本文件探讨了人力资源管理中绩效评核系统的定义、方法及应用，强调了其在员工表现评估与管理决策中的重要性。绩效评核旨在通过不同的方法，如目标管理和多位评估，来识别和改善员工绩效，同时也讨论了可能出现的评估错误及其克服策略。文件还介绍了台湾地区企业的绩效管理系统特点及其采用强制分配评估方法的优缺点。

1. 企管 3 甲 講師 : 詹翔霖副教授 人力資源管理

2. 第十一章 績效評核系統 績效評核：定義與應用 了解績效 績效評核的方法 績效評核的可能錯誤 克服績效評核的錯誤 透過評核面談提供回饋 發展績效改進計畫 績效評核與法律 台灣地區企業之績效管理系統

3. 學習目的 定義績效評核 定義績效 解釋目標管理 敘述績效評核的工作標準法 說明論述評核法 解釋關鍵事件評核 敘述圖表式評估量表 敘述績效評核的核對清單法 解釋績效評核的強制選擇法 定義寬大、集中趨勢、近因及暈輪效應 了解臺灣地區企業績效管理制度與運作方式

4. 績效評核：定義與應用 績效評核系統中人力資源部門的責任是： 設計正式的績效評核系統，並選擇評核員工所要使用的方法與表格。 訓練管理者如何進行績效評核。 維持一個報告系統，從而確定評核是在適時的基礎上進行。 為每位員工保持一個個人的績效評核記錄。

5. 績效評核：定義與應用 管理者在績效評核中的責任是： 評核員工的工程績效。 完成評核員工的表格，並將其送交人力資源部門。 與員工一起檢視工作評核。

6. 績效評核：定義與應用 績效評核 (Performance Appraisal) 是一個與員工確定及溝通他在工作中表現如何的過程。理想而言，還要擬定一個改善計畫。 績效評核最常見的用途之一，就是擬定與升遷、解僱、暫時解僱及功績加薪有關的管理決策。 績效評核的資料還為個人及組織的訓練與發展需要提供了必要的資料。 績效評核的另一個重要用途是鼓勵工作績效的改善。 最後，由績效評核所獲得的資料的另兩個重要用途是： (1) 有助於甄選程序的有效性 (2) 有助於人力資源規劃

7. 績效評核的方法 目標設定或目標管理 (MBO) 多位評估人評核（或 360 度回饋） 工作標準法 論述評核法 關鍵事件評核 圖表式評估量表 核對清單 定錨式行為評估量表 (BARS) 強制選擇評估法 評等法

8. 績效評核的方法 目標設定或目標管理 (MBO) ─ 包括為員工所要做的工作建立清楚且準確定義的目標敘述；建立一個指出如何達成這些目標的行動計畫，允許員工去實施這個行動計畫，衡量目標的達成，若有必要則採取改正行動，為未來建立新的目標。

9. 績效評核的方法 目標設定或目標管理 (MBO) ─ 目標管理過程一般包括下列的步驟： 為一個員工所要做的工作建立清楚且準確定義的目標敘述。 發展一個指出如何達成這些目標的行動計畫。 允許員工去實施這個行動計畫。 衡量目標的達成。 若有必要則採取改正行動。 為未來建立新的目標。

10. 績效評核的方法 督導性目標的典型領域 ─ 生產或產出 ： 通常是以每個時期的單位數來表示。 例子：我們的目標是經過未來一年，每小時能達到平均 20 個單位。 品質 ： 通常是以退貨數量、顧客抱怨次數、瑕疵品數量來表示。 例子：我們的目標是在未來六個月中，每週少於 10 個退貨。 成本 ： 通常是以每個生產或服務單位的貨幣單位來表示。 例子：我們的目標是經過未來三個月，每個小商品的生產成本能 降至平均 5 元以下。 人事 ： 通常是以離職、請假缺席、遲到來表示。 例子：我們的目標是每年每個員工平均少於三個缺席日。 安全 ： 通常是以因傷損失日數來表示。 例子：我們的目標是今年的因傷損失日數減少 10% 。

11. 績效評核的方法 工作標準法 ─ 績效評核的 工作標準法 (Work Standards) 最常用於生產的員工，而且基本上是為這種員工設定的一種目標形式。它涉及設定一個產出的標準或期望水準，再將每個員工的績效來與這個標準比較。

