Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm những vấn đề về hoạch định, công tác tổ chức tuyển dụng, bố trí và sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam trong 3 năm từ 2013 đến 2015

1. LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình học tập tại trường Ðại học Sài Gòn và thời gian thực tập tại
Công ty TNHH Viễn Thông FPT chi nhánh Miền Nam đã giúp em có thêm
nhiều kinh nghiệm và cơ hội tiếp cận các kiến thức thực tế bổ ích.
Em xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh – trường
Ðại học Sài Gòn đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm giúp em
hoàn thành công việc trong thời gian thực tập.
Và hơn hết em xin chân thành cảm ơn thầy Đinh Văn Hiệp- giảng viên Khoa
Quản trị Kinh doanh, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt khoảng thời
gian thực tập.
Em cũng cảm ơn đến toàn thể anh, chị và ban lãnh đạo công ty cổ phần viễn
thông fpt đã tạo điều kiện để em có thể thực tập tốt nhất. Em xin gửi cảm ơn đến Anh
Phan Thanh Bình – Trưởng phòng kinh doanh - người trực tiếp hướng dẫn em tại
công ty đã hỗ trợ và giúp đỡ em hoàn thành tốt vị trí thực tập sinh của mình. Em xin
chân thành cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2016

2. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT
NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Tên đơn vị thực tập: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi Nhánh Miền Nam
Họ và tên cán bộ hướng dẫn: Phan Thanh Bình
Chức vụ/ Vị trí công tác: Trưởng phòng kinh doanh
Điện thoại liên hệ:
Họ và tên sinh viên thực tập: Nguyễn Thị Nga
Hiện là sinh viên:
Trường: Đại học Sài Gòn
Khoa: Quản trị Kinh doanh
Ngành: Quản trị Kinh doanh
Lớp: DQK1127
ĐÁNH GIÁ CỦA CƠ QUAN HOẶC CÁN BỘ HƯỚNG DẪN SINH VIÊN
THỰC TẬP
1/ Tinh thần trách nhiệm thái độ:
Giỏi Khá TB – Khá Trung bình
2/ Ý thức tổ chức kỷ luật và chấp hành yêu cầu đơn vị, giờ giấc, thời gian thực tập:
Giỏi Khá TB – Khá Trung bình
3/ Giao tiếp và ứng xử với các mối quan hệ trong thời gian thực tập:
Giỏi Khá TB – Khá Trung bình
4/ Kết quả thực hiện công việc được đơn vị thực tập phân công:
Giỏi Khá TB – Khá Trung bình
5/ Các ý kiến nhận xét khác (nếu có)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
ĐÁNH GIÁ CHUNG
Giỏi Khá TB – Khá Trung bình
…………, ngày …… tháng …… năm 2016

3. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Tp.Hồ Chí Minh, ngày …. Tháng ….năm 201..
Giảng viên hướng dẫn

4. DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1. Cơ cấu tổ chức FPT Miền Nam ...........................................................................6
Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 – 2015 ............. 28
Hình 1.1.Cơ cấu phòng hành chính nhân sự ...................................................................... 29
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định................................................................................. 38
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực..................................................... 41
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo chức năng........................................................................ 53
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động theo chức năng .................................................................... 53
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính........................................................................... 54
Biểu đồ 2.2.Cơ cấu lao động theo giới tính ....................................................................... 54
Bảng 2.3.Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn. ............................................................. 55
Biểu đồ 2.3.Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.......................................................... 55
Bảng 2.4.Tình hình biến động lao động (2014-2015)...................................................... 56
Bảng 2.5: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự và kết quả thực hiện năm 2015 ..................... 57
Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng tại công ty ....................................................................... 59
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng lao động.......................................................................... 62
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá nhân viên mới sau tuyển dụng............................................. 63
Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo ................................................................................................ 64
Bảng 2.8 Chi phí đào tạo ngoài công ty 2015.................................................................... 68
Bảng 2.9: Thực trạng chuyên môn trước và sau đào tạo năm 2015................................ 69

5. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG FPT MIỀN NAM 3
1.2. Lĩnh vực hoạt động: .........................................................................................................4
1.3. Sứ mệnh và viễn cảnh ......................................................................................................5
1.3.1. Sứ mệnh ..........................................................................................................................5
1.3.2. Viễn cảnh........................................................................................................................5
1.3.3. Hệ thống giá trị cốt lõi ..................................................................................................5
1.3.4. Mục tiêu, nhiệm vụ........................................................................................................5
1.4. Cơ cấu tổ chức: .................................................................................................................6
1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 – 2015........................ 28
1.6. Giới thiệu về phòng Hành chính nhân sự ................................................................... 29
1.6.1 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................................. 29
1.6.2 Chức năng nhiệm vụ các thành viên ......................................................................... 29
PHẦN 2 NỘI DUNG CHÍNH VẤN ĐỀ THỰC TẬP.................................................. 33
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
................................................................................................................................................. 33
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .................................................... 33
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.......................................................... 33
1.1.1.1. Nguồn nhân lực ....................................................................................................... 33
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ......................................................................................... 34
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực....................................................................... 34
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 35
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ......................................................................... 35
1.1.5.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực................................................ 36
1.1.5.2.Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. ................................................................. 36
1.1.5.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.............................................................. 37
1.2 Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 37
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực........................................................................................ 38
1.2.1.1 Khái niệm .................................................................................................................. 38
1.2.1.2 Tiến trình họach định.............................................................................................. 38

6. 1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực....................................................................................... 39
1.2.2.1 Khái niệm .................................................................................................................. 39
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng .................................................................................................... 40
1.2.2.3.Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp......................................................... 41
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự....................................................... 43
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .......................................................................... 43
1.2.3.1 Khái niệm .................................................................................................................. 43
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo ..................................................................................... 44
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo ................................................................................................ 44
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo.................................................................................................... 45
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực......................................................... 45
1.2.4 Lương bổng và đãi ngộ nguồn nhân lực ................................................................... 46
1.2.4.1 Khái niệm .................................................................................................................. 46
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất ........................................................................................................ 47
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần ...................................................................................................... 48
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .................................. 48
1.4.1 Môi trường bên ngòai.................................................................................................. 48
1.4.2 Môi trường bên trong .................................................................................................. 50
1.5 Tổng quan về nguồn nhân lực ngành ........................................................................... 51
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG FPT MIỀN NAM................................................. 52
2.1 Cơ cấu lao động của công ty ......................................................................................... 52
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viễn thông FPT
Miền Nam............................................................................................................................... 56
2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................ 56
2.2.2 Công tác tuyển dụng tại công ty. ............................................................................... 58
2.2.3.Thực trạng công tác đào tạo tại công ty.................................................................... 64
2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo: ...................................................................................... 65
2.2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo:................................................................................... 65
2.2.2.3.Các hình thức đào tạo: ............................................................................................. 65
2.2.2.4. Đánh giá sau đào tạo:.............................................................................................. 66

