2. i
DAFTAR ISI
Daftar Isi...................................................................................................... i
BAB I ......................................................................................................... 1
Latar Belakang Masalah ................................................................. 1
Rumusan Masalah ........................................................................... 2
Tujuan Penulisan ............................................................................. 2
BAB II ......................................................................................................... 3
Pengertian Evaluasi ........................................................................ 3
BAB III ....................................................................................................... 5
Fungsi Sumber Daya Manusia ....................................................... 5
BAB IV ...................................................................................................... 10
Perngertian Motivai dan Kepuasan Kinerja ..................................... 10
Hubungan Motivasi dan Kepuaan Kinerja ...................................... 12
BAB V ......................................................................................................... 15
Pengertian Teori Kecerdasan Emosi ................................................ 15
BAB VI ........................................................................................................ 19
Strategi Kompensasi ......................................................................... 19
BAB VII ....................................................................................................... 21
Perkembangan Audit Kerja .............................................................. 21
PENUTUP ................................................................................................... 23
KESIMPULAN ........................................................................................... 24
3. 1
BAB I
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut
juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian
kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian
kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja
pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan,atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas,gaji dapat menyebabkan
karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi
sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem
gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencarijenis perlakuan yang
tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaanswasta maupunnegeriyang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak
pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan
pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus
seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta,evaluasi kinerja sangat berguna
untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang
kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan
yang dilaksanakannya.
4. 2
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah
sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja dan kompensasi?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja dan kompensasi?
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja?
5. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?
6. Bagaimana jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja?
7. Apa macam - macam / jenis - jenis Kompensasi yang diberikan pada pegawai?
8. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi?
9. Apa hubungan antara Evaluasi kinerja dan kompensasi?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi
4. Untuk mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
6. Untuk mengetahui Jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja.
7. Untuk mengetahui macam-macam/jenis kompensasi yang diberikan pada pegawai atau
karyawan.
8. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
9. Untuk mngetahui hubungan Evaluasi kinerja dengan kompensasi.
5. 3
BAB II
PENGERTI, FUNGSI EVALUASI KINERJA (SDM)
2.1 Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison (1981:310)
dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja (Performance
Appraisal)adalahsuatuprosesyang digunakan pimpinan untuk menentukkan apakah seorangkaryawan
melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula
(1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai
merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan.
Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang
ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu
kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan
cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode
tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “Feedback fromthe accountant to management that provides information about how
well the actions represent the plans; it also identifieswhere managers may need to make corrections
or adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan
Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance
of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan
bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap
berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan
sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa
yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.
Daribeberapa pendapat ahli tersebut,dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.
Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung
jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa
mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan
imbalan.
2.2 Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui
peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja
sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaranmasa depan,sehingga karyawantermotivasi
untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan,
khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu
diubah.
6. 4
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing tenaga kerja
dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif
semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa
kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan
oleh pihak manajemen atau pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga
kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari
pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil
penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk mendapatkan
kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang
bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang berwenang dalam
memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang harus diambil: pertama,
dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan
sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai
pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali membingungkan pihak yang berwenang dalam
memberikan penilaian karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut
sehingga besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang
berwenang dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja berdasarkan
deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan.
Meskipun kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan
oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi
pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang
ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah selesai dilakukan
oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang bersangkutan tetap kurang
mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses tersebut
(penilaian kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian,
improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian adalah menentukan hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat
itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara menanyakan pada
masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya agak
bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja cenderung
merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah mereka kerjakan, bukannya apa yang
diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam
merumuskan deskripsi pekerjaan mereka. Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara
konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan
pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
7. 5
BAB III
HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
3.1 PENDAHULUAN
Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah diperkenalkan
konsep tentang “Balance Scorecard” untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton
telah mengembangkan konsep “Balance Scorecard” di sekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan
yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah “apa strategi organisasi anda?”. Melalui
pertanyaan demikian telah memberikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami para
pimpinan organisasi berpikir tentang organisasinya.
Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya
kepada strategifinansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan prosesoperasional. Para pimpinan
organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan (siapa yang menjadi target;
bagaimana nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi?). Mereka nampaknya belum menyadari dan
memahami pentingnya strategi untuk pengembangan SDM (human capital).
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di dalam
penciptaan nilai-nilai (value creation),suatu organisasi sangat di dominasi oleh “human capital” dan
modal “intangible” lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya
manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “HR Scorecard” yang menawarkan langkah-
langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.
Arsitektur sumber daya manusia sebagai modal strategik
Menurut Becker,Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran SDM yang efektif mempunyai 2 (dua)
tujuan penting yaitu :
1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi dan
2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja SDM.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari
para profesi SDM di masa datang.
Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive advantage” yang berkelanjutan , maka
fokus strategi SDM harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi SDM terhadap tujuan
organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi. Dasar dari peran SDM yang
strategik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh Arsitektur SDM
perusahaan, Yaitu :
· Fungsi
· Sistem
· Prilaku Karyawan
Istilah “arsitektur” secara luas menjelaskan profesi SDM di dalam fungsi SDM, Sistem SDM yang
berkaitan dengan kebijakan dan praktek SDM melalui kompetensi,motivasi dan prilaku SDM.
Gambar 1 berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi SDM(Becker,Huselid and Ulrich 2001)
3.2 Fungsi sumber daya manusia ( The Human Resource Function)
Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan
mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi SDM diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini. Ada yang berpendapat bahwa Manajemen SDM yang efektif
terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
Manajemen SDM teknis, mencakup : rekruitmen,kompensasi, dan benefit
8. 6
Manajemen SDM yang strategik, mencakup : penyampaian (delevery) pelayanan Manajemen
SDM teknis dalam cara mendukung langsung implementasi strategi perusahaan.
Dalam prakteknya ditemukan bahwa kebanyakan manajer SDM lebih memusatkan
kegiatannya pada penyampaian (delevery) yang tradisional atau kegiatan Manajemen SDM
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen SDM yang strategik. Kompetensi
yang perlu dikembangkan bagi manajer SDM masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat
besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen SDM strategik dan bisnis
3.3 Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategik. Model sistem ini
disebut “High Performance Work System” (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
SDM di rancang untuk memaksimalkan seluruh human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
supaya SDM mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap
elemen dari sistem SDM dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforceHPWS.
Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing-masing
kebijaksanaan dengan praktek SDM saja tentunya tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan
adanya pemikiran sistem yang menekankan pada “inter-relationship” antara komponen sistem
SDM dan hubungan antara SDM dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.
HPWS secara langsung menciptakan “customer value” atau nilai (value) lainnya yang
berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas
terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai
perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik
HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktek SDM yang tepat tetapi juga
bagaimana mengelola praktek SDM tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek SDM
perusahaan menunjukkan alignment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan
strategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS
dapat disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing-masing organisasi.
9. 7
3.4 Perilaku karyawan yang strategik (Employee Behavior Strategically)
Peran SDM atau “human capital” yang strategik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum,
seperti :
Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti dan
merupakan perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key
point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa
keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang
Mengintegrasikan perhatian pada prilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi
dan mengukur kontribusi SDM terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Pertanyaannya
yang mana yang penting?. Bagaimana mereka mengelolanya?.
Pertama, pentingnya prilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi
organisasi.
Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi prilaku strategik
secara langsung, tentang prilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur SDM secara
luas.
10. 8
BAB IV
MOTIVASI DAN KEPUASAN KINERJA
4.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja
1. Konsep Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move (untuk bergerak) sehingga dapat
dikatakan bahwa motivasi adalah seperangkat alasan untuk melakukan tindakan tertentu.[1] Beberapa ahli
juga mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian motivasi, diantaranya
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan
aktifitas tertentu guna pencapaian tujuan.
b. Gates
Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang
mengatur tindakannya dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan memantapkan perilaku ke arah suatu
tujuan.[2]
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi berkitan dengan tingkat
usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan.[3]
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat diartikan sebagai kondisi
fisiologis dan psikologis yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan aktifitas
dengan cara tertentu yang terararah untuk mencapai tujuan.
Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga komponen, yaitu:[4]
a. Direction (arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan.
b. Effort (usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba.
c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus berusaha.
Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga elemen penting, yakni kebutuhan
(needs), dorongan (drives) dan rangsangan (incentives) dapat dijelaskan sebagai berikut:[5]
1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya kekurangan untuk menyebabkan
seseorang berperilaku untuk mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat bersifat psikologis, fisiologis, atau
sosial.
2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang menjadi aktif untuk melakukan suatu
tindakan atau perilaku demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
11. 9
3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan merangsang minat seseorang untuk
bekerja mencapai tujuan.
2. Konsep Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang memiliki peranan yang sangat penting dalam
menentukan pencapaian hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen
perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui bagaimana karyawan tersebut merespon
terhadap berbagai program atau rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan,hal ini dapat menjadi umpan
balik yang sangat berharga bagi perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya.[6] Pada dasarnya kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet atau banyak dimensi, dan
bersifat subyektif dari masing-masing individu yang bersangkutan.[7]
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana
pegawai memandang perkerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminnkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Hal ini nampak dari sikap positif pegawaiterhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi
di lingkungan kerjanya.[8] Sedangkan menurut As’ad kepuasan kerja merupakan sikap umum yang
merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan
individu di luar kerja.[9]
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap karyawan atas pekerjaan mereka,
situasi kerja setiap harinya, kerjasama antar karyawan baik dengan atasan maupun dengan rekan kerja.
Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan kesesuaian antara sebuah harapan terhadap pekerjaan
yang ada dan imbalan yang diperoleh dari pekerjaan tersebut.[10]
Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja
merupakan refleksi dari seorang karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil
interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya,tetapi juga dengan lingkungan kerja, situasi dan kondisi kerja
serta rekan kerja karyawan.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:[11]
a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja.
