模糊德菲法，整合決策實驗室法與策略地圖之應用

1. 策略發展與管理實務
模糊 菲法，整合決策實驗室法與策略地圖之應用德
課堂引導：陳家祥 博士候選人
國立台北科技大學 環境工程與管理研究所
2013.11.28

2. 課堂引導：陳家祥 先生
(2012.07-present) 台北科技大學 環境工程與管理研究所 博士候選人
(2008-2010) 朝陽科技大學 / 工業工程與管理研究所 / 經營管理組 ( 在職專班 )
碩士論文 : 綠色管理於環境績效與經營績效之研究
(1995-1999) 朝陽科技大學 工業工程與管理系
-- 立法委員助理 -- 學生會 會長 ( 全校學生選舉產生 )
(1992-1994) 陸軍憲兵 下士班長
邦達工業 ( 股 ) 業務經理、 經理、 Deputy GM
統一福記 ( 青島 ) 食品 ( 股 ) 上海分公司主管，經理
葛蘭富 ( 瑞士商 ) 浦股 有限公司 業務泵 份 工程師、資深業務工程師、業務主
任
宗亞電機 ( 股 ) 電機工程師 ( 大學就讀之前 )
-- 自來水承裝技工（水匠） - 證照號碼：（省） 8136
-- 乙種電匠 - 證照號碼：（省） 800398

3. 課程大綱
Chapter 1 概論與課程目標Chapter 1 概論與課程目標
Chapter 2 工具介紹 ( 案例 明說 )Chapter 2 工具介紹 ( 案例 明說 )
Chapter 3 實務演練Chapter 3 實務演練
Chapter 4 討論與分享Chapter 4 討論與分享

4. 學 問 與 工 具
VS
心 法
Chapter 1 概論與課程目標 - 迷失 (1)

5. Chapter 1 概論與課程目標 - 迷失 (2)
學習方式與績效
學習的方式 : Listening, Seeing, Doing and Thinking
學習的績效 :Forget, Know, Understand and Remember
Let you listening (tell you), you will forget
Let you seeing, you will know
Let you doing, you will understand
Let you thinking, you will remember

6. 訓練發展架構
聽 與 看
做 與 想
討 論
模式 B
10-30%
50-60%
10-40%
模式 A
70%
20%
10%
Chapter 1 概論與課程目標 - 迷失 (3)
模式 A or 模式 B ，抉擇 ?

7. Chapter 1 概論與課程目標 - 課程目標
以實務操作與討論為主 , 授課為輔
引導演練為課程核心
期能
1 ，建立實務操作心法
2 ， 出可評估與執行之策略目標產

8. Chapter 2 工具介紹 - 模糊 爾菲法德 #1 源由
德爾菲法最早是在 50 年代由美國藍德 (RAND) 公司所發展，主要是
在研究並找尋一個方法能從群體的專家中獲得一致、可靠
的意見。
其操作方式，以問卷調查的方法徵詢對某問題有所專研的專家，請
其單獨對問卷所描述的事項表示意見。
德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用於預測領域，而且
可以廣泛應用於各種評價指標體系的建立和具體指標的確定。
有效的篩選評價指標。例如，我們可以透過集體討論的方式列
出”強化市場發展”有關的因素，包括整體市場規模、市場增長率、毛利
率、競爭強度、對技術要求、對能源的要求、對環境的影響等。

9. 德爾菲法 與專家會議法 ( 常見的召集專家開會、通過集體討論
、得出一致預測意見 ) 非常類似，但又有區別。
德爾菲法能發揮專家會議法的優點，即能充分發揮各位專家的
作用，集思廣益，準確性高。能把各位專家意見的分 點表達歧
出來，取各家之長，避各家之短。
同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點：權威人士的意見
影響他人的意見；有些專家礙於情面，不願意發表與其他人不
同的意見；出於自尊心而不願意修改自己原來不全面的意見。
德爾菲法的主要缺點是過程比較複雜，花費時間較長。
Ishikawa 等 (1993) 為解決上述傳統 爾菲法之缺點，將模糊德
理論概念導入 爾菲法中，可減少調 次數、降低時間。德 查
Chapter 2 工具介紹 - 模糊 爾菲法德 #2 優缺點

10. Chapter 2 工具介紹 - 模糊 爾菲法德 #3 操作步
驟
專家問卷設計與施測
擬定評估架構 ( 方
向 )
( 主題與變量因素 )
專家共識產出與討論
選專家遴 (10 人 )

11. Chapter 2 工具介紹 - 模糊 爾菲法德 #4 擬定評估架構 ( 方
向 )
設定組織經營發展總目標
並探討達成此目標所需之因素
達成組織願景的實現，組織需要有短中長期年度目標之規
劃。目標時效性的設定一般通常是：年度目標（ 1 年），
短期目標（ 1~5 年）， 中期目標（ 6~9 年），長期目標
（ 10 年以上）。
年度目標的設定以一個為主 ( 如年營業額破 300
億、 EPS 2.5 元、兩年後股票上市 ) ，並由各單位
規劃各單位 ( 。銷。人。發。財產 ) 之目標，發揮
群策群力的效果，以滿足公司年度經營總目標之達
成。

