الإشــراف الفعال

الإشراف الفعال دكتور / إيهاب خفاجي دكتوراه في إدارة الأعمال عضو في البورد البريطاني لإدارة الأعمال أستاذ إدارة الأعمال المساعد بعمادة خدمة المجتمع مستشار عمادة التطوير الأكاديمي ”سابقاً“ مستشار مركز التعلم الإلكتروني والتعليم عن بعد ”سابقاً“ 1431 – 1432 هـ

مفهوم الإدارة الإدارة عملية تخطيط و تنظيم وصنع قرار وقيادة ورقابة أنشطة أعضاء المنظمة , واستخدام لكل الموارد التنظيمية – البشرية والمالية والمعلوماتية – بغرض تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة و فاعلية .

وظائف الإدارة هي مجموعة الوظائف المذكورة في المصطلح الشهير POSDCORB الذي يشير فيه كل حرف إلى وظيفة معينة و ذلك على النحو التالي :

- التخطيط Planning : ويقصد به تحديد أهداف المنظمة وتقرير أفضل السبل لإنجازها . - التنظيم Organizing : ويقصد به تنظيم الأفراد والموارد الضرورية والأنشطة اللازمة لتنفيذ الخطة .

- إدارة الأفراد Staffing : ويقصد بها مجموعة الأنشطة الهادفة إلى اجتذاب أكفأ العناصر البشرية وتنمية قدراتها ومهاراتها وتهيئة الظروف الملائمة لاستخراج أفضل طاقاتها , بما يحقق أهداف المنظمة وأهداف العاملين فيها .

- التوجيه Directing : ويقصد به توجيه جهود العاملين نحو تحقيق أهداف المنظمة . - التنسيق Coordination : ويقصد به توفير وحدة العمل في سبيل تحقيق أهداف محددة .

- عمل التقارير Reporting : ويقصد به إعداد التقارير الخاصة بالعمل والتي تأخذ شكل صاعد أو هابط أو جانبي . - إعداد الميزانية Budgeting : برنامج عمل محدد متفق عليه يبين فيه تقدير النفقات و الإيرادات خلال مدة زمنية مقبلة .

مفهوم الإشراف يقصد بالإشراف في أبسط مفهوم هو إنجاز الأعمال من خلال الآخرين . كذلك هو الاطمئنان إلى قيام الأفراد بواجباتهم ومسؤولياتهم على الوجه المطلوب هو الجهد الذي يبذله المسئول عن الفريق لمساعدة أعضائه على أداء وظائفهم كاملة ودفعهم إلى تحقيق كافة الأهداف المنشودة وتوجيههم إلى كيفية التغلب على المشكلات والعقبات التي قد تعترضهم أثناء أداء عملهم علاوة على التنسيق بين جهود العاملين ونقل الخبرات بينهم ومساعدتهم على التطور .

مستويات الإشراف يمارس الإشراف في جميع مستويات المنظمة العليا والوسطى والتنفيذية وتتعاظم اللغة الإشرافية كلما ارتقينا في السلم الإداري و ذلك حسب الشكل التالي : الإدارة العليا الإدارة الوسطى الإدارة التنفيذية

نطاق الإشراف يعبر نطاق الإشراف ( نطاق التمكين ) عن عدد المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم . هناك خلاف بين علماء الإدارة حول العدد الأمثل لنطاق الإشراف فالبعض يرى أنه ثلاثة مرؤوسين وهناك من يرى أنه ما بين سبعة إلى ثلاثة عشر مرؤوساً . وهناك عدد من العوامل تؤثر في عدد المرؤوسين في عملية الإشراف عليهم .

نطاق الإشراف نطاق الإشراف هو عدد المرؤوسين التابعين لرئيس واحد . وهناك علاقة بين نطاق الإشراف وعدد المستويات الإدارية في الشركة . الإدارة العليا الإدارة الوسطى الإدارة التنفيذية

العوامل المؤثرة في عدد المرؤوسين في عملية الإشراف عليهم طبيعة نشاط المنظمة ودرجة التخصص التي تتبعها في تقييم إداراتها و أقسامها . طبيعة العمل الذي يؤديه المرؤوسين وما يتطلبه هذا العمل من مهارات قدرات . القدرات و المهارات التي يمتلكها الرئيس فكلما زادت هذه المهارات أمكنه الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين . التكاليف التي تترتب على نطاق الإشراف .

مسئوليات تجاه الإدارة العليا : - تطبيق السياسة العامة للمنظمة - مساعدة الإدارة العليا في التأكد أن الأداء يتم وفق الخطط الموضوعة . - مساعدة الإدارة العليا في عملية التخطيط واتخاذ القرارات .

مسئوليات تجاه المرؤوسين : - تدريب المرؤوسين . - توجيه المرؤوسين . - تحفيز المرؤوسين . - حفظ النظام . - تقويم الأداء . - نقل أفكار المرؤوسين للإدارة العليا .

مسئوليات تجاه نفسه : - الاهتمام بتنمية الصفات الشخصية ( الثقة بالنفس , الصبر , الحزم ). - الاهتمام بتنمية المهارات والأساليب ( التفويض , تطوير فريق العمل ).

واجبات المشرف تقسيم و تفويض العمل وضع الأولويات لتحديد العمل المطلوب, تقسيم العمل إلى واجبات ثم تفويض كل واجب إلى الموظف المناسب. مراقبة و ضبط الأداء عن طريق مراقبة العملية الإنتاجية . مراجعة و تقييم الأداء . قيادة وحدة العمل . الاتصال مع الآخرين داخل و خارج المنظمة .

مهارة فنية القدرة على استخدام الخبرة والأساليب والطرق لإنجاز العمل .

مهارة العلاقات الإنسانية عدم التفرقة في المعاملة . الثقة المتبادلة بين المشرف و الموظف . الثبات على الموقف . المظهر الهادئ أمام الآخرين . إقامة علاقة شخصية مع المرؤوسين . العلاقة مع الموظفين تكون على أساس عادل وقانوني .

