本文件讨论了企业绩效管理的重要性，强调通过公平的绩效考核来提升员工和管理者的工作表现，从而实现企业利益最大化。文件详细阐述了绩效管理的目的、过程以及考核标准，涵盖了管理者的责任和员工的绩效反馈机制。最终目标是通过有效的考核和反馈，确保员工技能与企业目标的匹配，并持续改进工作绩效。

1. 企业人力资源管理 - --- 绩效管理与绩效考核 冯新建

2. 通过绩效管理活动使股东受益最大化 通过绩效管理活动使经理人群体业绩达标，从而收益最大化。 通过绩效管理活动使各层级从业员工任职资格达到人岗匹配，从而收益最大化。 绩效管理是建立在理性人假设基础上，改变团队成员工作行为习惯的理性制度。 一、绩效管理与绩效考核的宗旨

3. 二、绩效管理与考核的目的 1 、理性、公平的评估员工 考核员工的工作绩效 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、辞退等管理活动的依据 评估员工工作态度与技能 作为员工培训与发展的参考 有效促进与改善员工的工作绩效

4. 2 、确定各级经理的绩效管理责任 员工的业绩决定管理者的业绩 管理者是员工责任的最终承担者 改善员工的职业能力和工作业绩是管理者的责任 在绩效管理与考核过程中，下属必须高度参与，管理者必须实现与其有效的沟通

5. 3 、 绩效管理是管理者为不断提高和改善员工职业能力 , 达成绩效目标而做的一系列管理活动 培训员工的技能 指导员工的工作方法与工作方向 为员工进行职业生涯设定 进行员工工作目标任务设定与过程督导 考核工作成效与改进面谈

6. 4. 定期评估员工的工作绩效 确认优秀员工 确认达标者 确认严重关注者 确认拟辞退者

7. 5. 建立员工绩效管理档案 为企业人力资源发展规划提供参考 为企业人力资源策略性替换表的设定提供参考

8. 6. 绩效管理与考核工作的责任主体是各直线经理 人力资源部是负责将直线管理者的考核初始结果进行宽严修正 对绩效考核者进行方法、标准、准则方面的培训 人力资源部门是企业绩效管理考核工作的组织者

9. 三、绩效管理与绩效考核应 解决的问题 —— 将企业的目标任务给适合的人在适合 的时间用正确的方法去完成，实现三赢

10. 1 、以工作目标为导向的计划管理 做什么——绩效目标设定 谁来做——责任者 何时做、怎样做——工作标准 如何度量——考核标准 评估结果——进行确认

11. 2 、 以绩效形成过程为核心的控制管理 唤起员工的工作动机 共同建立目标任务指导书 管理者提供帮助或示范性替代 过程中及时肯定或纠偏 记录优劣事实

12. 3 、以绩效成果改进为目标的考核反馈 考核周期结束，管理者应首先肯定的员工的成绩 理性的指明员工的问题事实 双方确认绩效考核结果 双方共商改进计划

13. 四、员工考核 1 、被考核者分类 具有管理职能的员工——领导一组人或一个团队 非具有管职能的员工——非领导一组人或一个团队

14. 2 、考核内容 具有管理职能员工的绩效考核项目 指标性目标——可量化目标 重点工作目标——非可量化考核 追加工作目标——不可预见任务发生 业绩改进目标——上周期确认目标 工作行为与态度——绩效考核者评价 管理行为目标——绩效考核者评价 不良事故考核——事故按标准评定

15. 指标性目标——可量化目标 重点工作目标——非可量化考核 追加工作目标——不可预见任务发生 业绩改进目标——上周期确认目标 工作行为与态度——绩效考核者评价 不良事故考核——事故按标准评定 非管理职位员工的绩效考核项目

16. 目标绩效考核的权重设定 具有管理职能员工权重分配的原则 目标部分 70% ， 工作行为与态度 20% 管理行为 10% 非管理职能员工权重分配的原则 目标部分 80% ， 工作行为与态度 20%

17. （ 4 ）目标绩效考核表的设计（见附表 1~3 ） 附表一： 公司 部第 季度（年度）绩效评价表（目标考核表） 姓 名 职 务 评价人 评价日期 年 月 日 第一部分：指标性目标（权重 % ，共 分） 目标名称 目标标准 分数 完成情况 信息提供人及时间 评 估 分 数 A （ 100% ） B （ 75% ） C （ 50% ） D （ 25% ） E （ 0% ） 第一部分分数合计 （ ）分

