Makalah ini membahas tentang penilaian prestasi kerja dan kompensasi. Pembahasan dimulai dari pengertian penilaian prestasi kerja, tujuannya, dan manfaatnya bagi karyawan dan penilai. Selanjutnya membahas konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survei benchmarking, jenis kompensasi finansial dan nonfinansial, serta studi kasus.

1. MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan
kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauji. SE., MM
Disusun oleh : Busro
Nim : 11140238
Kelas : 7O-MSDM
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018

2. KATA PENGANTAR
Rasa syukur yang dalam saya sampaikan ke hadiran Tuhan Yang Maha Pemurah,
karena berkat kemurahan Nya makalah ini dapat saya selesaikan sesuai yang diharapkan.
Dalam makalah inikami membahas dalam mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi.
Makalah ini dibuat dalam rangka memperdalam pemahaman yang menyangkut dengan
mata kuliah evaluasi kinerja dankompensasi.
Dalam proses pendalaman materi ini, tentunya saya mendapatkan bimbingan,
arahan, koreksi dan saran, untuk itu rasa terima kasih yang dalam-dalamnya saya
sampaikan kepada beliau”Bpk.Ade Fauji. SE.MM, selaku dosen mata kuliah
“EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI “.
Dan rekan-rekan mahasiwa yang telah banyak memberikan masukan untuk
makalah ini saya ucapkan terima kasih.
Demikian makalah ini saya susun semoga dapat memberikan manfaat bagi
penyusun dan pembaca
serang, Januari 2018
Penyusun
i

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar ........................................................................................................... i
Daftar Isi ................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ........................................................................................……...... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................. 2
1.3 Tujuan ................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
1. Penilaian Prestasi kerja .......................................................................................... 3
2. Konsep Dasar Kompensasi …………………........................................................ 9
3. Langkah Langkah merumuskan kebijakan & membuat sistem kompensasi .…... 20
4. Survey Benchmarking kompensasi ……………………...…………………....... 30
5. Kompensasi financial langsung ……………………..………………………...... 35
6. Tunjangan Non financial ...…………………………………………………........ 50
7. Study kasus …………………..………………………………………………...... 60
BAB III PENUTUP
1. Kesimpulan ……................................................................................................. 74
2. Daftar Pustaka ...………………………………………………………….......... 76
ii

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja
akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan
bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif.Jika dikelola secara
pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif.kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini
adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai
telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari
jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
1

5. Rumusan Masalah
1. Apa yang di amaksud dengan Penilaian Prestasi kerja ?
2. Apa yang di maksdud dengan Konsep Dasar Kompensasi ?
3. Bagaimanana Langkah Langkah merumuskan kebijakan & membuat sistem
kompensasi ?
4. Bagaimana Survey Benchmarking kompensasi ?
5. Apa yang di maksud dengan Kompensasi financial langsung ?
6. Apakah yang di maksud dengan Tunjangan Non financial ?
7. Bagaimanakah Study kasus ?
Tujuan Penulisan
1. Untuk Mengetahui Penilaian Prestasi kerja
2. Untuk Mengetahui Konsep Dasar Kompensasi
3. Untuk Mengetahui Langkah Langkah merumuskan kebijakan & membuat sistem
kompensasi ?
4. Untuk Mengetahui Survey Benchmarking kompensasi
5. Untuk Mengetahui Kompensasi financial langsung
6. Untuk mengetahui Tunjangan Non financial
7. Untuk Mengetahui Study kasus
2

6. BAB II
PEMBAHASAN
1. PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pengertian Penilaian Kinerja Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu
lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja
karyawan yang paling produktif.Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan,
berbagaiasumsi dan harapan lain muncul.Ketika atasan dan bawahan membentuk
serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-
perbedaan ini yangakhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas,
seperti standar hasil kerja, target atausasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan telah disepakati bersama. (Rivai & Basri, 2004:14).Apabila dikaitkan dengan
performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu
perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya
pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidakmelanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16).Penilaian kinerjasendiri
memiliki beberapa pengertian yaitu:1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang
mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan,
perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui
seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih
efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, danmasyarakat
semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson,1996:3)2. Pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.Menurut Robbins (1996)
yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial,
pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja
individu yaitu:a.Tugas individu,Perilaku individu,Ciri individu.Dari beberapa pengertian
kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai
oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar
kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu.Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan
suatu kepuasankerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
3

7. Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan
dan kemampuan.
Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja.Kepuasan kerja itu sendiri
adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya.Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian
mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan
kebutuhannya.Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan
penilaian kinerja.Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai
kinerja yang paling umum digunakan.Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasidua
arah yaitu antara pengirimpesan dengan penerima pesan sehinggakomunikasi dapat
berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawanapa yang
diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain.
Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh
mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan
yang ada.
A. Tujuan Penilaian KinerjaSchuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul
Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996
menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua
puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan
dalam empat macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang
dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila
terjadipeningkatan.Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari
dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis
strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan
sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 :48), yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individudengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi
tindakanyang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar
suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
4

8. 3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan
administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi
strategi dan program-program baru.
B. Manfaat Penilaian KinerjaManfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar
bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri,2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
1. Orang yang dinilai (karyawan),
2. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan), dan
3. Perusahaan.
C. Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan
pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004:58),antara lain:
1. Meningkatkanmotivasi.
2. Meningkatkan kepuasan hidup.
3. Adanya kejelasan standardhasil yang diterapkan mereka.
4. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akuratdan konstruktif.
5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
6. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,
membangunkekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
7. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
8. Peningkatan pengertian tentangnilai pribadi.
9. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
merekamengatasinya.
10. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakanuntuk mencapai harapan tersebut.
11. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
12. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pundorongan atau
pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-citakaryawan.
13. Meningkatkanhubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
5

9. D. Manfaat bagi PenilaiBagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai
& Basri,2004 : 60) adalah:
1. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja
karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya
2. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan
individu dan departemen yang lengkap.
3. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk
pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
4. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
5 .Peningkatan kepuasan kerja .
6. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan,tentang rasa takut, rasa grogi,
harapan, dan aspirasi mereka.
7. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari paramanajer maupun dari
para karyawan.
8. Kesempatan untuk menjelaskantujuan dan prioritas penilai dengan memberikan
pandangan yang lebih baik terhadapbagaimana merekadapat memberikan kontribusi yang
lebih besar kepadaperusahaan.
9. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan,
karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
10. Sebagai mediauntuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran
kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
11. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskanpada karyawan apayang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat
mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjayasesuai dengan harapan dari
manajer.
12. Sebagai mediauntuk menigkatkaninterpersonal relationship atau hubungan antara
pribadi antara karyawan dan manajer.
13. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan
perhatian kepada mereka secara pribadi.
14. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapatmenilai kembali apa yang
telah dilakukan sehinggaada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas
kembali.
15. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.
6