12. Chapter 2 工具介紹 - 模糊 爾菲法德 #4-1 時事議題
研考會：初 列步 3 層面國土問題
「砂石盜採」、「土地超限利用」、「國土永續發展」
國土破壞 染 研考會列汙 16 項待改善
研考會表示目前由影片中可看到初 有步 16 議題
看見台灣 政院擬研議國土問題
江宜樺 13 日欣賞「看見台灣」後，承諾導演齊柏林
海灘 染、違法破壞國土等問題，「一定會想辦法處理」污 。

13. Chapter 2 工具介紹 - 模糊 爾菲法德 #5 專家問卷設計
年度目標 : 年營業額提高 20%
部門 彙整共識建立 可接受最小值 可接受最大值
銷售
開發團購市場
強化業務管理
人力資源
發展
加強業務專業訓練
加強客服專業訓練
財務
增資
庫存準備金提高
新購廠房
範例

14. Chapter 2 工具介紹 - 模糊 爾菲法德 #6 專家問卷結果分析
年度目標 : 年營業額提高 20%
面向 次準則 檢定值 (Mi
-Zi
) 專家共識值 (Gi
)
銷售
開發團購市場 2.87 8.05
強化業務管理 2.56 7.93
提高客戶滿意度 3.02 7.20
新產品推廣 2.01 7.96
人力資源
發展
加強業務專業訓練 3.33 7.55
加強客服專業訓練 2.81 7.81
業務專才招募 2.75 7.33
強化員工福利 -0.65 5.35
財務
增資 3.28 7.33
庫存準備金提高 2.86 8.31
新購廠房 2.78 8.35
股票上市 -0.35 6.18
範例

15. Chapter 2 工具介紹 - 整合決策實驗室法 #1 源由
決策實驗室法 (DEMATEL) 源於日內瓦 Battelle Institute 研究中心於
1972-1976 年間發展出來。
Ou Yang et al. (2008) 提出將 DEMATEL 結合 ANP ，目前有越來越多的
研究將 DEMATEL 及 ANP 兩者整合一個新方法 -DANP ，並且被運用於
不同的領域，包括專案管理系統 ( 任光德等， 2010) 、專案執行關鍵成
功因素 ( 管孟忠等， 2010) 及新產品開發 (Kuan et al., 2011) 等。
目前主要商務應用於 :(1) 研究問題結構、 (2) 複雜問題分析、
(3) 描繪權重與因果關係。
決策實驗室分析法可有效瞭解非常複雜之因果關聯式結構，可利用矩陣
及相關數學理論計算全體元素間之影響程度及關聯程度，並可描繪出因
果關係圖。

16. Chapter 2 工具介紹 - 整合決策實驗室法 #2 專家問卷設計
構面之影響關係之評比
(0. 沒影響； 1. 低影響； 2. 中影響； 3. 高影響； 4. 極高影
響 )
構面之影響關係
評比
開發團購市場 強化業務管理 業務專才招募
開發團購市場 ( 請填答 ) ( 請填答 )
強化業務管理 ( 請填答 ) ( 請填答 )
業務專才招募 ( 請填答 ) ( 請填答 )
範例
年度目標 : 年營業額提高 20%

17. Chapter 2 工具介紹 - 整合決策實驗室法 #3 出一，權重產
面向 次準則 權重 面向 次準則 權重
銷售
44%
開發團購市場 18%
人力資源
發展
30%
加強業務專業訓練 15%
強化業務管理 12% 加強客服專業訓練 10%
提高客戶滿意度 6%
業務專才招募 5%新產品推廣 8%
財務
26%
增資 4%
庫存準備金提高 10%
新購廠房 12%
範例
年度目標 : 年營業額提高 20%

18. Chapter 2 工具介紹 - 整合決策實驗室法 #3 出二，因果關係產
強
影
響
性
弱
小 重要性
範例
年度目標 : 年營業額提高 20%

19. 績效管理（ Performance Management, PM ），
即組織為使內部成員的”日常工作表現”得以達成組織的
“ 整體營運目標”，茲透過 SMART 原則
（ S= 明確化、 M= 數據化、 A= 可執行、 R= 工作目標關聯性、 T= 時效
性）
建立組織人員
績效評量（ Performance Evaluation ）
績效發展（ Performance Develop ）
的制度。
Chapter 2 工具介紹 - 策略地圖 #1 淺談績效 ( 目標。方針 )
管理

