Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi

EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE, MM
Oleh :
Chairun Nissa 11150995
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018-2019

KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur Penulis Panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
berkat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah, yang
berjudul : “EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI” dengan lancar.
Penulisan makalah ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi.
Penulis mengucapakan terimakasih kepada dosen pengampu mata kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi atas arahan dan bimbingan dalam pembuatan
makalah ini.
Penulis sadar, sudah berupaya keras untuk memperoleh hasil terbaik dalam
pembuatan makalah ini. Makalah masih dirasakan kurang sempurna mengingat
keterbatasan kesempatan dan pengetahuan penulis. Oleh karena itu penulis sangat
berharap kritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca untuk
pengembangan ilmu pengetahuan dan kemampuan penulis.
Penulis pun berharap makalah ini bisa bermanfaat bagi diri sendiri
khususnya dan pihak yang terkait.
Serang, 20 November 2018
Penulis
i

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah 1
B. Identifikasi Masalah 3
BAB II LANDASAN TEORI
1. Kinerja SDM
1.1 Pengertian Kinerja SDM 4
1.2 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja 5
1.3 Karakteristik Kinerja Karyawan 6
1.4 Indiaktor Kinerja Karyawan 6
1.5 Manfaat Evaluasi Kinerja 7
1.6 Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kerja 9
2. HR Score Card
2.1 Pengertian HR Score Card 11
2.2 Balance Score Card 11
2.3 KPI Score Card 20
3. Motivasi dan Kepuasan Kerja
3.1 Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja 25
3.2 Teori-Teori Motivasi 26
3.3 Aspek Kepuasan Kerja 31
3.4 Pengukuran Kepuasan Kerja 33
ii

4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
4.1 Pengertian EQ dan SQ 35
4.2 Faktor yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosional 36
4.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional 36
5. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
5.1 Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi 38
5.2 Karakteristik Kompetensi 38
5.3 Mengembangkan Kapabilitas SDM 39
6. Konsep Audit Kerja
6.1 Pengertian Audit SDM 40
6.2 Ruang Lingkup SDM 41
6.3 Tujuan Audit 42
6.4 Manfaat Audit 43
6.5 Jenis Audit 44
6.6 Proses Audit 45
6.7 Pendekatan Audit 50
6.8 Alat-Alat Audit 55
BAB III PENUTUP 55
DAFTAR PUSTAKA
iii

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia (dalamtulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam
organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan
sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain
yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan
apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas
tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk
melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih
produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan
mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi
mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan
secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat
pegawai telah mejalankannya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis
perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya
1

akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun
negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai
dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada
pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnyaharus mengundurkan diri karena
kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi
instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat
berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para
aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang
optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga
kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah
penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningktkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat,
maka akan membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus perkualitas
dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
Setiap perusahaan mempuyai visi dan misi yang hendak
dicapainya. Oleh karena itu setiap pimpinan dalam suatu perusahaan akan
terus berusah untuk mencapai visi dan misi yang sudah direncanakan agar
perusahaan yang dipimpinnya tetap eksis dan berkembang yaitu melalui
sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Untuk mencapai visi dan
misi tersebut pihsk pimpinan mengharapkan agar setiap karyawannya dapat
meningkatkan kinerjanya.
Perusahaan dapat berkembang merupakan keinginan setiap
individu yang berada di dalam perusahaan tersebut, sehingga diharapkan
dengan perkembangan tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti
kemajuan zaman. Karena itu, tujuan yang diharapkan oleh perusahaan dapat
tercapai dengan baik. Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor
2

lingkungan yang bersifat eksternal dan internal. Sejauh mana tujuan
perusahaan telah tercapai dapat dilihat dari seberapa besar perusahaan
memenuhi tuntutan lingkungannya. Memenuhi tuntuan lingkungan berarti
dapat memanfaatkan kesempatan dan atau mengatasi tantangan atau ancaman
dari lingkungan perusahaan tersebut.
Dengan melihat pentingnya evaluasi kinerja dan kompensasi dalam
suatu perusahaan untuk jangka panjang perusahaan, maka diambil keputusan
untuk memilih topik ini dalam penulisan makalah yang berjudul “Evaluasi
Kinerja dan Kompensasi.”
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, maka terindikasi masalah sebagai
berikut :
1. Kinerja SDM
2. HR Score Card
4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5. Membangunn Kapabilitas dan Kopetensi SDM
3

BAB II
LANDASAN TEORI
1. Kinerja SDM
1.1 Pengertian Kinerja SDM
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual
performanceyang berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya
yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran
dari suatu proses (Nurlaila, 2010:71). Menurut pendekatan perilaku
dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang
dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan
pekerjaan (Luthans, 2005:165).
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan
antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41).
Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung
jawab yang diberikan (Mangkunagara, 2002:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil
kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:50).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan
bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan
4

yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau
organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok
kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong,
1999:15). Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan
tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas
manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang
dibebankan kepadanya.
1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh
mengatakan bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-
akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil
yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif
dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari
tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirosentono, 1999:27).
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah
dalam suatu organisasi formal yang dimiliki seorang anggota
organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan suatu
kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono,
1999:27). Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan
dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku
(Prawirosentono, 1999:27). Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan
karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja
5

dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam
membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan
dengan tujuan organisasi.
1.3 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai
berikut (Mangkunegara, 2002:68):
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam
seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan.
1.4 Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam
indikator, yaitu (Robbins, 2006:260):
1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap
kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas
terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
6

2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam
istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang
diselesaikan.
3. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada
awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan
hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk
aktivitas lain.
4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya
organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan
dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan
sumber daya.
5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang
nantinya akan dapat menjalankan fungsi kerjanya Komitmen kerja.
Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen
kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap
kantor.
1.5 Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau
mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi
prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah
mengetahui hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah
atau kompensasi yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah
dilkukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam
penempatan karyawan.
7

4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil
yang negative maka sudah saat nya diperlukan program
pelatiahndan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun
karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya
tidak membuat organisasi tidak berbesar hatu dulu, karena
pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran
bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan
prestasi yang telah ditunjukan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana
manajemen mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam
organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk
mengambil keputusan guna menempatkan karyawan, promosi,
mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karierkaryawan, dan komponen-komponen
lain dalam system informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan
tanda adanya kesalahn dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak
atau kuarng cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat
apabila manajer melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan
kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan
yang menunjukan prestasi bagus.
8

