sao cho cách này sẽ đưa đến một mức giá bán cao hơn chi phí cho quá trình khác
biệt đó.
1.1.2.2 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được đề cập qua một số quan niệm như sau:
- Theo Michael E. Porter (1995) cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra,
duy trì và sử dụng lợi thế cạnh tranh của công ty để tạo ra năng suất và chất lượng hơn
hẳn so với đối thủ cạnh tranh nhằm mở rộng thị phần của công ty và phát triển bền vững
trong nền kinh tế thị trường.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được Trần Sửu (2005, trang 27) khái
niệm: “Là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng
suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập
cao và phát triển bền vững”.

23. 10
- Theo Nguyễn Minh Tuấn (2010, trang 25) thì “Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm,
mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm
đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển bền vững”.
Như vậy, năng lực cạnh tranh được tác giả hiểu một cách khái quát như sau: Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể duy trì, chiếm lĩnh
thị phần lớn, tăng mức doanh thu, lợi nhuận và định vị được những lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
1.2 Một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
1.2.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình “5 áp lực cạnh tranh” đã được Michael Porter đưa ra. Quan điểm chủ đạo
Michael Porter trình bày qua mô hình này đó là, mọi ngành sản xuất kinh doanh đều chịu
áp lực cạnh tranh từ 5 lực lượng: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ hiện hữu, đối thủ tiềm
ẩn, sản phẩm thay thế. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được trình bày tổng quát (xem hình
1.1) như sau:

24. 11
Nguy cơ từ những đối
thủ mới
Những đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Năng lực
đàm phán
của nhà
cung cấp
Cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện hữu
Năng lực
đàm phán
của người
mua
Sự de dọa của hàng hóa
dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Người mua
Nhà
cung cấp
Những đối thủ tiềm năng
và
Hình 1.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter, 2012, trang 35)
- Áp lực từ khách hàng: doanh nghiệp phải đảm bảo nhu cầu của khách hàng được
thỏa mãn đây có lẽ là điều kiện tiên quyết mang về lợi nhuận cho doanh nghiệp, tuy
nhiên các doanh phải nắm bắt được những giá trị mà họ mang lại cho khách hàng hoặc
những giá trị này có thể là lợi thế cạnh tranh với đối thủ. Hiện nay, khách hàng có đầy
đủ thông tin về tiêu dùng, giá sản phẩm thực tế trên thị trường và nhiều khi biết cả chi
phí của nhà cung cấp vì vậy họ đòi hỏi những mức giá phù hợp hơn, dịch vụ nhận được
tốt hơn. Chính vì thế áp lực từ khách hàng là áp lực vô cùng lớn và ảnh hưởng mạnh mẽ
tới doanh nghiệp.

25. 12
- Áp lực từ nhà cung cấp: để có đầu vào các doanh nghiệp phải hợp tác với các
nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp đầu vào có vị thế, quyền lực sẽ áp đặt các điều kiện, giá
cả, chất lượng, giao hàng, thanh toán… làm ảnh hưởng và gây áp lực cho doanh nghiệp.
Để giảm bớt áp lực từ nhà cung cấp, doanh nghiệp không nên phụ thuộc một nhà cung
cấp mà phải lựa chọn nhiều nhà cung cấp khác nhau, tăng cường mối quan hệ với nhà
cung cấp, mua bản quyền công nghệ...
- Áp lực từ đối thủ hiện hữu: các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua:
sản phẩm, dịch vụ, giá cả, chiến lược marketing... Để giảm áp lực từ đối thủ hiện hữu,
cần bám sát các mức giá được định bởi doanh nghiệp dẫn đầu và xu hướng cải tiến tính
năng công dụng của sản phẩm, cải tiến mẫu mã và nâng cao chất lượng sản phẩm, và
tăng cường dịch vụ phục vụ khách hàng nhằm làm tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Áp lực từ đối thủ tiềm năng: Các đối thủ tiềm năng mong muốn có thể xâm
chiếm thị phần với nguồn lực đáng kể. Vì thế, các doanh nghiệp trong ngành sẽ bị giảm
về thị phần, giảm lượng khách hàng từ đó chi phí tăng lên và lợi nhuận thì giảm đáng kể.
- Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành
khác nhưng thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng giống như sản phẩm của các doanh nghiệp
trong ngành đã gián tiếp cạnh tranh. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế tạo nên sức ép cạnh
tranh rất lớn, làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành.
1.2.2 Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson& Strickland
Thompson & Strickland đã đề xuất phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trên từng yếu tố then chốt trong nội bộ doanh nghiệp thông qua ma
trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Thompson and Strickland, 1999). Các bước cụ như sau:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bao gồm:

26. 13
+ Năng lực tài chính; Năng lực quản trị, điều hành; Năng lực nguồn nhân lực;
Năng lực huy động vốn; Năng lực phát triển sản phẩm; Năng lực chất lượng dịch
vụ; Năng lực cho vay; Năng lực cạnh tranh lãi suất; Năng lực uy tín, thương hiệu;
Năng lực phục vụ; Năng lực công nghệ; Năng lực đáp ứng; Năng lực pháp triển
mạng lưới.
- Bước 2: xác định mức độ quan trọng của các yếu tố với ngành bằng cách phân
loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất).
- Bước 3: là xếp hạng sức mạnh của doanh nghiệp để có được một thước đo tổng
thể về sức mạnh cạnh tranh cho từng đối thủ cạnh tranh. Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi
yếu tố từ yếu nhất (1 điểm) cho đến mạnh nhất (5 điểm).
- Bước 4: tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu
tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
- Bước 5: tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố bằng cách cộng điểm các yếu tố
thành phần năng lực cạnh tranh của công ty. Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh
tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
1.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Competive Profile Matrix) được tác giả (Fred
R. David, 2006) dùng để xếp hạng và tổng điểm theo trọng số cho doanh nghiệp cạnh
tranh so sánh với các công ty mẫu (sample firm). Phân tích cạnh tranh này được sử dụng
để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chính. Gồm
5 bước cơ bản như sau:
- Bước 1: xác định danh mục các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Danh mục này có thể thay đổi tùy ngành.

27. 14
- Bước 2: xác định trọng số của các yếu tố. Trọng số này thể hiện mức độ quan
trọng của từng yếu tố đối với ngành. Trọng số có thể nhận giá trị từ 0,0 đến 1,0 và tổng
điểm của trọng số phải bằng 1.
- Bước 3: cho điểm từng yếu tố năng lực với từng doanh nghiệp theo thang điểm
từ 1-5 tương ứng: 1 (yếu tố không quan trọng) đến 5 (yếu tố quan trọng nhất).
- Bước 4: tính điểm của từng yếu tố đối bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số tương ứng.
- Bước 5: tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. So sánh điểm
số giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, ta có thể đánh giá năng lực của
doanh nghiệp.
1.3 Các yếu tố nội bộ đánh giá năng lực cạnh tranh
Tác giả dựa vào phương pháp Thomspon & Strickland trong bài báo “Vận dụng
phương pháp Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp” của (Phạm Minh Hoạt, 2004), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế” của (Nguyễn Minh Tuấn, 2010)
và “Năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính Việt Nam” của (Lý Hoàng
Ánh và Hoàng Thị Thanh Hằng, 2014). Trên cơ sở đó, hình thành đề cương thảo luận
nhóm cùng với các chuyên gia trong lĩnh vực ngành phân bón (xem phụ lục 1). Qua kết
quả thảo luận cho thấy các yếu tố nội bộ cấu thành nên năng lực cạnh tranh của các công
ty sản xuất và kinh doanh trong ngành phân bón bao gồm: năng lực tài chính, năng lực
quản lý và điều hành, nguồn nhân lực, năng lực uy tín/thương hiệu, năng lực marketing,
trình độ trang thiết bị, năng lực nghiên cứu và phát triển.