مهارة الإدراك القدرة على فهم التركيبة المعقدة للمنظمة بكاملها و مكان القسم أو الوحدة في المنظمة .

ما هي صفات المشرف الفعال ؟

صفات المشرف الفعال القدرة على إثارة الحماس في من حوله . وضع أهداف طموحة . الأمانة والاستقامة . الإخلاص . الإنجاز السريع . الرغبة الصادقة في إنجاح الآخرين .

تابع اتساع الأفق . عدم الرضا . يهتم دوماً بالتنمية الذاتية . السخاء الفكري . الشجاعة في تحمل المخاطر . القدرة علي التفهم .

ما هي الأشياء التي تخرج الشخص من دائرة الإشراف الفعال؟

التوبيخ بصوت عال للمرؤوس في حضور الآخرين . الانحياز تجاه أفراد معينين في العمل . التعليمات السيئة ( غير الواضحة أو الناقصة ). عدم شرح مواعيد إنهاء العمل مقدماً . استخدام بعض الموظفين ككبش فداء لأخطائه . 2 1 4 3 5

عدم الاعتراف بالأخطاء . الفشل في حماية ودعم الموظفين والنضال من أجلهم . تصيد الأخطاء في كل ما يقوم به الموظفين . التدخل في الشئون الشخصية للموظفين . المغالاة في الإشراف ( ملاحظة كل شيء يقـــوم الموظفين به عن كثب ). 7 6 9 8 10

الفشل في تفويض السلطة للمرؤوسين . عدم الثقة في المرؤوسين تماماًً . اغتياب أحد المرؤوسين مع موظف آخر . عدم الاعتراف بمجهود المرؤوس . الفشل في توفير المواد أو الاحتياجات المطلوبة . 12 11 14 13 15

عدم القدرة على اتخاذ قرارات حاسمة وفورية . معاملة مرؤوسيه على أنهم أدني منه وليسوا زملاء . عدم إعطاء المرؤوسين الفرصة لإثبات تفوقهم . عدم الإلمام بالعمل الذي يشرف عليه . الخوف من التغيير ورؤية ضيقة للمستقبل . 17 16 19 18 20

حجب المعلومات عن المرؤوسين . عدم الإصغاء لهم أثناء الحديث معهم . عدم تطبيق نظام الحوافز بعدل . النقد الشخصي وليس النقد البناء . عدم إشراكهم ( في حل المشكلات وصنــع القرارات والتخطيط لأهداف المؤسسة ). 22 21 24 23 25

التقليد الاعمى للمشرفين السابقين له . عدم إقامة علاقات ودية مع المرؤوسين . قطع وعوداً على نفسه لا يستطيع الوفاء بها . نسب أفكار المرؤوسين لنفسه . الاستئثار بالمميزات ( كالدورات التدريبية وخارج الدوام ). 27 26 29 28 30

الأعمدة السبعة للإشراف الفعال؟

ا لأول : يجب أن يفهم الأفراد بوضوح ما هو المتوقع منهم : عندما يبدأ فرداً جديداً العمل لأول مرة فإنه في العادة يتشوق لمعرفة المنظمة التي يدخلها والعمل المفروض القيام به ، أي ما ستكون وظيفته المحددة ، وينتهز المشرف الفعال هذا الاهتمام المبدئي ومدى استعداد الفرد الجديد ، لذا يجب علي المشرف أن يوضح له العناصر الأولية المطلوبة مع بداية العمل وهي : الهيكل التنظيمي للمنظمة ، وطريقة التشغيل ، ونوع العمل فيها ونبذة عن تاريخها وأسلوب الترقية الذي يستخدم مع العاملين . طبيعة عمله المحدد وصلة عمله بأعمال زملائه الموظفين ، ونوع السلطة التي سيمارسها إذا كانت ثمة سلطات ، وكذلك المسئول عن الإشراف عليه .

مكان الحصول علي المواد التي قد يحتاجها وموقع ومكان عمله وقواعد العمل في المنظمة . وهذه القواعد تشمل موعد صرف المرتبات وبداية العمل ونهايته، ووقت الراحة وفترة الغذاء والإجازات ، وغيرها من القواعد الخاصة بالمنظمة علي وجه التحديد . معايير وكيفية قياس الكم في عمله ، حتى لا تختلف معايير الأداء من مشرف لآخر . معايير الجودة في عمله ، حتى لا يكون الكم علي حساب الكيف . تابع

الثاني : يجب أن يتوفر الإرشاد للأفراد في أداء أعمالهم : يستخدم الإرشاد كثيراً للنهوض سريعاً بالمستخدمين الجدد في وقت قصير، وهذا النوع يساعد على الإلمام بالمعارف والمهارات والاتجاهات الأساسية اللازمة للإنتاج ويوضح الارشاد للمستخدم النقاط التالية : المعلومات العامة عن المنظمة والتي يحتاجها كل فرد . معلومات التخصص الفنية أو الخاصة ، والتي تمكنه من أداء الوظيفة المكلف بها .

المعلومات الخاصة بالأساليب التي تختلف مع كل نوع من انواع العمل، والمشرف الفعال هو الذي يتأكد أن كل موظف من موظفيه يعرف أفضل الطرق لإنجاز عمله الخاص . ومن أمثلة ذلك : كيفية الاستماع . أسلوب الكلام . كيفية الكتابة . أسلوب القراءة . كيفية تنظيم العمل . أسلوب جدولة النشاط . كيفية إدارة الوقت . تابع

الثالث : التدريب المستمر علي الارتقاء بالشخصية : ان تقديم المشرف لمقترحات تنمية الشخصية يتطلب معالجة ماهرة للأمور، فلكل كائن بشري نقاط ضعف، ويعترف كل واحد تقريباً أنه ليس منزهاً عن الخطأ، ومع ذلك إذا أبرزت لفرد معين خطأ محدداً فإنه يسبب لك المتاعب، وكثيراً ما ينكر الشخص الانتقاد الموجه له في حدة رغم أنه أحياناً يفاجئك بالاعتراف به . وقد يكون الشخص كسولاً، أو كثير الثرثرة أو متقلب الطباع، أو حاد المزاج أو متسرعاً في اتخاذ القرارات أو ما شابه ذلك، والمشكلة أنه دائماً لا يعترف بهذه الأشياء حتى لنفسه . ومع ذلك فإن كل إنسان له حق المساعدة من مشرفه، وخصوصاً التغلب علي نقاط الضعف في شخصيته .

