詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客

1. KPI（Key Performance Indicators）
與績效目標管理
案例-平衡計分卡；BSC
詹翔霖副教授103.08.25-26-印刷工業技術研究中心-2版
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授
• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授
• 大葉大學企管、休管系副教授
• 高苑科技大學企管系助理教授
• 文化大學國企系兼任副教授
• 實踐大學國企系兼任副教授
• 日本產經協會MTP講師
• 行政院勞委會創業顧問師評審委員
• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問
• 行政院勞委會員工協助方案師
• 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問
• 行政院勞委會/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員
• 職訓局產學訓審查委員
• 三寶教育基金會執行委員
主
要
經
歷

3. 著作
• 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃
• 2001.08-公司多元經營管理策略
• 2002.08-加盟連鎖體制與運作
• 2003.02-產業知識管理運用
• 2007.11-知識管理價值及運用機制
• 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程
• 2008.11-創新管理與企業改革之運用
• 2009.09-MBA企業個案實務分析
• 2010.01-共通核心職能課程實務
• 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構
• 2011.10-管理與人生【有聲書】
• 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵
• 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】

4. 績效考核指標的特徵
• 績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、
獨立性原則。
• 考核指標是具體的且可以衡量和測度的。
• 考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的
結果。
• 考核指標是基於工作而非工作者。
• 考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情
況而變動，經常是“缺什麼，考什麼”，“要什
麼，考什麼”。
• 考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人
理解。

5. 數據化指標= 關鍵績效指標
• 有了「數據化指標」，才能將改善所要達成的目
標予以明確、具體化。
• 對企業來講，所要達成的改善目標非常多，是否
能於一段有限時間內畢其功於一役？就有限的人
力、物力、時間、資源來講，事實上要達成全面
改善，可能會心有餘而力不足
• 企業的管理，要求做好每一件事，經常反噬的是
「每一件都做不好」。所以在有限的人力、物力、
時間、資源下，企業要尋求的改善，毋寧是針對
「重要」、而且是「有效」的目標來改善，也就
是針對所謂的「關鍵績效指標」（KPI）來做改善

6. KPI相關概念
• KPA（Key Process Area)意為關鍵過程領域，這
些關鍵過程領域指出了企業需要集中力量改進和
解決問題的過程。同時，這些關鍵過程域指明瞭
為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體
問題。
• 每個KPA都明確地列出一個或多個目標，並且指
明瞭一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。
• 實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目
標，從而達到增加過程能力的效果。

7. • 也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key
Performance Action）意為關鍵績效行動，
可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務
暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化
的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解
動作進行要求，形成多個目標，對多個目
標進行檢查，達到考量的結果。
• KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通
過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的
KPI梳理出來。

8. • KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，
它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取
得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集
地。
• KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績
效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出
端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡
量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企
業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。
• 每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業
的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是
企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI
體系是做好績效管理的關鍵。

9. • BSC（The Balanced Score Card）為平衡計分卡，
是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團
隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、
客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之
間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，
是實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略
修正的戰略目標過程。
• 它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使
之成為組織戰略的實施工具。
• 把KPA+ KPI+ KRA+ BSC系統的聯繫起來，就會
發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考
核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理
階段，BSC是指標的[[戰略管理]]階段，這四個名
詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。
• 這是企業實施績效量化/數字/管理發展四個階段。

10. 關鍵績效考核指標
〈KPI-Key Performance Index〉
1.惟有抓住見關鍵績效考核指標才能讓真正的人
出來，讓混日子的打工心態消除。
2.每個人目標明確，員工及主管受到肯定和尊重，
在工作中鍛煉自己的才華能力，使公司及員工
達到雙贏。
3.微利競爭的不尋常年代，企業再也沒有讓員工
犯錯的本錢，部門主管及員工個人都要有目標
非達成不可之迫切感。
4.KPI它是市場經濟理論的應用，是人性化管理
的卓越體現的制度。

11. 企業關鍵績效指標
(KPI：Key Performance Indicator)
• 通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參
數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效
的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目
標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效
管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要
責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量
指標。
• 建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理
的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作
績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部
分。

12. KPI是組織上下一致認同的
• KPI具備的特點決定了KPI在組織中舉足輕重的意義
• 作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司
戰略在各單位各部門得以執行
• 其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有
了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；
• KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎
• 作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工
集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；
• 第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能
清晰瞭解經營領域中的關鍵績效參數，並及時診斷存在
的問題，採取行動予以改進。

13. 關鍵績效指標（KPI）建構
• 1. 和企業的目標、策略連結、
• 2. 量化、
• 3. 容易理解、
• 4. 可達到的、
• 5. 和行動相關聯、
• 6. 平衡、
• 7. 定義明確

14. 關鍵績效指標和企業的目標、策略相連結
• 1. KPI的建構首先是來自企業的中、長程目
標與年度營運計畫。
• 2. 其次，將中長程目標與年度營運計畫展
開為部門績效目標（部門KPI）。
• 3. 將部門KPI展開為單位KPI。
• 4. 將單位KPI展開為個人KPI。

15. KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區別
基於KPI的績效評估體系一般績效評估體系
假設前提假定人們會採取一切積極的行動努力達到
事先確定的目標
假定人們不會主動採取行動以實現目標，
假定人們不清楚應採取什麼行動來實
現目標．假定製定與實施戰略與一般
員工無關
考核目的以戰略為中心,指標體系的設計與運用都
為組織戰略目標的達成服務
以控制為中心，指標體系的設計與運用來
源於控制的意圖，也是為更有效的控
制個人的行為服務
指標產生在組織內部自上而下對戰略目標進行層層
分解產生
通常是自下而上根據個人以往的績效與目
標產生
指標來源基於組織戰略目標與競爭要求的各項增值
性工作產出
來源於特定的程式，即對過去行為與績效
的修改
指標構成
及作
用
通過財務與非財務指標相結合，體現關註
短期效益。兼顧長期發展的原則；指
標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產
生結果的過程
以財務指標為主，非財務指標為輔。註重
對過去績效的評價．且指導績效改進
的出發點是過去的績效存在的問題，
績效改進行動與戰略需要脫鉤

