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- 1. For Your Reference 2011年 人力资源培训专题 通过有效的绩效管理，成就卓越绩效 Continued
- 2. 培训日程安排 午餐/午休 培训开始 绩效管理 工具介绍 For Your Reference Warm-up 10:00am 11:00am 12:00am 1:00pm 2:00pm 3:00pm 4:00pm 5:00pm 绩效管理概述 培训 结束 高绩效组织 特点 绩效管理 概述
- 3. Let’s begin! 构建高绩效组织 For Your Reference 让我们一起，通过有效的绩效管理，成就卓越绩效
- 4. 什么是高绩效组织？ 5-10年 驱动因素 高速增长 分析 For Your Reference 平均年增长率 >12% 战略 执行 组织 人员 文化 数据来源：翰威特全球高绩效组织研究报告。
- 5. 绩效驱动对企业价值的影响 执行回报曲线 业绩 指标 缺乏绩效管理 具备绩效管理 回报 总体股东投资回报率 0% 8% 股权收益率 4% 10% 资产回报率 5% 8% 投资回报现金流动率 5% 7% 实际销售增长率 1% 2% 10% For Your Reference 8% 执行 情况 7% 绩效 绩效 绩效 导入期 执行期 影响期 8% 1 绩效管理制度的执行将帮助提升企业业绩 4% 5% 5% 2% 1% 随着执行的深入，企业业绩增长的速度将逐 2 步递增，直到达到一个“拐点”，企业在人 力资本方面的投资回报将有显著增长。 在执行与回报曲线所呈现的关系中，高绩效 缺乏绩效管理系统 3 组织处于曲线右侧较高的位臵。 具备绩效管理系统
- 6. 绩效驱动对企业价值的影响 高绩效员工在生产力 的差异 19% 低 高绩效与中等绩效的 32% 中等 员工在生产力的差异 （依照工作复杂性而分） 48% 高 For Your Reference 120% 高绩效 工作的复杂性 平均基数,红利+ 利润收益率/ 美元节省金 美元支出金 每位顶级员工所 工作复杂性 利润(000’S) 人员裁减数 额(000’S) 额(000’S) 得净利润(000’S) 员工从中等绩效转 低 53.7美元 19% 10.2美元 4.3美元 5.9美元 变成高绩效所能带 来的利润 中等 96.4美元 32% 30.9美元 11.6美元 19.3美元 高 173.5美元 48% 83.3美元 27.8美元 55.5美元 高绩效 175.8美元 120% 211.0美元 34.8美元 176.2美元
- 7. 绩效驱动对组织运作的影响 企业 战略 结盟 Your 员工 For 部门 Reference 目标 目标 综合调动企业的资源，开展以目 确定公司战略、指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现 标为导向的组织运作 规范化、制度化的工作管理，提 改进和提高管理能力和成效，促进工作 平衡短期和长期利益，实现组织 高工作效率，优化人力配置 方法和绩效的提升 整体业绩改进
- 8. 绩效驱动对员工的影响 向正确的方向努力 明确工作努力的方向和自己的角色定位，了解组织鼓励 的行为 为正确的结果担负责任 每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则 获得被尊重和信任 For Your Reference 充分感到被重视、有价值并充满自信，同时准备在 工作中付出最大的努力。 创造成就和成长机会 在每项工作和任务都有发展能力的机会让员工成长， 并使其技能适应业务发展需要 激发员工潜能，指引员工和组织共同成长
- 9. Coffee Break For Your Reference
- 10. Let’s begin! 绩效管理概述 For Your Reference 让我们一起，通过有效的绩效管理，成就卓越绩效
- 11. 绩效是什么？ 绩 效 For Your Reference 功绩、业绩、工作成果 功用、效果、效率 绩效：成绩与成效的综合； 一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。