7. 2.2.4. Trả lương, đãi ngộ ..................................................................................................... 69
2.3 Nhận xét về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Viễn thông FPT
Miền Nam............................................................................................................................... 72
2.3.1 Nhân định chung về tình hình lao động tại công ty. ............................................... 72
2.3.2 Một số nhược điểm trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH
Viễn thông FPT Miền Nam.................................................................................................. 73
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP.................................................................................................... 73
3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam
trong những năm tới.............................................................................................................. 73
3.2.1. Hoàn thiện nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng................................. 74
3.2.2. Nâng cao chất lượng đào tạo..................................................................................... 75
3.2.3.Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng......................................................... 75
PHẦN 3: KẾT LUẬN......................................................................................................... 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 78

8. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp
càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực của mình, bên cạnh các nguồn lực về vốn,
công nghệ… còn phải đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người, bởi vì
con người là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và là chiếc chìa khoá
dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào thế giới, với thông tin đầy đủ cơ hội và
thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất lượng của nguồn nhân lực làm yếu tố quyết
định hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằm giải quyết những vấn
đề thiếu hụt nhân lực hiện nay.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức nhân
sự, Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam đã không ngừng đầu tư, sử dụng 1
phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy nhiên trong thực tế nguồn nhân
lực không đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty. Vì vậy đòi hỏi công ty cần phải
xem xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến lược phù hợp. Dựa những lý do trên mà
tôi chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG FPT MIỀN NAM”
để làm đề tài báo cáo tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viễn
thông FPT Miền Nam
Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực giúp công ty
ngày càng hòan thiện, phát triển mạnh hơn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: tại Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam
Về thời gian: Tài liệu, số liệu nghiên cứu trong thời gian (2013-2015)
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành khóa luận này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và
trao đổi, tôi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm(đúc kết kinh

9. 2
nghiệm từ quá trình thực tập) và phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy(thu thập tài liệu,
thông tin công ty).
Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp bao gồm các
tài liệu, giáo trình có liên quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp thông qua việc tìm
hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp.
5. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung chủ yếu vào công tác quản trị nguồn
nhân lực bao gồm những vấn đề về hoạch định, công tác tổ chức tuyển dụng, bố trí và
sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam trong 3 năm từ 2013 đến 2015
6. Kết cấu của khóa luận bao gồm 3 phần:
Phần 1: Tổng quan về Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam
Phần 2: Nội dung vấn đề thực tập
Phần 3: Kết luận

10. 3
PHẦN 1
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TYTNHH VIỄN THÔNG FPT
MIỀN NAM
1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền
Nam
Được thành lập ngày 01-04-2008, Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam
thuộc Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom), chính thức được thành lập.
Động thái này nằm trong chiến lược mở rộng vùng phủ của FPT Telecom, nhằm mục
đích đem đến nhiều sự lựa chọn về sản phẩm dịch vụ viễn thông chất lượng cao cho
người dân miền Nam. Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu với
tên gọi Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến. Hơn 15 năm qua, từ một trung tâm xây dựng và
phát triển mạng Trí tuệ Việt Nam với 4 thành viên, giờ đây FPT Telecom đã trở thành
một trong những nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch
vụ trực tuyến với tổng số gần 3.200 nhân viên (tính đến tháng 8/2015) và gần 80 chi
nhánh trên toàn quốc.
CTY TNHH VIỄN THÔNG FPT MIỀN NAM
Địa chỉ: Lô 37,39A đường Số 19 KCX Tân Thuận, Phường Tân Thuận Đông,
Quận 7, TP Hồ Chí Minh
Mã số thuế: 0305617774 (01-04-2008)
Điện thoại: 0873008888
Người ĐDPL: Phạm Thành Đức
Ngày hoạt động: 01-04-2008
Giấy phép kinh doanh: 0305617774
Logo:

11. 4
Ý nghĩa logo của FPT
Logo của FPT có 3 màu đặc trưng mang những ý nghĩa riêng:
- Màu cam: Thể hiện sinh lực, sáng tạo, chia sẻ cộng đồng;
- Màu xanh lá cây: Biểu hiện của sự thay đổi, phát triển
- Màu xanh dương đậm – liên tưởng tới trí tuệ và sự bền vững, thống nhất.
Thêm vào đó, logo của FPT có những nét cong dựa trên đường tròn hội tụ và
lan tỏa sức mạnh từ những ứng dụng công nghệ tới cho cộng đồng. Những đường cong
uyển chuyển liên tiếp, có xu hướng vươn lên, tựa như những ngọn lửa bùng lên sinh
khí và năng động.
Kiểu dáng 3 khối màu quen thuộc được tạo góc nghiêng 13 độ so với chiều
thẳng đứng, tạo cảm giác đi tới vững vàng. Số 13 là con số linh thiêng luôn gắn bó với
lịch sử thành lập và thành công của FPT. Chữ FPT được thể hiện bằng font chữ kỹ
thuật số Phantom Digital, tạo ấn tượng công nghệ và hiện đại ngay từ cái nhìn đầu
tiên.
1.2. Lĩnh vực hoạt động:
 Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng.
 Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet
 Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động
 Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động
 Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động
 Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet
 Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet.

12. 5
1.3. Sứ mệnh và viễn cảnh
1.3.1. Sứ mệnh
FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ điện
tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp tục là
công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp những sản phẩm,
dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử.
1.3.2. Viễn cảnh
FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động
sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần
hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất
tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.”
1.3.3. Hệ thống giá trị cốt lõi
 Tinh thần FPT là những giá trị cốt lõi làm nên thành công và quy định tính chất
nổi trội của thương hiệu FPT, được hình thành qua những ngày tháng gian khổ
đầu tiên của công ty, được xây dựng từ những kinh nghiệm và sự học hỏi, được
tôi luyện qua những thử thách trong suốt quá trình phát triển.
 Người FPT tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội. Đây là nguồn sức mạnh
tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công. Tinh thần
này là hồn của FPT, mất nó đi FPT không còn là FPT nữa. Mỗi người FPT có
trách nhiệm bảo vệ đến cùng tinh thần FPT.
 Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gương mẫu và
sáng suốt. Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian.
 "Tôn Đổi Đồng” và “Chí Gương Sáng” chính là các giá trị cốt lõi, là tinh thần
FPT đã làm nên sự thành công khác biệt của FPT trong 20 năm qua.
 Nếu được gìn giữ và phát huy, tinh thần FPT sẽ còn dẫn dắt FPT trường tồn,
tiếp tục thành công vượt trội, đạt được những thành tựu to lớn hơn nữa."
1.3.4. Mục tiêu, nhiệm vụ
Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom đã và đang không
ngừng đầu tư, triển khai và tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên
cùng một đường truyền Internet. Ngoài ra, việc đẩy mạnh hợp tác đầu tư với các đối
tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp đi quốc tế… là những hướng