10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi
kepentingan pribadi, kondisi financial, kondisi kerja, keluarga,
kesehatan karyawan, dan sebagainya.
1.6 Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk
melakukan evaluasi prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari
sangat baik, baik, kurang baik, dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar
unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian
penilaian memeriksa apakah karyawan sudah mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku
yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored
rating scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan
membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen tertentu,
misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya
adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan
bimbngan pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn
melalui tes di lapangan.
9

6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai
dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan
beberapa teknik seperti pemeringkatan(ranking method),
pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah ditentukan (force
distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method),
dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired
comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai
diberi poin atau yang diurutkan dari yang terbesar hingga yang
terkecil.
b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap
pegawai dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukan
sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah
pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan
yang lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri
dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-
aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan
dating.
8) Management By Objective(MBO)
Management By Objective adalah program manajemen yang
mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan
untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan
oleh para ahlu psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang
berkaitan dengan pelksanaan pekerjaan seperi kemampuan
inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologi.
10

10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang
dilakukan melalui serangkain teknik penilaian dan dilakukan oleh
sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam
melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2. HR Score Card
2.1 Pengertian HR Score Card
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia
sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur
perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah
dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme
yang secara komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur
bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau
kontribusi bagi organisasi.
2.2 Balance Score Card
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR
managerperusahaan mengunakan Analisis HR Balance
Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical sucsess
factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer),
Internal Business Process dan Pembelajaran dan
Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
11

Yang terlibat dalam pembuatan Balanced
Scorecard di perusahaan adalah seluruh manajemen level atas dan
menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran,
manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer
administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali
dengan penjabaran strategi perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun
depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilihperusahaan adalah
Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini
maka perusahaanmampu membuat jasa dan produk yang mempunyai
keunggulan unik sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing
strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced
Scorecard strategi tersebut diperlukannya proses pengembangan yang
terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard
(Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa
yang lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis
dari strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah
dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.
12

Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk
pengukuran kinerjanya dalam analisis Balanced
Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana
dengan karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang
baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan menghasilkan produk
yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui
pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin
meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika
bisnis perusahaandengan. 4 (empat) perspektif untuk pengukuran
kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai
mendapatkan laba bersih positif tahun berikutnya. Untuk itu
perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity).
Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-
perspektif yang lain.
13

Untuk mencapai ROE yang ditargetkan
maka perusahaan harus meningkatkan pendapatan dan melakukan
manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan
dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari
pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru. Sementara
itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal
perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial
yaitu: Collection Period, Operating Cost, Profitability,
Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan
penjualan yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi
pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan
investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut.
Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan
ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of
Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales,
Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer
Satisfaction Index, Number of Complaint, Number of Customer,
Number of New Customer, danNumber of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service)
untuk bisnisperusahaan, yang bergerak dalam bidang
manifacturing product, sangat ditentukan oleh:
ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari
teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak hanya
membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling
penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti
dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk mendukung program
efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi
secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
14

perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran
yang dipilih untuk perspektif internal adalah: On Time Service
Delivery Percentage, Solved Complaint danNumber of New
Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning
And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang menyediakan
dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga
perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori utama, yaitu:
kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi
pencapaian sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni
perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal.
Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif
karyawan pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja
bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam
lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat
banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan
konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat penting untuk
mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan
produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah
sangat sulit mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur
produktivitas ini perusahaan menggunakan ukuran-ukuran
sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of Training
Days, Number of Trained People, Training Investment, Number
of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,
Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian
menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran
15

yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan
oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus
untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi
ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1. Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk
laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja
perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui
sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode
yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah
timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara
berkesinambungan.
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian
pekerjaan sebagai berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
16

• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan
stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC
(Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced
Scorecard telah dibuat dokumen SOP (Standard Operating
Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP. SOP-
SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus
dijalani untuk menjamin validitas data yang akan menjadi masukan
bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa
implementasi Balanced Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga)
tahapan utama yaitu:
1. Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap
pengumpulan data, masing-masing supervisor menyiapkan data-
data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya.
Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut
kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah
ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang
menjadi atasan langsungnya.
2. Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data
tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada manajer yang
mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada bagian ini
data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan
atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut
di-input keloader Balanced Scorecard dan ke
dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan.
Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced
Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian
17
17

manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced
Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
3. Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang
ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen dalam
bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa
yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan.
Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced
Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja
perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada
periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak
manajemen dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan
ini, yaitu:
1. Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan
grafik dan diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI
Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan terhadap
pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah
pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang
telah ditentukan atau tidak.
2. Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan
tidak dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai
upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan
datang.
3. Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode
yang akan datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing
bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan kerja periode yang
akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah
ditentukan.
18

Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus
dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki
beberapa tujuan sebagai berikut:
1. Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu
pendek implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada
level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang
akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
2. Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced
Scorecard akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap
karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem
penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan
seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan
menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan
perusahaan menerapkanBalanced Scorecard untuk menjalankan
bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan kejelasan dan
konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan
kepemimpinan, intervensi strategis, mendidik perusahaan,
menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan
investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan
merupakan bagian dari tujuan yang lebih luas yaitu untuk
memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan
penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak
hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi
lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah
yang lebih strategis. Balanced Scorecard tidak akan banyak
19
17

memberikan arti manakala masih dianggap sebagai sistem
pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif
dalam scorecard perusahaan tampak dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best
Practices LLC, yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan
bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses menerapkan Balanced
Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang
disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi
ukuran seperti yang disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga
menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam scorecard, 80 % dari
total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka
ukuran juga terkait dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan
sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis berarti
menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang
sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari
perubahan yang bisa membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari
distribusi ukurantabel 2.2 dapat disimpulkan
bahwa Scorecard perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika
dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti yang disampaikan oleh
Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk
meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran
dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal
untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam
perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya
sasaran dalam perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced
Scorecard memberikan perhatian yang cukup besar pada peningkatan
20
17

kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena dengan proses internal
yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul
yang dibutuhkan pelanggan.
Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f Ukuran
Perspektif Keuangan
1. Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
2. Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
3. Meningkatkan pangsa pasar dengan
pembentukancompany image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk
melakukan proses pengembangan produk di samping
melakukan operasi yang efektif
5. Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di
dunia yang akan memiliki informasi tentang data EP
(Eksplorasi dan Produksi) Indonesia yang terlengkap
dan legal secara hukum
6. Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin
kerahasiaan data
7. Mempercepat proses pengumpulan data dari
perusahaan-perusahaan internasional yang selama ini
menguasai data nasional secara tidak legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
8. Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
9. Membangun dan membuka peluang bagi seluruh
personel perusahaan untuk meningkatkan kapasitasnya
21
17

