文档探讨了绩效管理体系与团队沟通的重要性与实施方法，介绍了绩效管理的定义、目的以及其在组织中的作用。文中还提到不同管理模式下的绩效考核和员工评估，并提出了实施绩效管理的具体步骤和案例。整体旨在提升组织效能，确保员工与公司战略目标的一致性。

1. 绩效管理体系与团队沟通

2. 单海洋 : 汉语言文学硕士 工商管理硕士 NLP 中文执行师 美国情境领导资深讲师 国家注册培训师 国家注册人力资源管理师 国家注册心理咨询师 国学应用大师 现任聚成集团研发总经理 多家企业管理顾问

3. 海洋老师公开课现场 海洋老师公开课现场

4. 海洋老师公开课现场

5. 海洋老师公开课现场

6. 海洋老师公开课现场

7. 海洋老师（右）与前甲骨文全球营销副总裁、摩托罗拉亚太区营销总裁尼克先生在世界财富与情境领导论坛上的亲切合影

8. 海洋老师与美国基石基金总裁霍玛丽小姐在亚洲经济论坛上的亲切合影

9. 海洋老师（右）与现海尔集团总裁杨绵绵（中）在共同参与品牌中国论坛时的亲切合影

10. 海洋老师与天津霸州市长杨杰先生的亲切合影

11. 海洋老师在亚洲博鳌论坛上与中华人民共和国 副主席曾庆红先生的亲切合影

12. 海洋老师曾服务过的部分企业 排名不分先后…… 中国移动 香港精密电器 中国联通 中国银行 广东省俊富集团 中国企业网 台湾成名 中国太平洋保险有限公司 五邑人才网 深圳海运协会 可口可乐 台湾赐昌集团 TCL 集团 台湾百升 深圳阿龙电子集团 四川长虹集团 南京江海集团 香港中联集团 中 国 人 寿 保 险 公 司 ……

13. 绩效管理体系与团队沟通

14. 学习目的 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法

15. 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法

16. 不谋全局者，不足以谋一域 不谋万世者，不足以谋一时

18. 人民币 2005 年 7 月 21 日开始升值 （ 8.2765 ） , 2008 年 9 月 16 日（ 6.8203 ） 已升值 21 ％ 劳动法 2008 年 1 月 1 日正式实施 出口退税递减直至取消 能源价格上涨 “油荒” “电荒” “民工荒” 2008 年第二季度中小企业倒闭 6.7 万家，中小企业 的数量按照 140 万算，就是 8.5% 的一个比例，（潜台词）全年将达 34 ％ （ 2008 年 8 月 6 日 CCTV ）《新闻 1+1 》

19. 从今年 3 月份开始到 6 月份，这短短几个月时间，企业迅速倒闭，而且是加速度地倒闭，到现在差不多百分之二三十，那么如果不遏止这种情况的话，我很担心这种加速度倒闭有可能到达 40% 到 50% 来源 : 中国新闻网 2008 年 9 月 12 日

20. 技术创新 －－中国 17 大报告一大标题 成本优势向技术优势的转轨 中国人本风向标 西方企业新动向 外部形势的改变引发价值观的改变

21. 1 2 3 能力天赋 收入方式 收入水平 收入方式差别决定收入水平差别 分工差别决定收入方式差别 能力差别决定分工差别 价值观的改变引发制度的演变

22. 绩效管理的定义 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理的目的 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整员工行为以确保实现企业效益最大化

23. 绩效管理体系的主要目标 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法

24. 对于绩效管理的理解 人事考核 ——计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。 绩效考核 ——市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。 绩效管理 ——除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（ P-D-C-A 循环） 美国式管理 结果管理 岗位责任制 中国式应用 高层 日本式管理 过程管理 工作指导 中国式应用 中基层 目标 检查 奖罚 考核 指导

25. 导向型战略 实质型战略 是盈利模式的本质…… 谁是我的竞争对手？其特点是什么？我们与其竞争的方法是什么？我们的核心竞争力是什么…… 实现战略目标的策略…… 组织结构清晰 岗位分工明确 自身工作及其相关协助性、帮助别人的工作把其制度化、工作化…… 品牌、资本运作、并构、国际化、多元化…… 发展模式 商业模式 战略目标 任务分解 竞争模式 时间排程 干特图 项目进度表 实施阶段、时间倒计时、工作监督、阴魂不散…… 产业分析 按重要性进行揭示： 竞争对手（数量、特点） 行业走势（坚实的数据加自己的判断） 可能的变动（不是潜在的市场） 相关产业带来的影响 战略分析的海洋模型 绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。 事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！

26. 绩效管理体系的建立将采取以自上而下的目标分解法 信息反馈 目标修正 实施绩效管理 公司整体目标 公司层面 部门层面 个人层面 根据每一部门 的 目标和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标 根据公司整体 的 目标 各部门 的 功能和 BSC 去决定每一部门 的 目标

