DOWNLOAD MIỄN PHÍ 30000 TÀI LIỆU https://s.pro.vn/Z3UW Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ,báo cáo thực tập, khóa luận Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/gia-den-2024-viet-thue-bao-cao-thuc-tap/ NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG

1. Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC
RẠNG ĐÔNG
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
NGUYỄN THỊ NGỌC
Hà Nội - 2017

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-------o0o-------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC
RẠNG ĐÔNG
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102
Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Ngọc
Người hướng dẫn: TS. Phạm Thu Hương
Hà Nội - 2017

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công
ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông” là công trình nghiên cứu của cá
nhân tôi. Các số liệu trong luận văn đều được sử dụng trung thực, các kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác.
Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017
Tác giả
NGUYỄN THỊ NGỌC

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường
Đại học Ngoại thương đã tạo điều kiện về tinh thần và thời gian cho học viên; tới
Ban chủ nhiệm Khoa Sau Đại học và toàn bộ đội ngũ cán bộ Khoa Sau Đại học -
Trường Đại học Ngoại Thương vì những hỗ trợ, giúp đỡ cần thiết cho học viên
trong thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn.
Xin được chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Phạm Thu Hương đã
tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung luận văn tốt nghiệp này trong suốt quá trình
từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn này.
Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước
Rạng Đông đã cung cấp thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và các bạn đã động viên và hỗ trợ tôi trong
suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này.
Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017
Tác giả
NGUYỄN THỊ NGỌC

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ..............................................................vi
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .........................................vii
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT................................................................................6
1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành....................................................6
1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn..................................................................6
1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn..................................................................9
1.1.3 Lịch sử hình thành...................................................................................12
1.2. Nội dung quản trị tinh gọn...........................................................................13
1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn....................................................................13
1.2.2 Nhận diện lãng phí...................................................................................14
1.2.3 Các công vụ và Phương Pháp trong Lean ..............................................16
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work):..............................................16
1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên:........................................18
1.2.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: .......................................................18
1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management): ..................19
1.2.3.5 Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”):..........................20
1.2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping):................................21
1.2.3.7 Phương Pháp 5S:...............................................................................22
1.2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance): .............................22
1.2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance): ..........23
1.2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time): ...........23
1.2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất: ...................................................24
1.2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng: ..............24
1.2.3.13 Kanban:.............................................................................................24
1.2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất:.........................................................................25

6. iv
1.2.3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker): ........................................................25
1.2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment
Effectiveness): .................................................................................................26
1.3 Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn .....................27
1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn ..........................27
1.3.2 Yếu tố tác động .........................................................................................28
1.4 Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các nước sản xuất và tại Việt
Nam .......................................................................................................................33
1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế ................................................................................33
1.4.1.1 Anh – Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn..33
1.4.1.2 Thái Lan – Nhân tố con người trong quá trình thực hiện Kaizen
và PDCA .........................................................................................................35
1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam.........................................................37
1.4.2.1 Toyota Bến Thành...............................................................................37
1.4.2.2 Công ty Bao Bì Đông Nam Việt Công ty TNHH Bao bì Đông
Nam Việt..........................................................................................................39
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG...............................43
2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông ...........43
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................43
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy.............................................................................45
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ..............................................46
2.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn
Phích nước Rạng Đông........................................................................................48
2.2.1 Về nhận thức quản trị tinh gọn ...............................................................48
2.2.2 Về nhận diện lãng phí..............................................................................48
2.2.3 Công cụ quản trị tinh gọn........................................................................50
2.2.3.1 Hoạt động 5S.......................................................................................50
2.2.3.2 Hoạt động Kaizen ..............................................................................55
2.3 Yếu tố tác động áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng đèn
Phích nước Rạng Đông........................................................................................57

7. v
2.3.1 Nhân tố lãnh đạo của công ty..................................................................59
2.3.2 Về năng lực tài chính, năng lực doanh nghiệp ......................................60
2.3.3 Về kỹ năng và kinh nghiệm làm việc: .....................................................62
2.3.4 Về văn hóa doanh nghiệp.........................................................................62
2.4 Đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng
đèn Phích nước Rạng Đông ................................................................................62
2.4.1 Những kết quả đạt được...........................................................................62
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân .............................................................65
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
CÔNG TY CP BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG...............................69
3.1 Quan điểm và định hướng áp dụng..............................................................69
3.1.1 Quan điểm.................................................................................................69
3.1.2 Định hướng áp dụng................................................................................69
3.2 Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn ...........................................................70
3.2.1 Giải pháp về nhân tố lãnh đạo.................................................................70
3.2.2 Giải pháp về truyền thông........................................................................72
3.2.3 Giải pháp về tài chính ..............................................................................73
3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực ..................................................................74
3.2.5 Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp........................................................77
3.2.6 Giải pháp về triển khai áp dụng ..............................................................81
3.3 Kiến nghị.........................................................................................................83
3.3.1 Chương trình Quốc gia hỗ trợ về tăng năng suất...................................83
3.3.2 Các chương trình tư vấn về áp dụng Quản trị tin gọn ...........................83
KẾT LUẬN..............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................85

8. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1: tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty từ 2012-2016 .............................46
Biều đồ 2.1: Lợi nhuận của công ty từ 2012-2016 ...................................................47
Biều đồ 2.2: Doanh thu của công ty từ 2012-2016 ...................................................47
Biểu đồ 2.3: tỷ trọng tồn kho vật tư của Công ty......................................................49
Biều đồ 2.4: nhận diện lãng phí dư thừa yếu tố đầu vào...........................................50
Biểu đồ 2.5: So sánh giá đèn LED bulb 9W đang bán trên thị trường .....................59
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Rạng Đông ......................................46
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS .................................................................................7
Hình 1.2: Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Anh .....34
Hình 1.3: Mô tả nguyên nhân của các vấn đề thực hiện Kaizen và PDCA ..............37
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại Rạng Đông............................................52
Hình 2.2: Một số hình ảnh áp dụng 5S tại Rạng Đông.............................................54
Hình 2.3: Một số hình ảnh áp dụng Kaizen tại Rạng Đông......................................56
Hình 3.1: Mô hình quản trị tổng quát theo tư duy quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp Việt Nam .......................................................................................................81

9. vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp
cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh
gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các
loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Qua quá trình làm việc tại
Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, em nhận thấy Công ty đã nhanh
chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị trí của mình trên thị trường. Tuy
nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị chiếu sáng ngày càng gay gắt và
quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn cả trong và ngoài nước, Rạng
Đông đã gặp rất nhiều khó khăn. Tìm hiểu áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động
sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh
gọn tại Rạng Đông, giúp Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt của thị trường, cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay. Từ
nghiên cứu đã đã được kết quả như sau:
Thứ nhất: luận văn đã hệ thống được các vấn đền về Quản trị tinh gọn nêu rõ
khái niệm, nội dung và yếu tố tác động đến QTTG tại doanh nghiệp. Đồng thời đưa
ra kinh nghiệm áp dụng QTTG tại các nước sản xuất và tại một số doanh nghiệp ở
Việt Nam, việc áp dụng mô hình QTTG cho từng doanh nghiệp là một việc hết sức
cần thiết để doanh nghiệp phát triển vững chắc hơn, giúp doanh nghiệp cắt giảm tối
thiểu lãng phí, giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu.
Thứ hai: trên cơ sở lý thuyết đã phân tích và chỉ ra những yếu tố tác động
đến áp dụng QTTG tại công ty, chỉ ra thực trạng áp dụng QTTG tại công ty, nhận
diện được những lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh (bao gồm lãng phí
vô hình và lãng phí hữu hình) từ đó giúp giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất
lao động. Luận văn chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân khi áp dụng QTTG, từ đó
đưa ra được các giải pháp về: nhân tố lãnh đạo, giải pháp về truyền thông, về tài
chính, về nguồn nhân lực, về văn hóa doanh nghiệp và về triển khai áp dụng QTTG
tại Công ty giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.

10. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng từ các
cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt nam gặp phải không ít
khó khăn. Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2013, tổng số doanh nghiệp đăng
ký thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể
hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với năm 2012. Thực
tiễn đã phán ánh sự hạn chế trong quản lý, điều hành và sự thiếu ổn định, không bền
vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các doanh nghiệp. Vì vậy làm thế
nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tối đa hiệu
quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu của các nhà quản lý, lãnh đạo doanh
nghiệp. Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lý hiệu quả giúp doanh
nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là một việc vô cùng cấp thiết cho
các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp
cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh
gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các
loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Trên thế giới, đặc biệt là
Nhật Bản, các doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều
thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng
doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn hạn chế, mặc dù nhiều nghiên cứu trên
thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn và đưa ra một số mô
hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp
với doanh nghiệp Việt Nam. Trong nước có một số tác giả nghiên cứu về quản trị
tinh gọn nhưng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao thực sự vẫn còn rất ít.
Qua quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông,
em nhận thấy Công ty đã nhanh chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị
trí của mình trên thị trường. Tuy nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị
chiếu sáng ngày càng gay gắt và quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp
lớn cả trong và ngoài nước, Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông cũng đã

11. 2
gặp rất nhiều khó khăn. Thông qua việc nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng quản trị tinh
gọn vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đồng thời phỏng vấn
CBCNV trong Công ty, vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao.
Từ thực tế đó, câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: Quản trị tinh gọn là gì? quản trị tinh gọn
đem lại lợi ích gì cho doanh nghiệp áp dụng? Rạng Đông đã áp dụng các công cụ
quản trị tinh gọn như thế nào? tại sao Rạng Đông chưa áp dụng quản trị tinh gọn
trong hoạt động kinh doanh? Trước thực tế đó, em đã đề xuất đề tài “Nghiên cứu
áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng
Đông”, qua đó mong muốn phân tích được thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại
Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông, giúp
Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường,
cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay.
2. Tình hình nghiên cứu
Khái niệm quản trị tinh gọn đã được hình thành từ rất lâu, nhưng chỉ từ khi
Toyota đắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần kỳ đưa nhà sản xuất ô tô
này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong cách riêng của mình bằng hệ
thống sản xuất Toyota (TPS), phương pháp quản trị này mới bắt đầu được quan tâm
nghiên cứu nhiều hơn. Quản trị tinh gọn có thể được hiểu đơn giản là phương pháp
quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong quá trình sản xuất thông
qua việc áp dụng linh hoạt các công cụ như: 5S, Kaizen, quản lý trực quan, 6 sigma,
TQM…Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà em đã tìm hiểu:
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM
tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả đã
chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện
từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như
5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các
DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc

12. 3
áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52
doanh nghiệp. Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm
ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh
nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm
trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) trong bài nghiên cứu “Quản
trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp” đã thực hiện
nghiên cứu trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đánh giá thực trạng và
đƣa ra một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này
Bên cạnh các bài viết về cơ sở lý thuyết, học viên còn nghiên cứu rất nhiều
bài tham luận sinh động và đầy ý nghĩa về tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại
doanh nghiệp. Ví dụ như tác giả Nguyễn Thị Liên và Phạm Minh Tuấn bàn về thực
trạng áp dụng 5S, Kaizen tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (FOMECO), bài viết
này tập trung vào phân tích cơ cấu nhân sự và cơ chế duy trì hoạt động 5S và
Kaizen tại doanh nghiệp thông qua các khía cạnh như tính cam kết của lãnh đạo
doanh nghiệp và sự tham gia của cán bộ công nhân viên. Công ty Cổ phần NC
Network Việt Nam phát huy hiệu quả thông qua sử dụng công cụ 5S, quản lý trực
quan trong điều hành hoạt động của Doanh nghiệp. Phạm Đăng Khoa từ Midway
Metal Việt Nam tham luận về thành quả đạt được của cán bộ công nhân viên
Midway trong việc thực hiện 5S, Kaizen sau 4 năm triển khai, những khó khăn và
tồn đọng, đồng thời đề ra mục tiêu hoạt động để nâng cao hiệu quả áp dụng 5S,
Kaizen.
Từ thực tiễn, có thể nói rằng quản trị tinh gọn đã bắt đầu có cơ sở để phát
triển tại Việt Nam, tuy nhiên để phát triển quản trị tinh gọn mang đạm hương sắc
Việt, có ích cho người Việt, thực tế đang đặt ra nhiều nội dung phải tiếp tục nghiên
cứu và triển khai áp dụng vào thực tiễn, từ đó đi đến thống nhất mô hình áp dụng
phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức thực hiện quản trị tinh
gọn, quy trình thực hiện quản trị tinh gọn, công tác kiểm tra đánh giá…)
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

13. 4
* Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu mô hình sản xuất, kinh doanh
thực tế tại Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông nhằm tìm ra các nguyên
nhân gây lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra
những vấn đề chưa tinh gọn tại Rạng Đông. Từ đó đưa ra giải pháp, mô hình áp
dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông nhằm giảm thiểu tối đa các loại lãng phí, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu các lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và các
công cụ quản trị tinh gọn.
- Khảo sát thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
- Chỉ ra những nguyên nhân tồn tại trong việc áp dụng quản trị tinh gọn vào
doanh nghiệp.
- Đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những lý luận và thực tiễn áp dụng quản
trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
* Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng áp
dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Đề tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của
Công ty Rạng Đông từ năm 2012 đến T3/2017. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu
hoàn thiện việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả của công
ty trong thời gian tới.