dengan memberlakukan kebijakan yang menunjang
misi serta sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu
membawa visi, misi, dan tujuan perusahaan
11. Pemberdayaan karyawan secara tepat
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)
2.3 KPI Scorecard
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah
ukuran yang mampu menjelaskan strategi perusahaan secara
memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang perlu diukur adalah
hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecardakan ada
sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk
melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan
terdiri dari5 (lima) ukuran yaitu: Account Receivable-Collection
Period, Operating Cost,Profitability, Investment, dan Return on
Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung
pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis
Tahun depan dan keadaan keuangan saat ini berada dalam tahap
bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa yang
22
17

memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan
harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk
mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa
baru.perusahaan juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya
agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan
adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat
pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok
pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue
from Data Management, dan Revenue from Access to Data merupakan
ukuran yang relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang
sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di bidang
keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain
yaitu Account Receivable-Collection Period, Operating Cost,
dan Investment juga sudah sesuai dengan sasaran perusahaan di
perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang
sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang
telah ditentukan, yakni perluasan pangsa pasar maka keberadaan
ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar menjadi kebutuhan
yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini
perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya
ada satuKPI yang menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut
adalah KPI Number of New Customer. KPI ini digunakan untuk
mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa
untuk pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat diukur
oleh KPI belum berarti positif bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan
yang dulunya menggunakan produk perusahaan beralih kepada produk
lain. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan
dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk
23
17

menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas
mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang
relevan bagi perusahaan. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI
Market Share (%) bisa digunakan untuk membantu perusahaan dalam
memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan
dan pelanggan maka perspektif internal menyiapkan faktor-faktor
pendorong terwujudnya target-target tersebut. Sesuai dengan inisiatif
strategis yang tampak dalam rencana bisnis.
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis
deskripsi KPI yang ada maka ukuran yang relevan
untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On
Time Delivery Service, Solved Complaint, Number of New Product,
dan Lead Time for Product Development.
Setelah ketiga perspektif awal
dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah perlu perspektif
karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa
dalam tiga perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhankaryawan memfokuskan pada pengukuran strategi yang
dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa
mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh
perusahaan. Ukuran-ukuran ini merupakan syarat penting dan
strategis untuk perusahaan agar kinerja istimewa perusahaan memiliki
dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan
oleh perusahaan untuk memenuhi kategori ini adalah Number of
Skilled Employees, Employee Satisfaction Index, danNumber of
Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk
perspektif ini, tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan
infrastruktur yang dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya. Satu
alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk mengukur
strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana
24
17

bisnis perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat
pemberdayaan karyawan dalam perusahaan.
3.1 Pengertian Motivasi dan kepuasan Kerja
Motivasi
Kita tahu bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara individu
dengansituasi. Tentu saja, setiap individu memiliki dorongan
motivasional dasar yang berbeda-beda. Sekarang dapat kita
definisikan motivasi sebagai suatu proses yangmenjelaskan intensitas,
arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapaitujuannya.
Sementara motivasi umum berkaitan dengan usaha mencapai tujuan
apa pun, kita akan mempersempit focus tersebut menjadi tujuan-
tujuan organisasional
untuk menecerminkan minat kita terhadap perilaku yang berhubungan
dengan pekerjaan.Berikut ini adalah tiga elemen utama dari definisi
motivasi.-
Intensitas
Berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah
elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita
membicarakantentang motivasi.-
Arah
Intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi
kerjayang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah
yang menguntungkan organisasi. Dengan demikian kita harus
mempertimbangkankualitas serta intensitas upaya secara bersamaan.-
Ketekunan
Dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama
seseorang bisa mempertahankan usahanya. Individu
25
17

individu yang bertahan melakukan tugas dalam waktu yang cukup
lama demi mencapai tujuan mereka.
KepuasanKerja
Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan
positiftentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah
evaluasikarakteristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja
yangtinggimemiliki perasaanperasaan positif tentang pekerjaan terseb
ut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan
yang negative tentang pekerjaan tersebut.
3.2 Teori-Teori Motivasi
 Teori-teori motivasi pada Zaman Dahulu
Tiga teori khusus dirumuskan selama periode ini, yang meskipun
diserang habis-habisan dan diragukan validitasnya, mungkin masih
merupakan penjelasan-penjelasan mengenai motivasi karyawan
yang paling terkenal. Berikut ini adalah tiga teori motivasi pada
zaman dahulu.
 Hierarki Teori Kebutuhan
Teori motivasi yang paling terkenal adalah hieraki
kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis
bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima
kebutuhan, yaitu:
1. Fisiologis, meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual,
dan kebutuhan fisik lainnya
2. Rasa aman. Meliputi rasa ingin dilindingu dari bahaya
fisik dan emosional
3. penghargaan eksternal seperti status, pengakuan, dan
perhatian
4. aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi seseorang
sesuai kecakapannya, meliputi pertumbuhan, pencapaian
potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri
26
17

dari sudut motivasi, teori tersebut mengatakan bahwa
meskipun tidak ada kebutuhan yang benar-benar dipenuhi,
sebuah kebutuhan yang pada dasarnya telah dipenuhi tidak
lagi memotivasi. Jadi, bila ingin memotivasi seseorang,
menurut Maslow, Anda harus memahami tingkat hierarki di
mana orang tersebut berada saat ini dan focus untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan di atau di atas tingkat
tersebut.
 Teori X dan Teori Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan
nyata mengenai manusia: pandangan pertama pada dasarnya
negative, disebut teori X, dan yang kedua pada dasarnya
positif, disebut teori Y. Setelah mengkaji cara para manajer
berhubungan dengan karyawan, McGregor menyimpulkan
bahwa pandangan manajer mengenai sifat manusia
didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan
bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka
terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut.
Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh
manajer adalah:
- Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan
sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya
- Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus
dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman
untuk mencapai tujuan
- Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari
perintah formal bila mungkin
- Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua
faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit
ambisi
27
17