16. 個人KPI設定
• 一般要以工作說明書，首要目的在完整陳述個人之主要工
作職責與工作項目，以及執行各工作項目之「績效標」。

17. 例-操作工
1. 上工前清掃環境
2. 上工前工具及設備查檢
3. 確認工作內容。（確認規格、
孔徑、尺寸、材質、顏色等等是
否符合要求）
4. 依SOP開機
5. 首件檢查
6. 自主巡檢
7. 依規定填寫日報表
8. 異常回報
9. 下班後5S。
1. 上工前有無確實清掃環境
2. 上工前有無落實工具及設備查
檢
3. 有無落實確認工作內容。
（確認規格、孔徑、尺寸、材質、
顏色等等是否符合要求）
4. 有無落實依SOP開機
5. 有無落實首件檢查
6. 有無落實自主巡檢
7. 有無落實依規定填寫日報表
8. 有無落實異常回報
9. 有無落實下班後5S。

18. 績效管理?
小故事審思已

19. KPI設計方法
• 用魚骨圖分析法，建立關鍵績效指標體系，
其主要流程有:
• (1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組
織因素與公司整體利益是相關的。
• (2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因
素。
• (3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因
素的關係。

20. PDCA法則
• 關鍵績效指標由專業人員設計。
• 設計方案須由公司領導審議與認同。
• 根據公司所有同仁的意見進行修訂。
• 將修訂方案交各職能部門討論。
• 將討論意見集中再修訂。

21. 公
司
企
業
級
K
P
I
權
重
及
衡
量
標
準
KPI 權重標準
主營業務收入30％ 收入完成率每超1％加0.9分，欠1％扣2.25分
增值及轉型業務
5％ 1分，加分1分封頂
收入
資金回收率3％ 1個月資金回收率目標97％，低於97％扣5分
市場占有率3％ 市場占有率低於40％不得分；達到40％得1分，每增加15％得1分，
總分5分
簽約客戶完工率10％ 完工率低於60％不得分；完成率達到60％，得2分，每增加10％，
得2分，總分10分
品牌營銷數量1O％ 客戶經理考核簽約數量，占5％
網路建設能力5％ 工程隨工、驗收不到位視彰響程度扣1—5分
網路支撐能力8％ 考核綜合業務調度系統超時次數
網路質量7％ 按綜合調度系統派單次數進行考核
客戶滿意度10％ 根據公司客戶滿意度調查結果進行考核，每降低1分扣0.5分，10
分扣完為止
客戶響應能力5％ 目標值100％；客戶響應不及時。視影響程度扣1—5分
員工培訓率4％ 每個部門專業培訓要實現1次／季度
媒體曝光次數扣分指標一次媒體曝光扣5—10分
技術和產品創新加分指標被公司採納的技術或產品創新，視貢獻程度加分
業務和服務創新加分指標傳統業務和服務的延伸創新，視貢獻程度加分

22. 關鍵業績指標舉例
公司
策略
實現該目標
的關鍵因素
各部門可能的
關鍵業績指標
責任/部門考核頻度
實現
經營
目標
增長
銷售收人的穩定增長①實現營業額穩定增長
②提高回款效率
銷售公司、財務部半年
投資收益的穩定實現①搞好短期投資
②提高長期投資的收人水平
財務部半年
利潤的穩定增長實現主營業務凈利潤的穩定增長銷售公司一年
成本費用的有效控制①經營成本的控制
②管理成本的控制
③財務成本的控制
銷售公司、管理部、
財務部
一個季度
市場開拓、深挖現有市場潛力①大力開拓新業務的力度
②挖掘現有市場潛力
銷售公司一個季度
加強管理投資項目保證良好的投資回報財務部、規劃部一年
清理原有不良投資清理原有不良投資財務部半年
發展公共關係與客戶關係，提升公司品牌①重要公共關係的維護
②重要客戶關係的維護
③提高危機處理能力
④加強與政府、主管部門的關係
管理部、法律顧問室二個季度

23. 主要責任中心KPI指標
請參考http://wiki.mbalib.com
• 研發系統
1、組織增幅
• 指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率
• 指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅
• 設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準
• 數據收集：財務部
2、生產率提高
• 指標名稱：人均新產品毛利增長率
• 指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比
的增長率。
• 設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理
• 數據收集：人力資源部
3、成本控制
• 指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額
• 指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比採購成本升(降)因素後的物料成本降低額。
• 設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。
• 數據收集：財務部
• 指標名稱：運行產品故障數下降率
• 指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率
• 設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用
• 數據收集：市場部

24. 獅子讓一隻豹子管理10隻狼
• 並給他們分發食物。豹子領到肉之後，把
肉平均分成了11份，自己要了一份，其他
給了10隻狼。這10隻狼都感覺自己分的少，
合起夥來跟豹子唱對台戲。雖然一隻狼打
不過豹子，但10隻狼豹子卻沒法應付了。
• 豹子灰溜溜的找獅子辭職。獅子說，看我
的...