28. 15
1.3.1 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính là thước đo để đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất, tài chính
vững mạnh sẽ giúp doanh nghiệp thu hút các nhà đầu tư. Việc tính toán các chỉ số tài
chính từ bảng tổng kết tài sản và báo cáo thu nhập của doanh nghiệp cũng giống như
việc chụp một bức ảnh vì các kết quả này phản ánh tình hình của doanh nghiệp tại một
thời điểm.
Việc so sánh các chỉ số tài chính của doanh nghiệp qua các cột mốc thời gian
nhằm xác định và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Các tiêu chí để
đánh giá năng lực tài chính của công ty được (Lý Hoàng Ánh, Hoàng Thị Thanh Hằng,
2014) thể hiệu như sau:
- Quy mô nguồn vốn: là tổng nguồn vốn của công ty được chủ doanh nghiệp và
các nhà đầu góp vốn.
- Lợi nhuận công ty: là khoản lợi nhuận đạt được hàng năm với tốc độ tăng trưởng
qua các năm và kết quả kinh doanh đạt được hiệu quả.
- Khả năng huy động vốn: là các phương thức tạo vốn và huy động vốn từ nhiều
nguồn khác nhau giúp tăng vốn cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn.
- Khả năng thanh khoản: là khả năng doanh nghiệp mua vào hoặc bán ra một sản
phẩm mà không bị ảnh hưởng bởi giá cả thị trường.
1.3.2 Năng lực quản trị và điều hành
Năng lực quản trị và điều hành được (Lý Hoàng Ánh, Hoàng Thị Thanh Hằng,
2014) thể hiện ở các mặt sau:
- Lãnh đạo công ty có năng lực tốt: thể hiện năng lực và kinh nghiệm điều hành
của đội ngũ lãnh đạo then chốt có thể giúp công ty xác định phương hướng phát triển

29. 16
công ty hoặc giúp công ty vượt qua những biến động về thị trường và đạt được hiệu quả
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Mô hình tổ chức phù hợp: việc hình thành và tổ chức bộ máy quản lý của công
ty phân bón theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ
đảm bảo hiệu quả trong quản lý còn đưa ra các quyết định nhanh chóng, chính xác kịp
thời trong môi trường cạnh tranh như hiện nay.
- Chiến lược kinh doanh: bao gồm chiến lược marketing, chiến lược phát triển thị
phần, phát triển sản phẩm và dịch vụ… chiến lược kinh doanh phải mang lại hiệu quả và
tăng lợi nhuận cho công ty.
- Hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu: việc lựa chọn và áp dụng các phương pháp
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO (ISO 9001; ISO 14001; ISO 17025…) là rất cần
thiết trong ngành sản xuất phân bón, là thước đo chất lượng sản phẩm. Toàn bộ hệ thống
công ty sẽ hoạt động nhịp nhành hơn, giảm thiểu tối đa sự sai sót và tăng năng suất hơn.
1.3.3 Năng lực nguồn nhân lực
Đối với công ty phân bón thì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định chất
lượng sản phẩm, tạo niềm tin đối với khách hàng và giúp doanh nghiệp tăng thị phần.
Các tiêu chí của nguồn nhân lực bao gồm (Nguyen Thi Mai Trang et al, 2004):
- Quy mô/số lượng lao động của doanh nghiệp: là đặc trưng chỉ rõ có bao nhiêu
người làm việc và sẽ có thêm bao nhiêu người nữa trong tương lai bổ sung vào nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển thị phần, mở rộng kênh phân
phối và tăng doanh thu.
- Chất lượng và trình độ lao động của doanh nghiệp bao gồm:
+ Trình độ văn hóa của lao động: bao gồm trình độ học vấn, các kỹ năng hỗ trợ
như ngoại ngữ, tin học… tiêu chí này khá quan trọng vì giúp người lao động có thể nắm

30. 17
bắt và tiếp thu công việc một cách nhanh chóng hoặc phát triển khả năng sáng tạo giúp
doanh nghiệp phát triển.
+ Chất lượng lao động bao gồm: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng
quản trị, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng mềm...
- Các chính sách đãi ngộ, khuyến khích người lao động: bao gồm chế độ lương
thưởng, các phúc lợi, các cơ chế thăng tiến, thăm niên… chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ
phát huy khả năng sáng tạo, cải tiến đóng góp của người lao động vào sự pháp triển của
doanh nghiệp.
- Các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: bao gồm cơ chế tuyển dụng,
đào tạo và xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đào tạo đội ngũ cán bộ nhân
viên kế thừa giỏi và có năng lực.
1.3.4 Năng lực uy tín/thương hiệu
- Theo Trần Sửu (2005, trang 123) “Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp được
hình thành không phải trong chốc lát mà là bằng cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên
trì, theo đuổi mục tiêu chiến lược đúng đắn của mình”. Uy tín của công ty phân bón được
xây dựng bằng chất lượng của sản phẩm. Chính vì vậy, công ty phân bón không ngừng
nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến và tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng.
- Thương hiệu doanh nghiệp được Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2001, trang 201)
định nghĩa như sau: “Tên tuổi của thương hiệu doanh nghiệp được khởi đầu xây dựng
trên hình ảnh mà khách hàng có về sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Và hình ảnh mà
khách hàng có về sản phẩm/dịch vụ lại được hình thành trên cơ sở của những đặc tính
cụ thể của nó”.

31. 18
Uy tín và thương hiệu là cả một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài của công
ty phân bón. Các công ty phân bón phải nổ lực hết mình, không ngừng học hỏi, giữ gìn
và phát triển thương hiệu của mình, tạo lợi thế cạnh tranh vững bền.
1.3.5 Năng lực marketing
Thực hiện các chiến lược marketing hỗn hợp theo nguyên tắc 4P được (Philip
Kotler, 2007) khái quát như sau:
- Product (sản phẩm): sản phẩm được xem là chiến lược đầu tiên trong marketing
hỗn hợp và chất lượng sản phẩm mang lại khả năng “cạnh tranh vững chắc nhất” cho các
công ty phân bón lớn hiện nay. Việc các doanh nghiệp thỏa mãn cho khách hàng về giá
cả, dịch vụ thì dễ so với việc thỏa mãn về chất lượng sản phẩm vì phải có thời gian lâu
dài. Nên đảm bảo chất lượng là đảm bảo chữ tín với khách hàng. Tuy nhiên, công ty
phân bón phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản
phẩm mới, cải tiến và thay đổi mẫu mã bao bì mới để công tác phục vụ khách hàng ngày
tốt hơn.
- Price (giá cả): muốn định giá sản phẩm hiệu quả thì bộ phận marketing phải tăng
cường thâm dò thị trường, phân tích động cơ mua hàng của khách hàng để có thể định
giá phù hợp với mức giá mà giá trị sản phẩm đem lại cho họ.
- Promotion (quảng cáo, truyền thông): bên cạnh các kênh quảng cáo truyền
thống: tivi, radio, báo… thì công ty phân bón cần phải đầu tư về wesite của công ty nhằm
giúp khách hàng có thể tiếp cận với công ty, tiếp cận sản phẩm, giá cả… một cách dễ
dàng. Công ty phân bón còn tăng cường thiệu quảng bá sản phẩm qua các mô hình trình
diễn khuyến nông thực tế để bà con nông dân nhận biết sản phẩm và tin tưởng hơn về
sản phẩm.
- Place (kênh phân phối): là cách đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng thông qua
các dịch vụ mang lại cho khách hàng và làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Hiện nay