10. E. Manfaat bagi PerusahaanBagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai &
Basri, 2004 :62) antara lain:
1. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-
masing karyawan;
3. Meningkatkankualitas komunikasi;
4. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
5. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan
6. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiapkegiatan yang dilakukan oleh setiap
karyawan;
7. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan
8. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan
9. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan
10. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
11. Budaya perusahaanmenjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam
membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat
diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan
mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan
selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik
12. Karyawan yangpotensil dan memungkinkan untuk menjadipimpinan perusahaanatau
sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah
diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan
tanggung jawab secara kuat
13. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satusarana yang
palingutama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
F. Proses Penialaian KinerjaBerikut adalah langkah- langkah yang harus Anda
lakukan untuk menilai kinerja anak buah atau pegawai Anda.
1. Persiapkan data-data yang dibutuhkanLangkah pertama adalah mempersiapkan data-
data yang
berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan,
hasil bimbingan terakhir, dan sebagainya.
7

11. 2. Buat penilaianGunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebutsebagai landasan
menilai dan memberikan umpan balik. Penilaian dan umpanbalik ini umumnya termasuk
sebagai draf penilaian (sementara). Meskipun demikian, Anda tetap harus serius
membuatnya.
3. Diskusikan dengan atasan langsungLangkah selanjutnya adalah mendiskusikan
penilaian dan umpan balik sementara dengan atasan langsung Anda. Tujuannya untuk
memutuskan penilaian akhir yang fairdan objektif.
4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda Setelah penilaian akhir diputuskan,
selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda. Pertemuanini seyogianya
dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang
rapat) sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain.
5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan AndaLangkah kelima adalah menyerahkan
hasil penilaian kepada bawahan Anda. Jangan lupa, berikan waktu yang memadai agar
karyawan yang bersangkutan membaca hasil tersebut.
6. Bahas hasil penilaian. Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda.
Dalam pembahasan ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan
ukurannya( misal pengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda
untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan.Mungkin saja dia memiliki pandangan
yang berbeda atas penilaian yang Anda berikan. Terima argumentasi tersebut lalu
diskusikan lebih lanjut sehingga Anda berdua dapat menyepakati penilaian akhirnya.
7. Informasikan rencana pengembanganLangkah terakhir adalah menginformasikan
rencana pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan,
promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah
ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut
berjalan dengan lancar danberhasil guna (efektif).
G. Kriteria KinerjaDalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005)
membagi menjadi beberapa kritera,yaitu :
1. Ciri-ciriCiri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif merupakan
dasar untuk evaluasi.
2. PerilakuKetika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat
mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3. KompetensiKompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku,
8

12. Dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuanJika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan
sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat
untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensiKetika
2. KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian Kompensasi KerjaHani Handoko ( 1993 ) menyatakan bahwa
kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi
mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan
masyarakat. Kompensasi juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai
setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas
kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Selain itu juga terdapat beberapa
pengertian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu:
1. Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa yang seorang
pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam
ataupun gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan
atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3. Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan
imbalanimbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian
mereka dengan organisasi.
4. Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalahsetiap bentuk pembayaran atau imbalan
yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
5. Menurut Nawawi, kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja
yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang
disebut bekerja (dalam Anoki Herdian Dito, 2010).Tulus ( 1996 ) mendefinisikan
kompensasi atau balas jasa sebagai pemberian penghargaan langsung maupun tidak
langsung, finansial maupun nonfinansial yang adil dan layak kepada karyawan atas
sumbangan mereka dalam pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Milkovich dan
Newman ( 2002 ) mengatakan bahwa kompensasi berkenaan dengan segala bentuk balas
jasa finansial dan pelayanan yangtangible (nyata), serta keuntungan yang diterima
9

13. karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan pekerjaan (dalam Buraidah, 2008).
Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasisebagai semua pendapatan yang
berbentuk uang,barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai
sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan
istilah luas yang berkaitan dengan imbalan- imbalan finansial (financialreward) yang
diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi.
Pada umumnya, bentuk kompensasi adalah finansial karena pengeluaran moneter
yang dilakukan oleh organisasi.Kompensasi bisa langsung, dimana uang langsung
diberikan kepada pegawai, ataupun tidak langsung dimana pegawai menerima
kompensasi dalam bentuk- bentuk non moneter ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami,
2008 ).
B .Jenis-Jenis Kompensasi KerjaMenurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi
mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung ( directfinancialpayment ) dalam bentuk gaji,
intensif atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung ( indirectpayment) dalam bentuk tunjangan dan
Asurans
3. Ganjaran non finansial ( non financialrewards ) seperti jam kerja yang luwes, kantor
yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta
lingkungan kerja yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalamkompensasi adalah sebagai berikut:
1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan
tarif gaji per jam ( semakin alam jam kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah
merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan atau
tahunan.
2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
penjualan, keuntungan-keuntunganatau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan
utama program insentif adalah mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas
biaya.
10

14. 3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
instansi, program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan
kepegawaian.
4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi
eksekutifeksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti
mobil instansi, akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan
Ida Utami, 2008).Mondy dan Noe( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua
jenis yaitu :
1. Kompensasi Finansial
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi
finansial tidak langsung.
Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi. Sedangkan
kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan yakni meliputi
semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.
2. Kompensasi Non Finansial.Sedangkan kompensasi non financial terdiri dari kepuasan
yang diterima baik dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan
pengakuan, peluang adanya promosi atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana
orang tersebut berada, seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan
yang sehat, adanya kafetaria,sharingpekerjaan, minggu kerjayang dipadatkan dan
adanya waktu luang. Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan
imbalan- imbalan moneter saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan
intrinsikorganisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi ( dalam S. Pantja
Djati dan M. Khusaini, 2003 ). Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi
kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu :
1. Kompensasi Material. Bentuk kompensasi materialtidak hanya berbentuk uang,
seperti gaji, bonus, dan komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik ( phisicalreinforcer
), misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam
bentuk tunjangan misalnya pensiun dan asuransi kesehatan.
2. Kompensasi SosialSedangkankompensasisosialberhubungan erat dengan kebutuhan
berinteraksi dengan oranglain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai
ahli di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi,
pembentukan kelompok-kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang
dibentuk untuk memecahkan permasalahan perusahaan.
11

15. 3. Kompensasi Aktivitas
Sedangkan kompensasia ktivitas merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan
kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat
berupa“kekuasaan”yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan aktivitas di luar
pekerjaan rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang,
tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training pengembangan
kepribadian( dalam S.Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Menurut Gomez-Mejia,
Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi dapat diklasifikasikan dalam tiga
komponen utama yaitu :
1. Kompensasi dasaryaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap,
seperti upah dan gaji.
2. Kompensasi variabelmerupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau
waktu pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai
penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel
adalah pembayaran insentif pada individu maupun kelompok,gainsharing, bonus,
pembagian keuntungan (profit sharing), rencana kepemilikan saham karyawan
(employeestock-ownershipplans) danstock-option plans.
3. Benefitatau juga disebutindirectcompensation( kompensasi tidak langsung ).
Termasukperlindunganumumseperti jaminan sosial, pengangguran dan
cacat;perlindunganpribadidalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan
asuransi; pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti
kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi; tunjangan siklus hidup dalam bentuk
bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan dan
konseling ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
C. TujuanPemberian Kompensasi Kerja
MenurutMalayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah:
1. Ikatan Kerja SamaDengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama
formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-
tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar
kompensasisesuai dengan perjanjian yang disepakati.
12