14. 5
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp phân tích các yếu tố tác
động, hình thức áp dụng quản trị tinh gọn mà công ty đang áp dụng bằng cách phân
tích quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích các công cụ tinh gọn
công ty đang sử dụng tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. So sánh giữa tình hình áp dụng quản trị thực tế tại doanh nghiệp so
với lý thuyết đã nghiên cứu. Sau đó tìm nguyên nhân, đưa ra giải pháp phù hợp với
doanh nghiệp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề chung về quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản
xuất
Chương II: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần
Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
Chương III: Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ
phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông.
Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều
loại sách báo, tài liệu tham khảo có liên quan và đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn
giảng viên hướng dẫn TS. Phạm Thu Hương cùng các lãnh đạo, đồng nghiệp trong
cơ quan đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Do thời gian và trình độ hạn chế, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng luận văn
tốt nghiệp không tránh khỏi nhưng thiếu sót nhất định, tác giả rất mong được sự
đóng góp chỉ bảo của các thầy, cô để luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện hơn.

15. 6
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT
1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành
1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn được nghiên cứu từ đầu những năm 1990 bởi các học giả
người Mỹ khởi đầu từ sự thành công của hệ thống sản xuất TOYOTA – TPS
(Toyota Production System), tạo nên nền tảng triết lý quản trị tinh gọn cho tất cả
các ngành nghề kinh doanh.
Ý tưởng về hệ thống JIT (Just – In – Time – đúng sản phẩm – đúng số lượng –
đúng nơi – đúng thời điểm cần thiết) được đưa ra bởi Kiichiro Toyota từ đầu những
năm 1940. Taiichi Ohno là người đã kế thừa các lý thuyết quản trị và xây dựng nên hệ
thống sản xuất của Toyota (TPS). Mô hình ngôi nhà TPS được biểu diễn như sau:

16. 7
Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS
(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của
Việt Nam. Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề tài:
TS Phạm Thu Hương)
Mô hình ngôi nhà TPS thể hiện sự vững chắc bằng kết cấu chặt chẽ liên kết
với nhau với hai cột vững chắc là JIT (sản xuất đúng lúc cần, không sản xuất thừa)
Giảm lãng phí – Genchi
genbutsu – Hỏi tại sao năm lần
– lưu ý lãng phí – Giải quyết
sự cố
Just in time
(Đúng linh
kiện,đúng số lượng,
đúng lúc)
- Lên kế hoạch
quãng thời gian
- Luồng liên tục
- Hệ thống kéo
- Thay đổi nhanh
- Cung ứng thích
hợp
Jidoka
(Làm lộ diện các
trục trặc ngay tại
chỗ)
- Tự động ngừng
máy
- Công cụ Andon
(hệ thống cảnh báo
lỗi sản xuất)
- Tách biệt con
người và máy móc
Sản xuất cân bằng
Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa
Quản lý trực quan
Triết lý của Phương pháp Toyota
Con người và tập thể
Tuyển chọn – Quyết định
kiểu riêng – Mục tiêu chung-
Huấn luyện chéo
Cải tiến liên tục
Chất lượng tốt nhất – chi phí thấp nhất – thời gian hoàn thành ngắn nhất
– An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất đạt được thông
qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

17. 8
và Jidoka (tự kiểm lỗi để không cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo).
Bên trong ngôi nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng
phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an tàn và
tinh thần lao động.
Nhóm tác gải Hiroshi Katayma và David Bennett (1966) đã phân tích các khái
niệm cơ bản của quản trị tinh gọn trong sản xuất và xu hương áp dụng quản trị tinh
gọn trong sản xuất tại các doanh nghiệp Nhật Bản, ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường bên trong và bên ngoài tới khả năng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh
nghiệp Nhật Bản. Theo đó, quản trị tinh gọn trong sản xuất là phương thức quản trị
sản xuất tiên tiến hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh thông qua cắt giảm tối đa lãng phí.
Quản trị tinh gọn trong sản xuất yêu cầu một nguồn lực đầu vào ít hơn như ít
nguyên liệu hơn, ít các thành phẩm hơn, quy trình sản xuất ngắn hơn và ít thời gian
dư thừa hơn nhưng đồng thời yêu cầu đạt được chất lượng đầu ra cao hơn thể hiện ở
chất lượng sản phẩm cao hơn, yếu tố công nghệ và tính đảm bảo tính đa dạng sản
phẩm. Mục tiêu cuối cùng của sản xuất tinh gọn là đảm bảo sự hài lòng của khách
hàng, từ dó góp phần gia tăng giá trị doanh nghiệp và chiếm lĩnh thị trường sản
phẩm.
Womack and Jones (1966) là một trong những học giả đầu tiên nghiên cứu về
khả năng áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực dịch vụ, cụ thể trong lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe. Nhóm nghiên cứu lập luận rằng để có thể áp dụng quản trị tinh
gọn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe thì điều cần thực hiện đầu tiên là phải coi
khách hàng là trung tâm và chú trọng tới yếu tố thời gian cũng như sự tiện nghi của
dịch vụ. Trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking) xuất bản năm 1996,
James P.Womack và Daniel T.Jones đưa ra khái niệm tư duy tinh gọn là tập trung
vào việc loại bỏ bất cứ thứ gì không cần thiết cho sản xuất một sản phẩ hay dịch vụ
thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng muốn.
Với tư duy tinh gọn, James P.Womack và Daniel T.Jones đã mở rộng phạm vi
áp dụng “quản trị tinh gọn” không chỉ trong quy trình sản xuất mà cho toàn bộ quy