Sedangkan, Teori Y juga memiliki empat asumsi positif,
yaitu:
- Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang
menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain
- Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi
untuk mencapai berbagai tujuan
- Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan
mencari, tanggung jawab
- Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif
yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi
mereka yang menduduki posisi manajemen
 Teori Dua Faktor
Teori ini dikemukakan oleh seorang psikolog bernama
Frederick Herzberg. Dengan keyakinan bahwa hubungan
seorang individu dengan pekerjaan adalah mendasar dan
bahwa sikap seseorang terhadap pekerjaan bisa dengan
sangat baik menentukan keberhasilan atau kegagalan,
Herzberg menyelidiki pertanyaan tersebut, “Apa yang
diinginkan individu dari pekerjaan-pekerjaan mereka?” Ia
meminta individu untuk mendeskripsikan, secara mendetail,
situasi-situasi dimana mereka merasa luar biasa baik atau
buruk dengan pekerjaan-pekerjaan mereka. Respons-
respons ini kemudian ditabulasi dan dikategorikan.
 Teori-teori Motivasi Kontemporer
Teori-teori sebelumnya memang terkenal, namun tidak menunjukkan
hasil yang baik setelah pemeriksaan menyeluruh. Berikut ini adalah
teori-teori kontemporer, di mana teori-teori berikut menggambarkan
kondisi pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi karyawan.
28
17

 Teori Kebutuhan McClelland
Teori yang menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan, dan
hubungan adalah tiga kebutuhan penting yang membantu
menjelaskan motivasi. Teori ini dikembangkan oleh David
McClelland, yang didefiniskan berikut ini.
Kebutuhan pencapaian: dorongan untuk melebihi, mencapai
standar-standar, berusaha keras untuk berhasil
Kebutuhan kekuatan: kebutuhan untuk membuat individu lain
berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan
berperilaku sebaliknya
Kebutuhan hubungan: keinginan untuk menjalin suatu hubungan
antarpersonal yang ramah dan akrab.
 Teori Evaluasi Kognitif
Teori ini menjelaskan bahwa pengenalan penghargaan
ekstrinsik, seperti imbalan kerja, untuk usaha kerja yang
sebelumnya memuaskan seacar intrinsic karena kesenangan yang
berhubungan dengan isi dari pekerjaan itu sendiri cenderung
menurunkan seluruh motivasi.
Perkembangan teori evaluasi koginitif baru-baru ini adalah
indeks diri, yang mempertimbangkan tingkat sampai mana
alasan-alasan seseorang untuk mengejar suatu tujuan konsisten
dengan minat dan nilai-nilai inti mereka. Sebagai contoh, apabila
para individu mengejar tujuan-tujuan karena minat intrinsic,
cenderung mencapai tujuan-tujuan mereka dan merasa senang
meskipun mereka tidak mencapai tujuan-tujuan tersebut.
 Teori Penentuan Tujuan
Teori bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit dengan umpan
balik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Teori ini
mengisyaratkan bahwa seorang individu berkomitmen pada
29
17

tujuan tersebut, yang berarti, seorang individu memutuskan untuk
tidak merendahkan atau megabaikan tujuan tersebut.
 Teori Efektivitas Diri
Teori ini merujuk pada keyakinan seorang individu bahwa ia
mampu mengerjakan suatu tugas. Semakin tinggi efektifitas diri
Anda, semakin tinggi rasa percaya diri yang Anda miliki dalam
kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas. Selain itu,
individu yang mempunyai efektivitas diri yang tinggi tampaknya
merespons umpan balik negative dengan usaha dan motivasi yang
lebih tinggi.
 Teori Penguatan
Teori di mana perilaku merupakan sebuah fungsi dari
konsekuensi-konsekuensinya. Dalam teori ini, kita mempunyai
sebuah pendekatan perilaku, yang menunjukkan bahwa penguatan
memengaruhi perilaku. Teori ini mengabaikan keadaan batin
individu dan hanya terpusat pada apa yan terjadi pada seseorang
ketika ia melakukan tindakan.
 Teori Keadilan
Teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan
hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil
pekerjaan orang lain, dan kemudian merespons untuk
menghilangkan ketidakadilan. Selain itu, adalah penting untuk
memerhatikan bahwa ketika sebagian besar penelitian tentang
teori keadilan berfokus pada imbalan kerja, karyawan tampaknya
mencari keadilan dalam distrivusi penghargaan organisasional
yang lain.
 Teori Harapan
Teori harapan dari Victor Vroom menunjukkan bahwa kekuatan
dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu
bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan
30
17

tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari
hasil itu terhadap individu tersebut. Teori ini berfokus pada tiga
hubungan, yaitu:
o Hubungan usaha—kinerja
o Hubungan kinerja—penghargaan
o Hubungan penghargaan—tujuan-tujuan pribadi
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja
tidak termotivasi dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan hanya
melakukan usaha minimum untuk mencapai sesuatu.
3.3 Aspek Kepuasan Kerja
 Kerja yang secara mental menantang
Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang
memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan
dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan.
Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.
Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan
kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan
frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang
sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan
dan kepuasan.
 Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan
promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, dan segaris
dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik
didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan
individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan
besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar
uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih
kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau
31
17

dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai
keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan
dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan
kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan
berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang
lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena
itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan
promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan
mereka.
 Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-
studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan
sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur
(suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain
seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
 Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau
prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan
karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh
karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan
menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang
meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan
utama dari kepuasan.
 Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen
(sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih
seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
32
17

kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan
mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk
berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai
kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
3.4 Pengukuran Kepuasan Kerja
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-
atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan
organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-
kondisi yang acap kali kurang ideal, dll. Ini berarti bahwa penilaian
seorang karyawan tentang seberapa ia merasa puas atau tidak puas
dengan pekerjaan merupakan penyajian yang rumit dari sejumlah
elemen pekerjaan yang berlainan.
 Seberapa puas individu dengan pekerjaan mereka?
Apakah sebagian besar individu merasa puas dengan pekerjaan
mereka? Tampaknya, jawabannya adalah ‘ya’ yang memenuhi
syarat di AS dan di sebagian besar Negara maju. Berbagai studi
independen, yang diadakan di antara para pekerja AS selama 30
tahun terakhir, pada umumnya menunjukkan bahwa mayoritas
pekerja merasa puas dengan pekerjaan mereka. Meskipun jarak
persentasenya lebar, lebih banyak individu melaporkan bahwa
mereka merasa puas dibandingkan tidak puas. Selain itu, hasil-
hasil ini biasanya berlaku untuk Negara maju lainnya.
 Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja?
Pada kenyataannya, dari segi kepuasan kerja, menikmati kerja
itu sendiri hamper selalu merupakan segi yang paling berkaitan
erat dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi secara
keseluruhan.
33
17

Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan.
Kepribadian juga memainkan sebuah peran. Misalnya, beberapa
individu dipengaruhi untuk menyukai hamper segala hal, dan
individu lain merasa tidak senang bahkan dalam pekerjaan yang
tampaknya sangat hebat. Penelitian menunjukkan bahwa
individu yang mempunyai kepribadian negative biasanya kurang
puas dengan pekerjaan mereka.
 Pengaruh dari karyawan yang tidak puas dan puas di
tempat kerja
Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjan mereka,
da nada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan
mereka. Berikut ini adalah empat respons kerangka teoritis:
- Keluar : perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan
organisasi, termasuk mencari posisi baru dan
mengundurkan diri
- Aspirasi : secara aktif dan konstruktif berusaha
memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan,
mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk
aktivitas serikat kerja
- Kesetiaan : secara pasif tetapi optimistif menunggu
membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika
berhadapan denagn kecaman eksternal dan memercayai
organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang
benar”
- Pengabaian : secara pasif membiarkan kondisi menjadi
lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan
yang terus-menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya
angka kesalahan.
34
17

4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan emosinal SDM
4.1 Pengertian EQ dan SQ
Menurut Derk dalam Scott (1996), kecerdasan adalah kemampuan
memproses informasi dan memecahkan masalah. Kecerdasan emosi
(EQ)adalah suatu kecerdasan yang merujuk kepada kemampuan
mengenali perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain, kemampuan
memotivasi diri sendiri, dan kemampuan mengelola emosi dengan
baik pada diri sendiri dan dalam hubungannya dengan orang lain
(Goleman, 2000). Sedangkan Salovey dan Mayer dalam Goleman
(2000) mendefinisi kecerdasan emosi sebagai kemampuan memantau
dan mengendalikan perasaan sendiri dan orang lain, serta
menggunakan perasaan itu untuk memandu pikiran dan tindakan. Dan
secara lebih praktis, Scott (1996) menyatakan bahwa kecerdasan
emosi adalah kemampuan memecahkan masalah yang berhubungan
dengan situasi sosial dan hubungan antara manusia.
Kecerdasan emosi-spiritual (ESQ) merupakan sinergi dari EQ dan SQ
yang pertama kali digagas oleh Ginanjar (2001) sebagai
penggabungan antara kepentingan dunia (EQ) dan kepentingan
spiritual (SQ). Kecerdasan emosi-spiritual merupakan dasar
mengenali dan memahami bagian terdalam dari suara hati kita sendiri
dan juga perasaan serta suara hati orang lain, di mana suara hati
adalah dasar kecerdasan emosi-spiritual dalam membangun
ketangguhan pribadi sekaligus membangun ketangguhan sosial
(Ginanjar, 2001).
Kecerdasan emosi-spiritual juga merupakan kemampuan untuk
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya kepekaan
emosi sebagai informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi untuk
mencapai sinergi, yakni saling menjalin kerjasama antara seseorang
atau kelompok orang dengan orang lain atau kelompok lain dan saling
35
17

menghargai berbagai perbedaan, yang bersumber dari suara hati
manusia sebagai dasar mengenali dan memahami bagian terdalam dari
suara hati kita sendiri, juga perasaan serta suara hati orang lain.
4.2 Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosional
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang
mempengaruhi kecerdasan emosinya. Faktor internal ini
memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis.
Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila
fisik dan kesehatan seseorang dapat terganggu dapat
dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi
psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan,
kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana
kecerdasan emosi berlangsung. Faktor ekstemal meliputi:
1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah
satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam
memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan
2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi
proses kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang
melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit
dipisahkan.
4.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa
yang harus dilakukan.
36
17

2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara,
agar tidak terjadi salah paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah
paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi
siapkan diri dan jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu
berempati atau bisa mengerti situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa
yang bisa ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental
sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat
salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap
berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat
perhatian. Jangan memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah
secara bersamaan.
37
17

5. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
5.1 Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu
atau calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan
atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu
Kemampuan. Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki
keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham
secara mendetail sehingga benar benar menguasai kemampuannya
dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan
kepantasan. Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu
benda atau orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang
terpilih dan disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan.
5.2 Karakterisrik Kompetensi
Menurut Spencer and Spencer (1993 : 10) kompetensi terdiri dari 5
(Lima) Karakteristik yaitu :
1. Motives
Adalah sesuatu dimana sesorang secara konsisten berfikir sehingga
ia melakukan tindakan. Spencer (1993) menambahkan bahwa
motives adalah “drive, direct and select behavior toward certain
actions or goals and away from others “. Misalnya seseorang yang
memiliki motivasi berprestasi secara konsisten mengembangkan
tujuan – tujuan yang memberi suatu tantangan pada dirinya sendiri
dan bertanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan tersebut serta
mengharapkan semacam “ feedback “ untuk memperbaiki diri.
38
17

2. Traits
Adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku atau
bagaimana seseorang merespon
sesuatu dengan cara tertentu. Sebagai contoh seperti percaya diri,
kontrol diri, ketabahan atau daya tahan.
3. Self Concept
Adalah sikap dan nilai – nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan
nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui nilai
yang dimiliki seseorang dan apa yang menarik bagi seseorang
untuk melakukan sesuatu.
4. Knowledge
Adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.
Pengetahuan merupakan
kompetensi yang kompleks. Tes pengetahuan mengukur
kemampuan peserta untuk memilih jawaban yang paling benar
tetapi tidak bias melihat apakah sesorang dapat melakukan
pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya.
5. Skilss
Adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik
secara fisik maupun mental.
Dengan mengetahui tingkat kompetensi maka perencanaan sumber
daya manusia akan lebih baik hasilnya.
5.3 Mengembangkan Kapabilitas Sumber Daya Manusia
Modal manusia dalam organisasi sangat berharga karena
kemampuan yang dimiliki dari manusia Sebagai bagian dari peran
strategis, manajer SDM sering dipandang bertanggung jawab untuk
memperluas kemampuan sumber daya manusia dalam sebuah
organisasi. Dewasa ini penekanan tersebut difokuskan pada
kompetensi karyawan dalam organisasi demi kebutuhan organisasi
untuk tumbuh di masa depan.
39
17