16. 2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status
sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi
yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karenaturn-overrelatif
kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian
balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan
menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.8.Pengaruh PemerintahJika program
kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (sepertibatas upah
minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan ( dalam Anoki Herdian Dito,
2010 ). Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk:
1. Menarik orang-orang yang potensial atau
berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan.Dalam hubungannya dengan upaya
rekrutmen,bprogram kompensasi yang baik dapat membantu untuk mendapatkan orang
yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini
disebabkan karena orangorang dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk
melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan cukup
baik
2. Mempertahankan karyawan yang baik.
Jika program kompensasi dirasakan adil secara internal dan kompetitif secara
eksternal, maka karyawan yang baikakan merasa puas.
13

17. Sebaliknya, apabila kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa
kecewa, sehingga karyawan yang baik
akan meninggalkanperusahaan.
3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya programkompensasi yang
baik akan memudahkan perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi
masih merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih
keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka perusahaan mungkin
akan beralih dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi jumlah tenaga
kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat
kinerja yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yangdirasakan adil, maka
karyawan akan merasa puasdan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.
Dalam hal ini kompensasi yang diberikan kepada karyawan disesuaikan dengan aturan
hukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan pemerintah patokan minimal pemberian
upah yang berlaku saat ini adalah sebesar UMR ( Upah Minimum Regional ), maka
perusahaan harus memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR
tersebut.
6 Memudahkan sasaran strategis.
Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat kerja yang menarik, sehingga
dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi dapat digunakan oleh perusahaan
untuk mencapai sasaran ini dandapat juga dipakai untuk mencapai sasaran strategis
lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup dan inovasi.
7 Mengokohkan dan menentukan
struktur. Sistem kompensasi dapat membantu menentukan struktur organisasi, sehingga
berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu posisi tertentu dapat
mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lainnya (dalamNinuk Muljani, 2002).
Selain itu menurut SoekidjoNotoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan diberikannya
kompensasi yaitu:
1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan
terhadaporganisasi atau perusahaan.
2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputarankerja.
14

18. 3. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan
organisasi.
4. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi kerja
karyawan ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan jika
kompensasi dirasakan :
1. Layak dengan kemampuan dan
produktivitas pekerja.
2. Berkaitan dengan prestasi kerja.
3. Menyesuaikan dengan kebutuhan
Individu ( S. PantjaDjati dan M. Khusaini, 2003 ). Kondisi-kondisi tersebut akan
meminimalkan ketidakpuasan di antara para karyawan, mengurangi penundaan pekerjaan
dan meningkatkan komitmen organisasi. Jika pekerja merasa bahwa usahanya tidak
dihargai, maka prestasi karyawan akan sangat di bawah kapabilitasnya. Kepuasan
kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi rendahmaka kepuasan kerja
juga rendah, konsekuensinyaturnoverdanabsenteeismekaryawan akan meningkat dan
menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Semakin tinggi pembayaran, semakin
puas kompensasi yang diterima. Semakin rendah biaya hidup dalam masyarakat, semakin
tinggi kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat pendidikan semakin tinggi
kepuasan kompensasi. Semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa datang,
semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003).
Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan
karyawan atas kompensasi yang mereka terima yaitu :
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi
berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap sistem kompensasi. Kompensasi
yang diterima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila kompensasi yang
diterima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya.
2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena
karyawan membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan organisaasi
sejenis. Rasa ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat
tidak adil dalam memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang
berbeda untuk karyawan denganlevel jabatan yang sama.
15

19. 3. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem
kompensasi yang diterapkan perusahaan. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak
mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai kompensasi dan tidak
mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan
4. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari
kompensasi. Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga
kombinasi variasi kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan
karyawan ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Menurut Siagian ( 1995 ),
Ada dua faktor penentu kepuasan terhadap kompensasi yang biasanya digunakan oleh
karyawan yaitu rasa keadilan dan harapan.
1. Keadilan KompensasiPersepsi tentang keadilan juga dibandingkan
dengan sistem pemberian kompensasi yang berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut
pandang.Pertama,sistem yang berlaku dalam perusahaan dimana karyawan tersebut
bekerja. Mengenai sistem yang berlaku dalam perusahaan, biasanya karyawan ingin
mengetahui apakah sistem pemberian kompensasi yang berlaku sudah didasarkan
padakewajaran, sudah dikaitkan dengan beratnya tanggung jawab, sifat pekerjaan,
pendapat pekerja dan kemampuan organisasi yang bersangkutan.Kedua,sistem yang
berlaku pada perusahaan lain yang sejenis. Dengan menggunakan sistem yang
berlaku sebagai kerangka acuan, karyawan biasanya juga membandingkan sistem
pembayaran kompensasi tempat ia bekerja dengan sistem yang berlaku di perusahaan
lain di kawasan yang sama, terutama dengan perusahaan yang menjalankan kegiatan
bisnis sejenis.Ketiga,sistem yang berlaku menurut peraturan perundang-undangan.
Dalam kaitannya dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, biasanya
pemerintah telah menetapkan standar.
2. Harapan Karyawan Terhadap Kompensasi
Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya sudah
mempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi
yang layak diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan, pengetahuan,
keterampilan, sifat pekerjaan, besarnya tanggung jawab dan besarnya wewenang.
Disamping itu, harapan biasanya juga dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya,
seperti kebutuhan akan sandang, pangan, perumahan, biaya pendidikan anak, jumlah
tanggungan dan status sosialnya di masyarakat.
16

20. Jadi, harapan didasarkan pada keinginan karyawan agar
kompensasi yang diterima dari perusahaan memungkinkannya untuk memuaskan
berbagai kebutuhannya secara wajar (dalamNinukMuljani, 2002 ).
D. Dasar Perhitungan Kompensasi
Kerja Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem
pembayaran kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu
bertahan hidup dan mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan
penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia, etal. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi
dapat dibedakan menjadi dua kategori yaitu :
1. Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan
oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu.
Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan
jabatan yaitu :
a. Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
Metode evaluasi jabatan
memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara operasional, sistem
ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan
masalah (problem solving), kecakapan (knowhow) dan pertanggungjawaban
(accountability). Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk
menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini
hanya fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang
melaksanakannya.
b. Mewujudkankeadilaneksternalmelalui survei pasar.Untuk
mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari hasil
survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah
akan membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran
untuk membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk
menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan
ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi.
17

21. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan mengakibatkan perusahaan
terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan
yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan.
c. Mencapaikeadilanindividu.Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan
harus menyusun kriteria tingkat pembayaran. Keadilanindividu mengarah pada
keadilan dalam keputusan pembayaran bagi karyawan yang menempati
jabatan yang sama.
2. Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena
jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.
Menurut Lawler ( 1983 ), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan
kompensasi adalah karena karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu
mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi,
walaupun jabatannya tetap dan nilai individu akanlebih tersorot daripada nilai pekerjaan
yang dilakukannya. Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan,
tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila
terjadi peningkatan keterampilan, maka masing-masing keterampilan baru yang mereka
miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya akan mengalami
kenaikan setelah karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu
pekerjaan tertentu (dalamNinukMuljani, 2002 ).
E. Sistem Kompensasi KerjaSistem pembayaran kompensasi yang
umum diterapkan adalah :
1. Sistem Waktu Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu atau bulan.
2. Sistem HasilDalam
sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan
pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
3. Sistem BoronganSistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam
perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan.
18