18. 第二部分：重点工作目标（权重 % ，共 分） 重点工作名称 标准 分数 评 估 分 数 A （ 100% ） B （ 75% ） C （ 50% ） D （ 25% ） E （ 0% ） 第二部分分数合计 （ ）分

19. 第三部分：绩效改进工作目标（权重 % ，共 分） 重点工作名称 标准 分数 评 估 分 数 A （ 100% ） B （ 75% ） C （ 50% ） D （ 25% ） E （ 0% ） 第三部分分数合计 （ ）分

20. 第四部分：追加的目标和任务（追加 分） 追加的目标和任务名称 标准 分数 评 估 分 数 A （ 100% ） B （ 75% ） C （ 50% ） D （ 25% ） E （ 0% ） 第四部分分数合计 （ ）分

21. 工作行为与态度考核表 附表二： 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说 明 1 ．此表用于对员工一般工作行为与态度的评定。 2 ．本表所适用的考核周期一般为 12 个月，也可根据具体情况确定，但通常不低于 3 个月。 3 ．评定时，填满下面的空白，并且在适合被考核人的项目打上（√）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具有某个项目所表明的性质，那就不能对这个项目进行检查。因此，不同人所检查的项目数目不确定。 4 ．“对工作的技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样的项目，只能在那个职务的性质上有必要时加以考虑。

22. 第一栏 该期间内被考核人员缺勤时间（不包括因工伤缺勤以及正常的休假） a 因病缺勤（领取报酬） 日 b 因病缺勤（不领取报酬） 日 c 因个人原因缺勤 日 d 未经许可缺勤 日 e 因其他原因缺勤 日 f 如有缺勤以外的惩罚请加以证明

23. 在这一栏中，对于执行工作的指令，特别是执行分配的工作，不仅要考虑纪律性，而且要考虑时间特性。 经常迟到 偶尔迟到 （必要时选择一个） 基本遵守纪律 几乎不迟到 第三栏 经常早退 偶尔早退 （必要时选择一个） 总是看时间等着下班 决不早退 第二栏

24. 工作行为与态度考核清单 记号栏 项目 记号栏 项目 . 懒惰 行动缓慢 行动迅速而活跃 年纪大不胜任工作 有小缺陷 有重大缺陷 漫不经心、没精打采 饶舌 不和气、言语尖刻 妄自尊大 能较好的与别人协调 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物彬彬有礼 总是活泼开朗 待人接物比较慎重 缺乏耐力 屡次表现出不满 经常说牢骚话 判断力差 判断力较差 判断基本正确 总是判断正确 选择一个 不尽自己的职责 大体上希望做容易的工作 对应做的工作总是需要指示 工作迟缓 经常需要加以督促 能掌握工作要领 工作量大 经常踏实地工作 经常紧张地工作 不负责任 负责任 常常不服从命令 经常到别人的工作场所游逛 需要相当的监督 无须监督就能很好地工作 自制力强，不动怒

25. 记号栏 项目 记号栏 项目 容易发怒 容易兴奋 缺乏自信 好图安逸 理解新的工作迟缓 容易领会新的工作 能立即理解指示 总是喜欢干工作 对工作具有浓厚的兴趣 比较规矩 非常规矩，事事有条不紊 多忘事 往往不专心工作 经常出错 基本正确 从无错误 过于慎重 对自己的工作非常熟练 基本上不可信赖 基本上可以信赖 值得信赖 风纪基本端正 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为浪费时间 态度明朗 善于待人 工作的技术能力差 工作的技术能力强 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 经常发火 造成重大失误 对同事缺乏和气 说话声音大，或者太快 客户服务用语运用很差 待人和气 客户交易量达到较高水平 客户交易量低于一般水平 个人办公环境整洁 工作有计划，有组织能力 文字能力较强 工作缺乏计划性 能迅速作出正确的判断 计划性强，但实行能力差 善于处理困难的事态 带头干但缺乏指导力 对遵守纪律过于松驰 严格遵守纪律