manajemen SDM harus memimpin dalam mengembangkan
kompetensi yang dimiliki karyawan dalam beberapa cara. Pertama,
kemampuan yang diperlukan harus diidentifikasi dan dikaitkan
dengan kerja dalam organisasi. identifikasi ini sering memerlukan
kerjasama aktif antara profesional HR dan manajer operasional.
Selanjutnya, penilaian terhadap kemampuan setiap
karyawan. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa perlunya identifikasi
pemahaman kompetensi secara mendalam. Misalnya, dalam
perusahaan dengan 100 karyawan, direktur HR mengembangkan
rencana karir dan grafik suksesi untuk menentukan apakah perusahaan
memiliki sumber daya manusia yang cukup untuk mengoperasikan
dan mengelola pertumbuhan serta mengharapkan peningkatan sebesar
70% selama empat tahun mendatang.
Setelah perbandingan kesenjangan "antara kemampuan
yang diperlukan dalam organisasi dan kompentensi i karyawan
diidentifikasi, kemudian langkah selanjutnya adalah membangun dan
merancang pelatihan dan kegiatan . Fokus dalam memberikan
bimbingan kepada seluruh karyawan dan menciptakan kesadaran
tentang kemungkinan pertumbuhan karir dalam organisasi. Kepada
seluruh pegawai diharapkan, terus meningkatkan kemampuan mereka
dan mengetahui bahwa ada peluang pertumbuhan dalam organisasi
yang dapat mengakibatkan kepuasan kerja yang lebih besar dan lebih
lama kerja dengan organisasi tersebut.
6.1 Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif
terhadap program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini
dilakukan pada departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada
aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi
40
17

terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan
termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit
SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas
SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif
dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan
atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang
diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.
Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau
mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil
audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan
telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas SDM yang masih
bisa ditingkatkan kinerjanya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas
pengelolaan SDM dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap
strategi bisnis dan tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah
perbaikan yang dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
6.2 Ruamg Lingkup SDM
Ruang lingkup audit SDM, cara, system, metode penilaian, dan penilai
harus diinformasikan secara jelas kepada karyawan supaya mereka
41
17

mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM, yaitu what, why, where,
when, who, and how disingkat 5W+1H.
1. What (Apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan,
kejujuran, kerjasama, kepemimpinan, loyalitas saat sekarang,
potensi akan datang, sifat, dan hasil kerjanya.
2. Why (Kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan kerja
karyawan, kepentingan, pengembangan, dan lain-lain.
3. Where (Dimana) dinilai, didalam atau diluar pekerjaan.
4. When (Kapan) dinilai, yaitu secara periodic (formal) dan secara
terus menerus (informal).
5. Who (Siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari
atasan langsungya, dan atau suatu tim yang dibentuk diperusahaan.
6. How (Bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional
atau metode modern. Metode tradisional seperti rating scale,
employer comparation, alternative rangking, paired comparation,
dan lain-lain. Metode Modern seperti assessment
centre dan Management By Objective atau manajemen berdasarkan
sasaran ( MBS=MBO).
6.3 Tujuan Audit
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang
merupakan tujuan dilakukannya audit tersebut, yaitu :
1. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
2. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan
job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan.
42
17

4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman
kepada setip karyawan.
5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi
atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
6. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan
disiplin karyawan.
7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan
tindakan perbaikannyadapat dilakukan secepatnya.
8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti
pengembangan (pelatihan pendidikan).
9. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai
mereka.
10.Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi
penerimaan karyawan di masa datang.
11.Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik
atau tidak, atau masih perlu disempurnakan kembali.
6.4 Manfaat Audit
1. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi
organisasi
2. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar
diantara anggota-anggota departemen sumber daya manusia
4. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber
daya manusia
6. Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis
7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap berbagai ketentuan
hukum
43
17

8. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia
yang efektif
9. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan yang
dibutuhkan didalam departemen sumber daya manusia
10. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas system informasi
departemen
6.5 Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu:
1. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang
akan menghasilkan opini mengenai relevansi, akurasi, dan
kelengkapan laporan-laporan tersebut.
2. Audit Operasional
Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur
operasi standar yang diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi
efisiensi, efektivitas, dan keekonomisan.
3. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti
standar, prosedur, dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.
4. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji
secara detail informasi dan fakta-fakta yang ada untuk
mengungkap kejadian yang sebenarnya dalam rangka pembuktian
untuk mendukung proses hukum atas dugaan penyimpangan yang
dapat merugikan keuangan suatu entitas.
44
17

6.6 Ptoses Audit
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer
urusan SDM, baik secara individual maupun kolektif. Audit SDM
dilakukan secara formal dan informal, baik langsung maupun tidak
langsung (laporan tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan
langsung atau orang yang dapat memberikan sanksi. Audit informal
dilakukan oleh masyarakat sehingga tidak dapat memberikan sanksi,
tetapi penilaiannya sangat objektif jadi perlu diperhatikan penilai
formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika ada tindak
lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi untuk
meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur
audit yang harus dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan
berbagai tipe bukti audit. Prosedur audit adalah instruksi rinci untuk
mengumpulkan tipe bukti audit tertentu yang harus diperoleh pada
saat tertentu dalam audit. Prosedur audit yang disebutkan dalam
standar tersebut meliputi inspeksi, pengamatan, permintaan
keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam
standar tersebut, auditor melaksanakan berbagai prosedur lainnya
untuk mengumpulkan bukti audit yang akan dipakai sebagai dasar
untuk menyatakan pendapat atasa laporan keuangan auditan. Prosedur
audit lain tersebut meliputi: penelusura, pemeriksaan bukti
pemdukung, penghitungan, dan scanning. Dengan demikian, prosedur
audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi:
45
17

1. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen
atau kondisi fisik sesuatu. Prosedur audit ini banyak dilakukuan
oleh auditor. Dengan melakukan inspeksi terhadap sebuah
dokumen, auditor akan dapat menentukan keaslian dokumen
tersebut. Dengan melakukan inspeksi terhadap kondisi fisik suatu
aktiva tetap misalnya, auditor akan dapat memperoleh informasi
mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva tersebut.
2. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang
digunakan oleh auditor untuk melihat atau menyaksikan
pelaksanaan suatu kegiatan. Contoh kegiatan yang biasa diamati
oleh auditor dalam auditnya adalah: penghitungan fisik sediaan
yang ada digunakan klien, pembuatan dan persetujuan voucher,
cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien. Dengan
pengamatan ini auditor akan dapat memperoleh bukti visual
mengenai pelaksanaan suatu kegiatan. Objek yang diamati auditor
adalah karyawan, prosedur, dan proses.
3. Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk
penyelidikan yang memungkinkan auditor memperolh informasi
secara langsung dari pihak ketiga yang bebas. Prosedur yang
biasa ditempuh oleh auditor dalam konfirmasi ini adalah sebagai
berikut :
1. Auditor meminta dari klien untuk menanyakan informasi
tertentu kepada pihak luar.
46
17