18. 9
trình trước và sau sản xuất, cũng như mở rộng phạm vi áp dụng đối với nhiều lĩnh
vực kinh doanh, ngành nghề từ sản xuất đến dịch vụ. Như vậy, quá trình phát triển
từ hệ thống sản xuất Toyota đến sự ra đời của phương thức sản xuất tinh gọn và sau
đó là tư duy tinh gọn đã thể hiện tư tưởng xuyên suốt là sự cải tiến, hoàn thiện
không ngừng.
Như vậy quản trị tinh gọn là phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ
những lãng phí xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên tục hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu của khác hàng. Quản trị tinh
gọn được coi là hiệu quả khi những lãng phí hàng ngày được giảm thiểu tối đa và
mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là lãng phí
hữu hình và lãng phí vô hình. Lãng phí hữu hình phổ biến và có thể dễ dàng nhận
dạng. Lãng phí vô hình trong tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển, trong
phương pháp làm việc và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển.
1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn (Lean Manag ement) là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá
trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người nhằm cắt giảm
tối đa chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn
trong các DNVVN tại Việt Nam, Thực trạng và giải pháp. Hà Nội: NXB Đại học
Quốc gia Hà Nội, Tr. 17-19-224-225)
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí
hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng
sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng như
quan hệ cung – cầu trên thị trường. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên
doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh,
đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên nhiên vật liệu, lương nhân

19. 10
công… Chính vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền
vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí. Chi phí lãng phí tồn tại dưới
hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng
phí vô hình là chi phí lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc, chi phí này
được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình chúng ta vẫn thường
đề cập như quên tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…
Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh
thu một cách bền vững và tập trung giảm tối đa chi phí lãng phí. Như vậy, để cắt
giảm chi phí lãng phí cần phải phát hiện – nhận diện lãng phí, từ dó có các phương
pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống
các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… Các
phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ lãng phí tồn tại trong quá
trình sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả tầm nhiền chiến
lược, văn hóa doanh nghiệp và chiết lý kinh doanh hướng tới khách hàng thông qua
các yếu tố chất lượng (Q- Quality), chi phí (C-Cost), giao hàng nhanh (D-Delivery),
hướng tới bảo vệ môi trường (E- Enviroment), hướng tới thực hiện trách nhiệm xã
hội (CRS – Corporate Social Responsibility).
Trên thế giới, Quản trị tinh gọn là tư duy, phương pháp quản trị đã được
nhiều doanh nghiệp gáp dụng thành công và tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm,
dịch vụ nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa, đồng thời tiết kiệm chi phí
thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực doanh nghiệp. Hệ
thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã phát triển sang lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là
dịch vụ y tếm giáo dục, dịch vụ phân phối bán lẻ, dịch vụ tài chính… Gần đây,
Quản trị tinh gọn còn tác dụng trong lĩnh vực quản lý hành chính công. Dù ở lĩnh
vực nào, quản trị tinh gọn đều chứng minh được tính hiệu quả trong việc cắt giảm
lãng phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.
Trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang trăn trở tìm kiếm tư duy
quản trị mới hiệu quả để đưa doanh nghiệp vượt qua những trở ngại từ cuộc khủng
hoảng và suy thái kinh tế thế giới, quản trị tinh gọn sẽ là lời giải đáp cho các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp. Với đặc thù của môi trường kinh doanh Việt Nam, hơn 90%

20. 11
là doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị tinh gọn sẽ cung cấp các công cụ quản trị hữu
ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có mà không đòi
hỏi sự gia tăng chi phí vốn hay chi phí vô hình khác. Thông qua việc cắt giảm các
lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất sẽ dần được nâng cao theo thời gian, tạo nên
sự phát triển bền vững cho từng doanh nghiệp, từ đó góp phần phát triển bền vững
nền kinh tế đất nước. Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất
tại Việt Nam sau đó có thể chuyển giao và mở rộng sang các lĩnh vực khách như
dịch vụ, giáo dục, quản lý hành chính công.. nhằm cắt giảm lãng phí cũng như giải
quyết các vấn đề khác về tính hiệu quả trong xã hội
Sản xuất theo mô hình Lean có thể được giải thích là “quá trình sản xuất kinh
doanh mà người công nhân – nhân viên chỉ ra được đâu là lãng phí trong sản xuất-
kinh doanh, lãng phí về cách sử dụng máy móc hay lãng phí trong tổ chức quản lý
và loại bỏ nó đi”. Cơ bản quản trị tinh gọn gồm 6 nguyên lý sau:
1. Nhận diện về sự lãng phí
Bước đầu tiên là nhận biết về những gì có giá trị và những gì không có giá trị
từ góc nhìn của khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quá trình hay đặc tính nào không cần
thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Trong
hệ thống sản xuát của Toyota, các lãng phí trong hoạt động của doanh nghiệp được
chia thành 7 nhóm cơ bản là lãng phí sản xuất dư thừa, lãng phí sai lỗi, lãng phí tồn
kho, lãng phí vận chuyển, lãng phí chờ đợi, lãng phí thao tác và lãng phí gia công.
Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung thêm hai nhóm lãng
phí là lãng phí làm lại và lãng phí thiếu liên kết tri thức.
2. Chuẩn hóa quy trình
Lean yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất có độ chi tiết cao,
thường được gọi là quy trình tiêu chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự
khác biệt trong các cách công nhân thực hiện công việc. Vì vậy giảm thiểu sự biến
động trong kết quả đạt được.
3. Quy trình liên tục

21. 12
Lean thường nhằm tới việc triển khai một dòng chảy liên tục, không bị ùn tắc,
không gián đoạn, không đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Về mặt lý thuyết, khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm tới 90% so với
thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành
phẩm sẽ được loại bỏ.
4. Cơ chế kéo trong sản xuất – Sản xuất “Pull”
Còn được gọi là sản xuất kịp thời (JIT : Just – In – Time), sản xuất Pull chủ
trương sản xuất những sản phẩm đạt yêu cầu và khi được yêu cầu. Mỗi công đoạn
sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu
bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại
bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ
đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
5. Chất lượng từ gốc
Lean nhắm tới nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại nguồn/ điểm
phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công nhân thao tác như
một phần của quá trình sản xuất.
6. Cải tiến liên tục
Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ
những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Cùng với quá trình triển khai các công cụ và
phương pháp, các lãng phí ở khía cạnh và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và
loại bỏ. Điều này được đảm bảo thông qua cơ chế cải tiến liên tục/ Kaizen với sự
tham gia chủ động và đầy đủ những người trực tiếp thực hiện công việc.
1.1.3 Lịch sử hình thành
Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia
làm 4 giai đoạn. Khởi đầu từ hệ thống sản xuất của Toyota, Nhật Bản, hệ thống TPS
được xây dựng bởi Kichiro Toyota từ đầu những năm 1940, từ trước những năm
1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc
triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường được xem
là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa

22. 13
ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing. Giai đoạn thứ hai trong
bối cảnh quản trị tác nghiệp với mô hình quản trị tác nghiệp với mô hình sản xuất
tinh gọn bắt đầu từ năm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tinh gọn được phát triển
mạnh ở nhiều ngành công nghiệp với vai trò ngày càng to lớn. Giai đoạn tiếp theo
bắt đầu từ năm 1992 với thuật ngữ tư duy tinh gọn (Lean thinking), ở giai đoạn này
thuật ngữ Lean đã dần trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay
hệ thống tinh gọn từ khi Jane Wornack và Daniel Johns xuất bản cuốn “Lean
thinking : loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị sản xuất cho tổ chức” rất thành công
trên thế giới. Giai đoạn sau cùng là vận dụng quản trị tinh gọn vào dịch vụ y tế và
chăm sóc sức khỏe trong hoạt động quản trị bệnh viện. Mark Garban trong cuốn
sách “Lean hospitals” đã chỉ ra rằng việc áp dụng tư duy tinh gọn và các công cụ
của nó sẽ mang lại thành công và cải thiện hiệu quả hoạt động trong các bệnh viện.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà
cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài
ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các
công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á
1.2. Nội dung quản trị tinh gọn
1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn
Trong mô hình sản xuất tinh gọn, để nâng cao hiệu quả sản xuất, doanh
nghiệp tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm cả lãng phí hữu hình
và lãng phí vô hình). Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp khai thác tối đa hiệu quả
các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực, cắt giảm các hoạt động không tạo ra
giá trị gia tăng trong chuỗi sản xuất, cung cấp dịch vụ, đồng thời bồi dưỡng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp.
Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen,
Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Quản lý chất
lượng tổng thể) … Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp mới bắt
đầu triển khai quản trị tinh gọn với một vài công cụ cơ bản, hướng áp dụng linh

23. 14
hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Tại Rạng Đông, trong số
các công cụ quản trị tinh gọn, 5Svà Kaizen là hai công cụ được áp dụng nhiều nhất.
Áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhận thức được
những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh, từ đó
cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh.
1.2.2 Nhận diện lãng phí
Womack và Jones (1996) đưa ra 5 nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn
bao gồm: (i) tạo ra giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng, (ii) nhận dạng chuỗi
giá trị, (iii) tạo ra dòng chảy liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh, (iv) kéo
dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng, (v) cải tiến liên tục để hướng tới sự
hoàn hảo. Các lãng phí được nhận diện căn cứ trên phân tích chuỗi giá trị của hoạt
động kinh doanh xuất khẩu. Chuỗi giá trị xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. Bất
cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng
đều được coi là lãng phí. Các dòng chảy hàng hóa phải được kéo liên tục, không bị
gián đoạn, ngắt quãng, chờ đợi. Một khi yêu cầu của khách hàng thay đổi dẫn đến
những thay đổi trong dòng chảy của hàng hóa và do đó những bộ lọc lãng phí này
cũng thay đổi theo. Chính bởi vậy quản trị tinh gọn đòi hỏi phải có sự cải tiến liên
tục để đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.
Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng có thể được chia làm
2 loại: (i) hoạt động không cần thiết và (ii) hoạt động cần thiết những không tạo ra
giá trị gia tăng cho khách hàng. Đối với hoạt động không cần thiết, doanh nghiệp
cần phải nhận dạng và loại bỏ ngay nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh
nghiệp và do đó cắt giảm chi chí. Đối với hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra
giá trị gia tăng cho khách hàng, hay nói cách khác là hoạt động không tạo ra giá trị
gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc tạo ra sản
phẩm, hàng hóa, doanh nghiệp không thể thay đổi trong thời gian ngắn mà phải
thực hiện dài hạn, khi những hoạt động cần thiết trong ngắn hạn trở thành hoạt động
không cần thiết trong dài hạn.

24. 15
Căn cứ vào đặt thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, những loại lãng
phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:
- Sản xuất thừa: sản xuất ra những hạng mục không có trong đơn đặt hàng,
gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều công nhân hơn mức cần thiết, tăng lãng
phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho thừa.
- Thời gian chờ : công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự
động hóa hoặc phải đợi công đoạn, cung cấp công cụ hay một phần việc xử lý tiếp
theo. Các lý do để có thời gian chờ có thể đơn giản như không có việc để làm do hết
hàng, hoặc có sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các
yếu tố làm đình trệ sản xuất.
- Vận chuyển không cần thiết: ví dụ vận chuyển sản phẩm dở dang trên
những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển hoặc di chuyển
nguyên vật liệu, các bộ phận thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình.
- Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác: thực hiện các công đoạn
không cần thiết để gia công các bộ phận, không theo yêu cầu của khách hàng.
- Tồn kho quá mức: nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang hoặc sản phẩm
dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hóa hư hỏng,
phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, đình trệ. Tồn kho quá mức cũng tiềm ẩn
các vấn đề như mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà
cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động và thời gian tổ chức kéo
dài.
- Chuyển động thừa: là bất kỳ chuyển động thừa nào mà công nhân phải thực
hiện trong quá trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành động tìm kiếm, vươn tới,
sắp xếp các bộ phận, công cụ….
- Khuyết tật: việc sản xuất các sản phẩm khuyết tật hoặc hiệu chỉnh, như sửa
chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với sự lãng phí
thời gian và sức lực, thực hiện việc xử lý không đáng có.