26. 工作行为与态度考核计分标准 附表三： 分数 项目 分数 项目 -1 -0.5 1 -1 -0.5 -1 -1 -1 -0.5 -0.5 1 -1 -0.5 -1 0.5 懒惰 行动缓慢 行动迅速而活跃 年纪大不胜任工作 有小缺陷 有重大缺陷 漫不经心，没精打采 饶舌 不和气，言语尖刻 妄自尊大 能较好的与别人协调 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物彬彬有礼 0.5 1 -1 -0.5 -1 -1 -0.5 1 2 -1 -0.5 -1 -0.5 -0.5 1 总是活泼开朗 待人接物比较慎重 缺乏耐力 屡次表现出不满 经常说牢骚话 判断力差 判断力较差 判断基本正确 总是判断正确 不尽自己的职责 大体上希望做容易的工作 对应做的工作总是需要指示 工作迟缓 经常需要加以督促 能掌握工作要领

27. 必要时选择一个 分数 项目 分数 项目 2 1 1 -1 1 -1 -1 -0.5 1 1 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 工作量大 经常踏实地工作 经常紧张地工作 不负责任 负责任 常常不服从命令 经常到别人的工作场所游逛 需要相当的监督 无须监督就能够很好地工作 自制力强，不动怒 容易发怒 容易兴奋 缺乏自信 好图安逸 理解新的工作迟缓 1 1 1 1 -0.5 1 -1 -1 -1 0 2 -0.5 1 -2 1 容易领会新的工作 能立即理解指示 总是喜欢干工作 对工作具有浓厚的兴趣 比较规矩 非常规矩，事事有条不紊 多忘事 往往不专心工作 经常出错 基本正确 从无错误 过于慎重 对自己的工作非常熟练 基本上不可信赖 基本上可以信赖

28. 续表 分数 项目 分数 项目 2 0.5 -0.5 -0.5 1 1 1 -1.5 1 -1 1 -1 -0.5 -2.5 值得信赖 风纪基本端正 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为而浪费时间 态度明朗 善于待人 工作的技术能力差 工作的技术能力强 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 经常发火 造成重大的失误 -1 -1 -0.5 2 -1 1 1 2 1 -1 1 -1 2 -1 对待同事缺乏和气 说话声音大，或者太快 销售用语运用很差 销售量达到较高水平 销售量低于一般水平 待人和气 个人办公环境整洁 工作有计划，有组织能力 文字能力较强 工作缺乏计划性 能迅速作出正确的判断 计划性强，但实行能力差 善于处理困难的事态 带头干工作但缺乏指导力

29. 必要时选择一个（第三大栏） 必要时选择一个（第二大栏） 分数 项目 分数 项目 - 1 1 -3 -1 0.5 1 对遵守纪律过于松弛 严格遵守纪律 经常迟到 偶尔迟到 基本遵守纪律 几乎不迟到 -3 -1 -1.5 1 经常早退 偶尔早退 总是看时间等着下班 决不早退

30. 工作行为与态度考核评价标准 附表四： 总 分 被“检查”的“正”项目数 总 分 E- E D- D C- C C+ B B+ A -12 以下 -12 以下 -11 以下 -11 以下 -10 以下 -9 以下 -9 以下 -8 以下 -8 以下 -7 以下 -6 以下 -6 以下 -5 以下 -5 以下 -4 以下 -3 以下 -3 以下 -2 以下 -2 以下 -1 以下 0 以下 -11/-7 -11/-6 -10/-6 -10/-5 -9/-4 -8/-4 -8/-3 -7/-3 -7/-2 -6/-1 -5/-1 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 1-5 -6/-3 -5/-3 -5/-2 -4/-1 -3/-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 6-9 -2/-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 10-12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 13-14 3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 15-16 8 8-10 9-11 10-11 10-12 11-12 11-13 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 17-19 12 12-14 13-14 13-15 14-15 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 20-21 15 16 16-17 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 22-23 17 以上 18 以上 19 以上 19 以上 20 以上 20 以上 21 以上 22 以上 22 以上 23 以上 23 以上 24 以上