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau gaji dan kebijakan promosi yang
adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan mereka.
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja.
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, kecocokan yang tinggi antara
kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan.
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu
mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja,semangat kerja, keluhan dan masalah personalia vital
lainnya. Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain
itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu
12. 10
lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasi yang akhirnya
memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
4.2 Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
1. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan kepuasan kerja:[12]
a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja
Teori keadilan ini membantu untuk memahami bagaimana seorang pegawai mencapai kesimpulan
bahwa ia diperlakukan dengan adil atau tidak. Perasaan ini mmerupakan perasaan subjektif yang dapat
mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang pimpinan harus mengetahui bahwa pegawainya
membandingkan imbalan, hukuman, tugas, serta dimensi lainnya antarpegawai.
Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan perlakuan tidak adil ini dapat dilakukan dengan:[13]
1) Manajer harus mengenal kesimpulan dari tindakan seseorang yang mengindikasikan bahwa ia telah
mendapat perlakuan tidak adil.
2) Manajer harus mampu memberikan resolusi sederhana terkait isu ketidak-adilan yang dapat
mengganggu distorsi input atau output.
3) Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim ketidak adilan.
4) Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim ketidak adilan dengan cara memperjelas apa yang
sebenarnya mereka rasakan.
b. Teori Kebutuhan
Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa kebutuhan yang harus dipenuhi. Salah satu teori
kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow menyebutkan bahwa manusia memiliki tingkat kebutuhan dari
tingkat bawah sampai yangpaling tinggi, yaitu: kebutuhan fisiologis dasar,keselamatan dan keamanan,sosial
dan kasih sayang, penghargaan dan aktualisasi diri.
c. Teori Harapan dan Motivasi
Teori harapan atau expectancy secara logis mencoba untuk menyusun kembali proses mental yang
mengakibatkan seorang pegawai mencurahkan usaha dalam tugas tertentu. Diasumsikan bahwa usaha para
pegawaidiakibatkan oleh tiga hal, yaitu: kemungkinan subyektif pegawaiyang berkaitan dengan kemampuan
kerja, kemungkinan subjektif terhadap reward atau punishment yang terjadi sebagai hasil dari perilaku
pimpinan, dan nilai pegawai yang menempatkan penghargaan dan hukuman.
d. Job Desain dan Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana pekerjaan didesain. Terdapat beberapa
prinsip dasar dalam metode untuk mengklasifikasikan dan merancang pekerjaan, yakni:[14]
1) Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan oleh setiap orang dengan pelaatihan yang sedikit.
2) Pekerjaanyang distandarisasikan menggunakan cara terbaik untuk melaksanakannya. Ketentuan ini
dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan analisis metode kerja.
3) Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat seseorang dapat dengan cepat mengembangkan
keterampilan tanpa buang-buang waktu.
13. 11
2. Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang pekerja. Hubungan tersebut dapat
dikategorikan dalam empat bagian, yaitu:[15]
a. Pegawaiyang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini merupakan keadaan ideal, baik bagi organisasi
maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila sumbangsih yang diberikan oleh pegawai bernilai
bagi organisasi, dimana pada gilirannya organisasi memberikan hasil yang diinginkan atau pantas bagi
pegawai.
b. Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas dengan kerja mereka.
Beberapa alasan yang memungkinkan adalah karyawan membutuhkan pekerjaan dan uang. Uang dan
pekerjaan tergantung pada kinerja yang baik, di satusisi karyawanmerasa bahwa mereka berhak mendapatkan
gaji yang lebih atas kinerja yang diberikan kepada perusahaan, namun tidak mendapatkannya.
c. Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka merasa puas dengan pekerjaannya. Perusahaan
telah memberikan segala sesuatusesuaidengan harapan karyawansehingga karyawantidak mengeluh, namun
tidak ada timbal balik yang berarti bagi perusahaan sehingga kerugian dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
d. Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak memperoleh rangsangan yang memuaskan dari
perusahaan. Situasi sepertiinilah yang akan mendorong keinginan pegawaiuntuk berhenti dari pekerjaan atau
keputusan perusahaan untuk memberhentikan karyawan karena tidak ada manfaat yang dapat diperoleh baik
oleh pegawai maupun perusahaan.
4.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada Job Descriptive Index, dimana terdapat
pengukuran yang standar terhadap kepuasan kerja, yang meliputi beberapa faktor yaitu pekerjaan itu sendiri,
mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau upah, kesempatan promosi, dan rekan kerja. Job Description Index
adalah pengukuran terhadap kepuasan kerja yang dipergunakan secara luas. Riset menunjukkan bahwa Job
Description Index dapat menyediakan skala kepuasan kerja yang valid dalam skala yang dapat dipercaya.