25. 16
- Không khai thác sức sáng tạo của người lao động: việc không thu hút hoặc
lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đang đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ
năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi.
1.2.3 Các công vụ và Phương Pháp trong Lean
Với lịch sử hình thành tương đối dài, đến nay các công cụ của quản trị tinh
gọn không chỉ được hình thành và phát triển trong lĩnh vực sản xuất mà trong cả
lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Các công cụ quản trị tinh gọn phổ biến có thể kể
đến như số đồ chuỗi giá trị, nhịp sản xuất, 5S và quản lý trực quan, cải tiến liên tục
Kaizen, tự động hóa Jidoka, chyển mã hàng chớp nhoáng, ngăn ngừa lỗi Poka –
Yoke, truy vấn 5 lần nguyên nhân, duy trì năng suất toàn diện – Total Productive
Maintenance….
Tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động và lãng phí được nhận diện, doanh nghiệp
lựa chọn các công cụ quản trị tinh gọn phù hợp nhằm loại bỏ lãng phí, cắt giảm chi
phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Cụ thể, lãng phí do thời gian chờ đợi kéo dài,
lãng phí trong thực hiện các hoạt động không cần thiết, không mang lại giá trị, lãng
phí trong thao tác có thể loại bỏ nhờ công cụ chuẩn hóa quy trình, phương pháp 5S
và quản lý trực quan, lãng phí vận chuyển có thể loại bỏ nhờ vào công cụ mô hình
tế bào, lãng phí lưu kho có thể loại bỏ nhờ công cụ Just – in – Time (JIT), lãng phí
hàng không đạt tiêu chuẩn có thể loại bỏ nhờ công cụ ngăn ngừa hàng lỗi (Poka –
Yoke), công cụ cải tiến liên tục Kaizen giúp doanh nghiệp tìm ra những giải pháp
nhằm cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Căn cứ trên những lãng
phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bài viết đề cấp đến những
công cụ sau:
1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work):
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được
qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất
quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn
hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất,
ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các
thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có

26. 17
những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến
các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng
sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các
quy trình được chuẩn hoá.
Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định
nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều
khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp
Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision)16, cụ thể dưới hình thức
chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân.
Yêu cầu 7.5.1. nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về
các đặc tính của sản phẩm; B) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất
thích hợp; d) đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ
các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối”
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành
phầm chính.
1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân
thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.
Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc
theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế
phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao
tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô
tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng
giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp,
bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi sản
phẩm.
2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm
ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần
được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time
của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một

27. 18
luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là
thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có
thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải
mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time).
3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu,
bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay
quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định
rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để
không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để
tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung
cấp từ công đoạn trước.
1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên:
Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm
cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân
viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy
các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng
nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình
bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết.
Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức
học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu
văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các
loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động.
1.2.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt:
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các
quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy
trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn
công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải
tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá
tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công
việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng

28. 19
để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách
linh hoạt đối với các tình huống bất thường.
Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng
trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như
đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng
cho nhân viên bên dưới. Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình
công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực tế, các
công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt cả
dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một
cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về
nhu cầu của khách hàng.
1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management):
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của
xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin
quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung
thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so
với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong
trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực
quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác
đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên
ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở
dưới các hình thức sau:
1. Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục
và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ
xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong
tháng, v.v..
2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu
điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến
độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn

29. 20
kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện
khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về
kiểm soát bằng trực quan.
3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất
hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà
xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ
dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
1.2.3.5 Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”):
Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên
được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay
một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean Manufacturing
thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác
định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số yêu cầu chính có liên quan:
1. Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng
được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên
kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát
chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn
chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ
được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing).
2. Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất
lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn,
họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay
trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác
định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của
nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển
khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất
hiện.

30. 21
3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không
cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có
nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất
lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh
khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản
xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân
đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.
4. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất
(không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không
cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như
một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động
trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).
5. Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng
cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn
hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang
quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công
nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách
nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.
1.2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping):
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng
sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác
định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ
chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được
mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định18.
Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu
kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu
cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng
trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian
liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.

31. 22
1.2.3.7 Phương Pháp 5S:
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp
xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
1. Sàng lọc (Sort) – Phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để
những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món
ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
2. Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ
lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân
thực hiện cho một công việc. Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo
trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau. Trong hộp công cụ, từng dụng
cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công
cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm. Cách sắp xếp này cũng có thể giúp
người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc.
3. Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm
ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Trong một số ngành, bụi bẩn là một
trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm.
Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị
với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc.
4. Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng
thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc,
sắp xếp và giữ sạch sẽ.
5. Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp
dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm
phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.
1.2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance):
Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước
được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng
phát sinh. Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho
việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.

32. 23
Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức
tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là
nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing.
1.2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance):
Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ
bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là
người vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ
động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây
ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân
viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc
này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì
biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện
và ngăn ngừa.
Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị
tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa
hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành.
1.2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time):
Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp
lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng
kể. Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm
cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy.
Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách
xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc
sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh
lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Các công ty có
danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển
đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật
liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết
bị.v.v…

33. 24
Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc
thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu
và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm
tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh.
1.2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất:
Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy
mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán
thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp
công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng
yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến.
Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các
lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản
xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng.
Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:
• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn
sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;
• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản
phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây
ra bởi việc chuyển đổi quy cách.
• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách
nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.
1.2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng:
Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận
chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được
giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật
tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển
gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo).
1.2.3.13 Kanban:

34. 25
"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu
tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền
phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ
thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng,
một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào
thích hợp.
Có hai loại Kanban đặc trưng:
1. Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội
bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.
2. Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ
cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung
cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi
khách hàng bên trong.
Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết
riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất.
1.2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất:
Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản
xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến
trong khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để
chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép
công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi
mẫu mã sản phẩm.
Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản
xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có
sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con
người chính xác và dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết
công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.
1.2.3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker):

35. 26
Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong lean
manufacturing, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh
hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một
công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất
cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp
với tốc độ của người giữ nhịp.
Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối
chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh. Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn
Hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá
trị (value stream).
1.2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness):
Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công
suất tổng của các thiết bị cụ thể. OEE được chia ra hai phần:
• Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động
tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc;
• Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy
khi hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện
hoạt động liên tục.
Ví dụ, nếu mức hữu dụng là 80% và hiệu suất thực hiện là 75%, vậy OEE sẽ
là:
Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện = OEE
80% x 75% = 60%
Khi phân tích OEE, nhiều công ty có thể ngạc nhiên khi thấy rằng còn rất
nhiều khả năng để tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể. Chẳng hạn, công ty có
thể giảm thiểu:
• Hỏng hóc thiết bị bất ngờ;
• Thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị;