إن المشرف الفعال يحرص علي ان يتلقي كل رجل من رجاله التشجيع المفيد بطريقة أو بأخرى للتغلب علي خطأ في الشخصية يعوق التعبير الكامل عن القدرة، والنجاح في ذلك يعتمد علي معرفة العناصر التالية واستخدامها : اعتراف الشخص أن به خطأ . منع اليأس الكامل بخصوص إصلاح الخطأ . المساعدة البناءة والتشجيع علي التخلص منه . ولتحقيق هذا لابد للمشرف من فهم طباع العاملين ، ومعرفة الجوانب النفسية ومداخل الشخصية لكل منهم ، وبالتالي تكون النصيحة المقدمة لأى منهم في الشكل الذي يتقبله . تابع

الرابع : يجب تقدير العمل الجيد دائما، وفي نفس وقت ادائه : إن تقدير العمل الجيد هو إحدى سمات المشرف الفعال ، وكذلك عدم تقدير العمل الجيد سمه من سمات الإشراف السيئ . ومن بعض الطرق التي يستطيع بها المشرف تقدير العمل الجيد ما يلي : قل له علي الفور أنه قام بعمل طيب والأفضل أن يتم ذلك في حضور زملائه . قدم له فوراً خطاب شكر وأحرص علي إرفاقه بملف خدمته . امنحه شهادة امتياز من أي نمط تستخدمه المنظمة .

امنحه مكافأة نقدية أو علاوة . امنحه ميدالية أو شهادة علاوة علي المكافآت النقدية . قم بترقيته إلي وظيفة أفضل يكون مؤهلاً لها إذا كنت تملك ذلك . لا تنسى أن نوعية التقدير لابد أن تتناسب مع درجة الامتياز في أداء العمل وأن تقدير الأعمال التي يقوم بها أحد أعضاء الفريق هي في الحقيقة محفزاً لباقي الأعضاء . تابع

العمل غير الجيد يستحق النقد البناء حتى لا يتكرر : كما سبق أن طالبنا الإشادة بالعمل الجيد أيضا ً لابد من توجيه النقد البناء الى المخطأ بما يمكنه من تعديل اسلوب عمله بما يحقق النتائج المرجوه . وعكس ما طالبنا به من علانية الاشادة بالعمل الجيد ففي حالة الخطأ يجب توجيه النقد علي انفراد . حيث أن النقد العلني الذي يتلقاه الموظف يتضخم بنسبة عدد الأشخاص الآخرين الذين سمعوه . ومع ذلك لا يكفي ان يكون النقد محصوراً في الجلسات الخاصة بين المشرف وأحد موظفيه . لكن يجب أن يكون النقد بناء ( بمعني أن تكون الوسيلة المصححة للعمل مرتبطة بالنقد مباشرة ). تابع

الموظف الذي ينتقد نقداً لاذعاً أو يوبخ بلا رحمة قد يظل يتأجج غيظاً لشهور بسبب ذلك، وقد لا يتغلب عليها لمدة طويلة ربما لسنيين . ومن المحتمل أن ينفس عن استيائه بإنجاز قدر اقل . لا تنسي أبداً أن هدف المشرف هو جعل الموظفين يعملون بأقصى طاقة ممكنة . وعندما يقومون بعمل دون المستوي، واجبه هو حثهم علي القيام بعمل افضل . تذكر أن هدف المشرف دائماً كيف يطور مجهودات العاملين معه . تابع

الخامس : أن يتمتع الأفراد بالفرص نظراً لاستعدادهم لقبول مسئوليات أكبر : الوظائف المرموقة في أي منظمة دائماً ما تكون شاغرة نظراً لأن شاغلي تلك الوظائف هم من أصحاب الفكر الإداري الذى لابد من استغلاله في وظائف أعلي وهم من الفاعلية بحيث تكون ترقياتهم سريعة بحال، وسيكون علي أفراد جدد شغل هذه الوظائف . وعلي كل منظمة أن تكون مستعدة لملء أي وظيفة أو كل الوظائف حين تخلو وأن يكون لديها دائماً قائمة انتظار لمن يصلحون لملء هذه الوظائف، ويتطلب ذلك أن يستغل المشرفون كل فرصة لحث رجالهم علي إظهار ما يمكنهم عمله . وحين يسمح الوقت لشغل وظيفة شاغرة فليس هناك ضرورة للحيرة لأن أفضل الموظفين معروفون بالفعل لأنهم تلقوا التدريب واظهروا قدراتهم وأصبحوا ضمن قائمة الانتظار، والمشكلة الوحيدة هي اختيار أفضلهم تأهيلاً .

وفي هذا الصدد نؤكد بالطبع ان الأقدمية وحدها ليست هي أفضل معيار للترقية ، بل علي العكس من ذلك يجب أن يمنح الأفضل تأهيلاً فرصة الترقي بغض النظر عن السن . ونري ذلك بوضوح في الفرق الرياضية علي سبيل المثال، حيث يتمكن المدير الفني من توفير عناصر جاهزة في كافة المراكز ، تمكنه من مواجهة أي إصابات أو خلل يصيب الفريق وبالتالي يمكن تعويضه في أسرع وقت . تابع

السادس : يجب أن يشجع الأفراد علي تنمية أنفسهم : كلما ارتفعت ثقافة الفرد كلما كان أفضل تأهيلاً لحل المشاكل الجديدة بنجاح والثقافة لا نعني بها الدرجة العلمية ، ولكن القدر الكبير من المعلومات وخاصة في مجال عمله . فالتعليم لا ينتهي أبداً قبل أن تنتهي حياتنا . وليس هناك ما يحل محله فإما أن نستمر في التعلم وتزيد مقدرتنا علي حل المشاكل الجديدة او نصاب بالركود فليس ثمة طريق وسط، وبما أن التطور الهائل في كمية المعلومات وطرق وسرعة نقلها في الوقت الراهن يتزايد ، فإن التوقف عن التعلم ومعرفة كل ما هو جديد يساهم في زيادة تخلف الفرد .