31. 总 分 被“检查”的“正”项目数 总 分 E- E D- D C- C C+ B B+ A 0 以下 1 以下 1 以下 2 以下 3 以下 3 以下 4 以下 4 以下 5 以下 6 以下 6 以下 7 以下 1-6 2-6 2-7 3-8 4-8 4-9 5-9 5-10 6-11 7-11 7-12 8-12 7-9 7-10 8-11 9-11 9-12 10-12 10-13 11-14 12-14 12-15 13-15 13-16 10-12 11-13 12-14 12-14 13-15 13-15 14-16 15-17 15-17 16-18 16-18 17-19 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 13-14 14-15 15-15 15-16 16-17 16-17 17-18 18-18 18-19 19-20 19-20 20-21 15-17 16-18 16-18 17-19 18-19 18-20 18-21 19-21 20-22 21-22 21-23 22-24 18-20 19-20 19-21 20-21 20-22 21-23 22-23 22-24 23-24 23-25 24-26 25-26 21-22 21-23 22-23 22-24 23-24 24-25 24-26 25-26 25-27 26-27 27-28 27-29 23-24 24-24 24-25 25-25 25-26 26-27 27-27 27-28 28-28 28-29 29-30 30-30 25 以上 25 以上 26 以上 26 以上 27 以上 28 以上 28 以上 29 以上 29 以上 30 以上 31 以上 31 以上

32. 管理行为与管理能力考核 附表五： 观察管理人员的日常行动，发现有和下列的表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合 1 （显著）还是符合 2 （有倾向）。。 · 补充栏是在补充检查的要素或有其他的行动特征时，或者是人力资源部写入意见时利用的。部门经理就本人的实际成绩、适合性、职务进路、行动和特征需要对评定人员的意见补充和修正时，要特别记在规定栏里。 评定人： 把检查的项目数（ 1 和 2 的合计）填入这一栏 1 显著 2 有倾向 1 显著 2 有倾向 1 显著 2 有倾向 1  理解工作和问题深刻 2  理解工作和问题肤浅 3  时间观念强 4  时间观念差 5  善于进行实际判断 6  善于从理论上判断 7  善于归纳整理 8  擅长于分析批评 9  工作有计划性 10  工作缺乏计划性 11  随机应变 12  善于作准备 13  思路开阔 14  思路狭窄 15  工作节奏快 16  工作节奏慢 17  有主见 18  没有主见 19  总结情况及时 20  中途撂下工作不管 21  有创造力 22  墨守陈规 23  有耐性 24  容易灰心丧气 25  看法灵活 26  固执已见 27  工作上有远见 28  满足现状 29  充分听取下属意见 30  不善于听取下属意见 31  合作意识强 32  缺乏合作意识 33  表达能力强 34  表达能力差 35  受大家欢迎 36  不会应酬 37  能体贴下属 38  对下属严格 39  能充分考虑下属意见 40  把自己的想法强加于人 41  组织能力强 42  组织能力差 43  有魄力 44  缺乏魄力 45  决策能力强 46  缺乏有效决策 47  善于沟通 48  沟通意识差 49  有责任感 50  缺乏责任感 部门经理意见： 人力资源部意见： 总经理意见 :

33. 五、绩效管理与绩效考核的程序

34. 1 、是绩效管理与绩效考核每位直线经理最重要的 管理工作之一，它是一个不断循环、往复的过程， 也是衡量一个管理者是否称职的标志，其程序如下：

35. 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划

36. 2 、 绩效考核的六步法 ： 设定绩效目标 各级经理根本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定考核周期工作目标 各级经理将设定的目标填写到相应的目标考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案 。

37. 建立工作期望 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制， 各级主管在填具目标考核表后必须与所辖员工就考核表中 的内容和标准进行沟通；

38. 沟通的基本内容包括： 期望员工达到的业绩标准； 衡量业绩方法和手段； 实现业绩的主要控制点； 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 出现意外情况的处理方式 员工个人发展与改进要点指导等

39. 制定目标任务指导书 在各级主管与员工沟通的基础上，管理者与被管理者双 方共同填写“目标任务指导书”（见附表四）

40. 附表四： 目标任务指导书 姓 名 职 务 隶属部门 指导人 绩效目标名称 实现目标的主要控制点 管理者的指导与帮助 双方签章 目标任务 行为 与态度 管理行为

41. 4 ）绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把 下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表 现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见 附表五）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