25. 績效管理
• 獅子把肉分成了11份，大小不一，自己先
挑了最大的一份，然後傲然對其他狼說：
你們自己討論這些肉怎麼分。為了爭奪到
大點的肉，狼群沸騰了，惡狠狠的互相攻
擊，全然不顧自己連平均的那點肉都沒拿
到。豹子欽佩的問獅子，這是什麼辦法？
• 獅子微微一笑，聽說過人類的「績效管理」
嗎？......

26. 第二天-奇異
• 獅子依然把肉分成11塊，自己卻挑走了2塊，
然後傲然對其他狼說：你們自己討論這些
肉怎麼分。
• 10隻狼看了看9塊肉，飛快的搶奪起來，一
口肉，一口曾經的同伴，直到最後留下一
隻弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子欽佩
的問獅子，這是什麼辦法？
• 獅子微微一笑，聽說過「末位淘汰法」
嗎？......

27. 第三天-以夷制夷
• 獅子把肉分成2塊，自己卻挑走了1塊，然後傲然
對其他狼說：你們自己討論這些肉怎麼分。群狼
爭奪起來，最後一隻最強壯的狼打敗所有狼，大
搖大擺的開始享用它的戰利品。
• 狼吃飽以後才允許其它狼再來吃，這些狼都成了
它的小弟，恭敬的服從它的管理，按照順序來享
用它的殘羹。從此獅子只需管理一隻狼，只需分
配給它食物，其它的再不操心豹子欽佩的問獅子，
這是什麼辦法？
• 獅子微微一笑，聽說過「職場競爭」嗎？......

28. 第四天-官場文化
• 獅子把肉分成5份，自己拿了3份，然後把1份分
成9小份，對狼們說：每個都領一小份，我考察你
們，最後決定最優秀的可以額外獲得那份最大的。
然後狼群們迅速拿了各自的那塊，各自考慮了一
番，有些狼拿出來了自己那份的一部分來給獅子，
有隻狼把全部都上交給了獅子，卻換回來的優秀
員工獎勵——那塊大肉。獅子得到了全部80％的
肉。豹子佩服得五體投地，問獅子這是什麼計策？
• 獅子微微一笑，聽說過「官場規則」嗎？.....

29. 最後一天
• 獅子把肉全佔了，然後讓狼去吃草。因為
之前的競爭，狼群已經無力再戰了，於是
只逆來順受。豹子欽佩的問獅子，這是什
麼辦法？
• 獅子微微一笑，聽說過「和諧社會」嗎?
• 原來所謂的「和諧社會」就是「逆來順
受」！

30. 績效管理的目標
•使組織的願景、使命、與目標相結合
•瞭解組織績效考核的理念與實施的好處
•績效考核的具體辦法
•確定主管及部屬的職責
•每個人為自己的工作績效負責
•及時的、具體的並持續的輔導與回饋
•強調以改善工作績效及員工發展為目的

31. 策略計畫
績效預算

32. 目標達成方向
1 .決定目標的方法
2 .對目標的承諾
3 .克服對目標的抵抗
4 .目標的品質
5 .目標的數量
6 .支援的因素

33. 目標管理的步驟
1 .策劃階段觀念溝通
2 .推派負責單位，成立推行小組
3 .推展MBO逐層讓全體員工認識
4 .研訂具體辦法
5 .實施總檢討
6 .建立目標體系

34. 願景、使命
執行的策略
目標及計畫
績效衡量
行動與回饋
核心價值
策略管理
目標管理
績效管理

35. (策略層) (作業層)(個人層次)
總目標
單位工作計畫
(設定團隊績效目標)
個人工作計畫
(設定個人績效目標)

36. 大部政策環境分析去年實績目標展開
訂
定
公
司
年
度
目
標
年度目標年度目標年度目標
訂
定
分
公
司
年
度
目
標
訂
定
部
門
目
標
訂
定
營
運
處
年
度
目
標
年度策略年度策略年度策略
去年實績
去年實績
資源分析
使命遠景
訂定方法
組織分析
績效標準
工作說明書
個人績效目標
工作計畫書
(作業層免寫)
環境分析
績效政策
遠景
中長期計畫

37. • 小明正在路口等紅綠燈，一個瞎子帶著他的導盲犬也要過馬路…
•
• 沒想到那隻狗不但沒帶牠的主人過馬路，還在牠主人的褲子上尿尿！
•
• 但是，那瞎子卻伸手進他的口袋，拿了一片餅乾給那隻狗！
•
• 小明很驚訝地跟瞎子說：「如果那是我的狗，我一定會踢牠的屁
股！」
• 瞎子鎮靜地回答說：「是啊，我是要踢牠，但是我必須要先找到牠的
頭啊！」

38. 組織任務( organization mission )
( 具體化)
設定組織目標( setting objective )
( 轉化)
績效指標( performance indicators )
( 操作化)
績效評鑑( performance assessment )

39. 績效指標類型相關的目標
經濟（Economy）
效率（Efficiency）
效能（Effectiveness ）
公平（Equity ）
投入
過程
產出
結果
策略架構

40. 演練分析
• 一天小芳、小宏、小楓放學坐在捷運上
小宏說：你們的的爸爸會讓坐嗎?
• 我爸爸會唷
小芳說：我爸爸不會
大家好奇的問為什麼
小芳說：因為我爸爸是捷運司機啊