ويستطيع الفرد تنمية عقله وقدراته بوسائل عديدة منها القراءة والمناقشة - خاصة مع أشخاص أكثر كفاءة منه - وبالتعبير عن نفسه بالكتابة وبطرق أخري ، والمشرف الفعال هو الذي يحفز رجاله علي الاستمرار في تشوقهم إلي التعليم وزيادة المعرفة والاستعداد للأفكار الجديدة النافعة وكذلك توفير التدريب الجيد لهم سواء بإتاحة دورات تدريبية او بالتدريب علي رأس العمل . لا تنسى أن تحفيز الناس يحتاج إلي مهارة فائقة وتفكير سليم، واستخدام أكثر الطرق ابتكاراً لتحقيق هذا الواجب . تابع

السابع : يجب أن يعمل الأفراد في ظروف صحية آمنة : غالباً ما يغفل المشرف عن تحقيق بيئة وظروف عمل آمنة ويتعاظم هذا الطلب حين يكون العمل قائماً على الالات والمعدات والأجهزة الآلية . وهناك اعتراف أيضا بالمسئولية حيث يشترك الناس في عمل بدني ثقيل، وقلما نجد المشرفين علي وعي بإجراءات الأمن والسلامة الضرورية في أي مكتب عمل عادي . الإضاءة والتهوية ومكان العمل والجلوس الصحيح وتوفير الأجهزة المكتبية الملائمة، كما أن ترتيب وتنظيف مكان العمل ومعرفة استخدام الآلات المكتبية الحديثة، كل ذلك يساهم في تحقيق الظروف الصحية الآمنة التي تساهم في توفير جودة المكان، مما يساهم في توفير جودة الأداء .

كيف يمكنك كمشرف أن تساعد أحد أفراد الفريق علي حل مشكلة يواجهها؟

اذا أردت كمشرف أن تساعد أحد أعضاء الفريق علي حل مشكلة فلابد أن تتبع بعض المبادئ كالتالي : توضيح أنك لن تحل المشكلة نيابة عنه بل ستساعده فقط علي حلها وأن العضو عليه تحمل مسئولية حلها وحده . ان توضح له أن وجود مشكلة لديه لا يعنى أنه غبى او محدود الذكاء . أن توضح له قيمة العمل على حل المشكلة وتبرز له أن البحث عن أفضل حل لها يعتبر من الأمور الجديرة بالاهتمام . أن تكون على وعى ببعض الأسباب التى أدت إلى خلق المشكلة لدى الشخص، وأن تساعده على التوصل إلى طريقة إيجابية لحل المشكلة .

أن تعلمه كيفية تشخيص المشكلة قبل التفكير فى إيجاد حلول لها . أن تقوم بوضع موازين أو معايير فى ضوء الأفكار والحلول، وبهذا يسهل على الشخص تحديد الأفكار المثمرة فى حل المشكلة . وبذلك تكون قد حققت التالى : المحافظة على التماسك والاحترام . زيادة الدافعية على حل المشاكل . تعلم أساليب حل المشكلات بما يؤدى إلى زيادة القدرة على معالجتها . تابع

الوثيقة العشرية للمشرفين

إذا كنت مشرفاً للمرة الأولى فإن أهم المبادئ هى أن تعلم كل ما تستطيعه عن فريقك . من أهم واجبات المشرف هو إرشاد أعضاء فريقه لذا فمن الأمور البديهية أن يعرف الكثير عن أعضاء فريقه، فيجب عليك أن تعرف شيئا عن خلفيتهم ، وتعليمهم ، وفلسفتهم وعاداتهم ، واتجاههم نحو عملهم ، وطموحاتهم . وكذلك شيئا وإن كان قليلاً عن حياتهم الأسرية والاجتماعية وهكذا وقد يبدو هذا أمرا كبيراً . 1- كيف تبدأ الإشـــراف ؟

يجب أن تعرف ما يساعدك على التنبؤ بالتصرف المحتمل لكل فرد في الفريق فى موقف معين ومن الاستجابة المتوقعة من كل منهم تجاه إرشادك والمشرف الفعال يعرف متى يسأل أسئلة مباشرة ، ومتى يتحاشى الأسئلة . تابع

أنت كمشرف لديك سلطة إعطاء أوامر إلى أعضاء فريقك بصورة مباشرة، ولكن المشرف الفعال لا يستخدم هذه السلطة سوى في الأوقات التي تحتاج اليها . وأفضل الطرق والتى تتطلب مهارة فائقة منك هى مساعدة أعضاء الفريق فى تحليل الموقف ، بحيث يعطى الموقف نفسه الأمر . 2- كيف تعطي الأوامر ؟

وهناك اسلوبان متناقضان هما الأوامر المباشرة مقابل الاتفاق المتبادل بخصوص العمل المطلوب ، وبين هذين الطرفين عدد من الأساليب الأخرى لإعطاء الأوامر ، وكل هذه الأساليب تعتمد على الموقف وعلى الشخص . حاول إذا أمكنك الاتفاق على أفضل أسلوب للعمل ، وإذا لم تنجح هذه الطريقة جرب أسلوب الاقتراح وإذا كان رجلك بطيئا فى فهم الاقتراحات فجرب حينئذ أسلوب الطلب ، وإذا لم يكن هناك خيار آخر فقد تضطر إلى استخدام الأمر المباشر . تابع

هناك طرق عديدة لإنجاز العمل منها أن تقوم أنت بكل عمل هام، أو يمكنك أن تترك كل عمل لمن يرغب في أدائه من أعضاء الفريق، وفى كلا الحالتين سيتم إنجاز العمل ، وقد تعجب لاضطرارك دائما شغل أماكن الذين يتركون المنظمة وفى هذه الحالة ستكون مشرفا غير فعال . حين تتمكن من تنفيذ الوثيقة الأولى وتصبح معرفتك تامة لأعضاء فريقك ستفوض الآخرين فى حكمة لاتخاذ القرارات والتصرف وستتأكد بطريقة منتظمة أن ما تريد إنجازه قد تم بالشكل المطلوب . 3- كيف تحصل علي مساعدة أعضاء فريقك ؟