22. Keadilan diartikan sebagai keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh
individu pegawai ke dalam sebuah pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari
pekerjaan tersebut. Kompensasi menjadi penting bagi pegawai sebagai individu karena
besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya pegawai sendiri, keluarga dan
masyarakat. Bagi perusahaan, kompensasi sangat penting untuk diperhatikan karena hal
tersebut mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia
atau dengan kata lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada
perusahaan ( Handoko, 1994 ) (dalam Putri Apriliatindkk, 2010 ). Menurut Steers&Porter
( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat dengan sistem pemberian
kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian
kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang.
Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis kompensasi
yang kurang menarik dan pemberianpenghargaan yang kurang tepat
tidak membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para
pekerja tidak memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan
kompensasi tersebut (dalamKeke T. Aritonang, 2005 ).
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasikepada karyawan dipengaruhi oleh
berbagai faktor.
Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan
kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai
berikut:
1. Produktivitas
2. Kemampuan untuk membayar.
3. Kesediaan untuk membayar
4. Suplai dan permintaan
5. Organisasi karyawan
6. Berbagai peraturan dan perundangundangan.
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi,
peraturan pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang
mempengaruhi kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang
dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
19

23. 3. LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN & MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Sistem KompensasiImbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang
mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan
bukan pada organisasi yang lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa
jenis kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan
terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi. Sistem kompensasi dalam organisasi
harus dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi organisasi serta keseimbangan
antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan.Sebagai seorang
pegawai/karyawan yang bekerjadisebuah organisasi,
baik diperusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan
memperoleh penghasilan yang cukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling dasar
atau primer yaitu kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk hidup terus seperti
kebutuhan akan sandang, pangan dan perumahan maupun untuk berprestasi, afiliasi,
kekuatan atau aktualisasi diri. Oleh karena itu penghasilan yang dikenal dengan
Imbalan/kompensasi yang menjadi hak setiap karyawan, menjadi faktor yang sangat
penting dalam kehidupan individu, sebagaimana pendapat para psikolog yang
menyatakan bahwa individu mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya sebagian
yang dapat secara langsung dipuaskan dengan uang, sedangkan kebutuhan lainnya dapat
dipuaskan secara tidak langsung dengan uang. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3
Tahun 1996, imbalan mencakup semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan
untuk pegawainya dan diterima atau dinikmati oleh pekerja baik secara langsung, rutin
atau tidak langsung. Dengan demikian tidak diragukan lagi bahwa uang masih tetap
merupakan motivator paling penting, untuk itu perusahaan dituntut untuk dapat
menetapkan kebijakan imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja karyawan
dapat terus ditingkatkan sekaligus untuk mencapai tujuan dari perusahaan.Dalam
makalah ini kami membahas tentang pengertian
kompensasi, jenis-jenis kompensasi, tujuan sistem kompensasi, faktor-faktor yang
mempengaruhi sistem kompensasi, faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan
kompensasi, komponen-komponen kompensasi, pengertian motivasi, dan hubungan
motivasi dengan sistem upah.
20

24. I.2. Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam makalah ini diantaranya:
1. Pengertian kompensasi?
2. Jenis-jenis kompensasi?
3. Tujuan kompensasi?
4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi?
5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penentuan Kompensasi?
6. Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi?
7. Komponen-komponen Kompensasi?
8. Pengertian Motivasi ?
9. Hubungan motivasi dengan sistem upah?
2.1. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterimaoleh karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi
kerja, motivasi dankepuasaan kerja karyawan. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang
diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa
berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai
dengan pengorbanan yang telahdiberikannya kepada organisasi atau perusahaan tempat ia
bekerja.Kompensasi merupakansesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian
2.2. Jenis Kompensasi.
Kompensasi langsung, penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang
dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Contohnya : gaji, upah,
honor, bonus, komisi, insentif dll. Kompensasi tidak langsung, program pemberian
penghargaan atau ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai pemberian bagian
keuntungan organisasi atau perusahaan. Contohnya : Jaminan Keamanan dan
Kesejahteraan Tenaga Kerja, Pembayaran Upah selama tidak bekerja, Pelayanan bagi
pekerja, THR, Tunjangan Hari Natal, asuransiasuransi. Kompensasi tidak langsung
(Fringe Benefit). Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan
berdasarkan kebijakan perusahaan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya
meningkkatkan kesejahteraan para karyawan.
21

25. 2.3. Tujuan Sistem Kompensasi
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa
sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik ini
akan mencapai tujuan , antara lain :
a. Menghargai prestasi kerja.
Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan dari
organisasi kepada karyawan atas prestasi kerja nya.
b. Menjamin keadilan.
Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan di
antara karyawan dalam organisasi/perusahaan. Manajemen kompensasi selalu berupaya
agar keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative
sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang samadibayar dengan besaran yang sama.
Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja
c. Mempertahankan karyawan.
Dengan sistem kompensasi yang
baik, para karyawan akan betah atau bertahan pada suatu organisasi. Hal ini dapat
mencegah terjadinya ke luarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan
yang lebih baik. Para karyawandapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu.
Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan.
Dengan banyaknya calon karyawan akan lebih banyak mempunyai peluang untuk
memilih karyawan yang bermutu tinggi.
e. Pengendalian biaya.
Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi seringnya
melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang ke luar
mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. System kompensasi yang rasional
membantu perusahaan memperoleh danmempertahankan para karyawan dengan biaya
yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bias jadi pekerja dibayar dibawah
atau diatas standard.
21

26. f. Memenuhi peraturan-peraturan.
Sistem administrasi kompensasi yang baik , merupakan tuntutan dari pemerintah
(hukum). System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang
dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi.
Sistem kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
a. Produktivitas.
Organisasi berkeinginan umtuk memperoleh keuntungan-keuntungan berupa material
maupunnon material. Maka dari itu organisasi mempertimbangkan produktivitas
karyawannya dalam kontribusinya dalam terhadap keuntungan dari organisasi tersebut.
b. Kemampuan untuk membayar.
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan organisasi untuk membayar
Organisasi tidak akan membayar sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya. Sebab
kalau tidak, organisasi tersebut akan gulung tikar.
c. Kesedian untuk membayar
Kesedian untuk membayar akan
mempengaruhi terhadap kebijaksanaan pemberian kompensasi kepada karyawannya.
Banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu
mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.
d. Suplai dan permintaan tenaga kerja.
Banyak sedikit tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi. Bagi karyawan yang memiliki kemampuan sangatbanyak akan mendapatkan
kompensasi yang lebih rendah dibandingkan karyawan yang memiliki kemampuan yang
langka di pasaran kerja.
e. Organisasi karyawan.
Dengan adanya organisasi karyawan akan mempenagr uhi
dalam pemberian kompensasi. Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para
anggota untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.
f. Berbagai peraturan dan perundangundangan.
Dengan baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem
perundangundangan, termasuk di bidang perburuhan.
22