- 12. 绩效管理是什么？ 1.绩效管理是一个体系。 2.绩效管理是一个过程。 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结 通过绩效计划，对企业关键绩效领域达成共识并细化落实 合起来，构成一个完整运作的管理体系。 至个人，提供持续性指导反馈，提升能力，帮助个人和组 织实现绩效目标的周期性过程。 3.绩效管理是一套工具。 4.绩效管理是一种方法。 For Your Reference 绩效管理作为一个持续性的循环，它是一套系统的、策略 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提 性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具。 供了一种将公司战略统一、有机落地、连续地得到贯彻执 行的有效方法。 5.绩效管理是一场沟通。 6.绩效管理是一种文化。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程； 建立业绩导向的企业文化，通过管理者与员工之间持续不 整个绩效管理过程不是简单的任务管理，而是特别强调沟 断的沟通反馈，促进员工业绩改进，引导其逐渐趋于组织 通、辅导和员工能力的提高。 目标发展需要，进而提高组织的整体绩效水平。
- 13. 厘清绩效管理概念 ——绩效评估VS绩效管理 绩效评估是整体绩效管理循环中的一个环节 聚焦未来 绩效评估 绩效管理 •阶段性的总结 •具有前瞻性 For 绩效管理 Reference Your •在既定标准下对员工过去 一段时间的工作业绩考核 •帮助实现员工和组织的同 步发展 •看重的是评估结果和等级 •看重的是绩效目标的循环 聚焦现在 •行政活动 •价值创造过程 •年度发生 •持续循环的管理 •从上到下 •员工的参与 绩效评估 •人力资源承担更多责任 •直线经理承担更多责任 •独立于其它人力资源系统， •作为一个单独的人力资源 但同时又与其它人力资源 聚焦过去 系统进行运作 系统相结合 曾做过什么 能够做什么 获得了什么
- 14. 厘清绩效管理概念 ——传统绩效管理VS基于高产出的绩效管理 1.考核指标多而全，无法有效传递 1.清晰界定企业战略和绩效导向，基于企 企业的价值导向 业战略，层层分解绩效指标 2.侧重于评价“人”的业绩状况，而不 2.设置不同岗位和人员的绩效指标和 是评价员工实际对企业的价值 权重时，体现工作职责的差异性 3.工作性质和价值产出不同的人考 3.加强在绩效实施过程中的沟通与反馈， 核指标基本一样 支持员工达成绩效 For Your Reference 4.侧重于事后评价，事前沟通 4.采用多样化的评估方式，在绩效考核时 更强调贡献 与辅导不够 5.考核结果与员工奖惩、培训和职业发展关 5.绩效考核结果一般仅与回报机制挂 联，有效激励员工业绩改进和素质提升 钩，基于绩效的晋升等领域应用较少 传统绩效管理 高产出的绩效管理
- 15. 大家如何看待绩效管理 绩效管理不是什么？ 绩效管理是什么？ 有效传递企业战略 持续的管理过程 6 方面 For Your Reference 让员工知道自己该做些什么 万金 3 油 命令 填表 执行 让员工绩效得到公正的评价 是什么 工作 无奈 1 2 任务 之举 棍棒 员工不断对组 员工和主管共同 织发展战略的 努力推进绩效的 能有效的激励员工 理解和实践 实现和提升
- 16. 动态的绩效管理 绩效反馈与指导 绩效评估 检查实际情况，发现偏差 组织绩效评估 For Your Reference 制定跟踪改进计划 通过反馈与学习提高能力 个人绩效评估 目标与计划 绩效结果应用 就企业重点及目标达成共识 基于合理的工作奖励制度 明确对个人/集体贡献的期望 方面的承诺 高绩效文化
- 17. 绩效管理过程 ——目标与计划 1 制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。 主要内容 2 将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 3 管理人员和下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作 1 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和 职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标； For Your Reference 2 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以 保证总体目标的达成； 3 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认； 主要步骤 4 管理人员与员工进行绩效计划或目标设定的时间； 5 员工与管理人员共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划； 6 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，澄清员工在组织中的角色， 工作目标和绩效目标。