13. 6
đi FPT Telecom đang triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ của mình ra khỏi biên
giới Việt Nam, tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của một nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu.
 Kết nối mọi lúc, mọi nơi: Khách hàng có thể kết nối với FPT Telecom một cách
đa dạng qua cáp (ADSL, Fiber), WiFi, Wimax.
 Cung cấp mọi dich vụ trên một kết nối: FPT Telecom tích hợp mọi dịch vụ có
thể cung cấp dưới dạng điện tử và truyền dẫn đến khách hàng như Voice,
Video, Data.
Xây dựng cộng đồng và nền tảng: Hợp nhất cộng đồng người dùng; Phát triển và
vận hành hệ thống nền tảng cung cấp dịch vụ điện tử tất cả các đối tác cùng khai thác
cộng đồng chung.
1.4. Cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ 1.1. Cơ cấu tổ chức FPT Miền Nam
Giám đốc
Phòng
kinh
doanh
Phòng
DV KH
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
tổng
hợp
Phòng
kế toán
Bộ phận
kiểm
định
chất
lượng
Hành
chính
Nhân
sự
IBB1 IBB3 Dự án
Group
A
Group
B

14. 7
Giám Đốc: Giám đốc là người điều hành chung và chịu trách nhiệm cho toàn
bộ cả chi nhánh, thông tin được truyền trực tiếp từ Giám đốc xuống các phòng
ban bằng email nội bộ của công ty hoặc các buổi họp định kỳ trong tháng. Các
phòng ban có quan hệ theo chiều ngang, tương tác và hỗ trợ lẫn nhau, phụ thuộc
nhau trong công việc và chịu sự quản lý trực tiếp từ Giám đốc.
Phòng Kế Toán: Thiết lập sổ sách kế toán và chứng từ kế toán theo định kỳ
theo quy định của pháp luật, chịu trách nhiệm trong việc lập báo cáo tài chính,
báo cáo lưu chuyển tiền tệ và bảng cân đối kế toán. Chịu trách nhiệm quản lý
chặt chẽ tài sản, quỹ tiền mặt của Công ty, kịp thời thanh toán, thu hồi các
khoản nợ phải thu, phải trả.
Phòng Tổng Hợp: Quản lý số lượng nhân viên trong công ty, lên kế hoạch
tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty; phân tích nhu cầu, triển
khai và đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực. Thực hiện quản trị văn phòng:
Quản lý hồ sơ, tài liệu, thống kê, lưu trữ các văn bản pháp quy của Công ty,
công văn đến – đi, quản lý con dấu, quản lý tài sản; thực hiện các quy định về
công tác an ninh, an toàn lao động, trật tự vệ sinh văn phòng; thực hiện các thủ
tục pháp lý cho Công ty và nhân viên đảm bảo đúng pháp luật.
Phòng Kinh Doanh: Tìm kiếm các thông tin về khách hàng, tìm kiếm và sử
dụng các mối quan hệ để tiếp cận khách hàng tiềm năng.Tư vấn, giải thích cho
khách hàng về dịch vụ Internet băng rộng (ADSL) do FPT Telecom đang cung
cấp tại khu vực Đà Nẵng. Xúc tiến việc ký kết hợp đồng, đàm phán thương
lượng, thực hiện các thủ tục ký kết hợp đồng với khách hàng.
Phòng Kỷ Thuật: Quản lý hệ thông thông tin liên lạc trong công ty, đảm bảo
tốc độ đường truyền luôn ổn định. Chịu trách nhiệm triển khai thi công lắp
mạng cho khách hàng chậm nhất trong vòng 7 ngày từ khi kí hợp đồng. Tiếp
nhận những thông tin của khách hàng về những vấn đề liên quan đến kĩ thuật
như tốc độ đường truyền, mạng chậm, rớt mạng, modem bị lỗi,…từ đó trực tiếp
khắc phục cho khách hàng trong thời gian sớm nhất.
Phòng dịch vụ khách hàng: Tiến hành tạo phiếu thông tin khách hàng, kiểm
tra thông tin hợp đồng, xuất hợp đồng cho nhân viên kinh doanh. Kiểm tra các
thông tin gồm bản cam kết, bản khảo sát, hóa đơn, CMND photo. Sau đó bộ

15. 8
phận dịch vụ khách hàng sẽ trực tiếp điện thoại cho khách hàng để kiểm tra lại
thông tin và cho hợp đồng lên hệ thống. Tiến hành kiểm tra và thu cước Internet
hằng tháng tại nhà khách hàng hoặc ngay tại quầy giao dịch tại công ty.
Phòng giám sát: Kiểm tra những thông tin khách hàng bị sai lệch với hợp
đồng, giám sát quy trình làm việc của nhân viên kinh doanh và kỹ thuật. Xem
xét và đề xuất xử lí các văn bản khiếu nại, kiện tụng của khách hàng về nhân
viên và dịch vụ của công ty.

16. 28
1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 – 2015
Bảng 1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 – 2015
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015
2013/2012 2014/2013 2015/2014
+/- % +/- % +/- %
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 45.210 59.345 56.392 57.520 14.135 31,3 (2.953) -5 1.128 2
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
45.210 59.345 56.392 57.520 14.135 31,3 (2.953) -5 1.128 2
Giá vốn hàng bán 36.623 51.056 46.790 47.773 14.432 39,4 (4.266) -8,4 983 2,1
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp
dịch vụ
8.587 8.289 9.602 9.747 (298) -3,5 1.313 15,8 145 1,5
Doanh thu hoạt động tài chính 1.192 1.739 1.711 1.797 547 45,9 (27) -1,6 86 5
Chi phí tài chính 341 468 475 494 127 37,2 7 1,5 19 4
- Trong đó: Chi phí lãi vay 341 468 475 494 127 37,2 7 1,5 19 4
Chi phí bán hàng - - - - - - -
Chi phí quản lý doanh nghiệp 5.369 4.560 4.292 4.335 (810) -15,1 (268) -5,9 43 1
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 4.068 5.000 6.546 6.715 932 22,9 1.547 30,9 169 2,6
Thu nhập khác 1.327 30 433 441 (1.297) -97,7 402 1333,9 9 2
Chi phí khác 213 198 3.074 3.107 (15) -7,1 2.875 1450,6 34 1,1
Lợi nhuận khác 1.114 (168) (2.641) (2.666) (1.282) -115,1 (2.473) 1471,6 (25) 1,0
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 5.182 4.832 3.905 4.049 (350) -6,8 (926) -19,2 144 3,7
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện
hành
- - 859 891 - 859 32 3,7
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp
5.182 4.832 3.046 3.158 (350) -6,8 (1.785) -37 112 3,7
Nguồn: Phòng kế toán