27. Berbagai peraturan dan undang-undang ini jelas akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah
maupun swasta
2.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi PenentuanKompensasi
Kebanyakan perusahaan menentukan tingkat besar dan kecilnya upah dipengaruhi
oleh banyak hal.
Factor-Ketetapan Pemerintah Dalam penentuan gaji yang perlu di ingat adalah
bahwa setiap pekerja berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang
layak bagi kemanusiaan. Pemerintah menetapkan kebijakan pengupahan yang
melindungi pekerja. Kebijaksaan pengupahan yang melindungi pekerja, meliputi :
1. Upah minimum
2. Upah kerja lembur
3. Upah tidak masuk kerja karena berhalangan
4. Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain
di luar pekerjaan
5. Upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya
6. Bentuk dan cara
pembayaran upah
7. Denda dan potongan upah
8. Hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan Upah
9. Struktur dan skala pengupahan yang proporsional
10. Upah untuk pembayaran Pesangon
11. Upah untuk perhitungan pajak penghasilan
Untuk menetapkan tingkat upah di
beberapa perusahaan di gunakan ketentuan pemerintah tentang upah minimum regional
(UMR) atau upahminimum sektorak regional (UMSR).
a. Tingkat Upah di Pasaran
Tingkat upah yang berlaku di pasaran dapat diperoleh melalui survei. Perusahaan dapat
memutuskan untuk memberikan besarnya upah pada karyawannya dengan cara
menyamakan atau melebihkan sedikit dari harga pasar yang berlaku, tergantung pada
strategi dan kemampuan perusahaan tersebut.
b. Kemampuan Perusahaan
23

28. Kemampuan perusahaan untuk membayar upah tergantung daripada kemampuan
finansial perusahaan tersebut.
c. Kualifikasi SDM yang Digunakan
Saat ini tingkat teknologi yang dipergunakan oleh perusahaan menentukkan tingkat
kualitas dari sumber daya manusianya. Semakin canggih teknologinya maka akan
semakin dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas.
d. Kemauan Perusahaan.
Perusahaan kadang tidang ingin repot dengan faktor-faktor seperti harga pasar dan
lain-lain, perusahaan hanya akan berpegang pada apa yang
menurut mereka wajar.
e. Tuntutan Pekerja
Tuntutan pekerja dan kemauan perusahaanbiasanya
dipertemukan dalam meja perundingan dengan cara musyawarah.
2.6. Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi Syarat-syarat agar kebijakan dan
sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan dapat efektif :
1. Adil. Adil adalah apabila sistem kompensasi perusahaan mamberikan golongan
kepangkatan dan gaji pokok yang lebih tinggi kepada pegawai yang mempunyai
pendidikan formal yang lebih tinggi.
2. Atraktif dan kompetitif. Tingkat upah yang ditawarkan harus menarik dan kompetitif
dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis.
3. Tetap, mudah dan mutakhir. Kebijakan dan sistem kompensasi yang digunakan
perusahaan mestinya sesuai untuk perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek,
termasuk budaya perusahaan
4. Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah. Semua kebijakan,
sistem dan aturan kompensasi perusahaan haruslah memenuhi ketetapan peraturan
perundangan pemerintah,termasuk peraturan pemerintah dan peraturan mentri yang
berlaku
5. Cukup layak. Tingkat upah harus relatif cukup layak bagi penerimanya, sesuai
dengan kemampuan perusahaan.
2.7. Komponen-komponen Kompensasi
1. Gaji
24

29. Gaji adalah suatu bentuk pembayaran periodik dari seorang majikan pada karyawannya
yang dinyatakan dalam suatu kontrak kerja. Dari sudut pandang pelaksana bisinis, gaji
dapat dianggap sebagai biaya yang dibutuhkan untukmendapatkan sumber daya manusia
untuk menjalankan operasi dan karenanya dapat disebut dengan biaya personil atau biaya
gaji.
Gaji merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi daristatusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan kontribusi dalam
mencapai tujuan perusahaan. Atau dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang
diterima seseorang karena kedudukannya dalam perusahaan.
a. Prinsip Penggajian Terdapat 6 (enam) prinsip penggajian yang melandasi penyusunan
atau penyempurnaan suatu sistem penghargaan:
1. Seimbang, yaitu penggajian hendaknya berdasarkan
berat-ringannya pekerjaan
2. Layak, yaitu gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja
3. Wajar, yaitu struktur gaji yang disusun, disesuaikan dengan kemampuan perusahaan
4. Memotivasi, yaitu sistem penggajian yang ada harus dapat memotivasi untuk lebih
produktif, lebih disiplin, lebih bersemangat, dan berkinerja maksimal. Selain empat
prosedur diatas, maka sistem penggajian akan lebih sempurna jika dilengkapi dengan
prinsip:
5. Adil secara prosedural, yaitu sistem penggajianharus dilengkapi dengan implementasi
prosedur secara konsisten dan dengan komitmen tinggi.
6. Adanya keadilan individual, dimana dalam sistem penggajian mempertimbangkan
kinerja individual. Perancangan dan pelaksanaan sistem remunerasi haruslah
memastikan bahwa terdapat keadilan eksternal, keadilan internal dan keadilan
individu melalui perancangan dan penerapan struktur dan komponen remunerasi yang
efektif dan pelevelan yang tepat.
2. Insentif
Insentif adalah penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para
pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewktu-waktu. Oleh
karena itu insentif sebagai bagian dari keuntungan, terutama sekali diberikan pada pekrja
yang bekerja secara baik atau yang berprestasi.
25

30. a. Tujuan Insentif
Tujuan utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan
kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas hasil kerjanya.
Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan strategi untuk meningkatkan
produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang
semakin ketat, dimana produktivitas menjadi suatu hal yang sangat penting.
b. Penggolongan insentif
• Insentif individu Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan
tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standarprestasi tertentu.
Insentif individu bisa berupa upah per output (misalkan menggunakan satuan potong) dan
upah perwaktu (misalkan menggunakan jam) secara langsung. Pada upah per potong
terlebih dahulu ditentukan berapa yang harus dibayar untuk setiap unit yang dihasilkan.
• Insentif Kelompok
Pembayaran insentif individu seringkali sukar untuk dilaksanakan karena untuk
menghasilkan sebuah produk dibutuhkan kerja sama, atau ketergantungan dari seseorang
dengan orang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila
kinerja mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan. Para anggotanya dapat
dibayarkan dengan tiga cara,yaitu:
(1) seluruh anggota menerima pembayaran yang sam,a dengan pembayaran yang
diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya,
(2) semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran
yang diterima oleh mereka yang paling rendahprestasi kerjanya, dan
(3) seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata
pembayaran yang diterima oleh kelompok.
c. Program Insentif System insentif ada pada hampir setiap jenis pekerjaan dari tenaga
kerja manual sampai profesional, manajer dan pekerja eksekutif, insentif secara
umum dibahas sebagai berikut :
a. Piecework Insentif yang yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang yang
dihasilkan pekerja. System ini bersifat individual, standarnya output per unit,
kelihatannya cocok digunakan untuk pekerjaan yang outputnya sangat jelas dan dapat
dengan mudah diukur dan umumnya terdapat pada level yang sangat operasional
dalam organisasi.
b. Production BonusTambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standar
26