- 18. 绩效管理过程 ——绩效反馈与指导 1 管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅导和指导； 主要内容 2 管理人员与员工之间应该有不间断的沟通反馈，以明确正确的工作态 度和行为，了解工作的进度。 1 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方法进行； For Your Reference 2 正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并以结构性的培训的方 式进行； 主要步骤 3 这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所 需的知识、技能或态度； 4 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环 境中，而不是在一个结构化的环境中。
- 19. 绩效管理过程 ——绩效评估 1 管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实 主要内容 际工作业绩和能力表现。 1 管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达 成工作目标； For Your Reference 2 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核 周期内各种评估要素的结果与成绩 3 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前工作目标的建设性的回顾和 未来考核周期内的工作目标； 主要步骤 4 管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能 力提供反馈 5 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职 业发展目标 6 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以 及达到目标所面临的障碍 7 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可
- 20. 绩效管理过程 ——绩效结果应用 主要内容 1 基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 1 薪酬与绩效的结合： 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的 主要步骤 For Your Reference 多少。在适用的情形下，员工的长期激励也会与绩效结果高度相关。 2 个人发展与绩效的结合： 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能 力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。 通常情况下，相应的培训计划，也可建立在此基础上。 3 人事安排与绩效的结合： 相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联。
- 21. 绩效管理体系 ——需要对各方要素进行综合考虑 管理能力和 管理层承诺 目标性 透明性 操作简便 For Your Reference 目标考核 愿景 使命 价值观 员工参与和 一致的激励 员工承诺 策略 平衡性 创造价值 高绩效环境 和职业空间
- 22. 绩效管理体系 ——构建高绩效管理体系的关键因素 1.绩效指标体 体系构建 系 2.绩效管理模 3.其他人力资源管 式和机制 理制度衔接界面 For Your Reference 4.绩效沟通 执行力 5.管理层 6.员工层 认可与执行 认可与执行 构建高绩效管理体系的关键因素
- 23. 绩效管理体系 设计思路 梳理华大战略 分解战略主题(BSC) 明确体系职责 设计绩效考核方式 从BSC四个层面提取关键绩效要项 设计绩效监控工具 针对每个层面建立关键绩效指标 For Your Reference 跟进业绩指标达成情况 制定绩效考核方案 实施绩效考核 确定权重和标准 绩效指标实施进程 绩效结果与奖金等结合 工作目标或绩效 指标调整 绩效计划制定 绩效考核 结果应用 定期回顾 定期回顾 全程绩效监控
- 24. 绩效管理过程干系人 ——管理人员、员工和HR将共同承担绩效管理职责 管理人员 员 工 人力资源 •绩效顾问与辅导 •积极参与者 •绩效管理的协调者 •绩效建议 •实施者和执行者 •绩效管理的组织者 •与员工共同创造双赢 For Your Reference •与管理者共同创造双赢 •信息的传递者 1 参与制定并向部门员工沟通公 1 明确公司战略、部门目 1 组织制定公司目标和实施计划 司战略目标和部门目标 标和个人目标 2 跟踪评价体系的运行结果 2 支持和帮助负有人员管理责任 2 积极参与绩效指标的确 3 实施体系维护 的下属进行绩效管理 认 4 实现绩效管理系统和其它人力 3 协助下属制定绩效指标和计划 3 在需要时要求反馈和辅 资源系统的良好衔接 4 持续提供绩效反馈和辅导 导，参与绩效评估 5 审核、整理、分析各部门的绩 5 进行绩效评估 4 自我总结业绩和发展目 效评估数据信息 6 鼓励员工实现更好绩效和促进 标完成情况，制定自己 6 向管理层提供绩效管理数据、 员工个人发展 的绩效实施计划 信息和建议