32. 19
có quá nhiều đối thủ cạnh tranh nên các đại lý cũng đòi hỏi các chính sách mua hàng,
chiết khấu, hoa hồng cao… gây khó khăn cho công ty phân bón trong việc lựa chọn kênh.
1.3.6 Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Công ty phân bón phải luôn cải thiện năng suất, hiện đại hóa quy trình công nghệ,
phát triển sản phẩm và dịch vụ nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Sử dụng trang thiết bị
hiện đại sẽ giúp cho công ty phân bón tăng năng suất, giảm giá thành, chất lượng sản
phẩm tốt. Muốn sử dụng các trang thiết bị hiệu quả thì công ty phân bón cần phải lựa
chọn công nghệ phù hợp, phải đào tạo công nhân đủ trình độ để điều khiển công nghệ,
phải luôn kiểm soát công nghệ và cả cải tiến công nghệ.
1.3.7 Năng lực nghiên cứu và phát triển
Năng lực nghiên cứu và phát triển là yếu tố không thể thiếu trong bất kỳ doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh theo tác giả (Nguyễn Minh Tuấn, 2010) bao gồm các yếu
tố: nguồn nhân lực, thiết bị nghiên cứu, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển
(R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp. Ngoài ra, năng lực R&D có vai
trò trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất…
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu, hầu hết các công
ty phân bón muốn đứng vững trên thị trường thì phải nâng cao công tác nghiên cứu và
phát triển, phải luôn cải tiến và cập nhật các sản phẩm liên tục với chi phí phù hợp với
các khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.

33. 20
Năng lực nghiên cứu &
phát triển
Năng lực trình độ trang thiết
bị và công nghệ
Năng lực Maketing
NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
Năng lực
uy tín/thương hiệu
Năng lực nguồn nhân lực
Năng lực quản trị điều hành
Năng lực tài chính
Như vậy, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất &
kinh doanh phân bón được tác giả trình bày (xem hình 1.2) như sau:
Hình 1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản
xuất & kinh doanh phân bón
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
1.4 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị-pháp luật, công
nghệ, văn hóa-xã hội, tự nhiên đều ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế: các doanh nghiệp chịu tác động của yếu tố
kinh thế rất lớn. Những yếu tố mà các doanh nghiệp cần quan tâm thuộc môi trường kinh
tế bao gồm: xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất cho vay ngân hàng, chính sách tài
chính và tiền tệ… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các

34. 21
công ty phân bón vì vậy cần có biện pháp phòng ngừa cho công ty để giảm bớt nguy cơ
do yếu tố kinh tế mang lại.
- Các yếu tố thuộc môi trường chính trị- pháp luật: hiện nay, việc tham gia tổ chức
WTO, tham gia hiệp định TPP càng thu hút đầu tư của các doanh nghiệp trong và ngoài
nước vì vậy có rất nhiều chính sách pháp luật tập trung vào quản lý chặt chẽ hơn trong
lĩnh vực phân bón: chính sách về việc quản lý phân bón, chính sách về giá bán, chính
sách về thuế,… Tuy nhiên, các chính sách pháp luật này vẫn gây nhiều bất cập, chồng
chéo lẫn nhau và thường xuyên thay đổi gây ra nhiều khó khăn cho các công ty phân
bón.
- Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ: tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh
đến các doanh nghiệp. Việc áp dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật đã và đang thực sự
làm thay đổi diện mạo cho ngành nông nghiệp Việt Nam theo hướng công nghiệp hóa.
Tiếp cận công nghệ 4.0, các mô hình khuyến nông trồng trọt theo các tiêu chuẩn VietGap,
GlobalGap…sử dụng với hệ thống máy móc, tranh thiết bị hiện đại, các sản phẩm được
tạo ra một cách nghiêm ngặt theo đúng chuẩn quốc tế, đúng qui định về vệ sinh an toàn
thực phẩm…vì vậy, các phân bón phải không ngừng cải tiến công nghệ, nghiên cứu phát
triển sản phẩm phân bón theo hướng nông nghiệp bền vững để đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng.
- Các yếu tố thuộc môi trường văn hóa- xã hội: bao gồm những chuẩn mực, quan
niệm đạo đức, thói quen tiêu dùng...làm ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu
dùng. Các yếu tố này có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là nguy cơ đối với các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp phải có những biện pháp cụ thể để có những phản ứng thích
hợp và kịp thời trước những thay đổi của môi trường văn hóa-xã hội.
- Các yếu tố môi trường tự nhiên: bao gồm khí hậu, đất đai, khoáng sản, tài nguyên
thiên nhiên... Ngày nay, khách hàng quan tâm hơn về chất lượng môi trường: vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên... chính vì thế, các

35. 22
doanh nghiệp phải xem xét và đề ra các biện pháp cụ thể hạn chế tối đa ảnh hưởng đến
các yếu tố này.
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Theo mô hình phân tích cạnh tranh trong phạm vi ngành (xem hình 1.1), các yếu
tố môi trường vi mô có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty phân bón
bao gồm: áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp, áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm
năng, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện hữu, áp lực từ sản phẩm thay thế.
- Áp lực từ khách hàng: khách hàng là yếu tố quyết định sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp trên thị trường. Khách hàng của công ty phân bón: đại lý, nông trại nông
nghiệp, hộ nông dân… Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước tham
gia thị trường Việt Nam, nên các doanh nghiệp thường cạnh tranh về mức giá hoặc đưa
ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn nhưng cùng một giá do đó có nhiều sự lựa chọn cho
khách hàng, tạo nên sức ép rất lớn từ khách hàng đối với doanh nghiệp.
- Áp lực từ nhà cung cấp: yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung cấp cụ thể là:
số lượng nhà cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác, không có nhà cung cấp nào
chào bán các sản phẩm khác biệt… vì thế công ty phân bón phải chủ động trong việc lựa
chọn nhà cung cấp, tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp, dự trữ nguồn nguyên
liệu…
- Áp lực từ đối thủ hiện hữu: gây một sức ép vô cùng lớn đối với các doanh nghiệp
trong ngành vì mức độ tăng trưởng ngành phân bón khá lớn nên đã tạo sức hút đối với
các doanh nghiệp. Một trong những áp lực mà đối thủ hiện hữu mang lại là việc đa dạng
hóa sản phẩm và mức giá hấp dẫn đối với khách hàng.
- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng phụ thuộc vào các yếu tố:
+ Sức hấp dẫn của ngành: thể hiện số lượng các doanh nghiệp gia nhập ngành, số
lượng khách hàng, sức mua của khách hàng...

36. 23
+ Rào cản gia nhập ngành: là các sản phẩm độc quyền, nhận biết thương hiệu,
mức vốn đầu tư, khả năng tiếp cận kênh phân phối…bên cạnh đó, các quy định chính
phủ hiện nay về việc quản lý sản xuất phân bón, quản lý phòng thí nghiệm, đầu vào
nguyên liệu, đầu ra sản phẩm đã phần nào hạn chế được sự gia nhập ngành phân bón.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: các sản phẩm thay thế thường có tính năng thay
thế, công nghệ vượt trội so với sản phẩm cũ. Chính vì thế, để ngăn chặn áp lực này công
ty phân bón cần cập nhật và áp dụng công nghệ mới, đầu tư nguồn lực trong nghiên cứu
& phát triển sản phẩm.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Nội dung chính trong chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh,
lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao của một số tác giả trong
nước và ngoài nước. Tác giả đã dựa vào lý thuyết Michael Potter để phân tích, đánh giá
ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng
thời, tác giả cũng dựa vào “phương pháp Thompson& Strickland” và căn cứ vào lý
thuyết các yếu tố cấu thành năng lực của doanh nghiệp đồng thời kết hợp với ý kiến của
các chuyên gia, tác giả xác định được 7 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công
ty sản xuất và kinh doanh phân bón.
Tiếp theo, tác giả tiến hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
Thiên Sinh và phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh
so với đối thủ qua ma trận hình ảnh cạnh tranh trong chương 2.