17. 29
Nhìn chung, như mọi công ty khác, thu nhập Công ty TNHH Viễn thông FPT Miền
Nam là doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ. Tỷ trọng doanh thu từ bán
hàng và cùng cấp dịch vụ luôn chiếm trên 99%. Đây là một tín hiệu tốt, cho thấy công ty
đang tập trung vào ngành nghề sản xuất kinh doanh chính, không đầu tư dàn trải.
Qua bảng số liệu cho thấy doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm nhẹ vào năm
2014 so với năm 2013 , giảm 2.952 triệu đồng, giảm 5%. Nguyên nhân là do thị trường
năm 2014 gặp nhiều khó khăn, hoạt động kinh doanh sụt giảm đáng kể. Sang năm 2015,
tình hình kinh tế ổn định hơn, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều thuận
lợi , lợi nhuận tăng nhẹ 3.7% tương đương tăng 112 triệu đồng.
1.6. Giới thiệu về phòng Hành chính nhân sự
1.6.1 Cơ cấu tổ chức
Hình 1.1.Cơ cấu phòng hành chính nhân sự
Nguồn: Phòng nhân sự
Tổng số: 04 nhân viên
Trưởng phòng: 01 nhân viên
Chuyên viên Nhân sự tiền lương: 01 nhân viên
Chuyên viên tuyển dụng nguồn nhân lực: 01 nhân viên
Chuyên viên Hành chính Văn phòng: 01 nhân viên
Thạc sỹ: 01
Cử nhân: 03
1.6.2 Chức năng nhiệm vụ các thành viên
Trưởng phòng nhân sự: anh Lê Xuân Phát
Trưởng
phòng
Chuyên viên
Nhân sự tiền
lương
Chuyên viên
tuyển dụng
Nhân sự
Chuyên viên
Hành chính
Văn phòng

18. 30
Trưởng phòng nhân sự có nhiệm vụ chính là quản trị nguồn nhân lực trong công ty.
4 nhiệm vụ chính của TPNS là: lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì
và quản lý, cung cấp, truyền thông tin và dịch vụ nhân sự.
– Hỗ trợ cho cấp trên (Giám đốc/ ban giám đốc) giải quyết những vấn đề thuộc lĩnh vực
nhân sự trong công ty.
– Điều hành các hoạt động trong phòng của mình.
– Tương tác, hỗ trợ các phòng, ban khác khi họ có yêu cầu hay khó khăn trong vấn đề
nhân sự.
Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực để
phục vụ tốt chiến lược kinh doanh của Công ty.
Thực hiện các công tác hành chính quản trị nhằm đảm bảo các hoạt động điều
hành, quản lý của Công ty.
Chuyên viên Nhân sự tiền lương chị Đào Thị Thương
Chấm công nhân viên.
Xây dựng các biểu mẫu, quy trình đánh giá thành tích nhân viên.
Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành tích nhân viên.
Đôn đốc cán bộ công nhân viên trong toàn công ty thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
Triển khai áp dụng hệ thống thang bảng lương trong toàn Công ty.
Thực hiện báo cáo thống kê lao động và tiền lương Theo quy định.
Phối hợp với các phòng ban xây dựng và cập nhật điều chỉnh, bổ sung các chế độ chính
sách, nội quy, quy chế phù hợp từng thời điểm, giai đoạn.
Cấp phát thẻ BHXH, BHYT.
Triển khai thực hiện các chế độ chính sách của Nhà Nước liên quan đến quyền lợi, nghĩa
vụ của nhân viên.
Tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của anh chị em trong công ty để có những giải pháp giải tỏa
kịp thời những vướng mắt cho họ.
Kiểm soát biểu mẫu, việc thực hiện đánh giá CBNV trong công ty.
Kiểm soát các chỉ tiêu đánh giá thành tích nhân viên ở từng phòng ban.
Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương. Thực hiện công tác lập bảng thanh toán

19. 31
lương định kỳ hàng tháng.
Quản lý và chịu trách nhiệm về hồ sơ lương.
Đảm bảo việc thực hiện thống nhất các quy định về tiền lương, thưởng do công ty ban
hành.
Rà soát đề nghị và thực hiện việc nâng lương, nâng bậc cho người lao động Theo quy định
(Theo dõi tiến độ, thông báo cho trưởng bộ phận,tiến hành các thủ tục cần thiết).
Chịu trách nhiệm trong việc cập nhật, Theo dõi, kiểm tra và thực hiện công tác chế độ
chính sách lao động trong toàn công ty.
Hoàn tất các hồ sơ, biểu mẫu để mua BHYT, BHXH hằng tháng cho nhân viên.
Thực hiện bảng đối chiếu qúy , nữa năm, một năm với cơ quan bảo hiểm về việc mua bảo
hiểm.
Tổ chức xây dựng và Hoàn thiện các các chính sách lương bổng, khen thưởng, phúc lợi,
phụ cấp cho CBNV.
Kiểm soát việc chấm công và thực hiện thống nhất việc tính lương, chế độ phụ cấp, khen
thưởng cho CBNV trong toàn công ty.
Chuyên viên tuyển dụng nguồn nhân lực: anh Lê Xuân Thống
Dự báo nhu cầu tuyển dụng hàng năm.
Lên kế hoạch chuẩn bị nguồn lực (kinh phí, phòng ốc, các bài kiểm tra, trắc nghiệm ứng
viên…) cho việc tuyển dụng nhân viên mới.
Xác định nguồn tuyển dụng.
Tiếp nhận sàng lọc và xử lý hồ sơ ứng viên.
Lập danh sách ứng viên tham gia phỏng vấn và thông báo cho họ biết.
Tiến hành phỏng vấn ứng viên.
Lập chương trình hội nhập và- công ty cho nhân viên mới.
Tổng kết công tác tuyển dụng.
Theo dõi và đánh giá biến động nhân sự trong Công ty.
Cho nhân viên mới ký kết hợp đồng lao động.
Đăng ký lao động Theo các quy định của luật pháp và các cơ quan chức năng.
Thành lập hội đồng tuyển dụng.

20. 32
Mô tả công việc các chức danh cần tuyển..
Kiểm soát việc quy trình tuyển dụng nhân sự trong công ty.
Chuyên viên Hành chính Văn phòng: chị Nguyễn Thị Liên
Mua sắm các trang thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm.
Trực tiêp đi đóng các chi phí: điện nước, tiền thuê nhà, phân xưởng …
Liên hệ (với Sở Kế hoạch – Đầu tư) làm hồ sơ thay đổi pháp nhân, địa chỉ và giấy phép
thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện. Đảm bảo công việc được tiến hành nhanh chóng,
đáp ứng nhu cầu của công ty.
Trình ký các đề xuất, giấy tờ.
Thực hiện những công việc Theo sự chỉ đạo trực tiếp bằng văn bản của BGĐ.
Đôn đốc các bộ phận có liên quan thực hiện việc kiểm định, gia hạn, làm mới các giấy tờ
trên đúng hạn.
Lập kế hoạch chi trả các chi phí phát sinh và cố định (điện, nước…) trình lên Ban Giám
Đốc và gửi cho phòng Kế toán, tiến hành nhận tiền từng phần để thanh toán.