- 25. Coffee Break For Your Reference
- 26. Let’s begin! 绩效管理工具 For Your Reference 建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系
- 27. 战略VS执行？ 一个中等的战略如果有出色的执 = +/ x 行，企业可以获得超出期望的成 果； 如果一个出色的战略有糟糕的执 行，那么也将达不到企业期望的结 果； For Your Reference 战略+执行= 战略的清晰传递+各项工作顺利开展 缺乏清晰的战略执行，各项业务、专业模块、 在统一的战略指引下，组织将成为目标统一、高效 日常管理工作不能形成统一的高执行组织机 协作的高执行力的组织机体。 体。 组织的发展更多通过目标和系统实现。 组织的发展更多依靠个人能力带动。
- 28. 如何应对战略和员工工作存在的差距？ 使命 我们为什么存在 价值观 对我么最重要的是什么 For Your Reference 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景 战略行动方案 我们需要做什么 授权/个人目标 我需要做什么
- 29. 如何应对战略和员工工作存在的差距？ 使命 我们为什么存在 价值观 对我意味着什么？ 对我么最重要的是什么 愿景 For Your Reference 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景 战略行动方案 我们需要做什么 授权/个人目标 我需要做什么
- 30. 如何应对战略和员工工作存在的差距？ 使命 我们为什么存在 价值观 对我么最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 For Your Reference 我们如何实现我们的愿景 建立战略目标 平衡计分卡 跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习与成长 开发指标和目标值 /战略地图 分配资源（预算） 开发和优选行动方案 战略行动方案 我们需要做什么 授权/个人目标 我需要做什么
- 31. 平衡计分卡 ——产生背景及发展历程 Robert .S. Kaplan David .P. Norton For Your Reference 强调衡量 强调战略描述与实施 1992 1996 2001 2004 2006 研究开发BSC并发表 开始链接战略 强调管控与组织协同
- 32. 平衡计分卡 ——概念介绍 BSC是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具 全面的战略管理框架，战略管控体系。 帮助企业从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目 标和具体行动，从而驱动组织绩效。 使企业专注于战略的执行。 For Your Reference BSC-平衡计分卡 提高客户满意度将实会得到更多业务 Balanced Score Card 结果 财务 现更好的财务结果 那客户将会满意 客户 改进工作流程将提高客 户满意度 有技能的员工将不断改善工作 做正确的事情 运作 流程，提高工作效率。 驱动 员工知识和技能是所有创新活动 如果我们具备好的员工 人 和发展的基础。
- 33. 平衡计分卡 ——概念介绍 资产负债表 损益表 传 统 资产 收入 财务VS非财务 财 务 负债 For开支 内部VS外部 Your Reference 净资产 净利润 长期VS短期 平 运营 客户 衡 计 分 结果VS驱动 学习与 卡 财务 发展
- 34. 平衡计分卡 ——概念介绍 目标维度 相关解释 涉及内容 企业的战略及其实施和执行是否正在为最 终经营结果(如利润)的改善作出贡献。 财务目标面 分析各部门内能够创造收入或节约支出的 活动。 客户层面 For Your Reference 主要是在市场、客户方面的目标。 如何通过与市场和客户方面相关的工作来确保 满足财务目标。 在内部流程改善、创新流程改良等方面的目标； 促进部门内部工作、部门之间的协作改善，使 内部运营面 整个公司的运营更有效率，为客户提供满意的 产品和服务。 在一段时间在内部员工能力建设、企业文化等 学习与成长面 企业在人力资源方面的投资。