37. 24
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiên Sinh
2.1.1 Mô tả Công ty Cổ phần Thiên Sinh
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THIÊN SINH.
Tên giao dịch: THIEN SINH JOINT STOCK COMPANY.
Ngày thành lập: 08 tháng 06 năm 2006 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số:
4603000243, do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Bình Dương cấp.
Địa chỉ: Số 234, ĐT 744, ấp Dòng Sỏi, xã An Tây, thị xã Bến Cát, tỉnh Bình Dương
Số điện thoại: 0274 3578313 Fax: (+84) 274 3578 445
Email: komix@komix.vn Website: www.komix.vn
2.1.2 Lịch sử hình thành
Năm 1987, hai công ty Ever Rich Development Hồng Kông và công ty Dịch Vụ
Tổng Hợp Khai Thác Đồng Tháp Mười cùng nhau hợp tác và sản xuất ra phân bón hữu
cơ tại Việt Nam. Năm 1990, xí nghiệp BFC tiếp nhận chuyển giao quy trình công nghệ
sản xuất phân bón hữu cơ và phân bón vô cơ. Thương hiệu Komix được hình thành từ
đây. Nhằm mở rộng thị trường, xí nghiệp BFC đã kêu gọi các nguồn đầu tư để tăng sức
mạnh tài chính và ứng dụng các công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngày 02/08/1994 công ty Cổ phần Thiên Sinh được thành lập sau khi thu hút các cổ
đông góp vốn vào. Trụ sở và nhà máy đặt tại 426B Nơ Trang Long, quận Bình Thạnh,
Tp. HCM. Năm 2003, để đảm bảo môi trường cho khu dân cư, công ty Cổ phầnThiên
Sinh đã dời trụ sở và nhà máy tại xã An Tây, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương với diện
tích hơn 10 ha, thuận lợi giao thông đường bộ và cả đường thủy.

38. 25
Công ty Cổ phần Thiên Sinh là đơn vị chuyên sản xuất phân bón hữu cơ, hữu cơ
vi sinh, hữu cơ khoáng và cả phân bón vô cơ... Sản phẩm của công ty được khảo nghiệm
đưa vào danh mục, thực hiện công bố hợp quy các sản phẩm phân bón được phép lưu
hành tại Việt Nam trong 20 năm qua.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức (xem phụ lục 10 – Sơ đồ tổ chức công ty Cổ phần Thiên Sinh)
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn (2014-2018)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP Thiên Sinh (2014-2018)
STT Chỉ tiêu
Đơn vị: triệu đồng
Năm
2014 2015 2016 2017 2018
1. Doanh thu 334.213 325.662 316.676 327.381 296.778
2. Các khoản giảm trừ d/thu 75 167 327 425 595
3. Doanh thu thuần 334.138 325.495 316.349 326.956 296.183
4. Giá vốn hàng bán 210.173 203.457 196.906 200.287 198.624
5. Lợi nhuận gộp 123.965 122.038 119.443 126.669 97.559
6.
Doanh thu h/động tài
chính
493 304 258 686 587
7. Chi phí tài chính 5.259 2.659 3.078 2.428 3.264
8. Chi phí bán hàng 50.458 42.978 51.153 54.632 44.450
9. Chi phí quản lý 30.815 28.440 28.533 31.953 30.027
10. Lợi nhuận HĐKD 37.926 48.265 36.937 38.342 20.405
11. Thu nhập khác 344 477 140 154 456
12. Lợi nhuận khác 341 -164 140 154 456
13. Lợi nhuận trước thuế 38.267 48.101 37.077 38.496 20.861
14. Lợi nhuận sau thuế 26.403 32.627 27.656 28.061 14.763
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của công ty CP Thiên Sinh (2014-2018))

39. 26
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng của một số chỉ tiêu quan trọng trong kết quả kinh
doanh công ty CP Thiên Sinh giai đoạn 2014-2018
STT Chỉ tiêu Tốc độ tăng trưởng
2014 2015 2016 2017 2018
1 Doanh thu thuần - -2,6% -2,8% 3,4% -9,3%
2 Giá vốn hàng bán - -3,2% -3,2% 1,7% -0,8%
3 Lợi nhuận gộp - -1,6% -2,1% 6,0% -23,0%
4 Chi phí bán hàng - -14,8% 19,0% 6,8% -18,6%
5 Chi phí quản lý - -7,7% 0,3% 12,0% -6,0%
6 Lợi nhuận HĐKD - 27,3% -23,5% 3,8% -46,8%
7 Lợi nhuận trước thuế - 25,7% -22,9% 3,8% -45,8%
8 Lợi nhuận sau thuế - 23,6% -15,2% 1,5% -47,4%
(Nguồn: Kết quả phân tích báo cáo tài chính của Công ty CP Thiên Sinh (2014-2018))
Nhận xét:
- Từ bảng 2.1 và bảng 2.2 doanh thu thuần giảm liên tục giảm trong năm 2015-
2016-2018 (năm 2015 giảm 2.6% so với năm 2014, năm 2016 giảm 2.8% và giảm mạnh
là năm 2018 9,3%) chỉ có năm 2017 tốc độ tăng trưởng tăng 3.4% so với năm 2016.
Doanh thu thuần trong giai đoạn 2014-2018 có tốc độ tăng giảm vượt quá 5% chủ yếu
do sản lượng giảm nhiều ở các vùng thị trường miền nam và cả vùng thị trường tự do
của công ty, nguyên nhân là do: thời tiết mưa bão kéo dài, nông sản mất giá, công ty thu
hẹp thị trường vùng cao su… do đó sản lượng giảm đáng kể.
- Giá vốn hàng bán trong giai đoạn (2014-2018) có sự dao động nhẹ và xu hướng
giảm so với những năm trước đó (năm 2015 giảm 3.2%, năm 2016 giảm 3.2%, năm 2018
giảm 0.8%) và tăng nhẹ vào năm 2017 tăng 1.7% so với năm 2016. Công ty kiểm soát
được giá vốn tốt, nằm trong khoảng dao động không nhiều nguyên nhân chính là do giữ
được mối quan hệ với các nhà cung cấp uy tín, lâu năm, nên vẫn giữ mức giá hợp lý

40. 27
không biến động nhiều khi thị trường thay đổi và ngay cả thời tiết thay đổi, bên cạnh đó
diện tích nhà máy công ty khá rộng nên có diện tích lưu trữ nguyên vật liệu từ trước mùa
vụ nên vẫn giữ mức giá nguyên vật liệu ổn định.
- Lợi nhuận sau thuế của công ty biến động mạnh trong giai đoạn 2014-2018 cụ
thể: năm 2015 tăng 23.6%, năm 2017 tăng 1.5% còn năm 2016 giảm 15.2% riêng năm
2018 giảm đến 47.4%. Bên cạnh đó, chi phí bán hàng tăng khá nhiều (năm 2015 tăng
14.8% và năm 2018 tăng 18.6%) và chi phí quản lý trong 2015 và 2018 cũng tăng lên
khá nhiều. Nguyên nhân chính làm tăng chi phí là do biến động của thời tiết: mưa, bão
kéo dài nên nông sản bị thất mùa do đó ban lãnh đạo đã tăng cường công tác tiếp thị kỹ
thuật nhằm hỗ trợ/tư vấn để giúp bà con nông dân có vốn kiến thức để bón và chăm sóc
cây trồng hiệu quả, hỗ trợ về giá bán, bán trả chậm. Bên cạnh đó, công ty cũng bỏ ra chi
phí khá lớn cho công tác quản lý.
2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh
2.2.1 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Thiên Sinh
2.2.1.1 Xây dựng thang đo
Đầu tiên, tác giả đã liệt kê các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp dựa vào: phương pháp Thomspon & Strickland trong bài báo “Vận dụng phương
pháp Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp” của (Phạm Minh Hoạt, 2004), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế” của (Nguyễn Minh Tuấn, 2010), “Năng
lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính Việt Nam” của (Lý Hoàng Ánh và
Hoàng Thị Thanh Hằng, 2014). Sau đó, phương pháp thảo luận nhóm với nhóm chuyên
gia được tác giả tiến hành để lựa chọn ra các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh phân bón. Nhóm
chuyên gia bao gồm: ban TGĐ, trưởng/phó phòng, các chuyên gia đã và đang hợp tác