41. 創造(create )
好品質
降低
成本
提昇( raise )
生產力及效率
掌握(control)
積極(Active )
客戶需求交期確保

42. 績效評估要點
績效指標：衡量什麼，什麼就會被重視。
指標在精不在多，建立指標，切忌貪多。
績效制度設計不當，扭曲人性遮掩事實。

44. 對策、執行方法
議題
• 掌握需求
• 成本控制
• 提高效率
• 品質確保
• 交期確保
對策
執行方法
執行

45. 議題對策
執行方法
• 掌握需求
• 成本控制
• 提高效率
• 品質確保
• 交期確保
執行

46. 議題對策
執行方法
執行
• 掌握需求
• 成本控制
• 提高效率
• 品質確保
• 交期確保

47. 議題對策
執行方法
• 掌握需求
• 成本控制
• 提高效率
• 品質確保
• 交期確保
執行

48. 議題對策
執行方法
• 掌握需求
• 成本控制
• 提高效率
• 品質確保
• 交期確保
執行

49. 執行力
成本降低
需求凍結
技術移轉
標準程序
出貨判定
掌握需求
成本控制
提高效率
品質確保
嚴守交期交期確保
未來專案

50. 職務說明書、
工作說明書、
作業規範
年度目標
、策略
績效目標
績效制度
績效衡量、評
價作業
教育訓練
個人能力
組織能力
經營理念
或價值
企業文化
個單公
人位司
績績績
效效效
顧股員
客東工
價價價
值值值
績效管理架構圖

51. 目標管理及評核表
廠名： 年度： 年度期
目標細目評分基準
自行評分與檢討
評核委員經理核定
評分檢討
生產成果
(1) 每人生產金額提高50％
(2) 達成目標金額
(3) 不良品減少50％
(4) 生產能量提高30％
• 提高生產量之達成率
• 生產實
• ＝
績×100
生產計劃數
成本控制
(1) 確保毛利率在50％以上
(2) 用料控制
(3) 製造費用減少20％
(4) 防止顧客抱怨
• 費用的節省
• 減少率＝
• （預算費用－實際費用）×100
預計支出
研究改進
(1) 工作改善
(2) 提案加強
(3) 新產品需在個月內生產大量
製造
(4) 每月的損耗率在1％以下
工廠
管
理
(1) 員工訓練
(2) 機器設備佈置及半成品之存放
(3) 遵守工作安全規則，擬定安全
計劃
(4) 設備保養
(5) 事務簡化與文書資料整理及保
養
(6) 建立品質管制計劃
其他工廠和辦公室作業上加強連繫

53. 年度
執行單位： 職稱：
目標管理工作*單位目標
□個人目標
姓名：
目標
次序
目標
（項目及數值）
重要性
％
工
作
計
劃
月
份
工作進度（％）
工作
條件
自行檢討考評
月月月月月月
當
月
計
劃
實
績
累
計
計
劃
實
績
當
月
計
劃

54. 目標管理表
服
務
單
位
職
稱
姓
名
作
業
期
間
主
管
姓
名
蓋
章
目標
項目
1. 1. 3. 4.
具體的
內容
本人對
成果的
評語及
檢討
上司對
成果的
評語及
意見
A
相
當
努
力
B
尚
稱
努
力
C
差
強
人
意
D
馬
虎
潦
草
A
相
當
努
力
B
尚
稱
努
力
C
差
強
人
意
D
馬
虎
潦
草
A
相
當
努
力
B
尚稱
努力
C
差強
人意
D
馬
虎
潦
草
A
相
當
努
力
B
尚稱
努力
C
差
強
人
意
D
馬虎
潦草
意見：

55. 績效評估體系圖
確定公司發展目標與策略
設定部門目標與方針
設定員工個人目標
設定員工應達成的
• 業務目標
• 職務執行能力發展目標
業務的執行
• 本人的實際工作表現
• 主管的指導與查核
目標完成狀況
• 客觀
• 對結果的目
績效評估第一次評定
管理督導人員(直屬主管)第一次
績效評估。評估項目包括有
• 業務表現情況
• 職務之執行態度
• 職務完成的能力
績效評估第二次評定
上一級或(與)上二級主管的第
二次評定
綜合調整
• 分析第一次績效評估與第二次
績效評估的差異
• 視情況校正績效評估成績
評估最終決定與績效評估的回饋• 績效評估成績的告知
• 績效評估面談的進行
績效面談
評估主與被評估者
(主管與部屬)面談
、給予指導、建議
，並討論業務執行
問題與商洽下期工
作目標。

56. 評估最終決定與績效評估的回饋• 績效評估成績的告知
• 績效評估面談的進行
評估的應用• 人事訓練、升遷管理
• 薪資管理、人事研究、任用管理
人事資訊系統
將績效評估成績登陸在
• 員工資料卡
• 能力開發表
調整組織發展策略
及發展計畫
謀求在組織計畫、人力資
源計畫的長期性、綜合性
展望方面之利用。

57. 績效評量的因素
• 績效評量要考慮的因素很多
• 比方說每一個人的表現的絕對值、目標的
達成率、外在環境對績效表現的影響、對
目標的投入或努力的程度、或是組織公民
行為等等。

58. 自我評估
360。績效評估
一級主管
專案主管
其他主管
同事
直屬主管
客戶
部屬
360。
績效評估

59. 360度回饋與&傳統績效評估方式之比較
360回饋傳統評估方式
公平性全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操
弄。
結果將受到政治因素、個人偏好及友
誼介入而影響。
用途兼顧行政性與發展性。只能單作行政性用途。
與員工關係支持、鼓勵、合作。監督、鬥爭，易陷入對立關係。
受評者感受包含自我評估，因此接受度較高
透過參與的過程，對整個系統與其結果產生
承諾感，進一部提昇其滿足感。
例行公事
使用者感受有人分擔評估工作，不必擔心結果正確性或
部屬反彈責任
有時因工作專業化或太忙，而對部屬
的工作不了解或存有偏見。
對使用者的
幫助
藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評
估結果的差異，提昇評分者的評估能力。
受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改
變的動機。
僅限於行政方面的功能，如升遷、敘
薪與獎勵，無法提供發展上的指導。
角色行為
評估者
受評者
直屬上司
回饋資訊的提供者
自我檢視的評估者
多元資訊的彙總者與教練
法官
被動的
監督者
組織型態分享能力發展的資訊強調層級權威