Seperti yang dikemukakan oleh Dipboye, Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut meliputi:[16]
1. Pekerjaan itu sendiri
Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada mereka untuk
menggunakan ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki, yang mampu menawarkan satu varietas tugas,
kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya mereka dalam melakukan hal tersebut. Karakteristik
tersebut membuat pekerjaan menjadi lebih menantang secara mental. Studi-studi mengenai karakteristik
pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja. Lima
dimensi inti dari materi pekerjaan yang meliputi ragam ketrampilan (skill variety), identitas pekerjaan (task
identity), keberartian pekerjaan (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed back). Dari
setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan masing-masing dimensi tersebut dengan semakin besarnya
keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa pekerjaanya semakin berarti.
2. Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang manajer dapat memastikan bahwa
kegiatan yang dilakukan oleh karyawannya sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Proses
pengawasanmencatatperkembangan pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawansehingga memungkinkan
manajer untuk dapat mendeteksi adanya penyimpangan dari apa yang telah direncanakan dengan hasil saat
14. 12
ini, dan kemudian dapat dilakukan tindakan pembetulan untuk mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan
hal penting yang menentukan selain dari kepuasan kerja itu sendiri. Sebagian besar dari studi yang telah
dilakukan menunjukkan hasil bahwa karyawan akan lebih puas dengan pemimpin yang lebih bijaksana,
memperhatikan kemajuan, perkembangan dan prestasi kerja dari karyawannya.
3. Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai dengan harapan mereka. Apabila
pembayaran tersebut tampak adil berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan
standar pembayaran masyarakat pada umumnya, maka kepuasan yang dihasilkan akan juga tinggi. Upah
sebagai jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh tenaga kerja yang meliputi upah pokok
dan tunjangan sosial lainnya. Gaji merupakan salah satu karakteristik pekerjaan yang menjadi ukuran ada
tidaknya kepuasan kerja, dalam artian ada atau tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji atau
upah yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu indikator terhadap keyakinan seseorang pada
besarnya upah yang harus diterima.
4. Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain dimana jabatan tersebut
memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Hal ini memberikan nilai tersendiri bagi karyawan,
karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi kerja yang telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga
memberikan kesempatanuntuk pertumbuhan pribadi, untuk lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status
sosial. Oleh karena itu salah satu kepuasan terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan
kesempatan promosi yang diberikan oleh perusahaan.
5. Rekan Kerja
Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi dengan orang lain, begitu juga
dengan karyawan di dalam melakukan pekerjaannya membutuhkan interaksi dengan orang lain baik rekan
kerja maupun atasan mereka. Pekerjaan seringkali juga memberikan kepuasan kebutuhan sosial, dimana tidak
hanya dalam arti persahabatan saja tetapi dari sisi lain seperti kebutuhan untuk dihormati, berprestasi, dan
berafiliasi. Rekan kerja juga merupakan bagian dari perwujudan salah satu teori motivasi menurut Alderfer
yaitu kebutuhan akan hubungan (Relatedness Needs), dimana penekanan ada pada pentingnya hubungan
antar-individu (interpersonal relationship) dan bermasyarakat (social relationship). Pada dasarnya seorang
karyawan juga menginginkan adanya perhatian dari rekan kerjanya, sehingga pekerjaan juga mengisi
kebutuhan karyawan akan interaksi sosial, sehingga pada saat seorang karyawan memiliki rekan kerja yang
saling mendukung dan bersahabat, maka akan meningkatkan kepuasan kerja mereka.
15. 13
BAB V
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN
EMOSIONAL SDM
5.1 Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional quotient) adalah
kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di
sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaanterhadapinformasi akansuatu hubungan. Sedangkan,
kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan.
Kecerdasan emosionaladalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri
sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain
(Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan
besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi
keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri,
motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime consulting,
p.11) kecerdasanemosiadalah kemampuan untuk merasakanemosi, menerima dan membangun emosidengan
baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat meningkatkan perkembangan emosi dan
intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama
yaitu, kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi
orang kain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi,Goleman
(2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan
mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup
pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64) berpendapat bahwa
kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan
mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau
empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli (Mu’tadin,
2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasanemosional sebagaikemampuan untuk mengenali
perasaan,meraih dan membangkitkan perasaanuntuk membantu pikiran, memahami perasaandan maknanya,
dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan
intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan merasakan,
memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi,
koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan emosimenuntut seseorang
untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat
dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
16. 14
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang membuat
seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa emosi manusia berada di
wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila diakui dan
dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang
diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang dimiliki
seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan emosi, dan
menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat
menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah utama, yaitu
kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain,
dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai
berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya dan
menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang realistis atas
kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani emosinya
sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata
hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari
tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan menuntun diri
menuju sasaran,membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu untuk bertahan
dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu memahami
perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu menyelaraskan diri dengan
berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara cermat,berinteraksi
dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah,
menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati,et al. (2003) kecerdasan emosiadalah kemampuan untuk membaca dan memahami
orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi orang lain melalui
pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang
dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam
menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel
17. 15
kecerdasan emosional ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence
Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
5.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan emosinya.
Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi jasmani adalah faktor
fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan
mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan,
kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung. Faktor
ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2)
Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang
melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah paham serta
dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapatdua kemungkinan, diterima atauditolak, jadi siapkan diri dan jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
18. 16
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
19. 17
BAB VI
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN
KOMPENSASI SDM
6.1 STATEGIKOMPENSASI
Strategi Kompensasi bagi karyawan menjadi hal yang penting bagi perusahaan untuk bisa
mendapatkan sumber daya manusia terbaik, menciptakan suasana kondusif di tempat kerja, dan
mempertahankan kestabilan keuangan perusahaan. Kesalahan dalam membuat strategi kompensasi
bisa membuat perusahaan menurun kinerjanya, timbul berbagai macam masalah internal, atau
ketidakstabilan keuangan yang bisa berujung pada kebangkrutan. Oleh karena itu, dibutuhkan strategi
kompensasi yang sama-sama menguntungkan baik untuk karyawan maupun perusahaan.
Sistem kompensasi bagi karyawan memang merupakan hal yang cukup rumit karena menyangkut dua
pihak yang berlawanan namun sama-sama membutuhkan yaitu pihak karyawan dan pihak perusahaan.
Keduanya biasanya sering tarik-menarik sehingga menyebabkan kondisi yang tidak nyaman.
Dalam hal ini, karyawan membutuhkan perusahaan sebagaitempat bekerja dan mencari penghasilan.
Dari pihak karyawan,tentunya menginginkan kompensasi sebanyak mungkin. Jika tidak mendapatkan
kompensasi yang layak, hal ini bisa menurunkan motivasi dan konsentrasi karyawan sehingga
menurunkan produktivitas, meningkatkan kesalahan, dan bisa menyebabkan kecelakaan. Kompensasi
yang tidak layak juga akan membuat pekerja-pekerja potensial pergi meninggalkan perusahaan.
Dilain pihak, perusahaan membutuhkan karyawan untuk menjalankan perusahaan sesuaidengan
jabatan dan pekerjaan masing-masing. Pihak perusahaan biasanya menginginkan kompensasi
serendah mungkin untuk mendapatkan profit perusahaan sebesar mungkin. Perusahaan juga harus
mengatur besarnya kompensasi dengan teliti agar tidak mengganggu keuangan perusahaan. Walaupun
perusahaan ingin memberikan penghargaan lebih bagi karyawan,keinginan tersebut bisa saja
dihadang oleh keadaan finansial yang tidak memungkinkan karena perusahaan tentunya memiliki
banyak sekali pengeluaran yang harus dihitung dan dipertimbangkan selain pengeluaran untuk
kompensasi karyawan.
Selain kondisi dan kebutuhan dua pihak utama tersebut,masalah strategi kompensasi juga dipengaruhi
oleh faktor perundang-undangan yang berlaku. Perusahaan harus mengikuti aturan yang berlaku atau
karyawan bisa melaporkan perusahaan yang akan berakibat pada sanksi dari pemerintah. Untuk
perusahaan-perusahaan yang baru memulai bisnisnya, peraturan-peraturan yang menyangkut masalah
kompensasi karyawan sering kali menjadi beban perusahaan.
6.2 FAKTOR
Karena faktor-faktor yang telah disebutkan tadi, sistem kompensasi bagi karyawan harus dibuat
dengan sangat hati-hati agar semua pihak mendapatkan keuntungan tanpa melanggar peraturan yang
berlaku. Oleh karena itu, strategi kompensasi harus mempertimbangkan peraturan pemerintah dan
20. 18
memastikan tidak ada satu pun pasalyang dilanggar. Dengan begitu, setidaknya perusahaan tidak
akan mendapatkan sanksi dan karyawan mendapatkan pemenuhan kebutuhan hidup secara minimum.
Namun, mengikuti peraturan pemerintah saja tidak cukup karena perusahaan tentunya menginginkan
produktivitas yang lebih tinggi dengan karyawan yang lebih potensial. Oleh karena itu, perlu
dilakukan beberapa hal berikut:
Menghargai kerja karyawan:kompensasi harus diberikan sesuaidengan kualitas karyawan yang
meliputi kemampuan, keahlian, tanggung jawab, loyalitas, dan hasil kerjanya. Hal ini akan membantu
membentuk kepuasan yang dirasakan karyawan dan meningkatkan kinerjanya.
Memastikan keadilan baik internal maupun eksternal: hal ini cukup sulit untuk dilakukan karena
masing-masing karyawan memiliki pola pikir yang berbeda dan kondisi perusahaan pesaing yang
mungkin lebih stabil. Dalam hal ini, dibutuhkan analisa yang mendalam tentang kemampuan apa yang
dimiliki karyawan, apa yang telah dilakukannya untuk perusahaan,dan apa dirasakannya. Dengan
begitu bisa ditentukan siapa yang berhak mendapatkan pembayaran lebih banyak dengan adil tanpa
mengusik hati karyawan lain. Dalam hal keadilan eksternal, setidaknya pembayaran sesuai dengan
rata-rata pembayaran yang diterima pekerja setingkat di perusahaan lain.