وحين تعمل مع أعضاء فريقك لمساعدتهم فى أداء العمل ستجد تدريجيا أنهم يرجعون إليك طلبا للمساعدة حين يحتاجونها حقيقة فى الوقت المناسب وبالأسلوب المناسب ، وحين تزداد ثقتك فى مجموعتك ستبدأ فى الشعور بالإحساس الدافئ الذى يلقاه قائد ممتاز من إرشاده لمجموعة من الأشخاص تتسم بالإخلاص والجد والكفاءة ويمكننا القول أن عملك سيكون سهلاً وجيداً لأن أعضاء الفريق سيقومون بالعمل وفق المنظومة التي قمت بوضعها . تابع

أعضاء فريقك دائماً في انتظار أن تتخذ القرارات بشأن العمل وسيحاولون جاهدين التأثير فى قراراتك، وسيطرحون كثيرا من الحقائق والآراء عليك وسيساعدونك فى اتخاذ القرار رغم أن الأمر متروك فى النهاية اليك . وحين يحتاج فريقك قراراً محدداً يجب عليك أن تتخذه فوراً قدر الإمكان ، وتأكد أنك تملك سلطة اتخاذ القرار ـــ ولن تحيط أبداً بكل الحقائق لكن تأكد أن لديك الحقائق التى تتعلق بالموضوع وتأكد أنك وازنت بين الحقائق التى تعرفها وميزت الهام منها من الأدنى أهمية . حينئذ اتخذ القرار وتمسك به . 4- كيف تتخذ القرارات ؟

يغفر الناس خطأك بين الحين والآخر ، لكنهم لن يعذروا إنسانا لا يستطيع اتخاذ قرارات حاسمة وإذا كان المشرف الطيب متردد كان عرضه للضياع ، وسيكون ضياعه مضاعفا إذا غير قراراته لتناسب أفكار شخص آخر . إن دراسة المشكلة من كل جوانبها فى هدوء وإمعان هو الأسلوب الأكيد لخلق الثقة في قرارك . تابع

اتفقنا من قبل أن تقوم بمدح عضو فريقك الذي قام بعمل جيد وذلك بصورة علانية بقدر الإمكان، وأنه على العكس من ذلك إذا اضطررت لنقد أو تأنيب أحد أعضاء فريقك فليكن ذلك خفيه وليس فى وجود زملائه . حين تنقد عضو فريقك فمن الأفضل أن تبدأ بالإشادة بالأشياء التى تحبها فى عمله، وبعد ذلك وضح له مالا تحبه، واذكر له السبب دائما، وليكن ذلك دائما فى أسلوب ودى , وحاول دائماً أن تمد يدك اليه بطرف الحبل الذى يؤدي الي حل المشكلة . 5- كيف توجه النقد ؟

إن عضو الفريق الذي أخطأ او الذي يجب نقد عمله يعرف أنه يستحق النقد، وحين لا يوجه إليه النقد فإنه يتهاون فى احترام مشرفه إلى حد كبير، فتوقيت توجيه النقد إذا ضرورى جداً، ومن المفيد تحاشى السخرية أثناء النقد، ويجب أن تضع فى اعتبارك إن كرامة الناس هامة بالنسبة لهم ، فالإنسان يستحق دائما فرصة لحفظ ماء وجهه وهو ما يسمح له مجدداً بالعمل علي تلافي العيب الموجه له النقد بسببه . تابع

توجد ثلاث أشياء هامة فى هذا الصدد : يجب أن تهتم بمعرفة كل الحقائق الخاصة بالشكوى وأن تلم بكل جوانبها . أن تجمع كل الأطراف إذا اشترك فى الشكوى أكثر من عضو أو الطرفان . أن تضع حدا للشكوى فوراً بقدر الإمكان وإذا لم يكن لديك السلطة لإنهاء مصدر الشكوى فاطلب المساعدة من رئيسك الأعلى . 6- كيف تنهي الشكاوي ؟

تذكر دائماً أنك لم تقم بتشكيل هذا الفريق لكنك في مستوي اشرافي أعلى من اعضائه مما ألقى علي عاتقك بمسئولية الاشراف عليهم . ومن هذا المنطلق ستجد إن آجلا أو عاجلا فى فريقك رجلا كسولا عنيدا، عديم الكياسة، بالغ البطء أو مبالغا فى السرعة، ثرثاراً حاد المزاج تسيطر عليه عقدة الاضطهاد ، عصبيا لا يستطيع مسايرة الآخرين، غير مخلص، غير مهذب، يتأخر دائما، أو لديه عيب آخر يضايق إلى حد كبير أو يعوق العمل بصفة عامه . 7- كيف تتصرف مع عضو الفريق المشكلة ؟

يظن كثير من الناس أن أفضل طريقة فى التعامل مع عضو الفريق المشكلة هى نقله إلى مكان آخر ولكن مشكلة العاملين لا تحل أبداً بهذه الطريقة وحين يحتد الصدام بين شخصيتين غالبا ما يكون النقل ضروريا وعدا ذلك فأفضل مكان لمعالجة مشكلة العاملين هو مكان حدوثها . وكل مشكلة تختلف عن غيرها ويجب أن تواجه وتحل على أساس خصائصها المميزة، والتصدى لمثل تلك المشكلات تتطلب منك أن تحوز ثقة عضو الفريق فى البداية . تابع

عندما تتأكد من كسب ثقة عضو فريقك فيمكنك من خلال التالي أن تجد وسيلة ناجحة للمضى معه : تحدث مع الشخص عن عيبه، وابحث عن سبب هذا العيب ـ تأكد أنك تشرح فى وضوح ما يعنى عيب هذا الشخص لك وله شخصياً وللمنظمة، ساعده فى رؤية عيبه، وبعد ذلك حاول أن تجعله يعبر عن الأسلوب الذى يتوقع التغلب به على عيبه . ومن ثم اتفق معه على أسلوب للعمل يتضمن مساعدتك الوجدانية كلما أحتاجها، وبعد ذلك قل له أنه يحسن الأداء . تابع