21. 33
PHẦN 2 NỘI DUNG CHÍNH VẤN ĐỀ THỰC TẬP
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nó được xem xét trên hai khía cạnh.
Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc thì đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực
nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người
và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực
của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển,
nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất
định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát
triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một
sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm nguồn nhân
lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng
không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng
và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế,
con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng
kinh tế bền vững, thậm chí con người còn được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát
triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người
là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh
tế xã hội của mỗi đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số
lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân

22. 34
lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua
số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất).
Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn
bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta thấy nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức
mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả
năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng
và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
 Theo nghĩ rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng
khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược
của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều
phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý
nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
 Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện
những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết
tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế
hoạch tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêucủa quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai muc ̣tiêu cơ bản:

23. 35
 Sử duṇg có hiêụ quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao đôṇg và nâng cao tính
hiêụ quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đươc ̣ phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, đươc ̣ kích thích, đôṇg viên nhiều nhất taị nơi làm viêc ̣và
trung thành, tận tâm với doanh nghiêp
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣ đươc ̣ cách giao tiếp
với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũng giúp cho nhà quản trị đánh giá nhân viên chính
xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các sai lầm trong tuyển choṇ
và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣ thưc ̣ hiêṇ muc ̣ tiêu của tổ chức và muc ̣ tiêu của
các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp̣. Về măṭ xã
hôị, quản trị nguồn nhâ n lực thể hiêṇ quan điểm rất nhân bản về quyền lơị của người lao
đôṇg, đề cao vị thế vàgiá trị của người lao động, chú trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ
lợi íchgiữa tổ chức, doanh nghiêp̣ và người lao đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ
tư bản- lao đôṇg trong các doanh nghiêp
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt
hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế. Tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu
tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Vì thế,
vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các vấn đề sau:
 Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;
 Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV;
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo;
 Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động;

24. 36
 Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý;
 Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm;
 Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân viên
hợp lý;
1.1.5.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.5.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đươc ̣ đúng người
cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh nghiêp̣ phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thưc ̣ traṇg sử duṇg nhân viên trong doanh nghiêp̣ nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người. Thưc ̣ hiêṇ phân tích công viêc ̣ sẽ cho doanh nghiêp̣
biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và những tiêu chuẩn mà ứng viên cần có để đáp
ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Việc áp duṇg các kỹ năng tuyển duṇg như trắc nghiêṃ và
phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm
chức năng tuyển duṇg thường có các hoaṭ đôṇg dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công viêc ̣, phỏng vấn, trắc nghiêṃ, thu thâp̣, lưu trữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiêp̣.
1.1.5.2.Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiêp̣. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào taọ kỹ năng thưc ̣
hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản
lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

25. 37
1.1.5.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực
trong doanh nghiêp̣. Nhóm chức năng nàygồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, đôṇg
viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đep̣trong doanh nghiêp̣.
Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính sách và các hoaṭ đôṇg nhằm
khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣ làm viêc ̣ hăng say, tâṇ tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những
công viêc ̣ mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đươc ̣ sự đánh giá của cán bộ lãnh
đaọ về mức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối
với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá
nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh
và uy tín của doanh nghiêp̣, v.v…là những biện pháp hữu hiêụ để thu hút và duy trì đươc ̣
đôị ngũ lao đôṇg lành nghề cho doanh nghiêp̣. Do đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang
bảng lương, thiết lâp̣ và áp duṇg các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thưc ̣ hiêṇ công viêc ̣ của nhân viên là những
hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, đôṇg viên.
Chức năng quan hê ̣lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm viêc ̣ và các mối quan hê ̣trong công viêc ̣ như : ký kết hợp đồng lao đôṇg, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao đôṇg,giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm viêc ̣, y tế,
bảo hiểm và an toàn lao động giải quyết tốt các chức năng quan hê ̣lao đôṇg sẽ vừa giúp
doanh nghiệp taọ ra bầu không khí tâm lý tâp̣ thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa
làm cho nhân viên đươc ̣thỏa mãn với công viêc ̣và doanh nghiệp.
1.2 Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Các nội dung của quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, tuy nhiên nhà quản lý cần nắm được nội dung cơ bản
của quản trị nguồn nhân lực trong đó có hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển,
lương bổng và đãi ngộ.

26. 38
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy
rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh
nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối
phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ
đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh
nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.2.1.2 Tiến trình họach định
Trước khi họach định quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các
kế họach chiến lược của tổ chức mình, từ đó họach định chiến lược nhân sự cho tòan cơ
quan. Tóm lại có 4 bước họach định trong quản trị nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình

27. 39
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị phải tính toán nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, tính
toán kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết.
Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau
đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau
cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ
thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và
các kế họach cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Sau khi đã có các chính sách và kế họach, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối hợp
với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế họach nhân sự theo nhu
cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong mỗi giai đọan, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch
và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá
các kế họach để rút kinh nghiệm.
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ
là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với chất lượng
cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm – dịch vụ có chất lượng
đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của doanh nghiệp, do đó tuyển dụng
nhân lực trở thành một trong những chiến lược quan trọng của công ty. Thông thường
những người được công ty tuyển chọn phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu
chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà công ty đã đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.

28. 40
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những người
đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất
với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các doanh nghiệp sẽ
đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm việc ở doanh nghiệp
như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làm việc
đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh nghiệp đã
được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong
công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. Tuy nhiên, tuyển dụng nội
bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao động có trình độ cao từ ngoài
doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách
làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh nghiệp
để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại
họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh
nghiệp,…

29. 41
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.3.Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của
hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung
đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung
công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội
dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

30. 42
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho
doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có
thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần
phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển
dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn
đề.
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất.
Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc
biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện
như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá
được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một
người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và
hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh
nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là
doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.

31. 43
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng
lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức
vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm
quen với công việc mới.
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác tuyển
dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, vì
nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện các chiến lược
kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được tiến
hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ bảo đảm cho
tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần mang lại những
thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến hành một cách giản
đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng những không mang lại lợi
ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn
đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này, để rồi lại phải tuyển người mới gây
lãng phí cho tổ chức.
1.2.3 Đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực
1.2.3.1 Khái niệm
Mỗi người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung cần đạt tới trình độ
nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục, phải đào tạo nghề cho người lao động và sau
đó cần phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên theo sự phát triển
của xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn
đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các
doanh nghiệp.

32. 44
Đào tạo nói chung là tổng hợp những họat động nhằm nâng cao trình độ học vấn,
trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động
Phát triển là các họat động nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình độ chuyên
môn và trình độ quản lý cao hơn, theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ chức.
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo
Theo điṇh hướng nôị dung đào taọ, có hai hình thức: đào taọ điṇh hướng công viêc ̣
và đào taọ điṇh hướng doanh nghiêp̣.
Theo muc ̣ đích, nôị dung đào taọ, có rất nhiều hình thức: đào taọ, hướng dẫn công
viêc ̣ cho nhân viên; đào taọ, huấn luyêṇ kỹnăng; đào taọ kỹ thuâṭ an toàn lao đôṇg; đào
taọ và nâng cao trình đô ̣chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản
tri…̣
Theo cách tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào taọ chính quy, đào taọ taị chức,
lớp caṇh xí nghiêp̣, kèm cặp tại chỗ,…
Theo điạ điểm hoăc ̣ nơi đào taọ, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài
nơi làm việc,…
Theo đối tươṇg hoc ̣viên, có các hình thức: đào taọ mới, đào tạo laị
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở của sự phát triển nhanh và bền
vững, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Đặc biệt đối với
những đơn vị mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và
quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi
mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Mặt khác, ít khi một đơn vị
nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp.
Bên cạnh đó, sự bùng nổ của khoa học công nghệ, chúng tác động mạnh đến dây
chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ của toàn nhân viên trong một
đơn vị. Chính sự bùng nổ này mà các cấp quản trị cần phải trang bị cho mọi người các
kiến thức và kỹ năng mới theo kịp sự thay đổi. Đồng thời phải các chương trình đào
tạo này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi
trong tương lai. Việc đầu tư đào tạo cho nhân viên có thể mang lại cho đơn vị hiệu quả