- 35. 平衡计分卡的结构 ——1.战略地图 战略地图是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系 可视化的模板，描述企业如何创造价值 符合平衡计分卡的四个维度框架 For Your Reference 战略地图是有效的战略描述工具和执行工具 揭示各项要素之间的战略支撑关系 从两个层面、四个维度全面解析了 组织发展战略与组织绩效之间的内 上下之间达成共识 在逻辑关系。 简单、清晰，易于沟通理解 明晰了组织内部各个管理方向的 逻辑关系，也实时监控和推动了 组织核心能力的培养和发展。
- 36. 平衡计分卡的结构 ——1.战略地图（标准模板） For Your Reference
- 37. 平衡计分卡的结构 ——1.战略地图（标准模板） For Your Reference
- 38. 平衡计分卡的结构 ——2.战略主题、衡量指标 战略主题 关键成功要素 关键绩效指标 • • • • • • For Your Reference • • • • 促进组织全球成长 • 财务：扩大收入组合，增加利润率 • 财务：收入增长、利润 • 增加客户价值 • 客户：渗入目标市场，增加客户满意度 • 客户：市场份额、客户服务指导 • 树立良好组织形象 • 内部流程：准确和高效的订购流程 • 内部流程：差错率、订单反映速度 • 实现运营卓越 • 学习与成长：吸引和保留最好员工 • 学习与成长：绩效优秀员工保留率
- 39. 平衡计分卡的结构 ——3.战略行动方案 For Your Reference
- 40. 平衡计分卡开发 ——开展方式：(横向)通过三个核心环节，确保战略的执行 描述战略 分解战略 管理战略 企业环境分析 战略地图 战略主题 平衡计分卡 战略绩效管理流程 For Your Reference
- 41. 平衡计分卡开发 ——开展方式： (纵向)公司——部门——个人 制定BSC实施 开发公司的 开发部门的 分解到团队 计划 BSC BSC 整合BSC 或个人 •在管理层中宣贯 •开发BSC的模板 •确认部门的经验 •战略性规划 •在绩效管理的框 BSC的理念，并 •回顾并确认公司 策略 •操作性规划 架下，开发个人 广为接受 远景和战略 •确认部门与公司 •管理汇报关系 的BSC •确定BSC的实施 •确定公司的关键 的平衡计分卡的 •预算管理 •与部门和公司的 范围 •确定整合要点， For Your Reference 成功要素 •确定关键的绩效 关联 •确定部门的关键 •企业沟通 •持续流程改进 平衡计分卡相一 致 时间表及所需资 衡量指标 成功因素 •技术 源 •建立绩效目标 •确定部门的关键 •经营目标设定 •确定绩效跟踪的 绩效指标 •绩效管理 要求 •建立绩效目标 •激励 •确定绩效跟踪的 要求 人力资源部、财 协助高管层共 协助业务负责 管理者与员工 高管人员确定 务部、战略规划 同开发 人共同开发 共同完成 部共同完成
- 42. 平衡计分卡开发 1 指标的开发与选择 2 指标的分解 3 制定行动计划 开发关键绩效指标的考虑因素 确保关键绩效衡量指标在计分 确保与战略匹配 卡的四个方面和战略要点间的 平衡 成本 战略支 For Your Reference 撑性 领先性与滞后性指标的平衡 层层分 可衡量 确保指标间的平衡 领先性-体现未来绩效驱动因素 解 滞后性-体现过去绩效的结果 可理解 指标需要有先后次序并限定数 控制指标的数量 量，太多的衡量指标易造成累赘 选取指标应基于的原则 而不便于实施
- 43. 平衡计分卡开发 1 指标的开发与选择 2 指标的分解 3 制定行动计划 •是否与特定的战略目标相 •相关指标的数据是否容易获得； 联系； •获取指标的成本是否高于价值； •承担者是否清楚该指标如 •是否可以定期衡量； 成本 何支持战略目标的实现 战略支撑 性 For Your Reference •可以量化吗? •是否有可信的衡量标准； •相关指标是否能有效分解 到下一级的单位和个人； 层层分解 可衡量 可理解 •能否以简单明了的语言说明； •是否可能被误解？
- 44. 平衡计分卡开发 1 指标的开发与选择 2 指标的分解 3 制定行动计划 分解过程需确保组织战略执行的纵向一致与横向协同 自上而下的分解 公司战略和目标 公司关键成功因素 横向 公司关键绩效指标 协同 公 实施与控制 司 For Your Reference 部门目标策略 BSC 部门关键成功因素 部 横向 协同 部门关键绩效指标 门 实施与控制 BSC 岗 岗位关键绩效指标 位 实施与控制 BSC 自下而上的执行
