年终薪酬与绩效管理关注点
- 1. 年终薪酬与绩效管理关注点 —由年终调薪与绩效的关系所想到的 太和顾问 太 问 2009年11月
- 2. 年底HR该如何将绩效与加薪有效结合 以绩效考核得分为依据，绩效好的晋档 结果被广泛认可吗？ 加底薪对职位职责和能力要求的影响处理好了吗？ 薪酬的外部竞争性是前提，薪酬的体系性是基础 按部门绩效考核得分对应薪酬带宽中的薪等执行调薪 底薪的基础或付薪理念明确吗？ 底薪的基础或付薪理念明确吗 有基于职位价值和带宽的薪酬体系吗？ 薪酬总量的增长是如何考虑的？ 不是技术问题，而是有没有基础的问题
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- 4. 绩效好而加底薪的基础明确吗？ Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位市 灵活性强的绩 Accountability Performance 场相应的薪酬 效驱动的薪酬 （职位）位 （业绩） 依据职位对组织的 依据员工的绩效 职位价值与职 基于个人能力 价值与影响而付酬 的报酬 高低付酬 业通道 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与能力付酬
- 5. 某公司薪酬设计口径确定 总薪酬 税前现金总收入 福利 固定现金收入 浮动现金收入 基本工资 绩效奖金 法定福利 岗位工资 补充福利 各类现金补贴
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- 8. 员工在内部薪酬体系中的定位明确 350,000 300,000 250,000 250 000 200,000 150,000 100,000 50,000 - Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
- 9. “绩效达标，薪酬晋档”对体系的要求 以岗位工资为基础，通过在其上设定带宽来体现“员工能力不同，薪酬不 同”薪酬理念，即为员工能力工资的确定作铺垫。 ￥ 45000 40000 举例 35000 30000 工资线 25000 e 20000 s2 d a2 c 15000 b s1 10000 a 5000 a1 级别 0 a b c = 中位值变化 ， a1 - a2= 带宽范围， s1 - s2= 带 宽重叠 根据职位等级所涉及的技能与职责的复杂程度不同 各职级的薪酬带宽也不同 窄幅适用于 般行政人员 稍宽幅 根据职位等级所涉及的技能与职责的复杂程度不同，各职级的薪酬带宽也不同。窄幅适用于一般行政人员，稍宽幅 度适用于专业技术人员，最宽幅度适用于管理人员。 按照职级越高幅度/带宽越宽的原则，例如：可以设计一般员工层带宽为30％；主管层带宽为40％；经理层带宽为50 ％；总监层幅度/带宽为60％。 最小值 2 中位值 （2 + 带宽） 最大值 （1 带宽） 最小值 最小值=2×中位值÷（2 带宽），最大值=（1+ 带宽）×最小值。
- 10. 薪酬总额对“晋档还是晋级”提出要求 确定合理的薪酬线 新的薪酬线 1、根据公司人力资源战略 根据公司人力资源战略 和薪酬策略，选择公司新 的薪酬线紧压75分位线 2、逐步加大等级级差，加 大薪酬曲线陡度； 大薪酬曲线陡度
- 11. 薪酬调整的种类和方式 薪酬普调 公司将根据各地区和房地产行业的薪酬变化情况，结合公司的战略定位，适时对公司员工的总现 收 水平 行调 调 的参考 素 括薪酬 率 消费物价指数及公司的预算负担能力等 金收入水平进行调整。调整的参考因素还包括薪酬比率、消费物价指数及公司的预算负担能力等。 业绩调薪 公司根据员工年度业绩合同考核结果，并按照公司《业绩管理办法》的相关规定决定是否晋档调 薪。并于次年对员工按晋档后的标准调整该职位标准总薪资额度，固定工资和绩效工资均发生变化。 薪 员 位 薪资额 资 绩效 资 同级别职位变动调薪 1.同一薪酬级别的同类职位变动； 2.同一薪酬级别的跨职位类别变动。 职位晋升调薪 1.薪资水平已进入相应新职位的职级薪酬范围； 2.薪资水平未进入相应新职位的职级薪酬范围： 职位降级调薪 1.员工因公司业务需要； 2.员工因其他原因发生降等时。 初入职的新员工定薪 1.对于无相关工作经验者（包括应届毕业生）； 2.对于有相关经验者招聘员工； 3 对于市场较为稀缺的人才 3.对于市场较为稀缺的人才。
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- 13. 获得广泛认可的绩效管理体系的特点 计划先行 计划工作应成为公司工作展开的重点及基础，并且计划也应围绕KPI指标的达 成而制定，因此计划是保证KPI结果的过程控制 指标的设计是紧紧围绕公司年度战略目标，对各中心及部门以“平衡计分卡” 指标为主 的思想分解出各项KPI进行考核 若岗位的性质或某些工作不适用KPI与计划考核，则以岗位职责评价为考核办 职责为辅 法，其考核基础依据“岗位说明书” 若KPI、计划和岗位职责评价都无法涉及的层面，设计例外事项考核作为补充， 例外补充 避免考核真空