60. 你是一支男子1600公尺接力賽的教練，你有四位選手如下：
• A：設定目標為55秒，實際成績為55秒，當時天候正常。另外，他在練習時
的出席率為100%。他是一個重視紀律、缺乏自信心、而且喜歡在團隊中抱
怨的人。
• B：設定目標為53秒，實際成績為53.5秒，當時已經開始下起小雨。另外，
他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力、常常自己花時間練習、而
且還在持續進步中的選手。
• C：設定目標為55秒，實際成績為54.8秒，當時跑道已經因為下雨的關係而
有一點濕滑。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個人緣很好的選手、
常常帶飲料或零食請大家吃、而且當團隊的士氣低落的時候，他也會適時地
想辦法激勵大家。
• D：設定目標為52秒，實際成績為53秒，當時跑道相當濕滑以至於他跌了一
跤。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個有經驗而且成績優異的選
手、常常針對技術的部分給予其他人指導、只不過他的個性比較嚴肅。

61. 你的隊伍贏得了銀牌
• 且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個
人的表現，對這四位選手的成績加以排序，
並且分配獎金給這四個人。

62. 提款機故障
• 晚上肚子餓想買東西回家吃，走到海產店後，摸摸口袋，
發現忘記帶錢，於是我拿著提款卡跑去附近的提款機要領
錢, 結果我卡片插進去，提款機卻故障顯示無法領錢
• 於是我打電話給銀行客服人員，對著客服小姐說:「你們
的提款機故障了！一直領不出錢，來處理一下。」
• 客服小姐用著敷衍的口氣回應著我說:先生，現在不是上
班時間~，我們會在明天上班日前往處理，時間可能要下
午，我們問看看維修人員有沒有時間，沒空的話可能要後
天
• ~ 謝謝你對本公司的愛護跟回應- 之後, 刷的一下, 掛了我
的電話。

63. 曉之以理，動之以情，誘之以利，懾之以害
• 不死心的我，又再打了一次客服電話這次
我對著客服小姐說:
• 【你們的提款機故障了！它一直在吐錢。】
3分鐘後，提款機維修人員就出現了

64. KPI管理主軸
1.Q 品質
2.C 成本；費用
3.D 交期
4.M 士氣；活力
5.S 安全衛生

65. KPI導入精神
D .M .A .I .C
1.define 明確定義清楚工作範疇.界定職責範圍
2.measure 明確量測公式
3.analysis 分析流程找肇因
4.improve 改善流程去肇因
5.control 控制流程不再肇因

66. 目標如何設定
管理的工作簡單可以三步驟來說即
plan-do-see (計劃-執行-考核)。則MBO可
以說是計劃與控制執行的過程。
目標管理是一項最主要的規劃與控制
技術，強調組織不僅要重視長短期目標更
要注意個人目標與組織總體目標的整合，
並冀望個人需求可經由組織總體目標的達
成而獲得滿足。

67. 1 廠管理項目
製造課
麵體得率小黃瓜得率日式豬排
組裝課
產能損耗

68. 設定管理項目原則
S. 簡單化系統化
M.可測量可測評
A.可達成
R.可反饋
T.有時間性
選定3-5項設定..採抓大放小.80-20理論

69. 製造課管理項目月報範例
製造課職位:課長姓名: 時間:2013年 4 月8 日
項目項次績效管理項目現況目標值達成值實際達成績效(元)
1 黃瓜得率68% 85% 83% 16500
2 豬排得率87% 96% 95% 25510
3
重
要
目
標
任
務
1廠
月份KPI管理項目

70. 員工績效分析
績
效
高
績
效
低
潛力意願高
潛力意願低
員工發展
績效維持
教育訓練

71. 績效面談流程
1.面談開場白
2.正面肯定
3.提出期望與落差
4.互動與傾聽
1.目的2.建立溝通3.獲得信任
1.對事
2.現況與差異
3.針對未來期許
1.給受評員工表達意見
2.暸解困難及原因
5.總結雙方意見
1.指出問題點
2.公司與主管的要求
3.員工的認知
6.擬定績效改進及員工發展計劃
7.面談結語
1.留下紀錄

72. 員工績效管理策略
良駒
獎酬績效
提供發展機會
能力
大牛
誘導
經常性績效回饋
目標設定
訓練或任務指派協助發展
工作任務調整
璞玉
給予獎賞直接的回饋
提供訓練
團隊建立與衝突解決
績效獎酬
訓練
壓力管理
朽木
凍結薪資
降級
外部部署就業
解雇
直接告知績效問題
高
低
動
機

73. 讓同事重視這件工作
主管:
1. 不會單向給命令
2. 會讓部屬自己認為:我認為這件工作真的很重要
建議:
1.詳述部門所遭遇的問題
2.詳述希望達成的目標與方向
3.共同討論解決的方案。(目標管理之參與管理)
4.詳述一旦達成目標時，組織或個人可獲得的好處
5.詳述如果失敗，可能對組織或個人的影響