لا تيأس فإذا فشل حديثك أول مرة فحاول مرة أخرى بعد فترة معقولة، واجه الموقف ثانية وابحث عن أسباب أكثر، وحاول أن تأخذ منه وعدا لتحسين أدائه، تابع الأمر وامدحه على أى تقدم يحققه . إذا أستمر عيبه وتفاقم واجه الأمر مرة أخرى ويتطلب هذا الاجراء صبراً كثيراً ولكن عليك أن تعالجه بدقة ـ وأبدأ بعد ذلك فى دراسة تقديراته في مقاييس الأداء ، وأثره على فرص الترقية ، والوظيفة والمرتب والأسرة وغير ذلك . كن واضحا فى كل هذا وحاول أن تكسب تعاونه . تابع

تحدث مع الشخص عن عيبه، وابحث عن سبب هذا العيب ـ تأكد أنك تشرح فى وضوح ما يعنى عيب هذا الشخص لك وله شخصياً وللمنظمة، ساعده فى رؤية عيبه، وبعد ذلك حاول أن تجعله يعبر عن الأسلوب الذى يتوقع التغلب به على عيبه . ومن ثم اتفق معه على أسلوب للعمل يتضمن مساعدتك الوجدانية كلما أحتاجها، وبعد ذلك قل له أنه يحسن الأداء . إذا لم تستطع أن تحقق أي تقدم معه فعليك اللجوء الي رئيسك الأعلى وحاول أن تتفق معه على خطوات العلاج ، فمثلا أن يقدم للشخص تحذير من أن الاستمرار قد يكلفه وظيفته إذا كان الأمر خطيرا ــ ويمكن أن يمنح مهلة من الوقت لإصلاح عيبه ، ويجوز أن نبحث معه إمكانية تحسين أدائه فى نوع آخر من الوظائف أو فى منظمه أخرى مختلفة تماما . تابع

ولا يجب أن تتخذ هذه الخطوات العنيفة قبل التأكد من تقديم المساعدة الكافية لإصلاحه ، وحين تسير وفق هذا الأسلوب من الأفضل أن تبدأ بتدوين الملاحظات عن المدة التى استغرقها الوصول إلى الخطوة الثالثة ـ وتستطيع ببساطة أن تتذكر المراحل السابقة ، وقد تحتاج إلى مذكرات من هذا النوع فيما بعد لكن لا تحتفظ بكتاب أسود مهما كان الأمر . مرة أخرى تأكد أنك قد جمعت كل الحقائق التي تستطيع الحصول عليها وأبدأ العمل على تصحيح العيب بأسلوب يقنع الشخص أنك تريد مساعدته - حاول أن تستمر بهذا الأسلوب – لا تهدد أبداً بأشياء لا يمكن تنفيذها . تابع

قد تواجه بعضاً من سوء السلوك أو الفوضى الشديدة وقد تتفاوت هذه الحالات بين مايلي : إهمال الواجب . رفض القيام بأنواع معينه من العمل . السرقة . الرشوة . عمل إجرامى . 8- كيف تتعامل مع سوء السلوك ؟

والتصرف فى مثل هذه الحالات يعتمد بالطبع على الظروف والملابسات التي تم فيها العمل كما لا يستطيع المشرف بمفرده ن يواجه عملاً للموظف يبرر فصله أو يؤدى به إلى السجن، ويجب أن تعلم أن هذا الشخص عضواً في فريقك وعليك مسئولية تجاه معالجة الحالة، وأنت تعرف او يجب أن تعرف أكثر الحقائق عن الرجل – وعليك بكل السبل متابعة الحالة إلى أبعد حدود لسلطتك فى الإشراف – ويجب أن تكون توصياتك ذات وزن مناسب مع أى سلطة تتخذ القرار النهائى . تابع

قد يكون هناك العديد من الأسباب لعدم الكفاءة من جانب أحد أعضاء الفريق، لكن ليس هناك عذراً لفشلك فى معالجته فوراً وبطريقة فعالة - وقد تتكرر إلى حد الملل أن مشاكل العاملين تزداد سوء إلى حد أن الموظف قد يحصل على تقدير مقبول فى الأداء رغم عدم كفايته باستمرار . ويتردد كثير من المشرفين غريزيا عن التعامل بأمانة مع الموظفين غير الأكفاء، أن مصارحتك لأحد أعضاء فريقك بأن عمله على غير ما يرام قد يكون ذا وقع سيئ، أما حين تعالج الأمر بطريقة علمية وموضوعية مع اهتمام واضح فى مساعدة الموظف فقد تكون النتيجة حسنه، فالناس يقدرون المساعدة حتى لو رفض بعضهم فى بداية الأمر فكرة احتياجهم إليها، إن رؤية الشخص وهو يحسن عمله نتيجة لإرشادك هى تجربة تبعث الرضا فى نفسك كمشرف . 9- كيف تواجه عدم كفاية الأداء؟

فى كثير من الهيئات يكون مقر المشرف على مسافة بعيدة من الرجال الذين يشرف عليهم ، ويجعل هذا البعد الإشراف صعباً بالنسبة للرجال والمشرف على حد سواء . وعادة فكلما بعدت المسافة كلما زادت صعوبة الإشراف ، وفى حال إذا كان إشرافك من بعيد عليك أن تستخدم الطرق المنهجية فى الإشراف ومن هذه الطرق ما يلى : 1 - إعداد خطة للعمل . 2 - الاجتماعات . 3 - الزيارات المنتظمة . 4 - التقارير . 5 - وسائل أخرى تناسبك مثل دليل فيه شرح للإجراءات . 10- كيف نتناول الإشراف عن بعد ؟

فكرة عامة عن الإشراف الفعال وضع معايير أداء مقننة التفويض الفعال محاسبة المقصرين الإشادة بالأداء تحفيز المتميزين

وضع معايير مقننة للأداء

ما هي الحالات التي تتطلب وضع معايير أداء مقننة ؟

ينبغي وضع معايير أداء مقننة عند : وجود موظف جديد . تفويض المهمات . إضافة مهمة / مهمات جديدة لوظيفة معينة . تغيير الأولويات .