12. 績效評核的方法 表 11-3 設定工作標準的常用方法 當沒有比上述直接的方法適用時 專家意見 非循環性的工作，它要執行許多不同的任務而且沒有一定的模式或循環 工作抽樣 工作涉及重複性的任務 時間研究 當所有員工執行的任務基本上相同，而且利用團體平均數將會不便且耗費時間 特定員工們的績效 當所有員工執行的任務是相同或近似相同。 工作團體的平均生產量 適用性領域 方法

13. 績效評核的方法 論述評核法 ： 一種績效評核方法。它是由評核人來準備一份描述一個人優缺點及過去績效的書面敘述。 關鍵事件評核 ： 一種績效評核方法。評核人持有一份敘述員工正面及負面行為二者的事件書面記錄，然後評核人利用這些事件作為評核員工績效的基礎。 圖表式評估量表 ： 一種績效評核方法。它要求評核人以量表來顯示員工在諸如工作量、依賴性、工作知識及合作等因素上的評定情形。 核對清單 ： 一種績效評核方法。它要求評核人以「是」或「否」來回答一系列有關被評定員工的行為問題。

14. 績效評核的方法 表 11-5 核對清單的問題樣本

15. 績效評核的 方法 表 11-6 定錨式行為評估量表樣本

16. 績效評核的方法 強制選擇評估法 ： 一種績效評核方法。它要求評核人對一組敘述一個員工如何執行工作責任與任務的說明加以評等。 評等法 ： 一種績效評核方法。它是以其他員工的相對績效來為一個員工的績效評等。 輪替評等法 配對比較表

17. 績效評核的方法 表 11-7 強制選擇的說明樣本

18. 績效評核的方法 圖 11-1 強制分配曲線

19. 績效評核的可能錯誤 寬大 ： 發生於績效評核中。當一個管理者的評定是群集於正面的一端，而不是分布於整個績效量表。 集中趨勢 ： 管理者對大多數員工績效的評定都接近效量表中央的一種趨勢。 近因 ： 管理者以最近的工作表現來評定員工，通常是評核前的一至兩個月。 暈輪效應 ： 它發生於當一個評定人讓一個員工的單一傑出特質影響他對績效評核中各個獨立項目的判斷。

20. 克服績效評核的錯誤 克服這些錯誤的一個方法，即是在設計評核方法中做出提煉工具。 一種克服績效評核錯誤的較可能的方法是改善評核人的技巧。通常給予評核人所需的特定訓練的建議都很含糊，但是這些建議都強調了評核人應該接受更正確的觀察行為及更公平的評斷行為的訓練。 評核人應該接受公司使用之績效評核方法的訓練、理解在整個評核過程中評核人角色的重要性、瞭解績效評核資料的應用及學習員工回饋所需的溝通技能等等。

21. 台灣地區企業之績效管理系統 圖 11-2 台積電 PMD 四大關鍵步驟及五大原則

22. 台灣地區企業之績效管理系統 台灣惠普的績效管理制度有幾項特色： 注重事前規劃 不定期回饋 採用品質成熟系統評估法 持續改善、注重培育

23. 台灣地區企業之績效管理系統 年度績效考核結果，臺灣地區多數企業跟國 外公司一樣，大多採有強制分配比例制，例 如： 台績電－傑出： 10% 優良： 25% ～ 45% 良好： 50% ～ 70% 需改進、不合格：≧ 5%

24. 台灣地區企業之績效管理系統 強制分配有其優點，包括： 將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。 貫徹績效評核是比較「相對績效」的原則，以鼓勵良性競爭。 避免主管對績效等級的認知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。

25. 台灣地區企業之績效管理系統 強制分配也有其缺點，包括： 某些部門員工人數較少時，即無法進行強制分配。 相對不公平。 大多數的企業採單一強制分配比。例，未將公司與部門績效差異列入考慮，而致出現不公平的情形。

26. 台灣地區企業之績效管理系統 表 11-8 百分點式的強制分配法 部門績效 公司績效 80 85 85 低於目標 ( 低於 90%) 83 85 88 合乎目標 (109%~90%) 85 88 90 超過目標 (110% 以上 ) 乙 甲 優