20. 哈佛大學教授 Robert Kaplan 與諾朗諾頓研究所最高執行長
David Norton 於 2002 年共同提出。
策略地圖係將”組織經營最高目標”下的”各單位目標”運用”因果分析”
之連結，把組織的策略具體呈現。
策略地圖將組織”抽象的策略”轉化為”具體實物”之重要工具。
”策略地圖”與”平衡計分卡”的結合，更能發揮無比的影響力，有助
於組織釐清一些潛在或模糊的問題。
策略地圖之核心有二，其一為策略，其二為地圖。
策略為達成特定目標之行動方針規劃，地圖即是將規劃方針以圖
形方式呈現，策略地圖可以初步理解為「達成特定價 主張之行值
動方針路徑圖」。
Chapter 2 工具介紹 - 策略地圖 #2 何謂策略地圖

21. http://www.bain.com/management_tools/BainTopTenTools/default.asp
Chapter 2 工具介紹 - 策略地圖 #3 全球企業概況

22. 在台灣企業方面，中國生產力中心 i-Bench 團隊亦於 2009 年針對台灣企
業於管理技術與管理工具的使用狀況進行調 。調 樣本包括：台灣查 查 2 千
大、國品獎、中小企業創新研究獎、小巨人獎、磐石獎等得獎企業，針對
1768 家標竿企業發出問卷，總計回收 731 家，從中統計得出台灣
TOP10 管理技術排行。
2009 年台灣企業最常運用的管理技術及工具調 結果依序為：查
ISO 、 5S 、六標準差、企業資源規劃、全面品質管理、標竿學習、
及時生 管理、企業文化塑造、知識管理、產 策略規劃 (10) 、物料需
求規劃。
2008 年台灣企業最常運用的管理技術及工具調 結果依序為：查
ISO 、 5S 、企業資源規劃、六標準差、流程再造、企業文化塑造、
全面品質管理、策略規劃 (8) 、物料需求規劃、知識管理、標竿學
習。
Chapter 2 工具介紹 - 策略地圖 #4 台灣企業概況

23. Chapter 2 工具介紹 - 策略地圖 #5 實務案例
範例 年度目標 : 年營業額提高 20%

24. 1, 創新是生存的根本，而且所有的創新都是策略性的 ( 創新必
需策略重點與組織目標來引導 )
2, 創新有四種型態 : (1) 增進式創新 (2) 產品與技術的突破性創
新 (3) 商業模式創新 (4) 新事業創新 ( 每種創新都要有套明確
的流程 , 工具與從事未來探索的團隊 )
3, 等待開始進行創新的時間越久，得到的結果就越差 ( 延常拖
付出失去市場佔有率與利潤 )
4, 創新是一種社會藝術，在人與人的互動過程中產生 ( 人們的
洞察 , 關切及欲求促使追求新的想法 )
5, 沒有方法論的創新只是 運氣碰 ( 沒有方法論等於冒險 , 而創
新不等於冒險 )
Chapter 2 工具介紹 - 策略地圖 #6 淺談持久創新的十個準則
( 一 )

25. 6, 四種策略性的創新觀點對於成功而言都非常重要 ( 不能只
靠高階主管的創新，也不能只靠外部人力 or 內部人力的創新。
創新是需要均衡的運用四個觀點 )
7, 偉大的創新從偉大的構想開始，為了找出這些構想，要從
未知且未滿足的需求開始 ( 高附加價 與競爭利益的突破性潛值
能 )
8, 準備好 ! 準瞄 ! 準瞄 ! 準瞄 ! 發射 !
9, 以快速雛型化來加速學習 ( 創新是一種學習過程，學習越
快，獲利越大 )
10, 沒有領導就沒有創新 ( 組織之間的衝擊會嚴重影響公司的
文化，所以需要領導者的引導 )
Chapter 2 工具介紹 - 策略地圖 #7 淺談持久創新的十個準則
( 二 )

26. Chapter 2 工具介紹 - 策略地圖 #8 淺談”利基”與”工具應
用”
利基，指足以凌駕他人的市場競爭力。企業在經營時，必須找出本身經營
資源的特色，以及自身擅長的業務，來訂定目標市場 ( 工具選用也是如
此 ) 。

27. Chapter 3 實務演練，確認目標並展開Chapter 3 實務演練，確認目標並展開
範例 年度目標 : 年營業額提高 20%

28. Chapter 4 -1 ，各部門分別提出年度目標Chapter 4 -1 ，各部門分別提出年度目標
Chapter 4 -2 ，討論與分享Chapter 4 -2 ，討論與分享
Chapter 4 -3 ，追蹤與檢討，再循環Chapter 4 -3 ，追蹤與檢討，再循環