- 45. 平衡计分卡开发 1 指标的开发与选择 2 指标的分解 3 制定行动计划 指标分解中的角色定义 指标分解中角色划分路径 角色 定义 目标分解意义 设定任务 1.该部门(岗位)对这个指标有 没有影响？ 直接负责整体 一般需要直接 一般不再 指标的落实和 承担目标和所 需要进行 主导 实现，对最终 有目标值 目标分解 N Y 产出具有控制 影响 直接负责整体 For Your Reference 需要承担分解 需要进行 关系：/ 2.该部门(岗位)对这个指 标是否有直接影响? 指标下阶段目 后的直接相关 目标分解 标或部门最终 指标和指标值 分担 目标的落实和 或直接承担目 N Y 实现 标，但只承接 部门目标值 3.有没有别的部门(岗位) 从信息、职能、 基于职责，承 需要结合 关系：支持 一起直接影响这个指标 资源等方面间 担简介支持目 部门职责， 接支持整体目 标实现的指标 根据整体 支持 标的落实和实 目标，寻 N Y 现 找支持性 指标 关系：主导 关系：分担
- 46. 平衡计分卡开发 1 指标的开发与选择 2 指标的分解 3 制定行动计划 主导 分担 支持 指标分解中角色划分 市场与 华东销 华北销 电子商 公司级考核指标 项目部 技术部 产品部 售部 售部 务部 销售收入 销售利润 成本/费用控制 For Your Reference 回款达成率 客户总量及有效合作客户量 项目服务质量和合格率 网站运营 员工培训计划完成率 核心员工培养率
- 47. 平衡计分卡开发 1 指标的开发与选择 2 指标的分解 3 制定行动计划 主导 分担 支持 指标分解中角色划分——确定部门指标 市场与 公司级考核指标 部门指标 产品部 销售收入 产品优化/开发；产品策略制定；产品促销 销售利润 产品定价与利润管理 成本/费用控制 For Your Reference 回款达成率 客户总量及有效合作客户量 协同客户开发与维护 项目服务质量和合格率 网站运营 媒体合作；展会论坛合作； 员工培训计划完成率 团队建设 核心员工培养率 团队建设
- 48. 平衡计分卡开发 1 指标的开发与选择 2 指标的分解 3 制定行动计划 行动方案——保障与战略和关键指标相关工作的实施执行 For Your Reference
- 49. 平衡计分卡开发 ——关于指标和目标设定的注意事项 关键绩 指标说 计算公 数据来 考核 权 指标值设置 维度 效指标 明 式 源 频度 重 标准值 挑战值 For Your Reference S-具体性： 对应达成的目标有明白精确的概括； M-可衡量性：可用具体的、可观察的标准来衡量目标成果； 设置原则 A-可实现性：有一定挑战性但易于实施； SMART R-相关性：与公司目标及部门目标有明确联系； T-时效性：有时间和资源的要求限制；
- 50. 平衡计分卡开发 ——关于指标和目标设定的注意事项 关键绩 指标说 计算公 数据来 考核 权 指标值设置 维度 效指标 明 式 源 频度 重 标准值 挑战值 哪些符合SMART原则？ For 实现我的经理制定的预算； Your Reference 在年底之前，开发并实施安全制度，相对上一年降 设置原则 低25%的事故； SMART 年底之前使用新的报告系统； 同全年相比，提高客户满意度； 全年完成销售额5600万元，销售费用控制在销售额 的5%；
- 51. 平衡计分卡开发 ——关于指标和目标设定的注意事项 关键绩 指标说 计算公 数据来 考核 权 指标值设置 维度 效指标 明 式 源 频度 重 标准值 挑战值 所有的工作都是可衡量的，但并非都是可以数量化的。 对满意度、数量、质量等的整体评价； 定量 For Your Reference 定性 定性/主观 一般性的评判 分级评判 如客户表述的评价、工作完成及时性等。 满意度、数量、质量等的级别；如人力 支持的程度（6或7） 指标 指标 比率 实际结果与目标之间的比较；如%市场 份额，销售签单率 以数量表达的实际结果，如销量，客户 定量/客观 数量 投诉量等。 过程指标是根据主要工作流程控制点的行为特征进行 描述，以定性描述方式确定评价标准。过程指标对工 过程指标 作结果造成影响但不直接以结果为表现形式的因素， 结果 过程 一般为工作过程中可被观察的行为表现。 指标 指标 结果指标 结果指标是工作的结果，结果绩效与工作产出直接 相关，主要体现在对具体工作或任务的成果评价。
- 52. 平衡计分卡开发 ——关于指标和目标设定的注意事项 关键绩 指标说 计算公 数据来 考核 权 指标值设置 维度 效指标 明 式 源 频度 重 标准值 挑战值 权重： For Your Reference 权重单个指标权重最好不要低于5%，最高原则上不高于30%。 在权重的分配上面，我们要考虑体现重要程度、目标达成的难易程度、突出 业务重心导向以及战略实现密切程度。 考核频度： 考核频度，如季度、年度。 在设臵考核频度时，要综合考虑考核效果和考核成本之间的平衡。