31. yang ditentukan, dimana karyawan juga mendapatkan upah pokok. Bonus juga dapat
dikarenakan pekerja menghemat waktu penyelesaian pekerjaan. Pada umumnya bonus
dihitung berdasarkan tingkat tariff tertentu untuk masing-masing unit produksi
c. Commision Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual.
System ini biasanya digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga. System ini
bersifat individual, standarnya adalah hasil penjualan yang dapat diukur dengan jelas
d. Maturity Curve Gaji dapat dikelompokkan dalam suatu kisaran dari minimal sampai
maksimal.
Ketika seseorang (biasanya karyawan ahli atau professional) sudahmencapai tingkat
gaji maksimal, untuk mendorong karyawan terus berprestasi, organisasi mengembangkan
apa yang disebut dengan maturity curve atau kurva kematangan, yang merupakan kurva
yang menunjukkan jumlahtambahan gaji yang dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja
dan masa kerja sehingga mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi.
e. Pay- for- Knowledge/pay- for-skill Compensation
Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh karyawan
akan menghasilakn produk nyata, tetapi pada apa yangdapat dilakukan untuk organisasi
melalui pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan memepunyai pengaruh besar dan
penting bagi organisasi. Dasar pemikirannya adalah seseorang yang mempunyai
tambahan pengetahuan mempunyai kemungkinan tambahan tugas yang dapat dilakukan
untuk organisasi. Hal ini dapat meningkatkan kemampuan atau kompetensi organisasi
melalui ketersediaan (supply) karyawan internal, dan meningkatkan fleksibilitas
karyawan untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda, dimana ini menjadi suatu
keuntungan bagi perusahaan.
f. Nonmonetary incentive
Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain. Sebagai
contoh dalam bentuk materi baru ( seperti gantungan kunci hingga topi), sertifikat,
liburan, dan lain-lain. Hal ini dapat berarti sebagai pendorong untuk meningkatkan
pencapaian usaha seseorang. Adapula insentif diberikan dalam bentuk usaha perubahan
seperti rotasi kerja, perluasan jabatan, dan pengubahan gaya.
g. Insentif Eksekutif
Bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas peran yang mereka
berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi.
Insentif ini dalam bentukbonus tahunan yang biasanya disebut bonus jangka pendek, atau
27

32. kesempatan pemilikan perusahaan melalui pembelian saham perusahaan dengan
harga tertentu yang biasanyadisebut dengan bonus jangka panjang.
3. Bonus
Bonus adalah
pemberian pendapatan tambahan bagi pekerja yang hanya diberikan setahun sekali bila
syaratsyarat tertentu dipenuhi. Pertama, bonus hanya dapat diberikan bila perusahaan
memperoleh laba selama setahun fiscal yang berlalu, karena bonus biasanya diambil dari
keuntungan bersih yang di peroleh perusahaan. Kedua, bonus tidak diberikan secara
merata kepada semua karyawan, besarnya bonus dikaitkan dengan prestasi kerja individu.
4. Benefit
Benefit adalah tunjangan seperti asuransi jiwa, kesehatan, liburan yang ditanggung
perusahaan, program pensiun dan tunjangan lainnya.
2.8. Pengertian Motivasi
Kata motivasi (motivation) kata dasarnay motif (motive) yang berarti dorongan,
sebab atau alas an seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu
kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/
kegiatan yang berlangsung secara sadar.
2.9. Hubungan motivasi dengan sistem upah
Dari sisi lain suli untuk mewujudkan system upahyang dapat memotivasi pekerja.
Salah satu sebabnya ternyata banyak ditemui kenyataan para manajer berupaya menekan
pembiayaan (cost) seminimal mungkin melalui pembayaran upah. Sebaliknya para
pekerja mengharapkan pemberian upah dalam jumlah maksimal, atau sekurang-
kurangnya memenuhi unsur kewajaran (kelayakan) dan keadailan. Berikutnya dihadapi
pula kesulitan dalam menetapkan besarnya upah yang dapat memotivasi kerja. Kesulitan
terutama sekali disebabkan oleh adanya berbagai perbedaan secara individual,
kelompok/tim dan berdasarkan pangkat dan jabatan dalam keseluruhan
organisasi/perusahaan.Sehubungan dengan uraian-uraian diatas, ternyata dalam sistem
pengupahan yang banyak dipersoalkan para pekerja sebagai motivasi kerja adalah
pemberian insentif, dengan tidak mengurangi arti dan peranan upah yang juga dapat
dipergunakan untuk memotivasi kerja. Upah dasar sebagai motivasi terkait dengan
pangkat dan jabatan/posisi. Satu diantaranya bahwa ada pekerja yang menilai dirinya
memiliki peluang untuk memperoleh pangkat atau jabatan yang lebih tinggi, yang tidak
28

33. menjadi motivasi bagi pekerja yang tidak memiliki peluang tersebut. Sedang yang
lainnya jika pekerja merasa terancam kehilangan pekerjaan atau jabatannya, bilamana
tidak berprestasi dalam melaksanakan tugas tugas pokoknya. Upah/gaji yang telah stabil
tidak atau kurang berfungsi sebagai motivasi, karena sifatnya yang rutin dan lebih
dirasakan sebagai hak, yang pasti diterima pada saatnya (bulanan atau mingguan)
Berdasarkan uraian-uraian tersebut diatas, maka perlu ditegaskan kembali bahwa
dalam memotivasi para pekerja, yang banyak dipersoalkan adalah mengenai kompensasi
tidak langsung, khususnya dalam bentuk yang disebut insentif. Organisasi atau
perusahaan harus menghindari pemberian insentif tanpa alasan atau dengan alasan yang
tidak berhubungan dengan uapaya memotivasi pekerja agar bekerja secara efektif dan
efisien. Untuk itu perlu diketahui seba-sebab pemberian insentif tidak berfungsi sebagai
motivasi. Sebab-sebab dimaksud adalah sebagai berikut:
a) Nilai finansial/ materialnya sebagai ganjaran/penghargaan terlalu rendah, sehingga
berakibat tidak dirasakan manfaatnya oleh para pekerja.
b) Tidak terdapat hubungan
antara insentif sebagai ganjaran dngan pekerjaan yang dilaksanakan. Insentif seperti itu
tidak akan berfungsi sebagai motivasi karena pekerja tidak mengetahui untuk apa
ganjaran itu diberikan kepadanya.
c) Tidak didasarkan pada hasil penilaian karya karena tidak pernah atau
selalu dihindari pelaksanaannya oleh supervisor. Dengan kata lain tanpa penilaian karya
para pekerja tidak mengetahui tentang kelebihannya dalam bekerja yang layak menerima
ganjaran atau patut dihargai, karena berbeda dari pekerja lainnya. Kecenderungan
memebrkan ganjaran/insentif secara sama tanpa membedakannya berdasarkan prestasi
kerja , tidak akan berfungsi sebagai motivasi.
d) Apabila para pekerja terkait kontrak/ perjanjian dengan serikat kerja, yang
mengharuskan sebagian insentif yang diterima diserahkan untuk jangka waktu yang
cukup lama. Jumlahnya yang cukup besar cenderung menimbulkan perselisihan dengn
serikat kerja, yang berakibat merugikan organisasi/perusahaan. Keugian itu dapat
berbentuk insentif yang diberikan tidak berfungsi sebagai motivasi, bahkan dapat
mendorong pekerja untuk memilikh lebih baik berhenti.
e) Insentif sebagai tunjangan tidak akan berfungsi sebagai motivasi
untuk peningakatan prestasi jangka waktu lama, karena lebih dirasakan sebagai hak, yang
tetap akan diterima meskipun tidak berprestasi dan berdasarkan pangkat dan jabatan
29