Membuat sistem kompensasi yang kompetitif. Walaupun dari sisi keadilan eksternalsudah dirasakan
adil, sebaiknya sistem kompensasi dibuat lebih kompetitif dengan menetapkan kompensasi yang lebih
tinggi. Tujuannya adalah untuk bisa mendapatkan karyawan yang potensial. Hal ini sangat penting
terutama untuk tenaga kerja ahli yang ketersediaannya sangat terbatas. Selain itu, kompensasi yang
kompetitif sangat dibutuhkan untuk mempertahakan karyawan yang ada sehingga tidak perlu berulang
kali mencari pekerja baru dan melatihnya.
Kompensasi yang rasional: walaupun harus kompetitif, kompensasi yang diberikan pada karyawan
tetap harus rasional, tidak boleh terlalu tinggi dan juga tidak boleh terlalu rendah. Hal ini sangat
penting bagi kestabilan keuangan perusahaan.
Membuat sistem kompensasi yang mudah dipahami dan terbuka. Dengan begitu, pihak manajemen
dan karyawan akan saling mengerti dan bisa menghindari salah pengertian.
Dengan strategi yang baik dalam menetapkan kompensasi, perusahaan akan terhindar dari
perselisihan dengan karyawan. Jika perusahaan dalam kondisi yang kurang baik, perusahaan harus
terbuka dan memberikan penjelasan terbaik bagi karyawan untuk saling mengerti.
21. 19
BAB VII
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN
AUDIT KINERJA
7.1 PerkembanganAudit Kerja
Audit kinerja mengalami proses, demikian pula dengan pengetahuan dan kompetisi yang dibutuhkan.
Sebelum mencapai bentuknya, audit kinerja mengalami evolusi yang cukup lama, dimulai dari financial
statement auditing pada tahum 1930, dilanjutkan dengan management auditing pada tahun 1950 dan
program auditing pada tahun 1970. Dalam kurun waktu yang hampir bersamaan,tahun 1971 Elmer B Staat
dari United State Comptoreller General Accounting Office untuk pertama kalinya memperkenalkan audit
kinerja (performance audit) pada kongres INTOSAI (International Organization of Supreme Audit
Intitution), di Montreal, Kanada. Sejak itu, audit kinerja yang merupakan perluasan audit keuangan mulai
diimplementasikan pada audit sektor publik oleh Supreme Public Institution di seluruh dunia. Pelaksanaan
audit kinerja di seluruh dunia, termasuk di Indonesia terus mengalami pasang surut. Sebagai gambaran pada
Netherland Court of Audit (BPK Belanda),perkembangan audit dimulai dengan pemberian mandat untuk
melakukan audit kinerja pada tahun 1976. Pada awalnya,audit kinerja berfokus pada efisiensi. Kemudian,
mereka mulai menyusun dan menyempurnakan manual audit kinerja yang ada. Pada perkembangannya,
mereka mengintegrasi teknologi informasi dan komunikasi dalam audit kinerja (antara lain untuk
menganalisis data) serta menggunakan pendekatan strategis dalam menyusun tema audit. Pada BPK
Belanda, tema audit yang berfokus pada mutu dan akuntabilitas kebijakan pemerintah merupakan perluasan
dari audit keuangan yang berfokus pada penganggaran. Di Australian National Audit Office (BPK
Australia), audit kinerja dimulai pada tahun 1970-an. Audit kinerja mulai berkembang di Australia karena
ketertarikan pemerintah, parlemen, dan masyarakat terhadap efektivitas program dan efisiensi administrasi
pemerintah. Pada saat itu, departemen pemerintah banyak diberikan kebebasan untuk mengelola operasi
mereka, dengan sedikit kendali dari pusat. Pada awalnya,pemeriksaan kinerja hanya divisi kecil dari
ANAO. Antara tahun 1980-1983, ANAO hanya membuat tujuh laporan audit kinerja. Saat ini, ANAO
membuat hampir 50 laporan audit kinerja setiap tahunnya. Di Indonesia, audit kinerja mulai diperkenalkan
pada tahun 1976 yang dimulai dengan management audit course di Badan Pemeriksaan Keuangan (BPK)
dengan bekerja sama dengan US-GAO. Serupa dengan negara lain, audit kinerja di Indonesia juga
mengalami pasang surut. Sejak tahun 2004-2007, BPK telah melaksanakan 99 audit kinerja, dengan rincian
37 audit di kantor pusat dan 62 audit di kantor perwakilan daerah. Rekap audit kinerja pada tahun 2004-
2007.
7.2 Definisi Audit Kerja
Secara etimologi, audit kinerja terdiri atas dua kata,yaitu “audit” dan “kinerja”. Audit menurut Arens
adalah kegiatan mengumpulkan dan mengevaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh yang kompeten
dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara kondisi yang ditemukan dan
kriteria yang ditetapkan. Sedangkan menurut Stephen P Robbins, kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap
pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama. Di pihak lain.
Ayuha menjelaskan, “Perfomance is the way of job or task is done by an individual, a group of
organization”. Dari kedua definisi tersebut, terlihat bahwa istilah kinerja mengarah pada dua hal yaitu proses
dan hasil yang dicapai. Definisi yang cukup komprehensif diberikan oleh Malan, Fountain, Arrowsmith, dan
Lockridge (1984), sebagai berikut.
