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08.績效評估與績效管理
- 2. 1. 了解績效評估與績效管理的意義、目的與 功能 2. 了解績效評估的角色、責任、規劃與執行 3. 學習各種績效評估的方法 4. 了解關鍵績效指標（KPI）的設計與應用 5. 了解360度回饋系統的觀點與應用 6. 學習如何避免績效評估偏誤 7. 學習有效的績效面談與方法 8. 了解如何進行績效改善與發展計畫 學習目標 2
- 3. • 績效評估（Performance appraisal） – 對個別員工的工作表現所做的系統化回顧，用 以評估員工的工作效能。 – 依照員工工作態度、行為及結果，結構化衡量、 評估與影響的程序，可讓組織明確掌握生產力 的情況。 第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能 3
- 4. – 績效管理是一套有系統的管理活動過程，用來 建立組織與個人對目標以及如何達成該目標的 共識，進而採行有效的員工管理方法，以提升 目標達成的可能性。 第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能 4
- 5. • 績效評估的目的 (表7-1) 第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能 5 對象 種類 企業 員工 評估性 作為員工職位決策的參 考依據，例如：獎金的 發放、薪水的調降等。 了解過往的工作績效、生 涯發展走向，具體獲知個 人優點與缺點。 發展性 了解員工的績效落差， 有助於訓練發展計劃的 擬定，以配合企業未來 發展目標之人力配置。 澄清職業生涯發展方向， 確認員工的自我發展潛能， 並作為未來職涯規劃之用。
- 6. • 績效評估的功能 – 運用績效評估，還可以將員工的行動與組織的策 略目標結合起來。 • 例如，有些公司的策略目標從生產導向轉型為顧客導 向，即將員工服務態度、服務品質列為重要的考核項 目，以引導員工的行為朝向公司努力的目標。 第一節 績效評估與績效管理的意義、目的與功能 6
- 7. • 一、績效評估的角色與責任 – 主管 • 必須熟悉基本的評估方法，了解與避免可能損及評估 的問題，以及知道如何進行公平的評估。 – 人資人員 • 扮演政策擬定與顧問的角色，監督與控制評估過程， 以確保評估系統的有效運作。 – 員工 • 參與績效目標的訂定，進行自我評估後，再與主管討 論績效改進計畫或進行個人發展計畫。 第二節 績效評估的規劃與執行 7
- 9. • 一、特質取向 – 特質取向法（trait approach）偏重對於員工特質 及能力等工作投入的評估，如員工的工作潛能、 工作態度人際關係與溝通能力等。 – 常用於特質取向的評估方法包括評分量表法、 排序法、強迫分配法等。 第三節 績效評估的方法 9
- 10. – 評分量表法（rating scale method） • 根據表格上的評估因素，分別使用「極差、差、普通、 佳、極佳」或「1,2,3,4,5」來表示等級。 • 表7-6 第三節 績效評估的方法 10 評分 評估項目 極差 1 差 2 普通 3 佳 4 極佳 5 附加說明 工作品質 工作數量
- 11. – 排序法（ranking method） 1. 簡單排序法 ： 評估者依照某一屬性，將員工依最佳 到最差排列順序 2. 交叉排序法（alternation ranking method）： 評估者要先列出待評分的部屬，首先選出最佳和最差 的員工，其次選出績效次佳員工及績效次差員工，依 此類推。 第三節 績效評估的方法 11
- 12. ◦ 強迫分配法（forced distribution） 將全數受評員工之工作表現進行比較與排序，依 照百分比呈現。常採用的比例通常為績效最高 10%、次高20%、中等績效40%、次低20%、績效 最低10% 第三節 績效評估的方法 12
- 13. • 二、行為取向（behavioral approach） – 針對工作過程中員工的行為表現進行評估，包 含員工在工作時「做了些什麼」、「如何去做 的」，重點在過程而非結果。 – 常用於行為取向的評估方法包含重要事件法、 行為定錨量表法、行為觀察量表法等。 第三節 績效評估的方法 13
- 14. – 關鍵事例法（critical incident method） • 評估者將受評估者重要與工作事蹟，記錄於評估資料 卡內，其內容可能是優秀或不良的表現，年度評估時 再將已經記錄下來的事例加以對照，並確定員工的工 作表現。 第三節 績效評估的方法 14
- 15. – 加註行為評分量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS） • 針對工作行為進行評量，在量化的績效尺度上，加註 敘述性的績效評估標準，因而兼具有關鍵事例法與評 估尺度法的優點。 第三節 績效評估的方法 15