34. dalam keseluruhan organisasi/perusahaan.
4. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
1. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang
mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat.
Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi
dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian
kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah
ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan
“segala sesuatu” (knowhow) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses
“mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an
industri- industri Jepang telah menyamai industri- industri barat. Keberhasilan Jepang
dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilahbenchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend
dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-
an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam
Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang
secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses
- proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing
atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak
ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan
dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/
organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan
serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.
Darihasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight)
mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi bestpractice untuk
meraih sasaran yang diinginkan. Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi
dalam benchmarking adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk
30

35. melihat jauh ke depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja prosesbisnis.
Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara
nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini.
Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja
dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang
baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang
diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki
kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan
pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam
aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju
perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan;
sehingga praktek baik ini akanmendorong proses yang bersifat positif, proaktif,
terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi.
Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan
praktek bisnisnya denganmembandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi
yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya,
korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses
dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
3. Metode Benchmarking
Prosesbenchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh
Robert Camp, dalam bukunya The searchforindustry best practices that lead to superior
performance. ProductivityPress.1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan.
Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni:
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela
di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi
turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda
bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
31

36. 4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.
Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data
dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’bestpractice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.6.Implementasikan praktek bisnis
yang baru dan sudah diperbaik prosesnya. Setelah mendapatkan bestpractice
perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek
peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
4. Mamfaat benchmark
Beberapa manfaat benchmark adalah:
1. memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
5. menjadi lebih berdaya saing.
6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran.
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan
menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya,
Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis
berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target
2. Perbaikan Kinerja
Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk
memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang
dikerjakan Kar yawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam
memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan
dan keterampilanUntuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen
hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki.
32

37. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
1. Manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuktopdownflowcharts, wallmaps,product process mapsatau value-added flow
analysis
2. Mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara
mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan
pelanggan,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam
proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control
charts
5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“processthatcomparesyourbusinessactivitiestosimilarcompanies”(www.bhpinfosolutions.
co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’ perusahaanlain yang mereka
anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan, ‘menduga’ perusahaan mereka
berada pada posisi apa (Tjiptono& Diana, 2003: 232).Istilah benchmarking selanjutnya
dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian, seperti halnya:
1. Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “theprocessofcomparingthecost,
cycletime, productivity, orqualityof
aspecificprocessormethodtoanotherthatiswidelyconsideredtobeanindustrystandardorb
estpractice”(http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).
2. David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan
bahwa benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa
dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal
sebagai yang terbaik.
3. Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran
operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya,baik
dari dalam maupun dari luar industri (Tjiptono& Diana, 2003: 232-233; Yamit,
2002:134). Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni
bahwa tujuanutama patok
33

38. duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi
dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan patok
duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbedadengan penjiplakan (copywriting) yang
dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak
melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan
secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai
meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134).
Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling
menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.Dari berbagai definisi
diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa kesimpulan, yaitu:
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa
suatuperusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-
tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar
kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lainlain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporatereengineering, analisis pesaing,dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari
organisasi itu sendiri, pemilihanmitra yang cocok dan kemampuan untuk
melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok
duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
*. Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat
informasi perusahan sendiri maupun informasi yang adadi publik. Perusahaan hanya
mencari informasi mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun
prosesnya.
*. Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok
duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan
patok duga untuk informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
*. Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh
masukan yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
34

39. *. Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan
langsung, dan haltersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon,
dan lainnya.
*. Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga.
Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar
informasi (Tjiptono& Diana, 2003: 234).
5. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang
dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak
melanggar hukum. Dalam dunia bisnismodern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan
secara langsung dan mentah-mentah.Benchmarking memang dapat diartikan sebagai
meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134).
Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling
menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktekbenchmarking
merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya.
Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang
matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara“mental” adalah
bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan
pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini
sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan
dampak yang positif dan saling menguntungkan. KiHadjar Dewantara beberapa
puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep benchmarking dalam bentuk
“sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu:Niteni
‘memperhatikan dengan seksamaNiru ‘mencontoh/memanfaatkanNambah‘mengadaptasi/
memperbaiki/menyempurnakanUngkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking
tidak hanya sekadar memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi
diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan.
Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan pembanding akan terdorong untuk
melakukan perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam rangka
peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru
yang lebih tinggi.
35

40. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua
jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal.
Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau
unit institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal
institusi terhadap standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan
Dari hasil monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal,
permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin
kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil
monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu,
substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera
mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta
mengingatkan bila ada kelalaian.Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi
nyata dari sebuah proses. Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan
terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi
pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan
evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif sebuah institusi (perusahan/PT) dan
sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya.
Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukanjuga masukan dari stakeholders
agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan
benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan
stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan
kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya
perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar
mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin
meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan
sehingga akan tercapai continuousqualityimprovement (CQI).
6. Evolusi konsep benchmarking Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya
telah mengalama setidaknya lima generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan
karakteristik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing.
Tahap ini tidak melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi
teknis, dengan pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk
36

41. 2. Competitive Benchmarking
Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan
patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk
unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
3. Proces Benchmarking
Konsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis pesaing, tetapi
memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapaproses bisnis
perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan
melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking
Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif,
implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang
berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking
Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa
cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global
maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut Menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak
berlakulagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
6. Jenisjenisbenchmarkingjenis- jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi
suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja
setiap departemen, divisi, dan Cabang.
2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa
karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing
dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional
Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari
perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
37

42. 4. Benchmarking Generik Patok
Duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis fundamental yang
cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan pesanan, dan
pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga meskipun
perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.Keempat jenis patok duga tersebut
tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga strategik, patok duga operasional,
dan patok duga global.
7. Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa.
Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaituwho,what,when,wheredanwhy) dan
sisa kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaituhowdanhowmuch. Konsep 5W2H
merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses
benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam
pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang
ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi aka membantu
perusahaan, misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan
konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995
memfokuskan perhatian pada 10benchmarksyang langsung merupakan upaya perbaikan
(improvementeffort).10benchmarksuntuk keberhasilan kualitas (qualitysuccess), adalah:
1. Kualitas adalah suatucompany-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatuwayof management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continousimprovement).
9. Kualitas adalah paling efektif,leastcapitalintenciverouteto produktivity.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).Filosofi manajemen perbaikan total (total
improvementmanagement) melalui upaya perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh
38