2. Klien meminta kepada pihak luar yang ditunjuk oleh auditor
untuk memberikan jawaban langsung kepada auditor
mengenai informasi yang ditanyakan oleh auditor tersebut.
3. Auditor menerima jawaban langsung dari pihak ketiga
tersebut.
4. Permintaan keterangan
Permintaan keterangan merupakan prosedur audit yang dilakukan
dengan meminta keterangan secara lisan. Bukti audit yang
dihasilkan dari prosedur ini adalah bukti lisan dan bukti
documenter. Contoh prosedur audit ini adalah: permintaan
keterangan auditor mengenai tingkat keusangan sediaan yang ada
digudang, permintaan keterangan yang diajukan kepada penasehat
hukum klien mengenai kemungkinan keputusan perkara
pengadilan yang sedang ditangani oleh penasehat hukum tersebut.
5. Penelusuran
Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan
penelusuran informasi sejak mula-mula data tersebut direkam
pertama kali dalam dokumen, dilanjutkan dengan pelacakan
pengolahan data tersebut dalam proses akuntansi. Prosedur audit
ini terutama diterapkan terhadap bukti documenter. Contoh
prosedur penelusuran yang dilakukan oleh auditor adalah
pemeriksaan terhadap transaksi penjualan yang dimulai oleh
auditor dengan memeriksa informasi dalam surat order dari
customer, diusut kemudian dengan informasi yang berkaitan
dalam surat order penjualan, laporan pengiriman barang, faktur
penjualan, jurnal penjualan, dan akun piutang usaha dalam buku
pembantu piutang usaha. Penelusuran dilakukan dengan tujuan
untuk menetukan ketelitian dan kelengkapan catatan akuntansi.
47
17

6. Pemeriksaan dokumen pendukung
Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching) merupakan
prosedur audit yang meliputi:
1. Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu
transaksi atau data keuangan untuk menentukan kewajaran dan
keberanannya.
2. Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi
yang berkaitan.
Prosedur audit ini berlawanan arahanya dengan
prosedur penelusuran.dalampenelusuran, auditor bertolak dari
dokumen kemudiuan mengusut pencatatannya ke dalam catatan-
catatan akuntansi yang berkaitan, sedangkan dalam vouching,
auditor bertolak dari catatan akuntansi, kembaliu memeriksa
dokumen-dokumen yang mendukung informasi yang dicatat
dalam catatan tersebut. Prosedur ini dilaksanakan dengan tujuan
untuk memperoleh bukti audit mengenai kebenaran perlakuan
akuntansi terhadap transaksi yang terjadi.
7. Penghitungan (Counting)
Prosedur audit ini meliputi :
1. Penghitungan fisik terhadap sumber daya berwujud seperti kas
atau sediaan di tangan
2. Pertanggungjawaban semua formulir bernomor urut tercetak.
Penghitungan fisik digunakan untuk mengevaluasi bukti fisik
kuantitas yang ada di tangan, sedangkan pertanggung jawaban
formulir bernomor urut tercetak digunakan untuk mengevaluasi
48
17

bukti documenter yang mendukung kelengkapan catatan
akuntansi.
8. Scanning
Scanning merupakan penelaahan secara cepat terhadap dokumen,
catatan dan daftar untuk mendeteksi unsur-unsur yang tampak
tidak biasa yang memerlukan penyelidikan lebih mendalam.
9. Pelaksanaan ulang
Prosedur audit ini merupakan pengulangan aktivitas yang
dilaksanakan oleh klien. Umumnya pelaksanaan ulang diterapkan
pada perhitungan dan rekonsiliasi yang telah dilakukan oleh klien.
Contohnya adalah perhitungan ulang julah total dalam jurnal,
perhitungan ulang biaya depresiasi, biya bunga terutang,
perkalian antarakuantitas dengan harga satuan dalam inventory
summary sheets, dan perhitungan ulang penjumlahan dalam
rekonsiliasi bank.
10. Computer-assisted audit techniques
Bilamana catatan akuntansi klien diselenggarakan dalam media
elektronik, auditor perlu menggunakan computer-asissted audit
techniques dalam menggunakan berbagai prosedur audit yang
dijelaskan diatas. Sebagai contoh, auditor menggunakan suatu
computer audit software tertentu dalam melaksanakan
perhitungan jumlah saldo piutang usaha menurut buku pembantu
piutang usaha, pemilihan nama debitur yang akan dikirimi surat
konfirmasi, perhitungan berbagai ratio dalam prosedur analitik,
perbandingan unsure data yang terdapat dalam berbagai files.
49
17

6.7 Pendekatan Audit
Untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas SDM dengan menggunakan
pendekatan riset. Ketajaman riset akan sangat tergantung pada disain-
disain dan statistic yang akurat. Biasanya riset ini membenahi kinerja
departemen, yang menggunakan riset terapan (applied research).
Pendekatan riset yang dapat dipakai adalah:
1. Pendekatan komparatif (comparative approach)
Pendekatan ini menggunakan perusahaan lain menjadi model.
Pendekatan ini sering digunakan untuk membandingkan
ketidakhadiran , perputaran karyawan, dan data gaji, atau program
SDM yang bersifat spesifik.pendekatan ini membantu menditeksi
bidang-bidang yang membutuhkan pembenahan.
2. Pendekatan otoritas pihak luar (outside authority approach)
Tim audit SDM bergantung pada keahlian konsultan dari luar atau
temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadap akitivitas-aktivitas atau program SDM yang dievaluasi.
Standar ditentukan oleh kosultan atau dari temuan riset. Konsultan
ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis
penyebab masalah-masalah yang timbul.
3. Pendekatan statistikal
Dari catatan-catatan yang ada tim audit menghasilkan standar-
standar statistic terhadap aktivitas-aktivitas dan program-program
SDM yang dievaluasi. Dari standard matematis ini tim audit bisa
menemukan kesalahan-keslahan pada saat kesalahan tersebut masih
relative dini/kecil.
50
17