22. 20
“Perfomance auditing is a systematic process of objectively obtaining dan evaluating evidence
regarding the performance of an organization, program, function, or activity. Evaluation is made in terms of
its economy and efficiency of operations, effectiveness in achieving of desire results, and compliance with
relevan policies, law, and regulations, for the purposes of ascertaining the degree of correspondence between
performance and established criteria and communicating the results to interest the users. The performance
audit function provides an independent, third-party review of management’s performance and the degree to
which the perfomanced of audited entity meets pre-stated expectation”. [“Audit kinerja merupakan suatu
proses sistematis dalam mendapatkan dan mengevaluasi bukti yang secara objektif atas suatu kinerja
organisasi, program, fungsi, atau kegiatan. Evaluasi dilakukan bedasarkan aspek ekonomi dan efisiensi
operasi, efektivitas dalam mencapai hasil yang diinginkan, serta kepatuhan terhadap peraturan, hukum, dan
kebijakan yang terkait. Tujuan dari evaluasi adalah untuk mengetahui tingkat keterkaitan antara kinerja dan
kriteria yang ditetapkan serta mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Fungsi
dari audit kinerja ialah memberikan review dari pihak ketiga atas kinerja manajemen dan menilai apakah
kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.”] Selanjutnya, Pasal4 ayat (3) UU No 15 Tahun 2004 Tentang
Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara,mendefinisikan audit kinerja sebagai
audit atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan aspek ekonomi dan efisiensi serta
pemeriksaan aspek efektivitas. Kemudian, bedasarkan PP No. 60 Tahun 2008 tentang SPIP mendefinisikan
audit kinerja sebagai audit atas pengelolaan keuangan negara dan pelaksanaan tugas dan fungsi instansi
pemerintah yang terdiri atas aspek kehematan, efisiensi, dan efektivitas. Dari berbagai definisi di atas dapat
disimpulkan bahwa audit kinerja adalah audit yang dilakukan secara objektif dan sistematis terhadap
berbagai bukti untuk menilai kinerja entitas yang diaudit dalam hal ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
7.3 Pentingnya Audit Kerja
1. Pemerintah Bagi pemerintah, audit kinerja dapat menjadi ukuran penilaian dan perbaikan atas
3E (ekonomi, efektivitas, dan efisiensi) dari program kegiatan pemerintah dan pelayanan publik.
2. Legislatif & Masyarakat Memberikan informasi independen apakah uang negara digunakan
secara 3E serta mendukung pengawasan dan pengambilan keputusan oleh legislatif.
3. BPK
Melakukan peningkatkan kematangan organisasi dan nilai BPK di masyarakat,meningkatkan
motivasi pemeriksa, dan mendorong kreativitas dan pembelajaran.
Lebih lanjut, audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta menilai kewajaran laporan keuangan
sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur pemerintahan terhadap undang-undang dan peraturan
yang berlaku. Disamping itu, audit sektor publik juga memeriksa dan menilai sifat-sifat hemat (ekonomis),
efisien serta keefektifan dari semua pekerjaan, pelayanan atau program yang dilakukan pemerintah. Dengan
demikian, bila kualitas audit kinerja sektor publik rendah, akan mengakibatkan risiko tuntutan hukum
(legitimasi) terhadap pejabat pemerintah dan akan muncul kecurangan, korupsi, kolusi serta berbagai
ketidakberesan. Sehubungan dengan itulah, audit kinerja memegang peran yang sangat esensial dalam suatu
organisasi atau lembaga yang berkaitan dengan dana masyarakat.
7.4 Audit Kinerja untuk Akuntabilitas Publik
Akuntabilitas publik meliputi :
1. Akuntabilitas kejujuran dan akuntabilitas hukum (accountability for probity and legality)
23. 21
2. Akuntabilitas proses (process accountability)
3. Akuntabilitas program (program accountability)
4. Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)
Akuntabilitas Publik tidak bisa dipisahkan dari prinsip-prinsip tata kelola pemerintahan yang baik
(Good Governance). Salah satu tata kelola yang baik ialah dengan adanya kinerja yang baik. Kinerja inilah
dapat diidentifikasi dan dievaluasi melalui audit kinerja. Oleh sebab itu, audit kinerja sangat diperlukan
dalam akuntabilitas publik, terutama dalam hal menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu kementerian atau
lembaga pemerintah dan memastikan sesuai atau tidaknya sasaran kegiatan yang menggunakan anggaran
dan transparansidalam pelaksanaannya. Pada sektor publik, audit kinerja dilakukan untuk meningkatkan
akuntabilitas berupa peningkatan pertanggungjawaban manajemen kepada lembaga perwakilan,
pengembangan bentuk-bentuk laporan akuntabilitas, perbaikan indikator kinerja, perbaikan perbandingan
kinerja antara organisasi sejenis yang diperiksa, serta penyajian informasi yang lebih jelas dan normatif.