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- 15. 绩效管理误区 将绩效考核等同于绩效管理 重考核，轻沟通 考核指标选择考虑不全面 绩效管理实施主题角色错位 绩效考核仅是一种奖惩工具
- 16. 现象呈现 现象一 谈考核的多于谈管理的 现象二 谈结果的多于谈过程的
- 17. 问题分析 出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈，首先让我们来看看现 代人力资源管理对两者的定义 绩效管理 绩效考核 绩效管理是员工和经理就绩效问题 绩效考核是对员工一段时间的工作 绩效考核 对 段时间的 作 所进行的双向沟通的一个过程。在这个 、绩效目标等进行考核，是前段时间 过程中，经理与员工在沟通的基础上， 的工作总结，同时考核结果为相关人 帮助员工定立绩效发展目标，然后通过 帮助员工定立绩效发展目标 然后通过 事决策（晋升、解雇、加薪、奖 ） 事决策（晋升、解雇、加薪、奖金） 过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅 等提供依据 导，帮助员工不断实现绩效目标，在此 基础上，作为一段时间绩效的总结，经 理通过科学的手段和工具对员工的绩效 进行考核，确立员工的绩效等级，找出 员工绩效的不足，进而制定相应的改进 计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷 和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进 系统 手段
- 18. 问题分析 绩效管理与绩效考核之间的区别 绩效管理 绩效考核 绩效管理是一个完整的系统 绩效管理是 个完整的系统 绩效考核只是绩效系统中的一部分 绩效管理是一个过程，注重过程的管 绩效考核是一个阶段性的总结 理 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和 绩效管理具有前瞻性 能帮助企业和 绩效考核则是回顾过去的一个阶段的 绩效考核则是回顾过去的 个阶段的 经理前瞻性地看待问题，有效规划企业 成果，不具备前瞻性 和员工的未来发展 绩效考核只是考核一个手段 绩效管理有着完善的计划、监督和控 制的手段和方法 制的 绩效考核则只注重成绩的大小 绩效管理注重能力的培养 绩效考核则使经理与员工站到了对立 绩效管 能建 经 与员 之间的绩 绩效管理能建立经理与员工之间的绩 的两面，距离越来越远，制造紧张的气 的两面 距离越来越远 制造紧张的气 效合作伙伴的关系 氛和关系
- 19. 我们的声音 组织目标 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间 新绩效期间开始 绩效反馈与改进： 绩效实施与管理： 活动：主管就考核的结 绩效管理体系 活动：观察、记录、总结 果与员工讨论。 果与员工讨论 ，反馈、探讨和指导。 反馈 探讨和指导 时间：绩效期间结束时 时间：整个绩效期间 绩效考核： 活动：评估员工的绩效。 活动 评估员 的绩效 时间：绩效期间结束后 考核结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、绩效工资发放 、培训
- 20. 绩效管理误区 将绩效考核等同于绩效管理 重考核，轻沟通 考核指标选择考虑不全面 绩效管理实施主题角色错位 绩效考核仅是一种奖惩工具
- 21. 现象呈现 现象 现象一 绩效目标上面说了算，员工照着做便是 绩效目标上面说了算 员工照着做便是 现象二 绩效目标一旦确定，便束之高阁 现象三 考核时仅打打勾、填填表了事 现象四 象 考核完就万事大吉，该奖的奖该罚的罚，无心思考绩效的改进计划 考 完就 大 该奖的奖该 的 考绩效的 计划
- 22. 问题分析 绩效计划 绩效管理与实施 沟通 绩效反馈与改进 绩效考核
- 23. 我们的声音 绩 效 管 理 循 持续沟通 环 系 统 如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作，就好像一个 人的骨架不能很好的起到支撑作用一样，他是不可能 想着目标行进的，甚至会影响他的生命。
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- 25. 现象呈现 现象 现象一 量化才好管理，没有量化就没有考核 量化才好管理 没有量化就没有考核 现象二 指标越细越好 现象三 指标应面面俱到 现象四 象 财务指标是关键 务指标 关