43. Dr.Armand Feigenbaum yang merupakan BapakPengendalian Kualitas Terpadu
(fatherof total qualitycontrol), didukung oleh Dr. Joseph M. Juran, pakar kualitas yang
lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan melaluimanysmall,stepby step
improvements, di mana masing-masing memberikan penghematan kepada perusahaan.
Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa
masalah kritis dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang
ada dalam perusahaan. Juran mengemukakan apa yang disebut sebagaithe spiral
ofprogress in quality, apa yang dikemukakan Joseph M. Juranadalah serupa dengan yang
dikemukakan oleh Dr. Edward Deming yang terkenal dengan Roda Deming
(Demings Wheel)
8. Benchmarking Sebagai Instrumen Perbaikan Identifikasi proses dan pemanufakturan
serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikan
Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivita dan
prosesoperasinyaEmpat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah:
1. Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri
maupun informasi yang ada di public.
2. Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh
perusahaan surveyor.
3. Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui
kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini
dianggap yang paling efektif ) Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
*.Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
*.Identifikasi mitra benchmarking;
*.Pengumpulan informasi;
*.Analisis; dan
*.Implementasi
Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah,
yaitu :
1. Komiten manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
39

44. 4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
Mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking melanjutkan siklus tersebut.
9. Prasyaratan Benchmarking
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik
3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
6. Proses Terdokumentasi, karena Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses
7. harus memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
8. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan
kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
9. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
10. Ketrampilan Analisis Proses
11. Ketrampilan Riset, Komunikasi dan Pembentukan Tim
10. Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal
1. Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang
terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi
organisasi menjadi sempit.
2. Tujuan Benchmarking Terlalu Luas
3. Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada
40

45. bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)
4. Skedul Yang tidak realistis.
5. Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan
yang membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik,
karena mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
6. Komposisi Tim Yang Kurang Tepat
Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses
organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking
7. Bersedia Menerima “OK-in-Class”
Seringkali organisasibersedia memilih mitra yang bukanterbaik dalam kelasnya. Hal
ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat untuk berpartisipasi, Riset
mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan benchmarking malas berusaha dan hanya
memilih mitra yang lokasinya dekat.
8. Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan
jumlahdata. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
9. Kekurangpekaan
Terhadap Mitra MitraBenchmarking memberikan akses untuk mengamati prosesnya
dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses
benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
10. Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas .
Dukungan total dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking,
membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan.
11. Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan umumnya meliputi pengukuran dan
perbandingan kinerja terhadap :
1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan.
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenisbenchmarkingyang dikenal
selama ini, yaitu:
1. Internal :yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk
41

46. dalam organisasi itu sendiri.
2. Competitive: yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk
dan proses yang setara dengan competitor.
3. Functional: yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi
generik, seperti pemrosesan order nasabahBenchmarkingdapat diartikan sebagai
metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif
mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkanbenchmarking, antara lain:
*.Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
*.Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
*.Perlunya adanya terobosan peningkatan dalamorganisasi
*.Perlunya memperoleh ide-ide baru
12. Beberapa Kendala Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis
cenderung memakan waktu(timeconsuming),maka kendala yang terutama
Dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek
bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya
secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam
penyerapan praktek bisnis. Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar,
membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-
sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan
organisasi, antara lain:
1. Struktur organisasisilo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri,
sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing
unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding
budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukan
knowledge sharing atau keterampilan Faktor-faktor budaya yan menghambat
prosesknowledge sharingyaitu:
1. Kurangnya kepercayaan
2. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
42

47. 3. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide
yang menunjang produktivitas
4. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.
5. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom
“bukan hasil karya unit kami”
7. Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan
13. Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalambenchmarkingdapat disampaikan sebagai
berikut :
1. Merencanakan prosesbenchmarkingdan karakterisasi target yang akan di-benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan .
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
1. Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk
mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah
organisasi.
2. Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social
terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat
diterima oleh pelakubenchmark
3. Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh,
dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja
meningkat secara bertahap4.Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang
memuaskan dengan penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses
institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh Proses benchmark bukan
menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak
lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai
alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Silakan
mencoba melakukan benchmark, pasti banyakperubahan positif yang bisa diterapkan di
dalam organisasi anda.
43

48. 14. Kesimpulan Dan Saran
Dapat dikatakan bahwa benchmarking membutuhkan kesiapan “Fisik” dan
“Mental”.Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia danteknologi
yang matanguntuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara
“Mental” Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah
dibandingkan dengan pesaing,ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup
tinggi.Maka dapat disimpulkanbeberapa hal yang harus diketahui oleh perusahaan maupun
mereka yang berkecimpungdalam dunia bisnis bahwa:
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya
secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lainnya.
Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses,
fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud
perbandingan yang terusmenerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan
yang terbaik dimanapun.
5 .KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Jenis-Jenis Kompensasi Kerja
Menurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai
berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung ( direct financial payment ) dalam bentuk gaji,
intensif atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung ( indirect payment) dalam bentuk tunjangan dan
asuransi.
3. Ganjaran non finansial ( non financial rewards )seperti jam kerja yang luwes, kantor
yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta
lingkungan kerja yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalamkompensasi adalah sebagai berikut:
1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam ( semakin alam
jam kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah merupakan basis bayaran yang
kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
44

49. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insenti
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan
utama program insentif adalah mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas
biaya.
2. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
instansi, program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan
kepegawaian.4.Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi,
terutama bagi eksekutif-eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah
kenikmatan seperti mobil instansi, akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam
Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008).Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat
dibedakan menjadi dua jenis yaitu:
1. Kompensasi Finansial
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi
finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan
komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan
yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.
2. KompensasiNon Finansial.
Sedangkan kompensasi non finansialterdiri darikepuasan yang diterima baik dari
pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya
promosi atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut berada,
seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya
kafetaria,sharingpekerjaan, minggu kerjayang dipadatkan dan adanya waktu luang.
Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan- imbalan moneter
saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan intrinsikorganisasi seperti pengakuan,
maupun kesempatan promosi( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Sedangkan
Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yait:
1. Kompensasi Material
Bentukkompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan komisi,
melainkan segala bentun penguat fisik( phisical reinforcer ), misalnya fasilitas parkir,
telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya
45

50. pensiun dan asuransi kesehatan.
2. Kompensasi Sosial
Sedangkankompensasi sosialberhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan
oranglain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya,
penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan
kelompok-kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang dibentuk untuk
memecahkan permasalahan perusahaan.
3. Kompensasi Aktivitas
Sedangkankompensasi aktivitasmerupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan
kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat
berupa“kekuasaan”yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan aktivitas di luar
pekerjaan rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang,
tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training pengembangan
kepribadian( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).Menurut Gomez- Mejia,
Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi dapat diklasifikasikan dalam tiga
komponen utama yaitu :
1.Kompensasi dasaryaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap,
seperti upah dan gaji.
2. Kompensasi variabelmerupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau
waktu pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai
penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah
pembayaran insentif pada individu maupun kelompok,gainsharing, bonus, pembagian
keuntungan (profit sharing), renca kepemilikan saham karyawan
(employeestockownership plans) danstock-option plans.
3. Benefitatau juga disebutindirect compensation(kompensasi tidak langsung ).
Termasukperlindungan umumseperti jaminan sosial, pengangguran dan
cacat;perlindungan pribadidalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan
asuransi; pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti
kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi;tunjangan siklus hidupdalam bentuk bantuan
hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan dan konseling ( dalam
Ninuk Muljani, 2002).
46