33. 45
cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật mà là giải pháp quan trọng
cho lộ trình hội nhập và cạnh tranh thắng lợi.
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản trị nhân sự -– NXB Thống kê
Hình 1.3 Sơ đồ quy trình đào tạo
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triểnnhân lực
Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng có hiệu quả
hơn nguồn lực hiện có, nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp
Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài nguyên qúy
giá nhất. Đó là những tài năng của tất cả cán bộ công nhân viên thể hiện qua trình độ kỹ
thuật chuyên môn, trình độ lành nghề của họ. Để có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày
càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và công nghệ,
cũng như để đảm bảo sản xuất – kinh doanh có hiệu quả ngày càng cao, các tổ chức và
doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và phát triển trình độ nghề nghiệp cho nguồn
nhân lực của mình.

34. 46
Cũng nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà trong các tổ chức sẽ cải thiện
được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết lẫn nhau,
ngăn chặn được những căng thẳng và mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể tốt
hơn, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển vì mục tiêu của tổ chức.
Đối với bản thân những người lao động
Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công nghệ tiên
tiến và hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hóa và nghiệp vụ
chuyên môn để không bị tụt hậu. Nhờ được đào tạo và không ngừng nâng cao trình độ mà
mỗi người lao động sẽ tự tin hơn.
Hơn thế nữa, tương lai của các tổ chức là nằm trong tay của các nhà quản lý, các
nhà lãnh đạo. Có thể nói chính họ sẽ quyết định sự thành bại của các tổ chức. Do đó, việc
phát triển các kỹ năng quản trị cho các nhà quản lý và lãnh đạo là một yếu tố quyết định.
Đối với nền kinh tế – xã hội
Trong nền kinh tế phát triển, vẫn phải chấp nhận một bộ phận người lao động bị
thất nghiệp, con người càng có ít cơ hội tìm được việc làm nếu như không biết chuẩn bị
cho mình một trình độ học vấn, một trình độ nghề nghiệp nhất định.
Việc đào tạo và đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất cơ cấu.
Đó là khi có các nghề mới xuất hiện, các nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ nảy sinh hiện
tượng cầu về lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại khác, trong khi đó cung
về lao động không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất nghiệp cơ cấu.
1.2.4 Lương bổng và đãi ngộ nguồn nhân lực
1.2.4.1 Khái niệm
Đãi ngộ chỉ về mọi lọai phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao
động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính,
và đãi ngộ về mặt phi tài chính. Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm phần trực
tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và
tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế họach bảo hiểm, các lọai phúc lợi, và tiền
lương trong khi vắng mặt.

35. 47
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và
làm cho nhân viên thỏa mãn không, và môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên không.
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với
tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên
quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Có hai hình thức trả lương cơ bản:
trả lương theo thời gian và trả lương theo từng sản phẩm.
Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ
không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng
và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc, được tôn trọng, được
đối xử công bằng, được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp, sự hứng thú, say mê trong
công việc…
Hiêṇ nay, các doanh nghiệp đang cốgắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi
ngô ̣hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hơp̣, điều này
hoàn toàn không phải là yếu tố quyết điṇh sự“đi hay ở” của nhân viên. Nếu đươc ̣ trả mức
lương cao và chế đô ̣đãi ngô ̣hấp dẫn nhưng phải làm viêc ̣ trong môṭ môi trường thiếu
trang thiết bi ̣làm việc, thiếu sự côṇg tác, tin tưởng và tôn troṇg lẫn nhau thìchắc chắn
người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.
Ngoài tiền lương còn có các chế độ khen thưởng, một số hình thức khen thưởng
chủ yếu:
 Các CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao.
 Các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh
doanh.
 Những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp.
 Thưởng nhân dịp lễ, Tết, ngày thành lập doanh nghiệp.

36. 48
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của
người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao, khuyến khích tinh
thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao
động. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích tinh thần:
 Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
 Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường
xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
 Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt,
vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ
hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ, Tết.
 Phong tặng danh hiệu cho người lao động: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình
tuyên dương.
 Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng
đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui
tươi thoải mái cho người lao động.
 Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ
này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ tăng cao.
 Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp nhằm giúp phát
huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Môi trường bên ngòai
 Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn quản trị nguồn nhân lực.
Trong giai đoạn kinh tế suy thóai, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty
một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí
lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho
nghỉ việc.

37. 49
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu
phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên.
Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi
phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc.
 Dân số/lực lượng lao động
Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động
đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn rất ảnh
hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.
 Luật lệ của Nhà nước
Luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty. Các
công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm.
 Văn hóa – xã hội
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực.
Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo
kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ
chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty. Tại
các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa sang
ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh.
 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị
trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của
quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách
đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân
lực một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có chính sách nhân
sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không
khí gắn bó. Ngòai ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân
viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.
 Khách hàng

38. 50
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan
trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng
nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó,
nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là
không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa. Hoặc người lao
động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người
lao động ý thức được các điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là
phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố
chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức.
1.4.2 Môi trường bên trong
 Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu của
công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận
mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ
phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi bộ phận chuyên
môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
 Chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân lực.
Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính sách là
chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính sách công ty phải linh
động, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách
hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
- Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa trên
số lượng và chất lượng.

39. 51
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi công
ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng
 Bầu không khí văn hóa của công ty
Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia xẻ.
Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những vấn đề khó
khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi
ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn đề.
Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương của
cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ
nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty. Ba yếu tố sau đây
có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền thông, động viên và
phong cách lãnh đạo. Các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ
cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng giúp hình thành ra văn hóa của công
ty.
1.5 Tổng quan về nguồn nhân lực ngành
Trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020, Đảng ta xác định
phát triển nhanh nguồn nhân lực là một trong ba khâu đột phá chiến lược để thực hiện
mục tiêu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại.
Thực hiện Nghị quyết của Đảng và chỉ đạo của Chính phủ, ngành xây dựng đã chủ động
xây dựng, triển khai các chiến lược và quy hoạch phát triển, trong đó có Quy hoạch phát
triển nhân lực giai đoạn 2011-2020 gắn với việc thực hiện các nhiệm vụ trước mắt và lâu
dài của ngành xây dựng.
Quy hoạch này tập trung nâng cao chất lượng đào tạo các bậc đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp, đồng thời tập trung mở rộng quy mô đào tạo nghề đi đôi với đào
tạo lao động kỹ thuật chất lượng cao, đào tạo nghề chuyên biệt, nghề đặc thù, nghề có lợi
thế so sánh,… coi đây là khâu đột phá. Quy hoạch này là cơ sở để xây dựng các cơ chế
chính sách, kế hoạch, chương trình phát triển nhân lực của ngành và từng đơn vị nhằm
hiện thực hóa các mục tiêu phát triển nhân lực ngành xây dựng, góp phần thực hiện chiến
lược và quy hoạch phát triển nhân lực quốc gia đến năm 2020.