7.5 KeterkaitanAudit Kinerja dengan ManajemenKeuangan
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh pihak auditor internal atau auditor eksternal yang profesional
dan kompeten sehingga menjamin objektivitas hasil audit. Dalam melaksanakan audit kinerja penting bagi
auditor untuk memiliki pengetahuan yang memadai tentang pengelolaan terhadap hasil-hasil, khususnya
sistem perencanaan,penganggaran dan sistem pengindikator kinerja yang dimiliki atau melekat pada suatu
instansi pemerintah, yang mana informasi ini dipegang oleh manajemen keuangan. Pendekatan auditor pada
bagian ini bertujuan untuk memperoleh dokumen yang mencukupi untuk memeriksa peraturan dasar
organisasi dan memahami sejarah serta kondisi operasi sekarang. Auditor seharusnya mengenal struktur
organisasi, sistem pengendalian, laporan keuangan, sistem informasi, pegawaidan pelaksanaan
adminsistratif.
Mendekati akhir pendekatan ini, auditor seharusnya memperoleh informasi mengenai hukum yang
terkait, pernyataan kebijakan, dokumen dan catatan penelitian terdahulu, laporan audit sebelumnya, dan
studi lain yang dilakukan oleh departemen. Auditor harus memperoleh gambaran mengenai informasi dasar
yang berkaitan organisasi dengan mendapatkan bagan organisasi, uraian tertulis, serta bagan alir dari proses
kerja dan sistem informasi. Auditor juga harus memperoleh informasi mengenai kebijakan dan prosedur
administrasi dan personalia, serta mengindentifikasi dan memperoleh prosedur operasi.
7.6 Istilah-istilah dalam Audit Kinerja
Ada istilah umum yang digunakan dalam audit kinerja, di antaranya performance audit dan Value For
Money (VFM) audit. VFM audit mengacu pada penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu
program lebih besar dari biaya yang dikeluarkan atau masih mungkinkah melakukan pengeluaran dengan
bijak. Istilah VFM audit banyak digunakan di Kanada dan negara persemakmurannya. Secara internasional,
performance audit ialah istilah resmi yang digunakaan kalangan INTOSAI. Istilah yang juga sering
dijumpai ialah audit manajemen, audit operasional, atau audit ekonomi dan efisiensi. Istilah ini digunakan
untuk menilai dalam aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi. Istilah lain ialah audit
program atau audit efektivitas yang ditujukan untuk menilai manfaat atau pencapaian suatu program.
Gabungan antara audit manajemen atau operasional dan audit program merupakan audit kinerja. Audit
kinerja terkait erat dengan konsep akuntabilitas yang dikenal dengan istilah akuntabilitas kinerja.
24. 22
Akuntabilitas kinerja instansi pemerintah antara lain diatur melalui Inpres No.7 tahun 1999 tentang
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP). Beberapa istilah yang sering dikaitkan dalam konteks
audit kinerja adalah 1. Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai pencapaian, prestasi atau unjuk
kerja dari instansi pemerintah 2. Indikator kinerja (performance indicator) adalah deskripsi kuantitatif atau
kualitatif terhadap tercapaiannya kinerja. Indikator kinerja dapat digunakan sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama jangka waktu terterntu. 3. Indikator kinerja kunci
(key performance indicator) adalah indikator kinerja yang memiliki fokus pada aspek kinerja yang penting
bagi keberhasilan organisasi. 4. Efisiensi berkaitan dengan hubungan antara input yang digunakan untuk
menghasilkan output. Efisiensi lazimnya dinyatakan dalam bentuk indeks, rasio, unit, atau bentuk lainnya
(misalnya: dalam bentuk perbandingan). Secara umum efisiensi berkaitan dengan produktivitas. 5.
Efektivitas berkaitan dengan pencapaian hasil (outcome) yang ditetapkan telah dicapai dengan output.
Output sektor publik umumnya adalah jasa berupa layanan terhadap masyarakat. Output dikatakan efektif
jika memberi pengaruh sesuaiyang diharapkan.
25. 23
PENUTUP
Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu dalam pikiran. Hal
tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan bangunan utama yang dibangun di
sekitar organisasi.Namun, semakin banyak organisasi yang membangun tim, bagaimana mereka harus
mengevaluasi kinerja.
26. 24
KESIMPULAN
Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung dan memperbaiki kinerja tim,
yaitu sebagai berikut:
a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan ukuran yang
diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim.
b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat dievaluasi dalam bentuk persyaratan
pelanggan.Transaksidiantara tim dapatdievaluasiberdasar pada pengirimdan kualitas.Langkah
proses dapat dievaluasi berdasar pada waste dan cycle time.
c. Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim dalam bentuk
penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. Kemudian, mengukur kontribusi masing-masing
anggota dan kinerja menyeluruh tim. Keterampilan individu penting untuk keberhasilan tim, tetapi
tidak cukup untuk kinerja tim yang baik.
d. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya dan setiap
anggota memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam tim dan membantu
mengembangkan ke dalam unit yang lebih erat.