- 53. 平衡计分卡开发 ——关于指标和目标设定的注意事项 关键绩 指标说 计算公 数据来 考核 权 指标值设置 维度 效指标 明 式 源 频度 重 标准值 挑战值 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，解决的是我们需要评估“什么”的问题； 指标指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被评估者做得“怎样”，完成 “多少”的问题 目标范围 For Your Reference 特点 技术要求 资源要求 流程要求 新方法/技术 不可控性 利用现有技术完 常规的项目步骤、 可以采用标准技 比去年有所增加 资源在预算范围 仅需他人少许支 标准值 成有难度，但不 里程碑和资源要 术或工具，无需 或提升，可达到 内，且可以获得 持就可以成功 需要新技术 求 调整 需要重新划分资 比去年有很大增 他人支持会增加 源重点或重新分 项目需要协调更 加或提升，可能 需要进行技术方 需对现有工具或 成功概率，但仍 挑战值 配资源，需要投 多超出常规的资 达不到，要求有 面的培训 技术进行调整 可以直接控制关 入中等偏上的努 源 突破性的成果 键因素 力 比去年有很大增 资源受限，超出 他人支持会对成 必须投入大量时 所需步骤、时间 需对现有工具或 加或提升，可能 预算且难以获得， 功至关重要，且 过高值 间资源以学习/开 表从未被实施或 技术进行革新、 达不到，要求有 需要投入持续、 相关关键因素难 发技术 计划过 创新 突破性的成果 超常的努力 以控制
- 54. 平衡计分卡开发 ——关于指标和目标设定的注意事项 如何检查指标和目标设置的关联性？ 目的：保障公司-部门-员工的绩效指标充分体现战略导向 For Your Reference 横向比较 原则：∑(下属承担的目标)+自己需要直接承担的目标≥∑部门BSC目标
- 55. 平衡计分卡开发 ——关于指标和目标设定的注意事项 目标设定时，最重要的原则是： 沟通双向性； For Your Reference 获得下属的承诺。
- 56. Coffee Break For Your Reference
- 57. 绩效管理运行 ——绩效指导与反馈 上级管理者 For Your Reference 下属员工 具体指示型 方向引导型 鼓励型 对于那些对完成工作所需的知识及 对那些具有完成工作的相关 对那些具有较完善的知识 能力较缺乏的员工，需要给予较具 知识和技能但偶尔遇到特定 及专业技能的人员给予一 体指示型的指导，将做事的方式分 情况不知所措的员工给予适 些鼓励或建议，以促动更 成具体的步骤传授并跟踪完成情况。 当的点播及大方向指引。 好的效果。
- 58. 绩效管理运行 ——绩效指导与反馈 为什么需要进行绩效指导与反馈？ 绩 绩 效 效 通常一个 如果没有对 偶尔的、不 通常一个 如果没有对 持续性的、 新的员工 比反馈鼓励 恰当的、或 新的员工 比反馈鼓励 建设性的、 开始时生 或加强辅导， 负面的反馈， 开始时生 或加强辅导， 或基于工作 产力快速 或缺乏加强 产力快速 其水平保持 状况的正面 增长，然 后增长放 For Your Reference 其水平保持 不变或可能 下降 辅导，将导 致对其主观 增长，然 后增长放 不变或可能 下降 的加强辅导， 将大大提高 慢 能动性和生 慢 生产力 产力的打击 正面反馈 负面反馈 时间 时间
- 59. 绩效管理运行 ——绩效指导与反馈 为什么需要进行合适的绩效指导与反馈？ 员工实际感受到的 企业希望他们感受到的 业绩优异者 For Your Reference •我们很高兴有你这样的员工 •我们假定你每年的业绩都很好 •我们会在允许的范围内，给予你尽 •我们希望你乐意在这里工作； •我们非常感谢你所做的一切 •你的薪酬与你的卓越表现匹配 可能多的奖励 •在这家公司，业绩优异会受到嘉奖，而 存在 •我们依赖你的业绩来弥补其余员工 业绩欠佳会受到处理 脱节 •你不是一个有着很高潜质的员工， •绩效表现与发展潜力同样重要，这两点 但是我们依然很重视你，虽然重视 是每一名重要成员所应具备的条件 可靠贡献者 的程度稍微低一点 •我们都须努力，从而领先于我们的对手 •做好你的本职工作，你并不需要改 •你的贡献对我们至关重要 进或发展 •我们可以提供帮助，但是改善你的表现 •这又是走走过场； 须由你自己负责 业绩欠佳者 •上有政策，下有对策 •如果没有实质性改进的话，这里可能就 不是你应该留下的地方了
- 60. 绩效管理运行 ——绩效指导与反馈 如何进行绩效指导与反馈？ For Your Reference G I F T S Goes Both Initiated by Focused on Behaviors Timely and Specific Ways Anyone and Results Frequent 需要时任何 双向 关注行为及结果 经常、及时 具体的 人均可发起
- 61. 绩效管理运行 ——绩效指导与反馈 如何进行绩效指导与反馈？ 监测关键指标 回馈与反应 绩效 发现问题 For Your Reference 管理 确定关键原因 • • • • • •
- 62. 绩效管理运行 ——绩效指导与反馈 如何进行绩效指导与反馈？ 具体的事实 Clarity 清晰 Commit For Your Reference Candor 倾听意见 ment 真诚 承诺 5C 提出建议 Commu Caring nication 关切 交流 给予支持