40. 52
Nhân lực ngành xây dựng bao gồm đội ngũ cán bộ, công chức làm nhiệm vụ quản
lý nhà nước, cán bộ, viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong các đơn vị sự nghiệp, doanh
nghiệp và đội ngũ công nhân lao động với trên 3,1 triệu người (năm 2013), chiếm 6,34%
lực lượng lao động cả nước, trong đó 41% đã qua đào tạo. Năm 2016 phấn đấu đưa tỷ lệ
lao động qua đào tạo lên 52% và tiến tới tỷ lệ khoảng 65% vào năm 2020, trong đó
khoảng trên 5.000 người có trình độ sau đại học; 200.000 người có trình độ đại học;
124.000 người có trình độ cao đẳng, trên 1,32 triệu người có trình độ trung cấp chuyên
nghiệp và 3,32 triệu người được đào tạo nghề,... Đặc biệt, khoảng 50-60% cán bộ, công
chức, viên chức, lao động đã qua đào tạo cơ bản được đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao
trình độ và kỹ năng làm việc.
Để triển khai quy hoạch, Bộ Xây dựng sẽ tập trung thực hiện nhiều công việc: quy
hoạch mạng lưới các trường đào tạo thuộc ngành; đầu tư xây dựng cơ sở vật chất phục vụ
đào tạo; tập trung phát triển đào tạo nghề, nhất là đào tạo nghề ngắn hạn; đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ công chức; nâng cao năng lực quản lý xây dựng và phát triển đô thị đối với
công chức lãnh đạo, chuyên môn đô thị các cấp; xây dựng đội ngũ giáo viên, đội ngũ cán
bộ khoa học đầu đàn trong các lĩnh vực,…
CHƯƠNG 2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Viễn Thông Fpt Miền Nam
2.1 Cơ cấu lao động của công ty
Số lượng lao động của công ty thường xuyên có sự biến động, sự biến động này
thường là do tuyển dụng mới, chuyển nơi công tác khác, thuyên chuyển lao động… Sự
biến động này cũng gây không ít khó khăn cho công tác quản lý của công ty.
Để tìm hiểu rõ hơn về tình hình lao động của công ty ta có thể tìm hiểu cơ cấu lao
động theo: độ tuổi, chức năng, giới tính và trình độ học vấn.

41. 53
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo chức năng
Nguồn: Phòng nhân sự
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động theo chức năng
Qua bảng số liệu trên ta thấy: Năm 2015 số lượng lao động trực tiếp là 376 người
chiếm 84.30%, lao động gián tiếp có 70 người chiếm 15.70%. So với năm 2014, lao động
trực tiếp tăng lên 9 người, tương đương với tỷ lệ 2.45%.
Trong khi đó lao động gián tiếp tăng 3 người, tương đương với tỷ lệ 4.48%. Lao
động trực tiếp tăng lên do năm 2015 công ty mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, mua
sắm máy móc thiết bị vào sản xuất thêm một số mặt hàng mới nên nhu cầu về lao động
cũng tăng lên

42. 54
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
Nguồn: Phòng nhân sự
Biểu đồ 2.2.Cơ cấu lao động theo giới tính
Phân loại lao động theo giới tính: Năm 2014, số lao động nam có 318 người tương
đương với tỷ lệ 73.27% trong tổng số lao động, lao động nữ có 116 người chiếm 26.73%.
Năm 2015, lao động nam có 328 người chiếm 73.54%, lao động nữ có 118 người chiếm
26.46%. So với năm 2014, số lượng lao động nam tăng 10 người tương ứng 3.14%, trong
khi đó số lượng lao động nữ tăng lên 2 người tương ứng 1.72%. Tỷ lệ lao động nam và nữ
chênh lệch khá lớn, điều này là do tính chất sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất
các mặt hàng nội thất nên lao động nam là chủ yếu. Lao động nữ phần lớn làm việc ở
phân xưởng lắp rắp, tạp vụ, vệ sinh và làm việc ở các văn phòng.

43. 55
Bảng 2.3.Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.
Nguồn: Phòng nhân sự
Biểu đồ 2.3.Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Qua 2 năm 2014 và 2015 ta thấy lao động chủ yếu của công ty là lao động phổ
thông, chiếm một tỷ trọng tương đối lớn, năm 2015 lao đông phổ thông có 221 người
chiếm 49.55%. Lao động phổ thông phần lớn là lao động trực tiếp, đây cũng là đặc điểm
chung của các công ty sản xuất nội thất. So với năm 2014, năm 2015 lao động phổ thông
tăng lên 9 người tương ứng 3.96%. Những người có trình độ đại học, cao đẳng chủ yếu là
nhân viên văn phòng (lao động gián tiếp). Năm 2015 số người có trình độ đại học tăng lên
2 người tương ứng 8.33%, cao đẳng tăng lên 2 người tương ứng với tỷ lệ 6.45%. Số người

44. 56
có trình độ trung cấp giảm đi 2 người tương ứng 3.39%, do họ đã hoàn thành chương
trình đào tạo bậc cao đẳng và đại học. Năm 2015 thợ có tay nghề tăng lên 1 người, trong
khi đó thợ bậc 3-4/7 không thay đổi.
Nhìn chung, cơ cấu lao động theo trình độ của công ty là tương đối phù hợp với
một doanh nghiệp sản xuất trong nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, để ngày càng thích
ứng hơn với nền kinh tế mới công ty phải từng bước thay đổi cơ cấu lao động theo trình
độ, tăng dần lao động có trình độ đại học, cao đẳng, tăng lao động có tay nghề, thợ bậc 3-
4/7 và hạn chế dần lao động phổ thông. Để trình độ của người lao động ngày càng được
nâng cao đòi hỏi công ty phải rất chú trọng vấn đề đào tạo người lao động. Không những
thế trong công tác tuyển dụng nhân sự công ty phải đặt ra yêu cầu về trình độ ngày càng
cao đối với các ứng cử viên
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Viễn thông
FPT Miền Nam.
2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Kế hoạch nhân sự của công ty luôn gắn liền với chiến lược phát triển của công ty.
Nó ảnh hưởng và quyết định tới các mục tiêu phát triển của công ty. Công tác hoạch định
nguồn nhân lực nhằm xác định số lao động hiện tại của công ty, dự báo nhu cầu lao động
trong tương lai căn cứ vào kế hoạch sản xuất của công ty. Để từ đó có các chính sách phù
hợp: có cần tuyển thêm người không? Có phải sa thải hay không?...
Ta có biến động nhân sự qua 2 năm 2014 và 2015 như sau
Bảng 2.4.Tình hình biến động lao động (2014-2015)