- 16. – 行為觀察量表法（Behavioral Observation Scales, BOS） • 評估者透過員工表現各種行為的頻率來評定工作績效， 適用於考察基層員工工作技能和工作表現。(詳見表 7-10) 第三節 績效評估的方法 16 姓名 職位名稱 職等 員工編 號 評估期間 年 月 日起至 年 月 日止 考核行為 從不 偶爾 有時 經常 總是 1.衣著整齊乾淨 1 2 3 4 5 2.正確擺放餐具 1 2 3 4 5
- 17. • 三、結果取向（results approach） – 以工作的成果產出作為評估的重點，內容著眼 於「做出什麼結果」，而非行為。例如：降低 庫存量、存貨成本，提高業績成長率、精確的 處理客訴狀況。 第三節 績效評估的方法 17
- 18. – 目標管理法（Management by Objectives, MBO） • 強調的是管理者與員工共同議定目標，並根據此目標 達成度評估員工績效。 第三節 績效評核的方法 18 設定組織目標 設定部門目標 討論部門目標 界定預期結果 (設定個人目標) 績效評估提供回饋
- 19. – 目標管理法（Management by Objectives, MBO） • 設定工作目標的時候可以運用SMART原則。 第三節 績效評核的方法 19 SMART原則 Specific(目標具體) Measurable(目標可衡量) Attainable(可達成的) Relevant(目標與職責相關) Time bound(時效性)
- 20. – 目標管理法（Management by Objectives, MBO） • 關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI） – 關鍵績效指標是指企業根據經營方向與策略所界定 出的量化管理指標，據以判定企業的經營績效。 – 關鍵績效指標使部門的主要任務予以明確化，針對 部門所屬人員的績效衡量指標，賦予明確的量化定 義，並將之作為績效考評的依據。 第三節 績效評核的方法 20
- 21. • 360度回饋（360-degree feedback） – 360度回饋是以「全方位的觀點」進行人才評估， 即員工自己、上司、直接部屬、同事、甚至顧 客等，從各角度來評估員工的績效表現。 第四節 多元績效評估回饋制度 21
- 23. 第五節 績效評估的問題與改進之道 23 • 一、績效評估時常見的偏誤 – 月暈效應(halo effect) – 趨中傾向(centralization tendency) – 初始偏誤(primacy error) – 對比偏誤(contrast error) – 寬鬆偏誤(leniency error) – 嚴苛偏誤(strictness error)
- 24. • 二、績效評估的改進方法 1. 選擇正確的評估工具 2. 評估標準多元性 3. 全方位評定的多元性 4. 訂定出評估者的訓練計畫 5. 將評核性與發展性的功能分開施行 6. 事前制訂出考核標準與範圍 7. 評估制度的檢討與更新 第五節 績效評估的問題與改進之道 24
- 25. • 一、績效面談 – 透過面談的方式回饋給被評估者，上司與部屬檢討主要 的工作職責，了解過去一年的工作表現，以作為未來改 進的指引方針。討論的重點有： 1. 回饋與肯定 2. 改善與發展 3. 溝通與激勵 4. 公平與客觀 第六節 績效面談 25
- 26. • 二、如何促進有效的績效面談 1. 主管對部屬績效的了解 2. 具體而非原則性的要求 3. 注重部屬所表現的行為，而非人格特質。 4. 樂於讓員工參與訂定目標的過程。 第六節 績效面談 26
- 27. • 二、如何促進有效的績效面談 5. 強調被評估者可以經由努力來改善的地方。 6. 鼓勵部屬盡量尋求共識而非強制採行。 7. 分享經驗與資訊，多支持，少指導與命令。 8. 討論實際表現的行為，不臆測或指責被評估行 為背後的動機。 第六節 績效面談 27
- 28. • 一、績效改善計畫 1. 了解績效欠佳的原因 2. 找出績效欠佳的情況 3. 規劃行動計畫與解決 4. 執行行動計畫 5. 評估不佳原因是否解決 6. 重新找出解決方法 第七節 績效改善與發展計畫 28
- 29. • 二、個人發展計畫（Individual Development Program, IDP） – 個人發展計畫亦為績效發展計畫（Performance Development Plan, PDP）的一種，其目的乃是讓 員工針對自身的職涯發展來重新規劃出適合自 己與組織的訓練目標，提升員工的工作能力、 知識與技巧，並發展職涯路途。 第七節 績效改善與發展計畫 29