74. 影響績效的潛在因素?
No. 個人觀點團隊共識觀點
#1
#2
#3
#4
#5

75. 參考講義
網路下載-平衡計分卡範例

76. BSC 的特色
嚴謹的
策略建立
將策略分成
四構面
建立策略的
因果關係
落實
策略執行
結合
績效管理

77. BSC導入
•Fortune 1000大企業中，有55％已導入平衡計分卡，包括美
孚石油、西門子、加拿大AT＆T、香港捷運公司等企業。
•韓國電信自1999年導入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的
使命與願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為
一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場
後，短短三年就成為世界領先業者之一。
•但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神
將公司策略具體化，展現為「策略地圖」，亦未把策略性議題
和策略性目標作清楚的定義和描述。
•另一失敗原因，乃未遵守「策略核心組織」之實施原則：動
員、溝通策略、調和一致、激勵及監督管理。

78. BSC的發展
（一）策略管理模式
環境偵察策略形成策略執行評估與控制
外部環境
總體環境
任務環境
內部環境
結構
文化
資源
任務
目標
策略
政策
方案
預算
準則績效
回饋

79. （二）平衡計分卡在策略管理中扮演的角色
願景策略策略目標平衡計分卡績效量度
策略執行
與評估
回饋與校正
平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具

80. 1. 澄清並轉化遠景與策略
澄清遠景
獲得共識
2. 溝通與聯結
溝通與教育
設定目的(goals)
將報酬與績效衡量相聯結
3. 規劃與設定目標
設定目標（Targets）
策略性動機的一致性
分配資源
設立里程碑
4. 策略性回饋與學習
修正共有的遠景
提供策略性回饋
促進策略覆核與學習
平衡計分卡
將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖
（出處：Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,

81. 平衡計分卡觀念架構
第一階段：轉化願景
將策略轉化為營運之語言，
策略地圖的建立
第三階段：與日常工作連結
結合年度與中長期計畫及預
算規劃，以目標管理(MBO)
方式將行動方案展開
第二階段：目標展開
連結組織目標與個人
目標
第四階段：持續學
習，讓策略之實施
成為循環性的組織
學習流程
平衡計分卡

82. BSC四個構面策略主題的展開與衡量-1
策略主題
營收成長和組合成本降低／生產力
改進
資產利用
事
業
單
位
的
策
略
成
長
1.市場營收的成長率
2.新產品、服務、顧
客佔營收的百分比
1.員工平均收益1.投資(佔營收的百分比）
2.研發(佔營收的百分比）
維
持
1.目標顧客和顧客的占有
率
2.交叉銷售
3.新應用佔營收百分比
4.顧客和產品線的獲利率
1.相對於競爭者的
成本
2.成本下降率
3.間接開支（佔營
的百分比)
1.營運資金比率（現金週
轉期
2.主要資產類別的資本運
用報酬率
3.資產利用率
豐
收
1.顧客和產品線的獲
利率
2.非獲顧問的比率
1.單位成本(每種產
品、每個交易)
1.回收期間
2.產出量
(一)衡量策略的財務主題

83. BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2
(二)顧客構面
當企業確認目標顧客及市場區隔之後，平衡計分卡提供了
兩個量度供企業使用。
1.概況性量度（核心量度）
市場佔有率
顧客爭取率顧客獲利率顧客延續率
顧客滿意度

84. BSC四個構面策略主題的展開與衡量-2
2.代表顧客成果的績效驅動因素（衡量顧客價值的主張）
價值產品/服務的屬性形象關係
= + +
功能品質價格時間

85. BSC四個構面策略主題的展開與衡量-3
(三)企業內部流程構面
平衡計分卡依企業內部流程的價值鏈，來展開此構面
的策略主題。
通則性價值鏈模式
認識
顧客需求
辨別
市場
創造產品
和服務
生產產品
和服務
遞交產品
和服務
服務顧客
滿足
顧客需求
創新流程營運流程售後服務
流程
企業流程：產品設計、產品開發
營運流程：製造、行銷、售後服務

86. BSC四個構面策略主題的展開與衡量-4
(四)學習與成長的衡量架構
結果
員工延續率員工生產力
員工滿意度
員工能力技術基礎結構行動氣氛
核心衡
量指標
驅動因子
出處:Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )

87. 財務構面
顧客構面
策略地圖模型
生產力提升
產品優勢作業優勢
開創
經銷優勢
顧客關係
內部流程
學習成長
營收成長
增加
顧客價值
建立
作業優勢
成為良好
企業公民
策略性能力策略性科技行動氣候

88. BSC～量度與策略的連結
能夠把策略融入衡量系統的企業，自然能夠架輕就熟的執行
策略，因為它們能夠正確的傳達目標。
下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：
1.因果關係
策略是一套關因與果的假設。
2.績效驅動因素
核心量度：落後指標
驅動因子：領先指標
3.與財務連結
保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之
類的財務目標。

89. 財務面資本投入之報酬率
顧客面
顧客忠誠度
及時送達
內部／企業程序
程序
品質
程序
週期
學習與成長員工之技能
平衡計分卡各層面之因果關係圖
Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31)

90. 有效落實策略與達成績效
• 資源的配置
• 人員的溝通
• 無形資產的價值化
• 形成平衡計分卡的為主的企業文化
• 依據四個構面定期檢討策略績效
• 依據整體策略計算績效成果
• 適當的人員／部門激勵制度

91. 企業核心流程vs顧客所需的價值
顧
客
通
路
現
況
顧
客
顧
客
決策關鍵
者
決策關鍵
者
決策關鍵者
成
本
品
質
時
間
顧
客
的
價
值
要
求
消
費
時
機
與
行
為
的
分
析
供
應
商
供
應
商
供
應
商
供
應
商
研發設計流程
生產製造銷售採購流程
顧客服務流程
COP
核心流程改善