41. 28
với công ty Cổ phần Thiên Sinh và các chuyên viên của các công ty đối thủ. Để đạt được
hiệu quả tốt nhất, tác giả tiến hành thảo luận trực tiếp với ban TGĐ, trưởng/phó phòng
của công ty Thiên Sinh tại trụ sở chính của công ty. Do hạn chế về mặt thời gian, đối với
các chuyên gia hợp tác với công ty Thiên sinh và các chuyên gia của các công ty đối thủ
tác giả tiến hành trao đổi phỏng vấn qua điện thoại với từng chuyên gia (dàn bày thảo
luận được trình bày tại phụ lục 1). Kết quả thảo luận ý kiến các chuyên gia trong ngành
phân bón tác giả đã xác định được 7 yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của các
công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực phân bón nói chung và công ty Cổ phần Thiên
Sinh nói riêng gồm: năng lực tài chính, năng lực quản trị- điều hành, năng lực nguồn
nhân lực, năng lực uy tín/thương hiệu, năng lực marketing, năng lực trình độ trang
thiết bị, năng lực nghiên cứu và phát triển.
Tiếp theo, để đánh giá được các tiêu chí ảnh hưởng đến 7 yếu tố cấu thành nên
năng lực cạnh tranh, tác giả cũng đã liệt kê ra các tiêu chí dựa vào: “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế” của (Nguyễn
Minh Tuấn, 2010), “Năng lực cạnh tranh của các công ty cho thuê tài chính Việt Nam”
của (Lý Hoàng Ánh và Hoàng Thị Thanh Hằng, 2014), “Cultural sensitivity, information
exchange and relationship quality” (Nguyen Thi Mai Trang and cs). Tác giả cũng sử
dụng phương pháp thảo luận nhóm với nhóm chuyên gia được tiến hành để lựa chọn ra
các tiêu chí ảnh hưởng đến 7 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh phân bón. Tương tự, nhóm chuyên gia
bao gồm: ban TGĐ, trưởng/phó phòng, các chuyên gia đã và đang hợp tác với công ty
Cổ phần Thiên Sinh và các chuyên viên của các công ty đối thủ. Để đạt được hiệu quả
tốt nhất, tác giả tiến hành thảo luận trực tiếp với ban TGĐ, trưởng/phó phòng của công
ty Thiên Sinh tại trụ sở chính của công ty. Do hạn chế về mặt thời gian, đối với các
chuyên gia hợp tác với công ty Thiên sinh và các chuyên gia của các công ty đối thủ tác
giả tiến hành trao đổi phỏng vấn qua điện thoại với từng chuyên gia (thảo luận các tiêu
chí ảnh hưởng đến các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trình bày tại phụ lục 2). Qua

42. 29
kết quả thảo luận, tác giả đã xác định được 30 biến quan sát từ lý thuyết đã liệt kê và 2
biến quan sát được bổ sung từ kết quả thảo luận cùng chuyên gia để phù hợp hơn với các
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh phân bón (phụ lục 3).
- Căn cứ vào kết quả định tính, tác giả đã xây dựng 2 bảng câu hỏi để khảo sát ý
kiến chuyên gia (phụ lục 5) và ý kiến khách hàng (phụ lục 6). Các đối tượng được khảo
sát sẽ cho điểm từng yếu tố theo thang đo Likert 5 bậc với các mức: 1-rất yếu; 2-yếu; 3-
trung bình; 4-khá mạnh; 5-mạnh.
Bảng câu hỏi khảo sát được phân ra 2 nhóm đối tượng:
- Nhóm đối tượng chuyên gia: Tác giả tiến hành khảo sát 30 chuyên gia từ Ban
TGĐ, Trưởng/phó phòng và các chuyên gia đã và đang hợp tác với công ty Cổ phần
Thiên Sinh trong lĩnh vực sản xuất-kinh doanh phân bón với các nhóm câu hỏi liên quan
đến các yếu tố: năng lực tài chính, năng lực quản trị-điều hành, năng lực nguồn nhân lực,
năng lực nghiên cứu và phát triển.
- Nhóm đối tượng khách hàng: tác giả cũng tiếp tục tiến hành khảo sát 150 khách
hàng là đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 và bà con nông dân là đã phân phối và sử dụng trực tiếp
sản phẩm phân bón công ty mang thương hiệu KOMIX với các nhóm câu hỏi liên quan
đến các yếu tố: năng lực uy tín-thương hiệu và năng lực marketing.
2.2.1.2 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh
Theo số liệu thống kê của Bộ NN&PTNT, tính đến tháng 06/2018, hiện cả nước
có 735 doanh nghiệp đã được cấp giấy phép sản xuất và kinh doanh phân bón và hơn
14.00 sản phẩm phân bón. Đối thủ trong ngành có số lượng khá lớn vì thế khi lựa chọn
đối thủ cạnh tranh trong đề tài của mình thì tác giả đã dựa vào tiêu chí sau:
- Công ty có uy tín và thương hiệu trên thị trường;
- Công ty có quy mô và thị trường hoạt động tương đồng với công ty Thiên Sinh;

43. 30
- Khách hàng (đại lý và bà con nông dân) thường so sánh phân bón KOMIX với
các đối thủ này.
Từ những tiêu chí đưa ra, tác giả có thể xác định: công ty Cổ phần Phân bón Bình
Điền và công ty Cổ phần Phân bón Miền Nam là hai đối thủ được so sánh.
Các đối thủ được chọn để khảo sát năng lực cạnh tranh nhằm xác định các chỉ số
trung bình so sánh với công ty Cổ phần Thiên Sinh. Qua kết quả phân tích ta sẽ thấy
được ưu điểm, nhược điểm của Thiên Sinh.
2.2.1.3 Phương pháp xử lý dữ liệu
Thông qua kết quả khảo sát thực tế đã được tác giả nhập liệu và xử lý số liệu bằng
phần mềm Microsolf Excel xác định giá trị trung bình của 7 yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh của công ty và so sánh với giá trị trung bình của các doanh nghiệp đối thủ của
công ty nhằm so sánh sức mạnh năng lực cạnh tranh của công ty Thiên Sinh so với các
đối thủ.
Các chỉ số trung bình được tính toán và dựa vào thang đo likert và theo từng cấp
độ mà tác giả sẽ nhận định về năng lực cạnh tranh của công ty như sau:
- Rất yếu: điểm trung bình ≤ 1,80
- Yếu: điểm trung bình từ 1,81 đến 2,60
- Trung bình: điểm trung bình từ 2,61 đến 3,40
- Khá mạnh: điểm trung bình từ 3,41 đến 4,20
- Mạnh: điểm trung bình từ 4,21 đến 5,00
2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CP Thiên Sinh
2.2.2.1 Năng lực tài chính
Đánh giá các tiêu chí giữa Thiên Sinh và đối thủ được tác giả khảo sát và thu được kết
quả (xem bảng 2.3) như sau:

44. 31
Bảng 2.3: Bảng đánh giá năng lực tài chính của công ty Cổ phần Thiên Sinh với các
công ty đối thủ cạnh tranh
STT Tiêu chí Điểm đánh giá
Thiên
Sinh
Bình
Điền
Miền
Nam
1 Năng lực tài chính
1.1 Quy mô vốn của công ty 3,72 4,27 4,18
1.2 Công ty huy động vốn dễ dàng 3,00 4,45 4,23
1.3 Công ty có lợi nhuận hàng năm tăng 3,41 4,14 4,00
1.4 Công ty có tính thanh khoản 3,54 4,09 3,95
Điểm trung bình 3,42 4,24 4,09
 Điểm mạnh
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ tác giả)
Điểm đánh giá của các tiêu chí về năng lực tài chính của công ty Thiên Sinh không
cao như đối thủ song Thiên Sinh vẫn có chỉ số ở mức khá: quy mô vốn (3,72/5 điểm),
lợi nhuận hàng năm (3,41/5 điểm) khả năng thanh khoản (3,54/5 điểm). Thông qua báo
cáo tài chính của công ty (xem bảng 2.1) thì doanh thu và lợi nhuận có tăng nhưng không
ổn định so với những năm trước đó.
 Điểm yếu
Tổng điểm tuyệt đối về năng lực cạnh tranh của công ty Thiên Sinh thấp nhất so
với các đối thủ đạt 3,42/5 điểm, đứng đầu là Bình Điền đạt 4,24/5 điểm, đứng thứ 2 là
Miền Nam đạt 4,09/5 điểm. Bình Điền và Miền Nam là hai công ty có cổ phần Nhà nước
nên các tiêu chí thuộc năng lực tài chính đều rất mạnh. Đặc biệt khả năng huy động vốn
của hai công ty này thu hút rất nhiều nhà đầu tư vì cổ phiếu của hai công ty đều đã niêm

45. 32
yết trên sàn giao dịch chứng khoán. Như vậy, xét về tổng thể thì năng lực tài chính của
Thiên Sinh chưa thật sự cạnh tranh trong giai đoạn hiện tại.
Thiên Sinh cũng là một công ty cổ phần nhưng còn hạn chế trong việc tiếp cận
nguồn vốn, chưa thu hút nhiều các nhà đầu tư do cổ phiếu chưa niêm yết trên sàn giao
dịch chứng khoán nên khả năng huy động vốn của công ty còn thấp rất nhiều so với các
đối thủ được so sánh, cụ thể: khả năng huy động vốn của Thiên Sinh đạt mức trung bình
(3,00/5 điểm) còn Bình Điền (4,45/5 điểm) và Miền Nam (4,23/5 điểm) đều đạt mức cao.
Thiên Sinh là một công ty lâu năm nhưng khả năng tiếp cận và thu hút vốn chưa cao, do
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chưa thật sự hiệu quả. Lợi nhuận đạt (3,41/5
điểm) được các chuyên gia đánh giá có tăng trưởng nhưng vẫn chưa đủ sức hấp dẫn với
các đối tác.
2.2.2.2 Năng lực quản trị-điều hành
Dựa vào kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia (xem bảng 2.4), năng lực quản trị điều
hành của Thiên Sinh đạt 3,56/5 điểm được đánh giá đứng vị trí thứ 3.
Bảng 2.4: Bảng đánh giá năng lực quản lý và điều hành của công ty Cổ phần Thiên
Sinh với các công ty đối thủ cạnh tranh
STT Tiêu chí Điểm đánh giá
Thiên
Sinh
Bình
Điền
Miền
Nam
2. Năng lực quản lý và điều hành
2.1 Lãnh đạo công ty có năng lực tốt 3,95 4,18 3,91
2.2 Công ty có mô hình tổ chức phù hợp 2,77 3,59 2,95
2.3 Công ty có chiến lược kinh doanh tốt 3,32 3,90 3,59
2.4 Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu 4,22 4,05 3,95
Điểm trung bình 3,56 3,93 3,60
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ tác giả)

46. 33
 Điểm mạnh
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo được đánh giá khá mạnh, đạt 3,95/5 điểm. Công
ty Cổ phần Thiên Sinh được thành lập hơn 20 năm trong ngành phân bón. Đội ngũ Ban
lãnh đạo là những người có năng lực và kinh nghiệm lâu năm trong ngành phân bón, am
hiểu tình hình hoạt động của công ty và đã gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành
lập giúp Thiên Sinh trở thành một công ty mạnh như hiện tại.
Hệ thống kiểm soát của Thiên Sinh được đánh giá cao nhất so với các đối thủ, đạt
4,22/5 điểm, Bình Điền đạt 4,05/5 điểm và Miền Nam đạt 3,95/5 điểm: Hiện nay, Thiên
Sinh là một trong những công ty phân bón đạt được chứng nhận hệ thống quản lý môi
trường theo ISO 14001:2015 và đi đầu trong việc nâng cấp hệ thống quản lý chất lượng
theo ISO 9001:2015; đồng thời phòng kỹ thuật của công ty cũng được công nhận đạt
ISO 17025:2017. Đặc biệt phòng thí nghiệm của công ty được Cục Bảo Vệ Thực Vật
quyết định công nhận là Phòng thí nghiệm được chỉ định có thể nhận mẫu và phân tích
mẫu chuẩn của các công ty khác.
 Điểm yếu
Mô hình tổ chức của công ty được các chuyên gia cho rằng chưa phù hợp và chưa
hiệu quả, đạt điểm trung bình 2,77/5 điểm xếp vị trí cuối so với các đối thủ: Bình Điền
đạt 3,59/5 điểm, Miền Nam đạt 2,95/5 điểm. Đứng trước những biến động của môi
trường kinh doanh và sự suy thoái kinh tế toàn cầu, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động,
ban lãnh đạo công ty Thiên Sinh cũng đang có kế hoạch cơ cấu lại bộ máy tổ chức. Lý
do chính là mô hình quản lý của Thiên Sinh còn mang tính chất gia đình, chia bè kéo
cánh, bộ máy quản lý còn nhiều cấp, cồng kềnh, tị nạnh nhau và giảm kết quả công việc.
Chính vì vậy, cơ cấu tổ chức chưa tinh gọn và linh hoạt. Đây là một trong những yếu
điểm đang còn tồn tại trong Thiên Sinh.

47. 34
Chiến lược kinh doanh được các chuyên gia đánh giá chưa đạt hiệu quả cao, đạt
3,32/5 điểm mức trung bình so với hai đối thủ còn lại, Bình Điền được xem có chiến
lược hiệu quả nhất đạt 3,90/5 điểm kế đến là Miền Nam đạt 3,59/5 điểm. Mặc dù, Ban
lãnh đạo, hội đồng quản trị cùng với cán bộ chủ chốt đã xây dựng chiến lược và kế hoạch
thực hiện nhưng chưa được kiểm tra, đánh giá đo lường các mục tiêu cụ thể của chiến
lược định kỳ theo quy định. Chiến lược kinh doanh chưa đạt được hiệu quả mang tính
ngắn hạn, chưa bám sát thị trường.
2.2.2.3 Năng lực nguồn nhân lực
Tổng lực lượng lao động dài hạn của công ty khoảng 250 CBCNV. Lao động thời
vụ mùa cao điểm có thể dao động từ 20-50 công nhân. Số lượng lao động gián tiếp và
trực tiếp dự kiến tăng hàng năm theo mục tiêu chiến lược của công ty (xem bảng 2.5).
Bảng 2.5: Trình độ lao động của công ty (2014-2018)
Trình độ học vấn 2014 2015 2016 2017 2018
Trên đại học 2 3 3 3 5
Đại học 58 58 59 59 60
Cao đẳng& trung cấp 17 19 19 19 18
Trình độ phổ thông 50 52 51 52 49
Lao động trực tiếp dài hạn 120 122 121 120 116
Tổng cộng 247 254 253 253 248
(Nguồn: Báo cáo số liệu thống kê Phòng Hành chánh của công ty Thiên Sinh năm 2018)
Kết quả khảo sát cho thấy nguồn nhân lực hiện nay Thiên Sinh đạt mức trung
bình, đạt 3,06/5 điểm. Bình Điền được đánh giá cao đạt 4,02/5 điểm và Miền Nam đạt
3,72/5 điểm (xem bảng 2.6).