لدى معظم الناس الرغبة في إتقان عملهم ويقومون بذلك فعلاً

كيف يكون المسئول عقبة في طريق تحقيق ذلك ؟

الخطوات العملية لوضع معايير أداء مقننة اشرح المهمة في إطار ما تحققه من نتائج وأهمية تلك المهمة وموقعها في التشكيلة الكلية . اتفقا على معايير أداء مقاسة ( محددة ). حددا سوياً المهارات والموارد والخطوط العريضة الضرورية .

حدد الأولويات . تأكد من أن الفهم والالتزام قد تحققا . حدد موعداً مبكراً لمتابعة وتقويم ما تم إنجازه .

التفويض الفعال قال عمر بن الخطاب رضي الله عنه : أرأيتم إذا استعملت عليكم خير من أعلم ثم أمرته بالعدل أكنت قضيت ما علي ؟ قالوا : نعم . قال : لا . حتى أنظر هل عمل بما أمرته أم لا .

التفويض الفعال تعريف ومفهوم التفويض . أهمية وفوائد التفويض . متى نفوض ؟ منطلقات ومبادئ التفويض . التفويض ....... خطوة ......... خطوة .

تعريف التفويض أداء مهام معينة عن طريق الآخرين . اختيار المسئول – عن قصد وبطريقة مقصودة –لأحد الأفراد لأداء مهمة معينة تدخل أصلاً في نطاق أعمال المسئول نفسه .

أهمية وفوائد التفويض التركيز على الأعمال التي تتطلب الخبرة والمهارة إتاحة الوقت للتخطيط والتفكير المستقبلي . الحصول على الأفكار الجديدة . رفع الروح المعنوية للعاملين .

تطوير وتنمية قدرات العاملين . تأصيل مبدأ المشاركة والثقة في العاملين . توزيع عبء العمل بطريقة أفضل . فرصة لتقويم العاملين ومعرفة قدراتهم عملياً .

متى نفوض ؟ رغبة العاملين في إسناد مهام إضافية إليهم . جاهزية العاملين لتولي مهام أكبر . التفكير في إعادة توزيع أعباء العمل . تغيير الأولويات / المهمات / الخطط . عدم استغلال كل الطاقات الموجودة . الانشغال بالتنفيذ على حساب الإدارة .

مفهوم التفويض السلطة التفويض المسئولية المساءلة

المسئولية : المهمة المفوضة والواجب على الفرد أن يؤديها . السلطة : القوة النابعة من حق الفرد في اتخاذ القرارات لتنفيذ المهمة المفوضة . المساءلة : محاسبة الفرد على نجاحه أو عدم نجاحه في المسئولية الموكلة إليه .

منطلقات ومبادئ التفويض المنطلقات : لدى معظم الناس الرغبة في أداء أعمالهم على الوجه الصحيح وبالفعل يجيدون ذلك . يوثق في العاملين بأنهم يعملون لصالح المكان المنتمين إليه .

مبادئ التفويض الفاعلية الرغبة الثقة التطوير دعم المخاطرة وضوح الرؤية المعرفة والإدراك حسن العلاقة الاتصال الفعال

الخطوات العملية للتفويض ومحاذيرها الخطوة المحاذير 1 وضح / اشرح الصورة الكلية للعمل المراد إنجازه . 1 إهمال توضيح الصورة الكلية 2 وضح / اشرح المحصلة النهائية المراد الوصول إليها 2 إهمال المحصلة النهائية 3 حدد القيود المصاحبة ( الوقت المتاح ، الموارد ، الأمور المالية ) الخ .... 3 الخلط بين التدعيم والتدخل . التضليل والمعلومات الناقصة .

4 أطلب ممن فوضت له المهمة إعادة المطلوب منه مع التزامه بتحقيق الأهداف المتفق عليها . 4 إغفال تلخيص ما اتفق عليه . 5 ناقش مع من فوضت إليه المهمة ما لديه من أفكار لإنجاز المهمة واقترح عليه البدائل / الاحتمالات إن وجدت . 5 القيود الزائدة . الانفلات / التغافل . 6 حدد طريقة التنفيذ / والضوابط وطالب بالتغذية الراجعة . 6 التطفل " الحشرية "

محاسبة المقصرين فهم الفوائد المرجوة من تطبيق مفاهيم محاسبة المقصرين لما فيه صالح العاملين ، والمنشآت التي يعملون فيها وكذلك مصلحة المديرين أنفسهم . التفريق بين الحالات التي تتطلب تطبيق الخطوات العملية لمحاسبة المقصرين أو اتخاذ أي طرق أخرى . الأهداف

التخطيط السليم لإنجاح عملية محاسبة من قصر تطبيق الخطوات العملية بمحاسبة المقصرين بنجاح وفاعلية .

لماذا محاسبة المقصرين ؟ لتصحيح أداء غير مقبول بشكل مستمر لشخص بعينه . لتصحيح أداء سلبي لشخص بدأ يؤثر على من حوله . لإعطاء إنذار شفهي أو مكتوب .

متى نحاسب المقصرين ؟ استخدم هذه الخطوات عندما تلاحظ : أن شخصاً لم يتحسن أداؤه رغم تنبيهه إلى ذلك الأمر من قبل . عندما تأتيك شكوى موثقة وخطيرة عن أداء أو سلوك شخص ما .

عند مخالفة شخص ما الأنظمة والآداب المتعارف عليها ولا بد من اتخاذ إجراء بهذا الصدد . عند اقتراف شخص ما لسلوك لا يتسامح معه . عندما يتعدى ضرر سلوك شخص بعينه للتأثير على الآخرين .