- 26. 绩效管理---考核指标设置 以办公室专业工作目标为例 序 完成 考核 工作内容 目 标 号 时间 分值 1 加大调查研究力度，及时发现新情况、新问题， 加大调查研究力度 及时发现新情况 新问题 调研工作有力度、有深度，为集团公 调研工作有力度 有深度 为集团公 全年 6 总结各类工作经验。 司领导决策提供依据。 2 认真组织起草集团公司重要文件、报告和领导讲 全年 9 文稿起草准确、及时，保证质量。文 话稿等材料。规范组织集团公司的行政公文运转， 稿审核差错率为0，传阅完成率100%。 严格履行收文、发文规程。 严格履行收文 发文规程 3 全面做好集团公司重要行政决策事项的催办和督 集团公司文件、党政联席会议和行政 全年 6 查、督办工作。 事务会议决议事项督查、督办完成率 100%。 4 全面做好集团公司综合性行政会议的组织工作。 全面做好集团公司综合性行政会议的组织工作 会务组织周到、严密。 会务组织周到 严密 全年 6 … …………………… …………………… …… …… 15 完成集团公司领导交办的其它工作。 按要求完成 全年 10 考核内容多达15项，涵 最大分值不 盖了所有的部门职责 超过10分 •指标数量过多，超过了一般人能够牢固记忆的数量 指标选取 •对于工作量越大的部门，考核指标越多，往往演变成干的越多错的越多， 不干事反而没有错的现象 •过多的指标使得单个指标对工作目标的指导功能弱化
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- 28. 现象呈现 现象 现象一 “让人力资源部整一套考核体系出来就行了嘛”，高管如是说。 “让人力资源部整 套考核体系出来就行了嘛” 高管如是说 现象二 “绩效管理？那是人力资源部的事情，不关我们的事”，中层如是说。 现象三 “考核？随他们去折腾吧，爱怎么着就怎么着”，员工如是说。 现象四 象 “他们都不支持，那我们走走形式就行了”，人力资源部如是说。 他们都 支持 我们走走形式就行 资 部 说
- 29. 问题分析 绩效管理到底 谁来做 谁来做？ 高管？ 人力资源部经理？ 绩效管理 员工？ 直线经理？
- 30. 问题分析 绩效管理中的角色——高层领导 绩效管理是公司管理的一 个重大的改革举措，阻力 个重大的改革举措 阻力 绩效管理的赞助商与 和困难不可避免，当阻力 高层领导 支持者，推动绩效管 和困难出现的时候，总经 理向深入开展 理必须出面协调统一，排 除困难，推动绩效管理向 除困难 推动绩效管理向 深入开展
- 31. 问题分析 绩效管理中的角色——人力资源部经理 构建并不断更新绩效管理 人力资源部 绩效管理专家，公司 体系，设计绩效管理实施 经理 内部的绩效管理咨询 方案，提供有关绩效管理 顾问 的咨询，组织绩效管理的 实施
- 32. 问题分析 绩效管理中的角色——直线经理 执行绩效管理方案，并对 执行绩效管理方案 并对 绩效管理方案的执行 员工的绩效提高进行指导 直线经理 者，绩效管理中的主 ，同时对员工的绩效进行 体 考核与反馈，并帮助员工 制订绩效改进计划
- 33. 问题分析 绩效管理中的角色——员工 绩效管理的主人，绩 主动地为自己的绩效提高 员工 效产生的主要源泉， 努力，发现问题主动与主 绩效考核中的客体 管经理面谈沟通，寻求帮 助，不断锻炼与提高
- 34. 我们的声音 绩效管理需要全员参与， 而非某个部门某个岗位所 能完成的！！
- 35. 绩效考核中的微观角色 被评估人 公司的所有员工 评估人 承担管理职责的各级人员 评估监督人 被评估人的间接 级 被评估人的间接上级
- 36. 各个角色的关注重点—— 被评估人 评估人 评估监督人 考核指标的可 考核指标的分 考核指标的公 完成性及考核 完成性 考核 解及完成的里 完成的 正合理性及考 性 考 过程的资源控 程碑，考核期 核过程指导 制 内的持续沟通
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- 38. 问题分析 我们为什么要进行绩效管理？ 保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 有效管 手段 通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
- 39. 问题分析 绩效考核结果的应用 用于薪酬的分配 和调整 绩效考核结果 用于员工的选拔 作为员工培训与 与职位的变动 发展的依据
- 40. 太和顾问 北京 · 大连 · 上海 · 杭州 · 南京 · 广州 · 深圳 · 成都 · 重庆· 武汉 重庆· 公司总部： 地址：北京市朝阳区丰联广场A座16层 邮编：100020 电话：86.010.65885656 网址：www.taihe.com.cn 40