42. 附表五： 行为指导记录 职务上所表现出的极限行为 好的行动 不好的行动 判 定 行为 日期 采取的管理行为 （措施） 措施 · 对策 指示 · 指导 促进 · 运用 管理行为采取日期 措施的效果 和 部下的现状 现状检查日期 优 · 劣 优 · 劣 优 · 劣

43. 5 ）绩效考核 ： 各级经理在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量 避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

44. 6 ）绩效面谈与制定绩效改进计划 ： 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同的认可的绩效改善点，并讲其列入下考核周期的绩效改进目标； 在员工与管理者互动的过程中，确定下考核周期的各项工作目标和“目标任务指导书”； 如有必要，可修订本考核周期的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。

45. 六 绩效考核准则与结果应用 1. 企业本着公正、客观的原则。假设员工群体中， 大多数员工是合适的，绝少数员工中分为优秀者 和不称职者。 2. 按正态分布原理进行绩效考核准则 与绩效考核等级设定。

46. 月度、年度考核划分为五个等级，考核结果实行强制分配， 考核等级对应的分配比例如表（一） 等级 A （优秀 ） B （良好） C （称职） D （基本称职） E （不称职） 比率（ % ） 5 20 50 20 5

47. 3. 不良事故考核 不良事故考核，根据不良事故造成的不良后果程度。划 分为 A 级（重大）、 B 级（一般）、 C 级（轻微）三个等级。 不良事故惩罚应用见表（二） 等级 系列 A （重大） B （一般） C （轻微） 年薪制 不享受考核年薪 和奖励年薪 扣除 50% 考核年薪和奖励年薪 扣除 20% 考核年薪和奖励年薪 等级薪酬 不享受季度奖金 扣除 50% 季度奖金 扣除 20% 季度奖金 销售支持 不享受季度奖金 扣除 50% 季度奖金 扣除 20% 季度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70% 提成 扣除当月 30% 提成

48. 不良事故条款及等级评定由个部门根据具体业务技 术标准制定“事故处理管理办法实施细则”报公司审定。

49. 4. 月度考核 工厂所有享受等级工资的员工均实行月度考核，与员 工利益的相关性表现在以下几个方面： 月度奖金的分配： 月度奖金和生产挂钩，以额定的生产量考核计奖，提 取奖金总额，采取奖金分配方式进行分配。具体计算方法为：

50. 点值 X 考核系数 ∑ 点值 岗位奖金 = X 奖金总额 点值 ∑ X 考核系数 ∑ 点值 考核等级 A （优秀 ） B （良好） C （称职） D ( 基本称职 ) E （不称职） 考核系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0

51. 奖惩实施的确认 连续两次考核不称职者，警告；全年累计三次考 核不称职者，停职处理；后再次考核不称职者，辞退。 不良事故惩罚办法参见第三条 。

52. 5. 年度奖金分配 20 等级 A （优秀） B （良好） C （称职） D （基本称职） E （不称职） 标准 1 月基本薪酬 80% 月基本薪酬 70% 月基本薪酬 60% 月基本薪酬 无 比率（ % ） 5 20 50 5

53. 惩罚措施的确认 ： 连续两年考核不称职者，辞退。 晋级资格的确认 年度考核等级为良好或优秀者，可实行额外的一 次性奖励或在本职等内晋升一级； 如果员工在本职等内没有晋级空间，并且连续两年考核为良好或优秀者，可以晋升一个职等。

54. 晋职资格的确认： 考核成绩与职务晋升的关系，由于人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。 培训资格的确认 ： 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，若是常规、一般技能的培训，可由部门自行组织。

55. 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，若是常规、一般技能的培训，可由部门自行组织安排：若是需要采购外部培训服务，由各级主管根据考核结果提出培训计经部门汇总后报人力资源部统一安排；

56. 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连 续两年考核优秀的结果及员工职业发展报告，报人力资源部，以编制单独的职业培训计划； 3 ）部门经理及部门经理以上人员的脱产培训 条件 ， 见相关管理制度。

57. 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规 行为，实行单项否决，予以辞退。 工厂员工在出现以下几种情况时，不予考核： 病事假月累计 5 天者，不予以月度考核，同时免奖； 其他总经理认为不予以考核的事项 。

58. 讲座结束 再见，谢谢各位！