92. 企業競爭力升級思考方向
營運模式需要規劃什麼？
1.要改變什麼？
2.要改變成什麼？
3.要如何改變？
4.要如何衡量改變？
Plan
Do
Action
Check
流程改造思考方
重新思
考
向
重新整
合
重新排
序
重新定
位
重新定
量
重新分
派
重新裝
備
如何規劃？ 規劃工具、規劃工具的用法

93. 案例:企業發展願景與目標
使命
願景
總體目標
經營範圍
集團策略
市場範圍
我們要成為最重視顧客、最創新、最有效率，並且最有能力
XXXX機本業
核心技術
相關產業
其他
產業
水平/垂直
整合
多角化
策略
模具/塑膠
加工/貿易
XX機械
XX事業
提供系統整合技術與服務的XXXXXX公司
全球十大、顧客第一、快樂成長、利潤共享
2010年達到本業100億營業額、塑造學習型組織、員工紅利為稅後淨利20%
全球化策略
全面品質管理
中國地區
(提昇競爭力)
台灣地區
(進口取代)
歐美日地區
(策略聯盟)
OEM ODM
巴西、印度、
東亞地區
(全球生產佈局)

94. 策略地圖展開關聯
財務觀點
利益性(投下資本獲利率)
獲利
成長性
成本。
投下資本。生產性
顧客觀點
認知經驗滿足期待意向口碑申訴退貨
成本、生產性
新
顧客
現有
顧客
營業
額
利益分配
機能品質時間服務
關係
性
品牌價格
現有
產品
新
產品
營業
額
利益分配
顧客成果
(購入) (量)
顧客評鑑
(質、量)
對顧客提供
價值(質)
顧客成果
(銷售) (量)
營業額
的
-1

95. 飯店BSC策略地圖
•財務
•顧客
•流程
•學習
與成長
•策略目標
獲利成長
成本降低營收成長
拓點住宿客人
用餐
FIT新增
廚房
管理
司領交
際規範
耗材
管理
交叉銷售行銷企劃策略聯盟
員工職能管理員工滿意休閒設施
教育訓練激勵

96. 策略地圖展開關聯
業務流程觀點
產品的質、量服務的質、量
研究
開發
事業
開發
其他
業務
合作對象
創新
-2
其他
業務
經營
顧客
關係
GLM
SCM
售前/售後
加值服務
人、知識、組織的質、量
學習與成長觀點
人、組織知識結構
慾望.
義務
文化.
風氣
技術資訊制度系統
在此僅列舉策略主題(策略上應追求的部分)，並不包括提昇或
確立等文字表現。

97. BSC因素與策略具體化流程、經營診斷與課題解決流程
Ｂ
Ｓ
Ｃ
因
素
與
策
略
具
體
化
流
程
願景
策略
觀點
策略目
標/重要成
功因素
指標
目標值
措施

(責任者、計畫
的落實)
願景
策略
以
言
語
表
現
分
類.
領
域
因
果
關
係
財務
以
言
語
表
現
( 含
部
分
數
值)
顧客業務流程學習
與成長
指
標
的
種
類
與
各
指
楆
的
目
標
值
行
動
執
行
、
責
任
主
體
專業價值
提昇
顧客滿意度
提昇
流程效率
提昇
原因分析的課題摘出
措施的執行
知識水準
提昇
課題
的解決
落差
分析
由診斷、落
差分析解決
問題的流程
指標的目標值與現狀的掌握
(或自然發展值)
問題
解決的
措施檢
討與提
案
全球e化計畫
學習型組織建立

98. Key Performance Indicators (KPI)-品保
KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) (6.6)
SBU：事業部DEPT. : 品保部
MEASUREMENT
INDICES
(KPI)
JAN FEB MAR Q1 APR MAY JUN Q2 JUL AUG SEP Q3 OCT NOV DEC Q4 TTL
GOAL 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
ACTUAL
GOAL 16 16 16 16 15 15 15 15 14 14 14 14 14 14 14 14 15
ACTUAL
GOAL 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
ACTUAL
GOAL 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85
ACTUAL
GOAL 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
ACTUAL
GOAL 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
ACTUAL
GOAL 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
ACTUAL
GOAL
ACTUAL
GOAL
ACTUAL
CRR%
品質成本
CCR 24 Hour Reply
Rate%
主要客戶滿意度
CAR結案率平均天數
出貨功能性不良ppM
First Pass Yield
PREPARED BY SIGN
APPROVED BY SIGN

99. 供應鏈或計畫流程診斷後可建立之相關KPI
供應鏈計分卡(SCOR CARD)
執行屬性執行屬性的定義第一基準公司
競合公司的執行SCM
平均優勢最高級改革效果
顧
客
競
向
信賴性
交期方面供應鏈的屬
性：
是否能將正確產品送
往正確場所，於正確
時間以適當狀態與包
裝將正確數量、正確
文件交給正確顧客。
嚴守交期率50% 85% 90% 95%
立即交貨率63% 94% 96% 98%
訂單完成達
成率
0% 80% 85% 90%
$50M
營業額擴
大
對應性
供應鏈提供顧客產品
的速度。
訂單備貨時
間
35日7日5日3日
彈性
為了維持並掌優越競
爭性，供應鏈對市場
變化的靈敏性。
供應鏈反應
時間
125
日
82日55日13日
成本與資
產的關鍵
改革
生產力彈性45日30日25日20日

100. 企業策略中力資源與學習型組織的關聯
圖
理念
願景、策略
立案實現、達成
Ｂ
Ｓ
Ｃ
的
具
體
化
策
略
或
業
務
的
執
行
與
業
績提
升
業務流
程觀點
學習與
成長觀點
財務
觀點
顧客
觀點
業務流
程觀點
學習與
成長觀點
財務願景
、策略
顧客願景
、策略
業務流程
願景、策略
財務
觀點
顧客
觀點
人才願景、
人才概念、
行動規範
財務願景
實現
實現顧客
願景
實現業務
流程願景
優越人才與其
行動與成果
反映
培
養
、
促
進