45. 57
Nguồn: Phòng nhân sự
Qua bảng trên ta thấy, năm 2015 tổng số lao động của công ty là 446 người, tăng
12 người tương ứng 2.76% so với năm 2014. Số lao động của công ty qua các năm có xu
hướng tăng lên, điều này chứng tỏ nhu cầu về lao động của công ty tăng lên và quy mô
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng. Chiến lược phát
triển của công ty năm 2015 là mở rộng thêm thị trường ở các tỉnh phía nam, tăng sản
lượng tiêu thụ từ 481,176 sản phẩm năm 2014 lên trên 600,000 sản phẩm năm 2015. Dựa
trên kế hoạch đó, năm 2015 công ty đã mở rộng thêm một số chi nhánh trực thuộc mình.
Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng nên nhu cầu
về lao động cũng tăng lên.
Bảng 2.5: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự và kết quả thực hiện năm 2015
Nguồn: Phòng nhân sự
Qua bảng trên ta thấy, kết quả thực hiện việc tuyển dụng năm 2015 của công ty
vẫn chưa đạt mức yêu cầu theo kế hoạch. Kế hoạch tuyển dụng là 17 người nhưng công ty
mới tuyển được 15 người, trong đó chỉ tuyển được 1 thợ có tay nghề và 12 lao động phổ
thông. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công
ty năm 2015.
Nhận xét : Mặc dù lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực tốt là rõ ràng nhưng công
ty vẫn chưa thực sự quan tâm đến công tác này. Đến thời điểm hiện nay Công ty mới chỉ
xây dựng được nguồn lao động hàng năm mà chưa có kế hoạch lâu dài. Cứ cuối năm công
ty thống kê lao động, tổng kết công tác cho năm vừa qua và đề ra kế hoạch cho năm tới.
Chính vì vậy, khi khối lượng công việc nhiều, kết quả hoạt động sản xuất tốt, giá trị sản

46. 58
lượng tăng công ty mới đề ra kế hoạch về nhân lực. Trong nền kinh tế hội nhập phát triển
nhanh như hiện nay nhu cầu tiêu dùng hàng nội thất càng tăng cao, công ty đang mở rộng
sản xuất, đầu tư thêm máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng sản xuất, do đó công ty phải tuyển
thêm nhiều lao động có trình độ cao. Vì vậy việc hoạch định nguồn nhân lực là thực sự
cần thiết và phải được chú trọng hơn nữa.
2.2.2 Công tác tuyển dụng tại công ty.
Tuyển dụng nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Khi
xem xét vấn đề tuyển dụng nhân viên, nhà quản trị đặc biệt quan tâm liệu việc tuyển chọn
đó có mang lại hiệu quả cho công ty hay không, nghĩa là phải tuyển chọn được đúng
người vào đúng những công việc phù hợp với khả năng, năng khiếu và chuyên môn của
họ. Đây là một công tác đặc biệt quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát
triển chung của công ty. Hàng năm công ty xác định nhu cầu tuyển dụng lao động dựa
trên cơ sở kế hoạch hoạt động kinh doanh và nhu cầu lao động trong thực tế tại các phòng
ban, bộ phận, phân xưởng sản xuất, về cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo chế độ hợp đồng lao động giữa giám đốc
hoặc người giám đốc ủy quyền kí kết hợp đồng với người lao động và phải đảm bảo phù
hợp với quy định của pháp luật
Tiến trình tuyển dụng của công ty được thể hiện ở sơ đồ sau:

47. 59
Nguồn: Phòng nrhân sự
Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng tại công ty
- Nhu cầu tuyển dụng:
Theo kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, các trưởng phòng ban, quản đốc
phân xưởng tính toán số lượng lao động của đơn vị mình có đáp ứng được nhu cầu sản
xuất hay không, có cần tuyển thêm người hay không. Sau đó nộp lên phòng TCHC -
LĐTL để xem xét.
- Lập kế hoạch tuyển dụng:
Căn cứ vào nhu cầu thực tế tại các bộ phận phòng TCHC - LĐTL xét duyệt, nếu
cần tuyển dụng thêm sẽ lập kế hoạch tuyển dụng rồi trình lên Giám đốc kí duyệt. Nếu
công tác lập kế hoạch tốt thì việc tuyển dụng lao động sẽ tốt, nếu công tác này làm không
tốt sẽ gây nhiều bất lợi cho công ty như không đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh
doanh.

48. 60
- Thông báo tuyển dụng:
Sau khi kế hoạch tuyển dụng được ban Giám đốc phê duyệt phòng TCHC - LĐTL
sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng bằng các hình thức như: yết thị trước cổng công ty,
nhờ nhân viên công ty giới thiệu, và trên một số phương tiện truyền thông như: Đài phát
thanh của quận, Đài phát thanh và truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh và một số trung
tâm giới thiệu việc làm trên địa bàn thành phố.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng:
Thành phần hội đồng tuyển dụng thường bao gồm: cán bộ làm công tác tuyển dụng
của phòng TCHC - LĐTL, trưởng ( phó) các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng, các quản
đốc phân xưởng . Ban Giám đốc sẽ trực tiếp giám sát công tác tuyển dụng.
- Tổ chức thi tuyển:
Sau khi thu thập, phân loại hồ sơ, trưởng phòng TCHC - LĐTL thông báo với ban
Giám đốc và hội đồng tuyển dụng những hồ sơ đạt yêu cầu, sau đó công khai những ứng
viên đạt yêu cầu và tổ chức thi tuyển.
- Kí hợp đồng lao động thử việc:
Nhân viên thử việc tại công ty trong vòng 1 tháng, người thử việc được hưởng các
quyền lợi như người lao động không xác định thời hạn (trừ chế độ BHXH, Bảo hiểm con
người 24/24). Trong thời gian thử việc trả lương theo thỏa thuận mức lương tối thiểu là
3,1 triệu đồng/người.
Kí hợp đồng dài hạn:
Hết thời gian thử việc nếu đạt yêu cầu sẽ được kí hợp đồng dài hạn với công ty và
được hưởng những chế độ cho người lao động chính thức mà công ty đang áp dụng. Tùy
theo trình độ tay nghề, chuyên môn và vị trí công tác mà công ty áp dụng mức lương theo
thỏa thuận. Công tác tuyển dụng của công ty được áp dụng theo hai hướng: tuyển nội bộ
và tuyển bên ngoài.
Tuyển nội bộ: Cũng như nhiều doanh nghiệp khác công ty thực hiện chính sách ưu tiên
cho những đối tượng là con em các cán bộ công nhân viên trong công ty, lựa chọn những
người có khả năng, phù hợp với vị trí cần tuyển dụng. Đây cũng là một hình thức quan
tâm đến lợi ích của cán bộ công nhân viên trongcông ty. Và cũng là tạo cơ hội thăng tiến