36. 27
• Lãng công và ngưng chuyền do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất
kém;
• Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay
các tác nhân khác;
• Khuyết tật trên sản phẩm cần gia công lại;
Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các
quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng
suất thiết bị.
Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người
hơn là việc tận dụng thiết bị. Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng
về sản phẩm sẽ không có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các
yêu cầu sử dụng máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm.
1.3 Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn
1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn
Để đo lường hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn, hai chỉ tiêu đánh giá gồm:
- Chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động (Operational Performance): theo (Prattana
Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) và (K. Jeyaraman; Leam
Kee Teo, 2010) chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động phản ánh trong nội bộ doanh nghiệp
như cắt giảm được các lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cắt giảm thời gian
lưu chuyển và gia tăng tính linh động trong sản xuất.
- Chi tiêu về hiệu quả kinh doanh (Orgazinationl Performance): theo
(Prattana Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) và (K.
Jeyaraman; Leam Kee Teo, 2010) chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh phản ánh mức
tăng trưởng trong doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản hay vốn chủ
sở hữu. Các chỉ tiêu tài chính khác cũng được đánh giá như mức độ đầu tư cho
nghiên cứu và phát triển, phát triển thị trường, định hướng thị trường.
Trong nghiên cứu đề tài, hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh thể hiện ở các tiêu chí cơ bản bao gồm: (i) mức độ cắt

37. 28
giảm lãng phí và sai sót, (ii) khả năng khai thác và sử dụng cơ sở hạ tầng, (iii) nâng
cao hiệu quả tài chính, (iv) chất lượng hàng hóa, dịch vụ (gia tăng giá trị cho khách
hàng); (v) sự hài lòng của khách hàng; (vi) khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2 Yếu tố tác động
Nghiên cứu của (Torbjorn H.Netland, 2015) được thực hiện đối với 432
người từ 83 nhà máy thuộc 2 tập đoàn xuyên quốc gia về các nhân tố ảnh hưởng đến
hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn. Kết quả cho thấy để đạt được thành công khi áp
dụng quản trị tinh gọn, các nhà quản trị cần thể hiện cam kết và tham gia trực tiếp
vào việc triển khai các hoạt động. Trong quá trình thực hiện sau bước triển khai ban
đầu, mức độ tham gia của nhà quản trị vẫn cần được duy trì và thậm chí gia tăng.
Việc nâng cao trình độ, khả năng thông qua hoạt động đào tạo, tập huấn cho đồng
thời các cấp quản lý và nhân viên được chứng minh là nhân tố quan trọng tiếp theo.
Trong giai đoạn đầu thực hiện, giới thiệu, chia sẻ những hoạt động mang lại thành
quả tốt và thành lập nhóm chuyên môn sẽ mang lại hiệu quả tích cực cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên sang giai đoạn triển khai, những yếu tố đó trở nên ít quan trọng
hơn. Hoạt động đãi ngộ, ghi nhận nỗ lực của toàn bộ nhân viên cần được thiết kế
một cách cẩn trọng bởi đây là hoạt động khá nhạy cảm và chúng không ảnh hưởng
nhiều dến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn.
Pius Achanga và cộng sự (2006) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến
việc thực thi quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Anh cho thấy
khả năng và cam kết của nhà lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự
thành công của việc thực thi quản trị tinh gọn. Ngoài ra còn có các nhân tố như khả
năng tài chính, văn hóa doanh nghiệp và kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân
viên. Khả năng hạn hẹp nguồn tài chính trong triển khai tổ chức các chương trình
đào tạo cho nhân viên, thuê chuyên gia tư vấn thiết kế hệ thống sẽ hạn chế quá trình
cải tiến của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ được nghiên cứu
sử dụng lao động với trình độ kỹ năng thấp, do đó họ có tâm lý không mong muốn
áp dụng những cải tiến trong công việc. Các doanh nghiệp lớn thường lựa chọn và
xây dựng được văn hóa riêng trong công ty phù hợp với việc triển khai quản trị tinh

38. 29
gọn, ngược lại các doanh nghiệp nhỏ lại bị ảnh hưởng bởi tính cách của giám đốc
nên khó xây dựng được văn hóa doanh nghiệp phù hợp.
Khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thành công của việc thực thi quản
trị tinh gọn trong các công ty logictic Thái Lan của nhóm tác giả (Prattana
Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) đã chứng minh được tầm
quan trọng của nhân tố lãnh đạo, khả năng tài chính, văn hóa doanh nghiệp. Các
nhân tố khác không thể hiện mối quan hệ gồm khả năng truyền thông và kỹ năng
làm việc của nhân viên. Dữ liệu thu thập được thông qua phiếu khảo sát được thực
hiện đối với các công ty đã triển khai áp dụng quản trị tinh gọn. Có tất cả 404 phiếu
khảo sát được thực hiện với các giám đốc có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh
vực logistic.
Hướng tối đối tượng trả lời phỏng vấn là những chuyên gia tư vấn quản trị
tinh gọn cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thái Lan, nhóm nghiên cứu của
T.Kiacharoenpol và cộng sự (2014) đã nghiên cứu 4 nhóm nhân tố chính gồm
nguồn lực tổ chức (organization resource), nguồn lực con người (human resource),
nguồn lực công nghệ (technology production) và nguồn lực tài chính (financial
resource). Cụ thể nguồn lực tổ chức gồm các yếu tố như khả năng và mức độ cam
kết của nhà quản trị, tầm nhìn và chiến lược phát triển, khả năng quản trị dự án và
văn hóa sẵn sàng, liên tục thực hiện các cải tiến. Nguồn lực con người gồm khả
năng đào tạo, phát triển khả năng của mỗi cá nhân, nguồn lực chuyên gia bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn lực công nghệ gồm khả năng làm chủ những
công nghệ sản xuất mới cũng như hiểu biết sâu rộng về các phương pháp, công cụ
thực hiện quản trị tinh gọn. Nguồn lực tài chính đánh giá khả năng chi trả cho các
chi phí thực hiện quản trị tinh gọn như các giải thưởng, các chi phí tổ chức… kết
quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực công nghệ giữ vai trò ảnh hưởng lớn nhất đến
hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn.
Nghiên cứu về “Hiệu quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng tới thành
công của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nhỏ và vừa
Châu Âu của Manoj Dora và cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng kỹ năng và kinh nghiệm
của đội ngũ nhân viên là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của việc