- 63. 绩效管理运行 ——绩效评价 1 2 3 For Your Reference • • • • • • • • • • •
- 64. 绩效管理运行 ——绩效评价 绝对绩效评价—— For Your Reference 相对绩效评价——
- 65. 绩效管理运行 ——绩效评价 晕轮 效应 近因 趋中 效应 倾向 For Your常见的 Reference 首因 过宽 效应 问题 过严 刻板 年资 印象 倾向 盲点 效应 如何避免或解决？
- 66. 绩效管理运行 ——绩效评价 热点问题：强制分布 强制分布源于GE的员工活力曲线 •A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、 富有远见的一批员工，他们不仅自身充 满活力，而且有能力带动自己周围的人 For Your Reference B类 提高企业的生产效率； •是否拥有这种激情，是A类员工与B类 员工的最大区别，我们投入大量精力提 A类 高B类员工的水平，部门经理的主要工 C类 作之一就是帮助B类员工成为A类员工， Top 20% The Vital 70% Bottom 10% 而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量 和价值； •C类员工是不能胜任自己工作的人，他 绩效等级 较差-E 达标-C 优秀-A 们更多是打击别人，而不是激励，是使 评估系数 0.8 1 1.2 目标落空，而不是使目标实现，作为管 理者，不能在C类员工身上浪费时间 强制比例 10% 70% 20%
- 67. 绩效管理运行 ——绩效评价 热点问题：强制分布 1.所有的公司都适用强制分布法吗？ B类 For Your Reference B类 A类 C类 A类 C类 Top 20% The Vital 70% Bottom 10% Top 20% The Vital 70% Bottom 10% 由于绩效考核的无效，员工绩效拉不开差距 如果员工绩效能拉开差距，并偏正态分布， 还需要强制分布吗？
- 68. 绩效管理运行 ——绩效评价 热点问题：强制分布 2.全公司统一强排，分部门排，分部门组排？ (1)全公司、所有员工拉通强排 部门A For Your Reference 部门B 部门C 部门D 部门E (2)分部门组强排 部门A 部门B 部门C 部门D 部门E (3)分部门强排 部门A 部门B 部门C 部门D 部门E
- 69. 绩效管理运行 ——绩效评价 热点问题：强制分布 其他问题? Your Reference For 员工氛围，实际操作…..
- 70. 绩效管理运行 ——绩效结果应用 基于绩效评估结果，与各项人力资源模块有机链接，实现多维度的认可与激励。 用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给予一定奖金， 浮动薪酬 但与优良者有显著差距，而绩效落后者没有奖金； 根据个人绩效等级和员工薪资的位臵，对员工担负特定责任的绩效表 调薪 现给予的稳定回报，体现其市场价值； For Your Reference 根据员工绩效评价结果排名，对在群体排名中靠后的人员，实施一系 末位淘汰 列的优化手段，若无法满足公司需求，可依法予以淘汰； 根据员工绩效评价结果、能力评价结果和工作需要确定具体的人员升 职位晋升 降； 根据员工能力与职位匹配度分析，对能力评估得出不足部分和员工发 培训发展 展要求选择相关培训或发展机会； 根据个人绩效等级，运用多种组织认可手段与管理人员表彰等方式， 非物质奖励 体现对员工贡献的认可与激励；
- 71. 绩效管理运行 ——绩效结果应用 绩效结果应用方式：可参考员工能力绩效 9宫格 绩效 C A- A+ 低 中 高 1. 中等奖金 1. 次高奖金 1. 最高奖金 2. 不加薪 2. 较大幅度加薪 2. 大幅度加薪 3. 加强沟通教导 3. 多样性工作内容 3. 职业晋升 高 C For A+ A- Your Reference 明星区 4. 赋予多样化工作 4.扩大其职责范围 C- B A 能 中 1. 较少奖金 1. 中等奖金 1. 次高奖金 2. 不加薪 2. 中幅度加薪 2. 较大幅度加薪 力 C- B A 3. 赋予更富挑战性 3. 承担相同层级内 3. 加强能力培训 潜力发展区 的工作任务 较大职责，赋予更富 4. 加强培训，技能 挑战性的工作任务 改善提升 4. 加强能力提升 低 D C+ B+ D C+ B+ 1. 无奖金 1. 较少奖金 1. 较高奖金 2. 转调合适岗位或降 2. 不加薪 2. 中幅度加薪 稳定贡献区 低职位 3. 赋予更富挑战性 3. 加强内部能力 改进区 3. 辞退 的工作任务 提升培训 4. 加强能力培训
- 72. For Your Reference END