4. Pendekatan kepatuhan (compliance approach
Metode ini meninjau pratik-pratik masa lalu untuk menentukan
apakah tindakan-tindakan tersebut mengikuti kebijakan dan
prosedur perusahaan. Sering tim audit menelaah suatu sampel
formulir kepegawaian, kompensasi, disiplin dan penilaian kinerja.
Tujuan telaah ini untuk memastikan bahwa manajer operasi patuh
terhadap peraturan internal dan regulasi legal.
5. Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management by
objective)
Dilaksanakan dengan menbandingkan hasil-hasil kegiatan
personalia dengan tujuan-tujuan yang telah di tetapkan. Bidang-
bidang pelaksanaan kerja dapat dideteksi dengan metode ini.
6.8 Alat-Alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagai berikut:
1. Interview atau wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat
yang sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan
SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan
perbaikan. Contohnya, ketika ada maslah pergantian karyawan
katakanlah pada depatemen Loan Officer diidentifikasikan, kepada
divisi SDM dan seorang konsultan mengadakan wawancara dengan
manajer yang terkait untuk mempelajari masalah tersebut. Di sini
kritik dan saran yang didapat dari wawancara dapat membantu
menunjukkan dengan tepat persepsi dan penyebab yang dapat
menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke departemen tersebut.
Demikian pula saran dari manajer-manajer lain dapat mengungkap
cara untuk memberikan mereka pelayanan yang lebih baik. Ketika
51
17

kritikan tersebut dinyatakan cukup valid, maka perubahan harus
segera dilakukan. Melalui wawancara langsung dapat pula dilakukan
dengan mempersilahkan karyawan mengungkapkan pandangan-
pandangan mereka tentang pekerjaan dan perusahaannya, dengan
menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang telah dipersiapkan oleh
auditor.
Setiap pendapat atau komentar karyawan dicatat dan kemudian
ditinjau selama audit dilaksanakan untuk mencari penyebab masalah
pergantian/berhentinya karyawan, ketidakpuasan kerja, dan masalah-
masalah lainnya.
Umumnya karyawan enggan melakukan kritik, maka pewawancara
harus pandai menggunakan waktu untuk menggali dan mendengarkan
pandangan atau tanggapan karyawan dengan hati-hati, di antara
departeman, divisi atau manajer.
2. Informasi Eksternal
Informasi sebagai alat utama auditor. Perbandingan dari luar
memberikan auditor suatu perspektif dalam menghadapi kegiatan-
kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa informasi yang
dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit
diperoleh. Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah.
Melalui Departemen ini secara rutin mempublikasikan informasi
tentang kesempatan kerja di masa mendatang, tingkat pergantian
karyawan, proyeksi karyawan, survei upah dan gaji serta frekuensi
kecelakaan kerja yang dpat dijadikan sebagai pedoman atau
pembanding.
3. Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar,
sehingga dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja,
52
17

sehingga untuk ini banyak departemen SDM menggunakan kuesioner
untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga
dapat memunculkan jawaban-jawaban yang lebih jujur daripada
wawancara langsung, dengan menggunakan kuesioner.
4. Eksperimen SDM
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang
membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok control di
bawah kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian ketidakhadiran,
pergantian, kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karyawan
dan kegiatan lainnya.
Contoh departemen SDM mengimplementasikan program latihan
keselamatan kerja untuk sebagian supervisor. Kelompok ini disebut
sebagai kelompok eksperimen, kelompok control terdiri dari
supervisor yang tidak diberi latihan. Lalu dibandingkan dari sisi biaya
dan benefitnya dari perusahaan. Eksperimen ini memiliki kelemahan,
karena kemungkinan ada karyawan yang kecewa karena tidak terpilih
untuk mengikuti eksperimen.
5. Analisis sejarah
Terkadang informasi dapat berisi catatan analisis historis yang
seringkali dilakukan untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan
prosedur perusahaan, sebagai contoh audit terhadap keselamatan
kerja. Dimana auditor harus mencari keterangan atau catatan tentang
semua pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
6. Audit Internasional
Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting.
Kompleksitasnya mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri
dipersulit dengan perbedaan dalam hal hukum, kebudayaan, tradisi,
53
17

sikap dan harapan. Kesulitan bagi auditor terletak pada masalah
pengidentifikasian bidang-bidang yang berbeda dari praktik-prakrik
perusahaan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing. Di satu
sisi fungsi SDM mencari keseragaman pada praktik dan prosedur
semua kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan
perusahaan dan menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak
lain, kompetisi, hukum, kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat
menuntut perbedaaan dari kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan.
54
17

BAB III
PENUTUP
Dari penjelasan di atas mengenai “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”
penulis menyimpulkan bahwa :
1. Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performanceyang
berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
2. Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia
sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur
perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What
Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
3. Motivasi sebagai suatu proses yangmenjelaskan intensitas, arah, dan
ketekunan seorang individu untuk mencapaitujuannya. Sementara motivasi
umum berkaitan dengan usaha mencapai tujuan apa pun, kita akan
mempersempit focus tersebut menjadi tujuan-tujuan organisasional
Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan positiftentang
pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah
evaluasikarakteristiknya.
4. Kecerdasan emosi (EQ)adalah suatu kecerdasan yang merujuk kepada
kemampuan mengenali perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri, dan kemampuan mengelola emosi
dengan baik pada diri sendiri dan dalam hubungannya dengan orang lain
(Goleman, 2000).
55
17

5. Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill)
saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga
benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara
mengatasinya.
6. Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap
program-program SDM.
56
17

DAFTAR PUSTAKA
http://www.kajianpustaka.com/2014/01/pengertian-indikator-faktor-
mempengaruhi-kinerja.html Diakses tanggal 20 November 2018
http://nazirannaz.blogspot.co.id/2011/01/makalah-kinerja.html Diakses tanggal
20 November 2018
http://mgt_sdm.blogspot.co.id/2011/11/human-reseources-scorecard-
dalam.html Diakses tanggal 20 November 2018
http://www.academia.edu/630082/klp-4-motivasi-dan-kepuasan-kerja Diakses
tanggal 20 November 2018
http://www.stkipgrismp.ac.id/membangun-kecerdasan-emosional-spiritual-esq
Diakses tanggal 20 November 2018
http://telukbone.blogspot.co.id/2014/02/pengertian-kompetensi-
kapabilitas.html Diakses tanggal 20 November 2018
http://jurnal_sdm.blogspot.co.id/2009/konsep-kompetensi-definisi.html
Diakses tanggal 20 November 2018
http://setyabhaktiarumbudi.blogspot.co.id/2010/07/mengembangkan-
kapabilitassumber-daya.html Diakses tanggal 20 November 2018
http://irhananoso.wordpress.com/2014/12/01/audit-manajemen-sumber-daya-
manusia/ Diakses tanggal 20 November 2018

Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi

Similar to Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi (20)

More from chairunnissanissa

More from chairunnissanissa (14)

Makalah uts evaluasi kinerja dan kompensasi