39. 30
áp dụng quản trị tinh gọn. Bên cạnh đó, còn các nhân tố khác gồm đội ngũ lãnh đạo
và văn hóa doanh nghiệp cũng có tác dụng ảnh hưởng tích cực.
Nghiên cứu của (Alessandro Laureani; Jiju Antony, 2012) về các nhân tố ảnh
hưởng đến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn và Six Sigma đã dựa trên kết luận
những nhân tố quan trọng nhất bao gồm: cam kết từ nhà quản trị, thay đổi trong văn
hóa, sự kết nối giữa Lean six sigma với chiến lược kinh doanh và phong cách lãnh
đạo. Nhân tố ít ảnh hưởng nhất là các giải thưởng liên quan đến Six sigma và việc
mở rộng hoạt động này đến các kênh phân phối. Nghiên cứu được thực hiện dựa
trên bảng hỏi được gửi dến 600 công ty hoạt động trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch
vụ với tỷ lệ trả lời khoảng 17%.
Nhóm tác giả (H. Tamjid Yamchello; R. Samin; A. Tamjidyamcholo, 2014)
thực hiện tổng hợp kết quả các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng
hệ thống sản xuất tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy việc thiếu
cam kết từ nhà quả trị, thay đổi văn hóa doanh nghiệp và công tác đào tạo tập huấn
sẽ gây khó khăn cho việc thực thi quản trị tinh gọn.
Từ những nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, kết hợp
với những đặc thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố ảnh hưởng tới áp
dụng quản trị tinh gọn như sau:
(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của
Việt Nam. Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề tài:
TS Phạm Thu Hương)
- Nhóm nhân tố lãnh đạo:
Nhân tố đầu tiên quyết định khả năng thành công của việc áp dụng quản trị
tinh gọn là mức độ cam kết từ các nhà quản trị. Nếu không có sự cam kết và thấu
hiểu từ các cấp lãnh đạo, nội dung của quản trị tinh gọn sẽ không thể lan tỏa, phổ
biến sâu rộng tới toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp, không thể biến động lực
thành hành động triển khai các công cụ quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.
Việc chuyển đổi từ phương thức quản trị truyền thống sang phương thức
quản trị tinh gọn đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn tổng quan và chi tiết đến từng

40. 31
hoạt động trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, lãnh đạo nhất thiết cần hiệu rõ các
nguyên tắc, triết lý của quản trị tinh gọn để cụ thể hóa thành công cụ, phương pháp
khả thi và bền vững. Tư duy tinh gọn đòi hỏi nhà quản trị cần nắm vững thực tế
công việc triển khai áp dụng từ cấp thấp nhất trong mỗi bộ phận, từ cải tiến một
cách hiệu quả.
Quản trị tinh gọn là một quá trình triển khai lâu dài, do vậy nhà quản trị cần
xây dựng được tầm nhìn và phương hướng hoạt động theo nhu cầu của thị trường và
khả năng của doanh nghiệp. Chỉ khi quản trị tinh gọn được xem như một phần thiết
yếu trong chiến lược phát triển doanh nghiệp mới có thể tạo ra động năng cần thiết
để hỗ trợ quá trình thực thi các cải tiến.
- Khả năng tài chính:
Quản trị tinh gọn hướng tới sự cắt giảm các lãng phí và do đó tiết kiệm được
chi phí. Về nguyên tắc, phần chi phí tiết kiệm được về lâu dài sẽ đủ bù đắp được
phần kinh phí đầu tư mà doanh nghiệp phải bỏ ra khi triển khai áp dụng quản trị
tinh gọn.
Tuy nhiên, khi bắt đầu triển khai áp dụng quản trị tinh gọn, doanh nghiệp cần
có một khoản đầu tư không nhỏ trong công tác đào tạo, tập huấn nhằm nâng cao
nhận thức và hiểu biết về quản trị tinh gọn của các cấp lãnh đạo và nhân viên trong
công ty. Sự đánh đổi giữa chi cho đào tạo nguồn nhân lực trước mắt để hướng tới
tiết kiệm chi phí trong tương lai và chi cho hoạt động tạo ra doanh thu trong ngắn
hạn khiến cho một số doanh nghiệp lựa chọn hoặc giảm bớt nguồn kinh phí này.
Không có một khuôn mẫu nhất định cho áp dụng quản trị tinh gọn tại bất kỳ
doanh nghiệp nào mà phải dựa trên quá trình nghiên cứu, ứng dụng từng bước một
cách hiệu quả. Quá trình thực hiện cũng phát sinh các chi phí triển khai. Ví dụ, quản
lý trực quan cần có các bảng hiện thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu
văn bản, một số công ty còn áp dụng tập huấn bằng video cho các công việc phức
tạp hay các vấn đề liên quan đến an toàn lao động.
Quản trị tinh gọn đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng phát hiện các lãng phí
và thực hiện các cải tiến. Hoạt động của nhóm cải tiến Kaizen cần có sự tham gia

41. 32
của các cấp lãnh đạo cũng như có nguồn kinh phí để duy trì hoạt động. Ngoài ra, để
tăng mức độ tham gia của toàn bộ công nhân viên thì mức thưởng cho các ý tưởng
được áp dụng thành công, được áp dụng phù hợp sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hiệu
quả triển khai.
- Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc:
Nếu như các nhà quản lý hoàn thành tốt vai trò hướng dẫn, truyền đạt, triển
khai các kế hoạch cải tiến, đổi mới phương thức hoạt động nhưng đội ngũ nhân viên
không thực hiện đúng vai trò của mình thì việc vận dụng quản trị tinh gọn không thể
thành công. Trong xây dựng mô hình quản trị tinh gọn, nhân viên là những người
trực tiếp thực thi, tham gia phát hiện và cải tiến phương thức sản xuất kinh doanh.
Đội ngũ nhân viên không chỉ thành thục về chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng làm
việc độc lập, làm việc nhóm đồng thời cần hiểu rõ ý nghĩa và lợi ích của quản trị
tinh gọn mang lại.
- Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là những phẩm chất riêng biệt của một tổ chức do vậy
việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn liền với quản trị tinh gọn sẽ thay đổi cách
hành xử và suy nghĩ của con người. Văn hóa doanh nghiệp được coi là nền tảng để
phát triển doanh nghiệp, là tổng hòa các quan niệm về giá trị được tạo ra từ đạo đức,
ý tưởng kinh doanh, triết lý kinh doanh, phương pháp kinh doanh…. Trong quá
trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng văn hóa riêng nhằm phát
huy sức mạnh của tập thể.
Văn hóa gắn liền với quản trị tinh gọn có thể hiểu là tư tưởng tập trung
hướng tới sự hài lòng của khách hàng và loại bỏ mọi lãng phí. Do vậy, việc xây
dựng được văn hóa doanh nghiệp gắn liền với quản trị tinh gọn sẽ là cơ sở để nâng
cao tinh thần, thái độ của toàn bộ doanh nghiệp quyết tâm thực hiện thành công
quản trị tinh gọn.