أمثلة لأعمال تتطلب لفت النظر : أمثلة لأعمال لا تسامح فيها :

الخطوات العملية لمحاسبة المقصرين وضح الفرق بين الأداء الحاضر والأداء المتوقع والمتفق عليه . وضح / اشرح بالتحديد الآثار السلبية المترتبة على تقصير صاحب الشأن . خذ رأي صاحب الشأن ووجهة نظره عن الحالة موضوع النقاش .

طالب صاحب الشأن بالأفكار / المقترحات التي يمكنه بها حل هذه المشكلة مع إضافة مرئياتك واقتراحاتك . اشرح الخطوات التي ستتخذها ولماذا ؟ اتفق معه على خطة عمل ( لإصلاح الوضع ) وحدد موعد للمتابعة . أشعره بثقتك فيه وبمقدرته على تخطي هذه العقبة .

ملاحظات : خطوة عملية رقم (1) الأداء المتفق عليه الأداء الحالي غير المقبول نقطة البداية الفهم المشترك الفجوة في الأداء

مثال : خطوة عملية رقم (1) تذكر يا فلان عندما اتفقنا ( اذكر آخر مرة اتفقتما فيها على موضوع النقاش ) بأنك سـ ( اذكر الموضوع المتفق عليه ) لكني لاحظت حتى هذه اللحظة ( اذكر مستوى الأداء غير المقبول ) ..............

افتراضات الثناء ( 1 ) على الرغم من أن الثناء لا يكلف صاحبه شيئاً لكنه من أقوى المحفزات لمن يعمل معك . الكلمة الطيبة صدقة . لا تحقرن من المعروف شيئاً ولو أن تلقى أخاك بوجه طليق

افتراضات الثناء ( 2 ) يستخدم المديرون الثناء عندما يلاحظون أن الأمور تسير في الاتجاه السليم . بينما ينظر إليه القادة على أنه وسيلة وأداة لتحقيق التميز على المستوى الشخصي أو الإداري .

أداء متميز أداء مقبول أداء ضعيف

الخطوات العملية للإشادة بالأداء : 1 - حدد ما تريد الإشادة به بشكل دقيق . تجنب التعميم وكن محدداً ودقيقاً . ليشتمل ثناؤك على متى وكيف وكم قدر الامكان . 2 - نوه عن الأسباب التي دفعتك للإشادة . يجب أن تكون هناك مصداقية وتجنب المبالغة في الثناء لأن ذلك يؤدي إلى : 1) الخداع 2 ) الآمال الكاذبة . 3 - اختم بالتأكيد على تقدير ما أنجز وكذلك مواصلة تأييدك ومساندتك .

مفهوم التحفيز دفع الفرد لاتخاذ سلوك معين ، أو إيقافه ، أو تغيير مساره . شعور داخلي لدى الفرد يولد فيه الرغبة لاتخاذ نشاط أو سلوك معين يهدف منه الوصول إلى تحقيق أهداف معينة . إثارة رغبات . أو احتياجات أو تمنيات يحاول الفرد العمل على إشباعها .

افتراضات التحفيز 1 - العمل ليس على القدر الكافي من القيمة والنفع التي يجب أن يكون عليها .

افتراضات التحفيز 2 - في بعض الأحيان يمكنك إلهام الآخرين ولكن الحافز الذي يحركهم يجب أن ينبع من داخلهم .

افتراضات التحفيز 3 - إن هناك نوعين من الأشخاص لا يمكنهما تحقيق الكثير وهما الأشخاص الذين لا يستطيعون الإذعان للأوامر الصادرة لهم والأشخاص الذين لا يستطيعون إلا الإذعان لتلك الأوامر .

افتراضات التحفيز 4 - عندما يقوم الأفراد بالسعي من أجل الحصول على فرص جيدة تنتج من أداء عمل ما ، فإن طريقة أدائهم وتصرفاتهم تكون مختلفة تماماً عن الأشخاص الذين يكتفون بأداء ما يسند إليهم من أعمال .

افتراضات التحفيز 5 - في الحقيقة أنا أشعر بشيء من الإهانة من تلك الحوافز ، فأنا أشعر أنهم يعاملوننا كالأطفال .

افتراضات التحفيز 6 - العمل في حد ذاته يكون أكبر مكافأة يمكن أن تحصل عليها عندما يكون لديك هدف قوي تسعى إلى تحقيقه وأيضاً عندما تتمكن من أداء العمل بتدفق من خلال قيامك بالتركيز التام على العمل الذي تقوم به .

افتراضات التحفيز 7 - إن مسئولية المديرين / المشرفين هي التأكد من تفهمهم وإدارتهم لبيئة العمل التي سوف تساعد على إثارة حماس العاملين . ( هل مشكلة ضعف مستوى الحماس تتعلق بهم أم بك أنت ؟ )

افتراضات التحفيز 8 - أننا جميعاً نميل إلى الوصول إلى مستويات أعلى من الحماس .

افتراضات التحفيز 9 - لم أعمل طوال حياتي بهذه الجدية في مقابل هذا المبلغ المتواضع . ولكنني استمتعت بالوقت الذي أمضيته في هذا العمل . – أحد المتطوعين -

افتراضات التحفيز 10 - يجب توجيه الجوائز والمكافآت للأفعال وليس للأشخاص .

افتراضات التحفيز 11 - المديرون ذوو المستوى المتوسط في الأداء يكونون أشبه بالآباء أو الأمهات الذين تكون لديهم نية طيبة ويقومون بحمل أطفالهم كما يقومون بتشيعهم أحياناً وتهديدهم أحياناً أخرى بغرض دفعهم إلى الصعود إلى التل بمفردهم .

افتراضات التحفيز 12 - إثارة الحماس عن طريق الإمداد بالتقييمات المحتوية على كثير من المعلومات . = ( لماذا قاموا باختراع لوحة النتائج ؟ ) = ( الفرق بين التقييمات المسيطرة والتقييمات المزودة بالمعلومات )

شكراً جزيلاً لحسن استماعكم معلومات الاتصال جوال رقم : 0565679113 بريد الكتروني : [email_address]

الإشــراف الفعال

More Related Content

What's hot

Viewers also liked

Similar to الإشــراف الفعال

Recently uploaded

الإشــراف الفعال