48. 35
Bảng 2.6: Bảng đánh giá nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Thiên Sinh với các
công ty đối thủ cạnh tranh
STT Tiêu chí Điểm đánh giá
Thiên
Sinh
Bình
Điền
Miền
Nam
3 Nguồn nhân lực
3.1 Quy mô/số lượng lao động của công ty 3,41 4,18 4,05
3.2 Chất lượng và trình độ lao động của công ty 3,45 4,04 3,68
3.3 Chính sách đãi ngộ, khuyến khích nguồn lao động. 2,55 3,91 3,41
3.4 Chính sách đào tạo, phát triển nguồn lao động 3,27 3,95 3,86
Điểm trung bình 3,17 4,02 3,75
 Điểm mạnh
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ tác giả)
Quy mô nguồn nhân lực của công ty được đánh giá mức khá, đạt 3,41/5 điểm.
Tuy nhiên điểm đánh giá vẫn thấp so với Bình Điền đạt 4,18/5 điểm và Miền Nam đạt
4,05/5 điểm. Quy mô nguồn nhân lực của công ty đáp ứng đủ với nhu cầu sản xuất hoặc
khi tăng sản lượng. Hầu hết các nhân viên và công nhân đã gắn bó với công ty ngay từ
khi thành lập nên công nhân viên công ty đều có ý thức xem Thiên Sinh như một đại gia
đình, sẵn sàng đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau. Số lượng CBCNV được tuyển mới đa số là
công nhân nhằm thực hiện cho công tác sản xuất vì đặc thù ngành là sản xuất theo mùa
vụ.
Chất lượng và trình độ lao động được các chuyên gia đánh giá khá cao ở Thiên
Sinh, đạt 3,45/5 điểm: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBNV luôn tăng qua từng
năm, đáp ứng nhu cầu mở rộng và phát triển công ty. Công ty khuyến khích và tạo điều
kiện cho CBNV theo học các khóa đào tạo ngắn hạn hay dài ngày, từ bên ngoài hay nội

49. 36
bộ nhằm cập nhật những kiến thức mới nhất nhưng vẫn đảm bảo nguồn ngân sách đã
được duyệt và đạt chất lượng.
 Điểm yếu:
Chính sách đãi ngộ, khuyến khích nguồn lao động của Thiên Sinh được đánh giá
mức yếu, đạt 2,55/5 điểm và được xem là thấp nhất so với đối thủ: Bình Điền đạt 3,91/5
điểm, Miền Nam đạt 3,41/5 điểm: Hệ thống lương, thưởng, phúc lợi của công ty Thiên
Sinh còn nhiều bất cập, tính đến nay mức lương cho CBNV ở công ty vẫn ở mức thấp
so với các công ty trong ngành. Tính đến năm 2018, mức lương của nhân viên trung bình
là 6.050.000 VNĐ (xem bảng 2.7) mức lương chưa thật sự hấp dẫn để thu hút được nhân
tài. Công ty chưa có hệ thống đánh giá KPI năng lực cụ thể cho từng CBNV nên việc trả
lương còn dựa vào thâm niên. Các chính sách nhân sự chưa thật sự hiệu quả, các chính
sách vẫn còn chung chung không thể hiện rõ việc chiêu mộ, thu hút nhân tài. Công ty
cũng chưa đưa ra những chính sách khuyến khích CBNV sáng tạo thêm ý tưởng dựa trên
công việc của họ, việc đánh giá và khen thưởng chưa rõ ràng còn dựa vào cảm tính nên
chưa khích lệ được tinh thần sáng tạo, đóng góp ý kiến của lao động cho sự phát triển
của công ty. Yếu tố này là một yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển lực lượng có
chất lượng trong tương lai.
Chính sách đào tạo, phát triển nguồn lao động: Tiêu chí này theo các chuyên gia
thì Thiên Sinh vẫn ở mức trung bình, đạt 3,27/5 điểm. Chính sách tuyển chọn, đào tạo
và phát triển nguồn lao động chưa được quy định rõ ràng từng chức năng công việc và
chưa xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho người lao động.

50. 37
Bảng 2.7: Mức thu nhập trung bình của CBNV công ty (2014-2018)
Tiền lương cơ bản (đvt triệu)
Chức vụ 2014 2015 2016 2017 2018
Ban lãnh đạo 14.205 15.625 15.950 17.427 23.572
Chuyên viên 6.707 6.907 7.976 8.540 10.560
Nhân viên 3.780 4.368 4.830 5.600 6.050
(Nguồn: Báo cáo tổng hợp từ phòng Kế toán của công ty Thiên Sinh năm 2018)
2.2.2.4 Năng lực uy tín-thương hiệu
Kết quả khảo sát cho thấy năng lực uy tín và thương hiệu của công ty Thiên Sinh
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh phân bón đạt 3,76/5 điểm, cao hơn Miền
Nam với 3,72/5 điểm và thấp hơn Bình Điền với 4,21/5 điểm (xem bảng 2.8).
Bảng 2.8: Bảng đánh giá năng lực uy tín/thương hiệu của công ty Cổ phần Thiên
Sinh với các công ty đối thủ cạnh tranh
STT Tiêu chí Điểm đánh giá
Thiên
Sinh
Bình
Điền
Miền
Nam
4 Năng lực uy tín/thương hiệu
4.1 Công ty rất tin cậy 4,03 4,24 4,05
4.2 Rất dễ dàng nhận biết logo của công ty 3,00 4,25 3,45
4.3 Thương hiệu công ty thân thiết với khách hàng. 3,65 4,04 3,33
4.4 Hình ảnh cty rất ấn tượng trong tâm trí khách
hàng
4,02 4,1 3,59
4.5 Công ty có đóng góp lớn trong nền kinh tế 4,11 4,4 4,2
Điểm trung bình 3,76 4,21 3,72
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ tác giả)

51. 38
 Điểm mạnh
Công ty rất tin cậy là tiêu chí được đa số khách hàng đánh giá khá mạnh ở Thiên
Sinh, đạt 4,03/5 điểm: hơn 20 năm thành lập, Thiên Sinh đạt được các giải thưởng tiêu
biểu như sau: Giải thưởng Bông lúa vàng; Cúp vàng vì sự nghiệp xanh; Cúp vàng ISO
2008; Chứng nhận 100 thương hiệu, sản phẩm tiêu biểu KH&CN 2008; Danh hiệu Bạn
Nhà Nông nhiều năm liền; Top 10 phân bón và thuốc BVTV 2000; Thương hiệu Uy tín-
Trusted Brand (2011-2015); Nhà cung cấp chất lượng 2013; Giải thưởng chất lượng quốc
gia 2014…
Công ty có đóng góp lớn trong nền kinh tế tiêu chí này được khách hàng ghi nhận
và đánh giá mức khá cao, đạt 4,11/5 điểm. Ngoài bằng khen ghi nhận của Thủ tướng
Chính Phủ “Công ty CP Thiên Sinh đã có thành tích trong công tác góp phần vào việc
xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ tổ quốc 2007-2009”, công ty còn là thành viên của
Hiệp Hội Phân Bón Việt Nam, Hiệp hội Nông nghiệp Hữu cơ Việt Nam, Hiệp hội Chống
Hàng Giả và Bảo Vệ Thương Hiệu Việt Nam, Hội Doanh nhân trẻ Tp.HCM. Thiên Sinh
dễ dàng tiếp cận với xu thế phát triển của ngành phân bón trong nước và thế giới, thông
tin về nhu cầu, khả năng cung ứng trong nước cũng như chủng loại và số lượng phân
bón cần nhập khẩu.
Thiên Sinh luôn có trách nhiệm xã hội và hỗ trợ cộng đồng. Thông qua các đóng
góp cho công tác hỗ trợ xã hội qua các năm (xem bảng 2.9):
Bảng 2.9: Chi phí công tác hỗ trợ xã hội của công ty qua các năm
Năm 2014 2015 2016 2017 2018
Số tiền (đvt triệu đồng) 1.544.361 1.992.178 1.631.000 1.986.400 1.578.300
(Nguồn Báo cáo từ phòng kế toán của công ty Cổ phần Thiên Sinh)
Hình ảnh công ty rất ấn tượng trong tâm trí khách hàng: đây cũng là tiêu chí mà
đa số khách hàng đánh giá khá cao cho công ty, đạt 4,02/5 điểm, cao hơn Miền Nam với