101. 企業策略中力資源與學習型組織的關聯
圖
反映
修正(A)
人力資源管理的革新
運用目標管理制度
計畫(P)
評鑑(C)
職涯制度
培
養
、
促
進
願景實施(D)
人才願景
評鑑制度報酬制度
學習型組織建立

102. 平衡計分卡與績效指標連結
客戶觀點
財務觀點
內部業務觀點
創新及學習觀點
目標
目標
目標
目標
指標
指標
指標
指標
客戶如何
看待我們?
我們在股東眼中
表現如何?
我們能夠不斷改善
及創造價值嗎?
我們必須在哪些領
域中有傑出的專長?

103. 學習與成長構面在HR可改善工作
財務觀點
顧客觀點
營業額、成長
業務流程觀點
導
入
服
務
量人
薪
資
、
勞
動
分
配
物
品
待
遇
滿
意
度
工
作
滿
意
度
態
度
、
幹
勁
知識
經
濟
技
術
適
性
知識利用
知識分析
知識累積
智
慧
財
產
、
技
術
人
事
、
人
才
開
發
業
務
、
說
明
進
度
、
控
管
業
績
管
理( 會
計)
各
種
意
念
決
定
各機能系統
顧
客
、
市
場
議
查
學
習
與
成
長
觀
點
人才(經營者、從業員)的能力學習型組織建立(各機能業務流程、目的、知識別)
(各平均階層職種個人別)
購
入
服
務
的
質
、
量
物
品
質
、
才
數
、
時
間
、
質
經
驗
、
知
識
的
質
、
量
知
識
的
質
、
量
組
織
、
知
識
的
質
、
量
成本
成本、
生產性
產品服務

104. 天天不打卡，照樣高績效
• IBM自1995年開始實施遠距工作，目前在全球有四
成員工採遠距工作，出售多餘辦公室空間後，獲利
19億美元，轉租收入超過10億美元。
• 包括：eBay、美國太空總署、麥肯錫、壯生等大企
業，全球五分之一的勞工早已採遠距辦公模式。
• 愈多企業將全部或部分工作轉為遠距辦公，這種工
作型態有什麼好處？為生活帶來哪些改變？少數反
潮流企業（如Yahoo）的理由又是什麼？

105. 選狼還是選獅子?
• 上帝把兩群羊放在草原上，一群在南，一
群在北。
上帝還給羊群找了兩種天敵，一種是獅子，
一種是狼。
上帝對羊群說：「如果你們要狼，就給一
隻，任它隨意咬你們。

106. • 如果你們要獅子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任
選一頭，還可以隨時更換。」
這道題的問題就是：
如果你也在羊群中，你是選狼還是選獅子？很容易做出
選擇吧？
好吧! 記住你的選擇，接著往下看。
南邊羊想，獅子比狼兇猛得多，還是要狼吧! 於是,它們就
要了一隻狼。
北邊羊想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇權，
還是要獅子吧!於是，它們就要了兩頭獅子。
狼進了南邊羊群後，就開始吃羊。狼身體小，食量也小，
一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。

107. 北邊羊挑選了一頭獅子，另一頭則
留在上帝那裡。
• 這頭獅子進入羊群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛，
而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。
這樣羊群就天天都要被追殺，驚恐萬狀，羊群趕緊請上
帝換一頭獅子。
不料，上帝保管的那頭獅子一直沒有吃東西，飢餓難耐，
撲進羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。
羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。
南邊羊群慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群沒有
眼光。
北邊羊群非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天敵，
改要一隻狼。

108. • 上帝說：「天敵一旦確定，就不能更改，必須世代相隨，
你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。」
北邊羊群只好把兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶
殘，換哪一頭都比南邊羊群悲慘得多，它們索性不換了，
讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。
眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。
這頭瘦獅子經過長時間的飢餓後，慢慢悟出了一個道理：
自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對手，可是自己的命
運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝那
裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。
想通這個道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊
和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。

109. • 羊群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不
要那頭肥獅子了。
一隻老公羊提醒說：「瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡
挨餓，才對我們這麼好。
萬一肥獅子餓死了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很
快就會恢復凶殘的本性。」
羊群覺得老羊說得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它
們趕緊把它換回來。
原先肥壯的那頭獅子，已餓得剩下皮包骨頭了，並且也
懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。
為了能在草原上待久一點，它竟百般討好起羊群來。而
那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。

110. 北邊羊群在經歷了重重磨難後，終
於過上了自由自在的生活
• 南邊羊的處境卻越來越悲慘了，那隻狼因為沒有競爭對
手，羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾
十隻羊，這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊的血,還不准
羊叫，那隻叫就立刻咬死那隻。
南邊的羊群只能在心中哀歎：「早知道這樣，還不如要
兩頭獅子。」
這是一道非常簡單的選擇題，據我多次親自嘗試的經驗，
如果問歐美的朋友，大多數人都會選獅子，但是如果拿來
問我們自己華人，大多數人都會選狼。

111. • 領悟到了嗎？
握有決定權的才有生機，否則只有任人宰割的份
兒了…！
潛能密碼:
當你覺得你的快樂是別人帶給你的，那麼，你將
永遠不快樂，因為，你必須時時仰望著別人的臉
色與情緒來決定你的喜怒哀樂。
當你覺得你是所有快樂的滿足的來源，那麼，你
就是那個時時處於快樂天堂領悟的人，你決定你
自己的一切。