27. 聚成 08 实质性目标 聚成案例： 董事会对总裁办的考核为战略绩效 --BSC 财务 评价指标 指标 为了使财务 利润净值 5000 万 活动成功， 完卡率净值 48% 我们应该如 营销收入 4500 千万 何向股东展 销售额增加 20% 示 学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工满意度 85% 持我们的改革 员工稳定性 95% 和成长的能力 员工缺勤率 3% 客户 评价指标 目标 为了实现我 参加的数量 2 万 们的远景， 联盟的数量 30 我们应该如 客户满意度 85 ％ 何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 上司满意度 85 ％ 东和客户满意 人品 85 ％ 我们应该怎样 净管理开支 3% 内部经营

28. 绩效管理的体系 一级考核 二级考核 事业部编制为利润中心其他的为职能中心

29. 总裁办对下属部门的绩效考核体系 短期—— 具体性、细节性： 围绕工作本身 , 考勤务、方法／技术、当期业绩等。 重在任务 月考关乎月度奖金和浮动工资。 总裁办确认公司发展战略 客户 股东 营运 员工 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 产品 流程 克服绩效障碍 人员 产品 流程 评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划 指导与激励 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？ 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 长期—— 综合性、全面性： 德、能、勤、绩等全面 考核 。 重在战略目标 关乎升降、奖惩、去留。 各部门根据其岗位职责设定其考核体系

30. 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法

31. 本职： 销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理 一、职责表述： 根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标 1 、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养） 2 、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估等） 二、职责表述： 产品体系的整合营销 1 、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销 2 、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化 三、职责表述： 业务管理工作的辅导与监控 1 、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度 2 、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署 3 、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估 四、职责表述： 新分（二级）公司的市场开发 五、职责表述： 市场信息收集与市场分析 六、职责表述： 人才梯队建设 七、职责表述： 企业文化的推动 胜任力模型 岗位说明书 总裁办

32. 权重设计 ( 以结果为导向 ) 业绩指标占 70 ％ 管理要项占 20 ％ 队伍建设占 10 ％ 总分＝第一类分数＋第二类分数＋第三类分数－扣分 Ａ （ 100-90% ）——可量化：达标 100 ％以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。 Ｂ （ 80-70% ）——可量化：达标 90-100% ；不可量化：达到标准和要求。 Ｃ （ 60-50% ）——可量化：达标 80-90% ；不可量化：时有错漏，但能及时补救。 Ｄ （ 40-30% ）——可量化：达标 65-80% ；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。 Ｅ （ 20-0% ）——可量化：达标 65% 以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。 注： 1 、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。 2 、权重较重者为当期重点考核项目。

33. 员工自评 绩效面谈

34. 1 、基于组织改良的考核 ——评语考核法 第一部分：员工自评 第二部分：主管对下属评价及意见 （绩效面谈） A 成就超出预想的地方： B 成就比预想要差的地方： C 需要改进和发展的领域： D 该员工应如何提高和改进以达到既定目标： 1. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 2. 马上赞美他们 3. 明确地告诉他们做对了什么 4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 1. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 2. 马上批评 3. 明确地告诉他们犯了什么错误 4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在 他们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了 我们要取得什 么样的成绩？ 我们有决心 去做吗？ 现在情形是我们想要的结果吗？ 我们有什么样的选择？ 爱 评估流程及绩效面谈

35. 1 、基于组织改良的考核 ——评语考核法 评估流程及绩效面谈 第三部分：晋 升 和 总 结 对考核结果进行相关处理（奖惩 / 培训 / 升降） 优秀： 1 、总结和推广成功经验； 2 、纳入晋级及人才梯队计划。 一般： 1 、如何提高？ 2 、纳入进阶培训计划。 较差： 1 、什么原因？如何改进？ 2 、纳入提高培训计划。 太差：立即调整！纳入入职培训。 长期问题：深入追究挖掘，专项解决。 第四部分：进行信息汇总分析，提交总结报告

36. 聚成企业管理顾问有限公司 优秀部门、优秀主管 月度考核表 聚成分公司对总部各职能中心 （部门）负责人满意度调查表 聚成各职能中心（部门）负责人 之间满意度调查表 高管述职表

37. 编制岗位说明书 制定考核指 标

38. 对总经理级别以下表单同样适用 聚成企业管理顾问有限公司 优秀部门、优秀主管 月度考核表 聚成分公司对总部各职能中心 （部门）负责人满意度调查表 聚成各职能中心（部门）负责人 之间满意度调查表 高管述职表

39. 分公司职能说明 编制分公司组织架构 分公司总经理岗位说明书 制定考核指标 制定激励措施 股权激励（股份制改革） 会议管理 月度述职

40. 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法

41. 工作描述 年度计划 月度计划 月度考核 高管述职

42. 月度计划 周计划 日计划 主管考核 半年度主管评估表 月度 基层考核 半年度基层考核

43. 绩效管理的应用 6 1 2 3 4 5 半年调薪 12 7 8 9 10 11 年度调职 与当月 奖金挂钩 员工职位管理制度－链接 高层－－海氏评估－－链接 年度胜任力评价表 年度职位异动申请表