52. 39
3,59/5 điểm và thấp hơn Bình Điền 4,10/5 điểm. Với quy mô công ty hơn 10 ha, được
bao bộc bởi diện tích cây xanh trồng xung quanh khuôn viên toàn nhà máy sản xuất nên
đảm bảo môi trường xanh-sạch-đẹp. Hàng năm, Thiên Sinh đón hơn 1000 khách hàng là
các công ty đối tác, các em sinh viên ở các trường đại học, đại lý và bà con nông dân
khắp cả nước đến và tham quan nhà máy, có thể nói hình ảnh đẹp từ khuôn viên công ty
và sự đón tiếp nhiệt tình của CBNV công ty tạo nên sự ấn tượng đối với khách hàng.
Thương hiệu mạnh là lợi thế giúp công ty tồn tại vững chắc trên thương trường,
nâng cao văn minh thương mại và góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh. Tiêu
chí này, được khách hàng đánh giá Thiên Sinh, đạt 3,65/5 điểm, cao hơn Miền Nam với
3,33/5 điểm và thấp hơn Bình Điền 4,04/5 điểm.
 Điểm yếu
Thương hiệu của Thiên Sinh được đánh giá khá mạnh nhưng tiêu chí nhận biết
logo thì khách hàng lại cho rằng Thiên Sinh chỉ đạt trung bình là 3,00/5 điểm, thấp hơn
Bình Điền đạt 4,25/5 điểm và Miền Nam đạt 3,45/5 điểm. Logo là một khía cạnh quan
trọng trong marketing của các công ty. Là biểu tượng đồ họa chính của công ty, logo gắn
kết thương hiệu của công ty. Logo là hình ảnh để phân biệt giữa công ty này với công ty
khác, là một trong những yếu tố giúp thương hiệu của công ty phát triển vững vàng hơn.
Thị trường ngày nay, Thiên Sinh chịu nhiều áp lực giữa những đối thủ tiềm ẩn trong và
ngoài nước, hiện trạng hàng nhái, hàng giả đang tràn lan trên thị trường… đã làm khó
khăn trong việc nhận diện thương hiệu KOMIX đối với khách hàng. Tuy tiêu chí thương
hiệu thân thiết với khách hàng được đánh giá khá mạnh nhưng Thiên Sinh cần nâng cao
nhận biết logo của công ty để giữ vững giá trị thương hiệu KOMIX.

53. 40
2.2.2.5 Năng lực Marketing
Qua kết quả khảo sát về năng lực marketing (xem bảng 2.10) thì năng lực
marketing của công ty Thiên Sinh được khách hàng đánh giá đạt 3,29/5 điểm, Bình Điền
đạt 3,72/5 điểm và Miền Nam đạt 3,61/5 điểm.
 Điểm mạnh
Sản phẩm đảm bảo chất lượng là tiêu chí được các khách hàng đánh giá khá cao,
đạt 4,02/5 điểm, cao hơn Miền Nam với 3,63/5 điểm và thấp hơn Bình Điền với 4,03/5
điểm. Ngoài các giải thưởng quốc gia về chất lượng sản phẩm, sản phẩm của Thiên Sinh
còn được đảm bảo chất lượng từ nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và sản phẩm
đầu ra qua việc duy trì hệ thống quản lý chất lượng-môi trường-phòng thí nghiệm: ISO
9001:2015; ISO14001:2015; ISO 17025:2017.
Giá cả cạnh tranh cũng được đại đa số khách hàng hài lòng, đạt 3,49/5 điểm, mức
giá thấp hơn Bình Điền với 3,57/5 điểm và cao hơn so với Miền Nam với 3,40/5 điểm.
Mức giá được công ty đưa ra dựa vào chất lượng sản phẩm, chất lượng cao thì giá cao.
Tuy nhiên, Thiên Sinh có mối quan hệ lâu năm với những nhà cung cấp và luôn sẳn sàng
tìm những nguồn nguyên liệu phù hợp để có thể tiết kiệm chi phí sản xuất mà chất lượng
sản phẩm không đổi nên giá cả mà công ty đưa ra được xem là ổn định, mặc dù giá khá
cao nhưng được đại đa số khách hàng đánh giá là phù hợp với sản phẩm mà họ nhận
được. Chiết khấu hợp lý, kèm các khuyến mãi hấp dẫn: tặng quà cho đại lý, bà con nông
dân hoặc tổ chức các đoàn du lịch trong và ngoài nước cho đại lý và bà con nông dân khi
là khách hàng lâu năm hoặc mua sản phẩm với số lượng lớn nên tiêu chí về các khuyến
mãi, giảm giá của Thiên Sinh được có điểm số cao so với đối thủ, đạt 3,69/5 điểm.

54. 41
Bảng 2.10: Bảng đánh giá năng lực marketing của công ty Cổ phần Thiên Sinh với
các công ty đối thủ cạnh tranh
STT Tiêu chí Điểm đánh giá
Thiên
Sinh
Bình
Điền
Miền
Nam
5 Năng lực marketing
5.1 Sản phẩm đa dạng 2,81 3,17 3,21
5.2 Sản phẩm đảm bảo chất lượng 4,02 4,03 3,63
5.3 Giá cả phù hợp với chất lượng sản phẩm 3,49 3,57 3,40
5.4 Công ty hiểu rõ nhu cầu của khách hàng 3,01 3,46 3,41
5.5 Công tác quảng bá sản phẩm tốt 2,58 3,97 4,02
5.6 Các khuyến mãi, giảm giá hấp dẫn khách hàng 3,69 3,92 3,53
5.7 Kênh phân phối rộng 3,39 3,93 4,03
Điểm trung bình 3,29 3,72 3,61
 Điểm yếu
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ tác giả)
Công tác quảng bá sản phẩm được đánh giá mức trung bình, đạt 2,58/5 điểm thấp
nhất: Là một thương hiệu đã hình thành, phát triển sản xuất phân bón hơn 20 năm, thương
hiệu KOMIX hiện nay là không áp dụng những chiến lược quảng cáo rầm rộ mà chỉ
quảng cáo qua các kênh truyền hình địa phương, quảng bá hình ảnh sản phẩm, băng rôn
treo ở các đại lý, hoặc tham dự các dự thảo, hội chợ, triển lãm… để duy trì thương hiệu.
Tuy nhiên, trong thời đại tiếp cận Internet Thiên Sinh chưa chú trọng về mặc hình ảnh
công ty qua Website của mình. Với 735 doanh nghiệp và hơn 14.000 ngàn chủng loại
phân bón thì Thiên Sinh cần có chiến lược để quảng bá thương hiệu hơn, thông tin đến
khách hàng các tính năng mới của sản phẩm, các chính sách bán hàng ưu đãi dành cho
khách hàng nhằm tăng tính thiết phục khách hàng hơn.