45. 员工年度绩效考评流程 更新考评档案 组织绩效考评小组开展动员会 要求考评人提交考评计划安排 汇总考核结果 制定员工晋升发展方案 制定下年度员工培训方案 人力资源部 被考评人 存档 考评人 完成考评工作计划 信息提供方 提供硬指标考评所需数据 KPI 评分 提供 KPI 考评所用的软指标报告 提供本委度 工作报告 工作计划完成情况评分 完成被考评人工作能力与工作态度考评 就三项考评成绩与被考评人沟能 就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通 提出对绩效考评、个人发展的意见 部门经理审批 考评是否合格 是 否 行政级别定期 调整流程 年度培训计划制定流程 被考评人绩效考评成绩

46. 级别调整流程 行政总监 / 总经理 定期评估员工是否胜任 总经理审批 是否需要调整人员 办理调整及调整手续 总监确认调整名单 是 否 是 是否需要总经理确定 是否通过 是 否 提出调整方案 行政总监审批 是否通过 是 否 调整工资待遇 更新相应档案 人力资源部 总监 否 工资级别定期调整流程 与相关部门讨论并评估当事人调整可行性 存档 被考评人行政级别调整方案 年度绩效考评流程 总监与当事人沟通

47. 赠送某集团公司绩效考评制度

48. 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法

49. 沟通模式七步骤 一、脉络环境（背景） 二 、 知觉（五官、感官信息） 我看到… / 我听到… / 我尝到… / 我闻到… / 我触到…

50. 三、解释（意义） 我相信… / 我认为… / 我推测… / 我解释… / 我想象… / 我幻想… / 我判断… / 我假定 沟通模式七步骤 注意：没有对与错… 只有同意和不同意 好奇心！

51. 四、感觉： 正向： 喜欢、爱、敞开、温暖、吸引、舒服、接近 负向： 不喜欢、恨、封闭、冷漠、排斥、不舒服、退离 沟通模式七步骤

52. 五、核对 与对方核对 六、意图： 我感觉想怎么去做、打算去做、想做、会做 七、行动： 我的所作所为 沟通模式七步骤

54. 了解绩效管理的意义 利润中心的绩效管理 职能部门的绩效管理 掌握团队沟通的步骤 掌握问题解决的方法

55. 万能问题解决法 问题描述－－每个人写 5 个 问题汇总－－把所有的问题写到白板上（不得重复） 选一个最重要的问题把它变成一问句作为一个主题 根据主题每个人写 5 个答案 每个人把答案写到白板上（不得重复） 在白板上所有的答案中选出三分之一加一个你所认为重要的答案 集体投票 按得票的多少为顺序依次排列确定新的主题每个人再来 5 个 答案，总结结果。 每个主管都是系统规划师，撰写方案。每年根据级别不同撰写不同数量的方案－－主管 总监 副总 总经理

56. 首席执行官 / 首席运营官 总部其他副总裁 总部职能部门经理 厂长 / 研究院院长 事业部部门经理 考核形式和方法 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合 财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准 事业部副总裁 考核对象 考核原则 / 重点 上市公司总体的盈利水平 上市公司的资本回报水平 事业部的经营利润水平 事业部资本回报水平 任期内履行分管职责的完成质量和效率 对下属职能部门有关人员的管理成效 履行部门职能管理、服务功能 的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门费用的控制 具体考核指标参见附录有关内容 对上市公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对事业部市场竞争能力的培养 具体考核指标参见附录有关内容 对部门费用的控制 具体考核指标参见附 录有关内容 总部员工 工作任务的完成质量和效率 敬业精神和工作态度 对分管职责范围内的费用控制 具体考核指标参见附录有关内容 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合 财务 / 业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表 / 内部管理报表数据为准 采用任期和年度目标管理考核相结合的方式 考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅 采用年度目标管理考核 考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合 以定性考核为主、定量考核为辅 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合 可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准 以定性考核为主、定量考核为辅（营销、供应等业务部门以定量考核为主、定性考核为辅） 采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式 考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结合 上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准 以定量考核为主、定性考核为辅

57. 首席执行官 / 首席运营官 其他副总裁 总部职能部门经理 厂长 / 研究院院长 事业部部门经理 主考核人 考核时间 考核结果的使用 事业部副总裁 考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩；考核结果还与个人职业培训和职业发展挂钩 董事会 首席执行官 / 首席运营官 分管副总裁 事业部副总裁 事业部副总裁 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩 考核对象 首席执行官 / 首席运营官 总部员工 总部职能部门部门经理 每半年考核一次 任期结束时和每年的财政年度结束时 任期结束时和每年的财政年度结束时 任期结束时和每年的财政年度结束时 任期结束时和每年的财政年度结束时 任期结束时和每年的财政年度结束时 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩 年度考核结果与年度奖励和长期激励挂钩；任期内考核结果与长期激励挂钩

58. 提问？ 分享：

59. 子曰：好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。知斯三者，则知所以修身；知所以修身，则知所以治人；知所以治人，则知所以治天下国家矣。 －－《中庸》

60. 长风破浪会有时 直挂云帆济沧海